Chiến lược kinh doanh của tổng công ty sành sứ thủy tinh công nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Từ khi thành lập (năm 1996) tới nay dưới sự quản lý của Nhà nước, Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp đã có xu hướng vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh của Tổng Công ty trong thời gian qua. Nội dung của đề tài gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp Phần III: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp đến năm 2008 và các giải pháp thực hiện. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Trần Anh Tài trong quá trình thực hiện đề tài.

doc58 trang | Chia sẻ: banmai | Ngày: 08/09/2013 | Lượt xem: 1018 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chiến lược kinh doanh của tổng công ty sành sứ thủy tinh công nghiệp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
năm. Năm 1999 giá trị tổng sản lượng là 255.447 triệu tăng 13.616 triệu so với năm 1998, năm 200 giá trị tổng sản lượng là 299.753 triệu tăng 44.306 triệu ứng với tỷ lệ 16,6% so với năm 1999. Từ năm 2001 giá trị sản lượng tăng mạnh, giá trị sản lượng năm 2001 là 400.331 triệu tăng 100.578 triệu ứng với mức tăng 33,6% so với năm 2000. Sở dĩ có sự bùng nổ về giá trị tổng sản lượng là do: - Tăng khai thác có hiệu quả các công trình đã đầu tư tại Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông - Tăng do đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh như Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam, từ một đơn vị chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu đã trở thành một công ty vừa kinh doanh thương mại, vừa sản xuất thiết bị, sản xuất nguyên vật liệu và làm dịch vụ khoa học kỹ thuật chuyên ngành. - Tăng do tăng cường công tác quản lý, khai thác và củng cố thị phần, tổ chức sản xuất liên tục: nhà máy thủy tinh Phả Lại, nhà máy sứ Hải Dương Giá trị sản lượng năm 2002 là 510.662 triệu đồng tăng 26,5% so với năm 2001. Năm 2003 giá trị sản lượng là 618.961 triệu đồng tăng 21% so với năm 2002, tăng 11% so với kế hoạch. Trong đó Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông tăng 42,6%, Công ty Sứ Hải Dương tăng 19%, Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinh công nghiệp tăng 4 lần. * Doanh thu Giá trị doanh thu của Tổng Công ty tăng dần qua các năm. Năm 1999 là 340.046 triệu tăng 28.956 triệu so với năm 1998, năm 2000 doanh thu là 381.833 triệu đồng tăng 41.787 triệu đồng tương ứng với mức tăng 10,2% so với năm 1999, năm 2001 doanh thu là 450000 triệu đồng tăng 19% so với năm 2000, năm 2002 doanh thu tăng 24,5% so với năm 2001. Năm 2003 tổng doanh thu là 618.147 triệu đồng tăng 15,7% so với năm 2002, tăng 5,8% so với kế hoạch. Các đơn vị tăng trên 15% có: Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam tăng 55%, Công ty Rạng đông tăng 20,7%, nhà máy sứ Hải Dương tăng 18,3%, Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinh tăng 8 lần. So sánh các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng và tổng doanh thu qua các năm ta thấy có sự chênh lệch đáng chú ý về tốc độ tăng trưởng giá trị tổng sản lượng và tốc độ tăng trưởng doanh thu. Nhìn chung tốc độ tăng trưởng của tổng sản lượng cao hơn tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thu: năm 2000 tốc độ tăng trưởng của tổng sản lượng là 16,6% trong khi tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thu là 10,2%. Đến năm 2001, sự chênh lệch này càng lớn, tốc độ tăng trưởng tổng sản lượng là 33,6% còn tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu chỉ có 19%. Như vậy một lượng lớn hàng hóa sản xuất ra của Tổng Công ty còn chưa tiêu thụ được, điều này có thể gây ra tình trạng ứ đọng vốn, hạn chế sự phát triển của Tổng Công ty. * Tình hình xuất khẩu Do tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế nên tình hình xuất khẩu sản phẩm sang các nước của Tổng Công ty có rất nhiều biến động. Năm 1999 giá trị xuất khẩu là 1,472 triệu USD giảm 1,888 triệu USD hay 50,6% so với năm 1998. Năm 2000 giá trị xuất khẩu 1,809 triệu USD tăng 0,337 triệu USD ứng với tỷ lệ 20,3% so với năm 1999. Từ năm 2000 đến năm 2002, giá trị xuất khẩu liên tục tăng, tuy nhiên đến năm 2003 giá trị xuất khẩu giảm từ 2,958 triệu USD năm 2002 xuống còn 2,225 triệu USD, giảm 25%. Giá trị xuất khẩu giảm không phải do lượng hàng hóa giảm đi (năm 2003 sản phẩm xuất từ Tổng Công ty là 4.135.000 sản phẩm, tăng 19,8% so với năm 2002) mà là do giá cả của các sản phẩm truyền thống giảm. Mặc dù việc xuất khẩu hàng hóa sang thị trường các nước gặp phải rất nhiều khó khăn song Tổng Công ty luôn tìm kiếm các giải pháp cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm nhằm tăng giá trị xuất khẩu trong những năm tới. * Tình hình nhập khẩu Từ năm 1998 đến năm 2000 giá trị nhập khẩu của Tổng Công ty liên tục tăng, năm 1999 tăng 16,3%, năm 2000 tăng 53%. Nhưng đến năm 2001 giá trị nhập khẩu đạt 10,189 triệu USD giảm 11,5% so với năm 2000, bởi các doanh nghiệp của Tổng Công ty đầu tư sản xuất các bán thành phẩm thay thế nhập khẩu. - Công ty bóng đèn Điện Quang thay thế nhập khẩu hoàn toàn dây dẫn và đầu đèn. - Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông tự sản xuất hòan toàn bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang, dây dẫn. - Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam chế tạo lò nung dùng khí gas nung sản phẩm gốm sứ cung cấp cho các làng nghề truyền thống và chế biến nguyên vật liệu trong nước thay thế nhập ngoại. Đến năm 2002, tổng giá trị nhập khẩu lại tăng 11,648 triệu USD. Giá trị nhập khẩu tăng lên do các doanh nghiệp của Tổng Công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ bản và đổi mới trang thiết bị thực hiện các kế hoạch dài hạn. - Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông đầu tư xây dựng hạng mục công trình từ Hungari gồm: + Dây chuyền lắp bóng đèn tròn số 3: 2.600 cái/giờ. + Nhà phối liệu + Dây chuyền và cơ sở hạ tầng sản xuất đầu đèn. + Hệ thống đường, sân bãi, thoát nước... - Công ty Bóng đèn Điện Quang: + Vay vốn vật tư nước ngoài đầu tư + Dây chuyền sản xuất đèn Huỳnh Quang tiết kiệm điện năng. + Tiếp nhận đầu tư thực hiện di dời dây chuyền sản xuất Balast của Pháp - Công ty sứ Hải Dương: đã đưa một số công trình đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị vào sản xuất kinh doanh như : 2 lò con thoi: 4,7m2 và 10m2 được thiết kế theo công nghệ hiện đại của Đức chạy bằng nguyên liệu ga lỏng. Đưa hệ thống lò nung sản phẩm theo công nghệ của Italia trị giá 3,5 tỷ đồng vào hoạt động với công nghệ mang tính tự động hóa cao, sản phẩm sau khi nung đạt năng suất cao, chất lượng đảm bảo, chi phí nguyên vật liệu tính trên một sản phẩm giảm góp phần hạ giá thành sản phẩm và quan trọng hơn là giải quyết được những vướng mắc về công nghệ và thời gian nung so với trước kia nung bằng lò thủ công. - Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinh công nghiệp: đã đầu tư thiết bị phục vụ nghiên cứu và sản xuất của Viện. + Đầu tư một máy ép thủy lực 600 tấn của Trung Quốc + Trang bị một lò sấy 2000C của Đức thế hệ mới cho phòng thí nghiệm. + Trang bị một máy nghiền bi 100kg/lần của Pháp với bi và lớp lót chất lượng cao. * Nộp ngân sách Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng số nộp ngân sách của Tổng Công ty liên tục tăng từ 1998 đến 2002. Năm 1999 mức nộp ngân sách là 25.691 triệu đồng tăng 3.822 triệu ứng với tỷ lệ 17%. Năm 2000 nộp ngân sách tăng 8% so với năm 1999 đạt 26.518 triệu. Đến năm 2001, nộp ngân sách là 42.349 triệu đồng tăng 59,7% so với năm 2000. Sở dĩ có sự đột biến này là do những thay đổi trong chính sách thuế của Chính phủ. Năm 2002 mức nộp ngân sách tăng 36,5% so với năm 2001 do Tổng Công ty đã bắt đầu đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án mới như cổ phần hóa, phát triển xuất nhập khẩu... Đến năm 2003 mức nộp ngân sách giảm 15,3% so với năm 2002 còn 57.870 triệu đồng do Tổng Công ty đã được hưởng các chính sách ưu đãi về thuế vật tư đầu vào và thuế xuất nhập khẩu... * Lợi nhuận Lợi nhuận của Tổng Công ty từ năm 1998 đến năm 2000 liên tục tăng phù hợp với mức tăng doanh thu. Lợi nhuận của Tổng Công ty năm 2001 đạt 23.047 triệu đồng tăng 9% so với năm 2000, trong khi mức tăng của tổng doanh thu của năm 2001 tăng 20% so với năm 2000. Mức tăng lợi nhuận không tương ứng với mức tăng doanh thu do số thuế mà Tổng Công ty phải nộp năm 2001 tăng 59,7% so với năm 2000, đồng thời một số lượng hàng hóa phải giảm giá bán để có thể tiêu thụ được. Lợi nhuận năm 2002 tăng 7% so với năm 2001 nhưng đến năm 2003 lợi nhuận lại giảm 8,44% so với năm 2002. Hiện tượng này có một số lý do khách quan như tình hình vật tư đầu vào tăng, giá ngoại tệ tăng, sức mua giảm, thị trường cạnh tranh quyết liệt do các sản phẩm nhập lậu giá rẻ... Mặc dù lợi nhuận của Tổng Công ty giảm song sản xuất vẫn có hiệu quả, có lợi nhuận trong điều kiện như vậy là kết quả đáng mừng thể hiện trình độ quản lý trong việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh ngắn hạn của Tổng Công ty nói chung và một số đơn vị thành viên nói riêng. 2.2.2. Các mặt hoạt động khác của Tổng Công ty a. Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Tổng Công ty là tính đa dạng và phức tạp. Nguyên vật liệu chủ yếu khai thác từ nguồn tài nguyên thiên nhiên: đất sét, than, oxi, nitơ, thiếc, ... ngoài ra nguyên vật liệu còn có bột tan, mulitic, cacbuasilic, kim loại màu... Các vật tư chính cho sản xuất thủy tinh, bóng đèn, phích nước, sứ như than, cát, thiếc hàn, ôxi, nitơ mặc dù được khai thác trực tiếp trong nước song lại luôn chịu ảnh hưởng của sự biến động liên tục về giá cả. Mặt hàng vật tư xăng dầu luôn có giá cả biến động khó kiểm soát nhất là do ảnh hưởng trực tiếp từ các nước OPEC, thị trường Mỹ và thị trường thế giới. Đối với các nguyên vật liệu khai thác từ nguồn tài nguyên thiên nhiên do quá trình khai thác và cung ứng luôn chịu ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên môi trường nên ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh. Vật tư sản xuất sản phẩm của Tổng Công ty hầu hết được cung ứng từ các nhà cung ứng trong nước song có một số loại nguyên vật liệu chưa được sản xuất trong nước như bột tan, đất sét chất lượng cao, thiết bị đo kiểm soát nhiệt độ lò nấu, một số loại chất hóa học đặc biệt... Việc phải nhập ngoại nguyên vật liệu làm cho Tổng Công ty gặp nhiều bất lợi do chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch cao, không chủ động, chịu sức ép lớn từ phía các nhà cung cấp. Vì vậy kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến độ sản xuất phụ thuộc tương đối lớn vào thời gian, lượng hàng nhập khẩu và các điều kiện nhập khẩu hàng hóa. b. Khoa học kỹ thuật và công nghệ Khoa học - công nghệ bùng nổ là cơ hội rất lớn mà Tổng Công ty đã tận dụng một cách có hiệu quả. Các loại máy móc thiết bị thô sơ lạc hậu đã dần được thay thế, cải tiến làm cho sản lượng tăng với tốc độ cao, chất lượng và tính năng sử dụng của sản phẩm ngày càng hoàn thiện. Các lò nung gốm sứ thủy tinh sử dụng nhiên liệu đốt từ khí than đã được thay thế bằng khí đốt từ dầu sau đó là khí gas với những ưu thế lớn nâng cao chất lượng thành phẩm giải quyết vấn đề môi trường, thực hiện các dự án tiết kiệm có chất lượng. - Đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nước “lò nung gốm sứ tiết kiệm năng lượng” đã được đưa vào nung thử nghiệm thành công đạt hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở công nghệ mới, vật liệu mới đã có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn sản phẩm lò nung gốm sứ trước đó phải nhập ngoại. - Sản xuất Frit cho sản xuất đầu đèn không phải nhập ngoại ở Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông và sản xuất Frit cho Engob - Gạch Ceramic tại nhà máy sứ Hải Dương. - Phối hợp với Viện khoa học kỹ thuật chế tạo các block điện tử cho hệ thống điều khiển tự động máy kéo của Italia chế tạo thiết bị đo nhiêt độ lò nấu tại nhà máy thủy tinh Phả Lại. - Đẩy mạnh nghiên cứu vật liệu mới: sử dụng Cao Lanh A sản xuất các sản phẩm sứ cao cấp, nghiên cứu sản xuất tấm nung và trụ đỡ bằng vật liệu mới Mulete và Cacbua silic cho lò nung gốm sứ. Khoa học - công nghệ đã giúp Tổng Công ty chế tạo thành công sản phẩm mới, nguyên liệu mới trước đây đều phải nhập ngoại do đó đã làm cho Tổng Công ty chủ động hơn trong việc sản xuất. Tuy nhiên việc áp dụng khoa học - công nghệ vào sản xuất vẫn còn hạn chế ở một số đơn vị và một số loại sản phẩm do nguồn vốn thiếu. c. Lao động và tiền lương Một trong những nhiệm vụ mà Bộ Công nghiệp giao cho Tổng Công ty là đào tạo và phân phối lại nguồn lao động, do vậy trong những năm qua không khi nào Tổng Công ty không quan tâm đúng mức đến người lao động. Tổng Công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo tay nghề kỹ thuật cho người lao động nhằm đáp ứng được sự phát triển của khoa học và công nghệ. Tổng Công ty thường xuyên chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh công nghiệp, chăm sóc cho người lao động. Việc làm và các chế độ xã hội cho người lao động cũng luôn được Tổng Công ty đảm bảo đầy đủ. Tuy nhiên năng suất lao động của đa số các đơn vị vẫn còn thấp so với khu vực do vậy cần phải có các biện pháp để đào tạo, sắp xếp và củng cố lại các tổ chức lao động sao cho người lao động vừa được nâng cao tay nghề vừa được bố trí đúng người đúng việc. Đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, mức thu nhập luôn được nâng cao. Năm 2002 Tổng Công ty có gần 4.700 lao động với mức thu nhập bình quân 1.630.000đ/người/tháng đến 2003 Tổng Công ty có 4.500 lao động với mức thu nhập bình quân 1.700.000đ/người/tháng tăng 3,3% so với năm 2002. Tổng Công ty có mức phân phối thu nhập linh hoạt ở tất cả các đơn vị: - Đối với lao động trực tiếp lương tính theo sản phẩm - Đối với lao động gián tiếp lương tính theo các quy định hiện hành. Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2003 tăng 21% so với năm 2002 trong khi số lượng lao động giảm 3,4% thể hiện Tổng Công ty đã bước đầu sắp xếp và củng cố lại tổ chức lao động sản xuất tại các đơn vị. d. Thị trường của Tổng Công ty * Thị trường trong nước Đây là thị trường chủ yếu chiếm hơn 90% tổng giá trị sản xuất công nghiệp hàng năm của Tổng Công ty song hiện nay thị trường trong nước của Tổng Công ty luôn bị đe dọa bởi các hình thức bán phá giá sản phẩm của hàng hóa nước ngoài, hàng nhập lậu vẫn tiếp tục tràn vào thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó sức mua của người tiêu dùng đối với sản phẩm sành sứ thủy tinh giảm. Tình hình tiêu thụ không tương ứng với tốc độ phát triển của sản xuất: giá trị tổng sản lượng tăng 21% (từ 511.062 triệu đồng năm 2002 tăng lên 618.961 triệu đồng năm 2003) trong khi tổng doanh thu chỉ tăng 3,7% (từ 543.511 triệu năm 2002 lên 618.147 triệu năm 2003). Để có thể giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Tổng Công ty phải tích cực thực hiện các biện pháp Marketing cải tiến mẫu mã sản phẩm, quảng bá sản phẩm rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng... đồng thời phải nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động nhằm hạ giá thành sản phẩm. * Thị trường nước ngoài Tổng Công ty vẫn luôn tập trung lôi kéo và hoàn thành đơn đặt hàng với các bạn hàng lâu năm như thị trường ASEAN, thị trường Hàn Quốc, Giocdani, AiCập... Thực tế cho thấy từ năm 1998 đến năm 2002 giá trị xuất khẩu của Tổng Công ty tăng tuy nhiên đến năm 2003 thì giá trị xuất khẩu lại giảm (từ 2,9580 triệu USD năm 2002 xuốn còn 2,225 triệu USD năm 2003). Sở dĩ có tình hình này là do trên các thị trường truyền thống của Tổng Công ty có những đối thủ cạnh tranh mạnh với các sản phẩm kiểu dáng đẹp, chất lượng tốt, giá rẻ như Trung Quốc, Thái Lan... Để mở rộng thị trường nước ngoài, Tổng Công ty đã xây dựng các dự án đầu tư cho xuất nhập khẩu. Tuy nhiên mới chỉ triển khai ở một số đơn vị là kết quả đạt được vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. 2.2.3. Đánh giá chung Kết thúc năm 2002, nhìn lại kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 1998-2002 Tổng Công ty đã đạt được các kết quả đáng khích lệ. - Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của sản xuất công nghiệp đạt 22,85%. Đây là mức tăng vượt mục tiêu đề ra là 14-15%/năm. - Sản phẩm chủ yếu của Tổng Công ty đều tăng: + Bóng đèn tròn từ 29 triệu bóng năm 1998 lên 45,6 triệu bóng năm 2002, nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 12%. + Bóng đèn huỳnh quang từ 7,2 triệu bóng năm 1998 tăng lên 24 triệu bóng năm 2002, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 35%. + Thủy tinh y tế từ 324 tấn năm 1998 tăng lên 548 tấn năm 2002, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 14%. + Phích hoàn chỉnh: từ 928 ngàn cái năm 1998 lên 2,5 triệu cái năm 2002, nhịp độ tăng bình quân là 28%. + Ống thủy tinh từ 3.400 tấn năm 1998 lên 5.800 tấn năm 2002, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 10%. - Tổng doanh thu có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 15,35%. - Nộp ngân sách có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 28,6%. - Lợi nhuận có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 21,4% - Tổng vốn đầu tư thực hiện có nhịp độ tăng bình quan hàng năm là 56,6%. * Nhận xét: Các chỉ tiêu trên đã cho thấy sự phát triển chung của toàn Tổng Công ty sau 5 năm thực hiện kế hoạch 1998-2002. Từng đơn vị trong Tổng Công ty đều có mức tăng trởng đáng khích lệ. - Các đơn vị đã không ngừng phấn đấu để hoàn thành vượt mức kế hoạch hàng năm của Bộ giao trong điều kiện ngày càng khó khăn về thị trường. - Một số doanh nghiệp của Tổng Công ty đã chọn hướng đi đúng, chiến lược hợp lý như Công ty Bóng đèn Điện Quang, Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông, Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam... do vậy đã đạt được kết quả tốt. Tuy nhiên mức tăng trưởng của các đơn vị trong Tổng Công ty không đồng đều, còn có những đơn vị gặp nhiều khó khăn như Nhà máy thủy tinh Phả Lại, Nhà máy sứ Hải Dương, Xí nghiệp khai thác chế biến Cao Lanh. Bên cạnh những chuyển biến tích cực trong những năm qua Tổng Công ty vẫn còn nhiều điểm tồn tại cần khắc phục, thể hiện trên một số mặt sau: - Đối với các dự án đầu tư được thực hiện trong thời gian qua đa phần công nghệ và thiết bị ở mức trung bình khu vực nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm chưa cao. Một số thiết bị công nghệ nhập về đã qua sử dụng do không đưa nhanh vào sản xuất nên chất lượng và hiệu quả đầu tư thấp. Các hạng mục đầu tư ở những đơn vị trực thuộc có thời gian kéo dài, chậm đưa vào khai thác do vậy đã tạo ra khó khăn cho chính các đơn vị. Việc thực hiện các bước tiếp nhận vốn ODA còn chậm nên ảnh hưởng đến việc đổi mới thiết bị công nghệ, ví dụ như ở Công ty sứ Hải Dương do chậm triển khai và đưa vào khai thác lò nung Tuynel của Đức nên hiệu quả sản xuất kinh doanh bị giảm sút. - Đi đôi với việc đổi mới công nghệ và thiết bị, việc chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật để đón nhận đầu tư là rất cần thiết. Tuy nhiên một số đơn vị vẫn còn bị động, phụ thuộc... chờ vào các quyết định của cấp trên mới tự đào tạo, tổ chức lại đội ngũ công nhân viên. - Cơ cấu sản phẩm chưa có chuyển biến đáng kể, Tổng Công ty mới chỉ phát huy năng lực ở những sản phẩm truyền thống, chưa có nhiều sản phẩm mới có sức cạnh tranh. Việc chuyển đổi điều chỉnh cơ cấu đầu tư, cơ cấu sản xuất, nâng cao hiệu quả đảm bảo khả năng cạnh tranh để phát triển theo lộ trình hội nhập AFTA và tham gia WTO nhìn chung chưa có tín hiệu tích cực, ngay các công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông, Công ty Bóng đèn Điện Quang, Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam, Nhà máy thủy tinh Hưng Phú đã có triển khai nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu, các đơn vị còn lại chưa có sự chuyển biến rõ rệt. - Một số định mức đã ban hành nay không còn phù hợp nữa gây ra tình trạng lãng phí, đẩy chi phí và giá thành lên cao do đó làm cho sản phẩm khó cạnh tranh. - Đội ngũ cán bộ lao động của Tổng Công ty còn có trình độ tay nghề và kỹ thuật chưa cao do đó gặp phải nhiều khó khăn khi có các dự án đầu tư với kỹ thuật công nghệ hiện đại. Cho đến nay vẫn còn chưa có các chương trình đào tạo thực sự cần thiết cho sự phát triển nhân lực lâu dài. - Công tác Marketing của Tổng Công ty nói chung là còn yếu, nhiều sản phẩm mới ra đời nhưng sau một thời gian dài vẫn còn xa lạ với người tiêu dùng trong nước. Mẫu mã, kiểu dáng, tính năng mới của sản phẩm cũng chưa được cải tiến nhiều. Đây là điểm làm cho hàng hóa của Tổng Công ty tiêu thụ chậm cả ở thị trường trong nước và nước ngoài. CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY SÀNH SỨ THUỶ TINH CÔNG NGHIỆP ĐẾN NĂM 2008 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.1. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 3.1.1. Môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế * Tỷ lệ lãi suất: Hiện nay tỷ lệ lãi suất ngày càng hạ thấp, các doanh nghiệp cần phải tận dụng cơ hội này. Khách hàng thường xuyên phải vay nợ để thanh toán cho việc tiêu dùng sản phẩm vì vậy tỷ lệ lãi suất thấp làm tăng sức mua của khách hàng, khả năng thanh toán các khoản nợ cũng dễ dàng hơn. Tỷ lệ lãi suất thấp làm cho các dự án có tính khả thi hơn vì tỷ lệ lãi suất thấp làm giảm chi phí về vốn, tăng cầu đầu tư. Tổng Công ty đang tận dụng cơ hội này để có vốn đầu tư cho các dự án mới, cải thiện máy móc thiết bị cho các đơn vị, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. * Tỷ giá hối đoái Giá trị đồng USD, EURO trong năm vừa qua tăng cao, đây là cơ hội cho hoạt động sản xuất trong nước do sức ép của các nhà đầu tư giảm, chi phí sản xuất trong nước thấp cũng như cơ hội tiếp nhận vốn đầu tư tăng lên. Tăng khả năng đẩy mạnh sản xuất hàng xuất khẩu. Tuy nhiên tỷ giá hối đoái cao cũng gây ra bất lợi cho các doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu để sản xuất từ nước ngoài vì nó sẽ đẩy chi phí lên, nâng giá thành sản phẩm, do đó khó cạnh tranh. * Tốc độ tăng trưởng kinh tế Trong 10 năm qua tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta đạt từ 6-7,5%, năm 2003 là 7,24%. Nếu thực hiện mức tăng cao GDP trong những năm tới cũng sẽ đạt mức 7-8%. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho các doanh nghiệp vì GDP tăng sẽ dẫn đến thu nhập bình quân đầu người tăng, khả năng tiêu dùng tăng... kích thích quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Trên phạm vi thế giới, nói chung các nước đều tăng trưởng tốt. Các nước Châu Á đã hòan toàn hồi phục sau khủng hoảng tài chính, đang vươn lên phát triển mạnh. Nền kinh tế thế giới, theo dự đoán vẫn sẽ tăng trưởng trong những năm tới. * Quan hệ kinh tế giữa các nước trong những năm gần đây đã có nhiều tiến triển tốt đẹp, xu hướng hội nhập tăng nhanh điều này vừa thúc đẩy sự phát triển kinh tế đối với các nước thích ứng tốt vừa gây khó khăn cho những nước chậm phát triển. b. Yếu tố khoa học công nghệ Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho các hoạt động kinh tế nói chung và Tổng Công ty Sành sứ thủy tinh nói riêng. - Sự phát triển của ngành điện tử, tin học được khai thác một cách triệt để vào hoạt động quản lý, tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh (chíp điện tử ứng dụng cho tự động hóa, hệ thống điều khiển từ xa...). - Máy móc thiết bị hiện đại: Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện sản xuất và ứng dụng máy móc thiết bị hiện đại thay thế sản xuất thủ công, máy móc thô sơ lạc hậu... Thời gian qua, Tổng Công ty đã đưa vào sản xuất các dây chuyền máy móc hiện đại được nhập khẩu từ các nước phát triển (Đức, Pháp, Hàn Quốc) có ưu thế sản xuất lớn, chất lượng cao, đảm bảo các yêu cầu về môi trường. - Nghiên cứu vật liệu mới cải tiến sản phẩm, thay thế nhập khẩu đang là vấn đề quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Tổng Công ty sành sứ Thủy tinh Công nghiệp đã nghiên cứu chế tạo hàng loạt các vật liệu mới, chất phụ trợ với giá thành rẻ và thay thế nhập khẩu. c. Yếu tố xã hội Dân số hiện nay của nước ta vào khoảng 85 triệu người, dân số thế giới khoảng 6,4 tỷ. Đây là tiềm năng lớn của các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành sản xuất hàng tiêu dùng trong đó có ngành sành sứ thủy tinh. d. Yếu tố tự nhiên Nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất sản phẩm của Tổng Công ty chủ yếu được khai thác trực tiếp từ tài nguyên thiên nhiên (cát, đất sét, bôxit, thiếc hàn, cao lanh...) do đó khả năng cung ứng vật tư đầu vào chịu ảnh hưởng rất lớn từ điều kiện tự nhiên và môi trường. Nước ta có nguồn nguyên liệu cung cấp cho ngành sành sứ dồi dào tuy nhiên quá trình khai thác vẫn còn nhiều khó khăn, do vậy cần phải đầu tư nhiều hơn. e. Yếu tố chính trị pháp luật Tình hình chính trị trong những năm vừa qua tương đối ổn định. Việt Nam được đánh giá là nước thứ 2 trong khu vực Châu Á có nền chính trị ổn định khi xảy ra hàng loạt các cuộc khủng bố trên thế giới. Các chính sách pháp luật đang dần hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nhiều kẽ hở ảnh hưởng đến sự bình đẳng trong cạnh tranh của các doanh nghiệp. Ngoài ra các yếu tố khác như cơ sở hạ tầng, đường xá trong thời gian qua đã được cải tiến, xây mới nhiều đặc biệt là sau Seagame 22 năm 2003, điều này làm cho giao thông giữa các khu vực trở nên thuận tiện thúc đẩy việc giao dịch hàng hóa. Hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống điện nước cũng đã được cải tiến rõ rệt... 3.1.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) a. Các doanh nghiệp trong ngành * Trong nước: với Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp đối thủ cạnh tranh chính trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về mặt hàng sành sứ song mức độ không quá nguy hiểm. Sản phẩm sành sứ của các đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu được sản xuất với quy mô vừa và nhỏ, được sản xuất thủ công, máy móc thiết bị hạn chế về công nghệ, các cơ sở sản xuất phân tán, mức độ tập trung lớn chỉ là các làng nghề (làng nghề Bát Tràng...). Ngành sành sứ chỉ có một số ít các công ty đầu ngành có quy mô lớn, do đó ngành sành sứ là ngành hợp nhất. Đặc trưng của ngành hợp nhất là giá cả chủ yếu được hoạch định bởi các công ty đầu đàn. Do đó, ở trong nước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh cùng ngành đối với Tổng Công ty là không đáng kể. Với mặt hàng thủy tinh các doanh nghiệp có sản phẩm cạnh tranh như Công ty thủy tinh Thái Bình, Công ty bóng đèn Đông Á... song chuẩn bị được tiếp nhận vào Tổng Công ty. * Nước ngoài: Đây mới là sức ép đáng kể đối với Tổng Công ty về cả hai mặt hàng sành sứ và thủy tinh. Trên thị trường Việt Nam có thể kể đến sản phẩm sành sứ của các doanh nghiệp Trung Quốc, Thái Lan, Malaixia (bát đĩa, gốm sứ, mỹ nghệ...). Sản phẩm của các doanh nghiệp này luôn thu hút được sự chú ý của khách hàng với các ưu thế về giá rẻ, chủng loại mẫu mã phong phú. Đặc biệt là các sản phẩm sành sứ của Trung Quốc, Đài Loan luôn có ưu thế này. Với mặt hàng thủy tinh, sức ép lớn nhất đối với Tổng Công ty là mặt hàng thủy tinh nhập khẩu từ Thái Lan, Hàn Quốc, EU... Với chiến lược là nhấn mạnh sự khác biệt hóa, sản phẩm thủy tinh nhập khẩu từ các nước này luôn có chất lượng cao, kiểu dáng độc đáo và bên cạnh đó là phương thức phục vụ khách hàng và các dịch vụ sau bán hàng luôn được người tiêu dùng đánh giá cao. b. Sản phẩm thay thế Hầu hết các mặt hàng có thể thay thế được của Tổng Công ty đều chịu sức ép tương đối lớn của sản phẩm nhựa, đá... - Một số sản phẩm về sành sứ như ly, chén và các sản phẩm về gốm như bình trang trí hoa văn, lọ cắm hoa... chịu sức ép từ các sản phẩm nhựa. - Sản phẩm thủy tinh y tế dần bị các sản phẩm nhựa lấn át: ống tiêm, bình thuốc, các dụng cụ y tế khác. - Các vật phẩm trang trí từ thủy tinh có sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ mêka, đá chất lượng cao, pha lê... Nhựa có các tính năng, tác dụng tương đối tốt do vậy các sản phẩm sản xuất từ nhựa vừa có giá rẻ lại vừa tiện lợi. Tổng Công ty cần phải nghiên cứu cải tiến mẫu mã, chất lượng của sản phẩm gốm sứ thủy tinh tạo nên các nét khác biệt với các sản phẩm thay thế nhằm giành lại phần thị phần đã mất. c. Sức ép từ khách hàng Khách hàng là sự đe dọa trực tiếp trong cạnh tranh của các doanh nghiệp, khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ tốt hơn sẽ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng. Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, GDP hàng năm tăng ở mức 7%, sức mua của người tiêu dùng có tăng nhưng với mức biến động không lớn, trong khi sản phẩm thay thế và hàng nhập ngoại là tương đối phong phú. Vì vậy Tổng Công ty phải hoạch định một chiến lược giá cả với chi phí thấp, đồng thời phải nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biêt nhằm lôi cuốn người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm của mình. d. Sức ép từ phía nhà cung cấp Nguồn đầu vào của Tổng Công ty bao gồm vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn lao động, tài chính Trong điều kiện nước ta hiện nay lực lượng lao động tương đối dồi dào, giá nhân công rẻ do vậy sức ép nguồn lao động là không đáng kể. Về nhà cung cấp tài chính, Tổng Công ty ngoài nguồn vốn do Nhà nước cấp, vốn huy động còn sử dụng vốn vay mà chủ yếu là nguồn tín dụng ngân hàng. Do có lợi thế là Tổng Công ty Nhà nước nên vấn đề vay vốn ngân hàng tương đối thuận lợi hơn các doanh nghiệp khác. Khi Tổng Công ty có dự án đầu tư hiệu quả thì việc tìm kiếm nguồn vốn tài trợ không phải quá khó khăn. Vấn đề là khả năng gây sức ép từ các nhà cung ứng vật tư thiết bị đầu vào. Vật tư thiết bị đầu vào của Tổng Công ty bao gồm nhiều hạng mục: than đá, đất sét, xăng dầu, cát, thiếc hàn, gas... các loại hóa chất và các loại nguyên liệu phụ trợ nhập khẩu từ nước ngoài. Khả năng gây sức ép của các nhà cung ứng là tương đối lớn, nguyên vật liệu trong nước có nhiều khách hàng (ngành xây dựng, giao thông vận tải...) nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch thuế và đặc biệt là số lượng nhà cung ứng ít. e. Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn của Tổng Công ty là các doanh nghiệp như các doanh nghiệp sản xuất gạch, gạch men, gốm xây dựng... Hiện tại sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn không lớn do hàng rào gia nhập ngành sành sứ thủy tinh có sức mạnh rất đáng kể. - Rào cản của ưu thế về chi phí thấp do Tổng Công ty có các đơn vị thành viên có bề dày kinh nghiệm trong sản xuất sản phẩm sành sứ, thủy tinh. Đồng thời do quy mô sản xuất lớn nên chi phí sản xuất giảm, vật tư thiết bị được ưu đãi khi mua với số lượng lớn và thường xuyên từ các nhà cung ứng. - Các đối thủ tiềm ẩn chưa có đủ sức mạnh về nguồn vốn đầu tư cơ sở hạ tầng cho sản xuất sành sứ, thủy tinh. - Sự phân bố đều những chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm lớn làm giảm chi phí/1 sản phẩm. - Tổng Công ty luôn được đánh giá cao về sự thành công trong sản xuất kinh doanh do đó gây khó khăn cho các doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường sành sứ, thủy tinh 3.2. MA TRẬN SWOT Xây dựng ma trận SWOT, kết hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và de dọa làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Ma trận SWOT Cơ hội (O) - Ngành STTT đang phát triển rất mạnh. - Thị trường trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng (do quá trình quốc tế hóa và quá trình hội nhập). - Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập tăng, sức mua tăng - Lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát ổn định. - KHKT ngày một hiện đại Đe dọa (T) - Đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh - Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao - Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn ngay cả trên thị trường truyền thống trong nước sau các hiệp định thương mại và sau hội nhập AFTA. - Thị trường nước ngoài sẽ khó khăn hơn do Trung Quốc gia nhập WTO - Nguồn NVL đầu vào luôn biến động bất lợi Mặt mạnh (S) - ứng dụng KHKT cho máy móc thiết bị sản xuất đã đạt được hiệu quả - Nghiên cứu thành công một số NVL thay thế nhập khẩu - Nguồn lao động dồi dào - Khả năng vay vốn cao. - Sản phẩm ngày càng có uy tín và được các tổ chức quốc tế thừa nhận - Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải và liên tục phát triển. - Các chỉ tiêu của TCT luôn đạt mức cao Phối hợp S/O - Tận dụng tối đa các thành tựu KHKT vào sản xuất. - Xây dựng các dự án về khu công nghiệp mới, về máy móc thiết bị .. thu hút vốn đầu tư. - Đẩy mạnh xuất khẩu giành giật thị trường nước ngoài. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến các chức năng để cạnh tranh trong nước. Phối hợp S/T - Nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành. - Nghiên cứu trực tiếp khai thác nguồn NVL đầu vào. - Thay đổi cơ cấu sản phẩm tìm ra nhiều sản phẩm mới. - Thúc đẩy hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường. Mặt yếu (W) - Công nghệ thiết bị đa phần ở mức trung bình khu vực - Giá cả cao, khả năng cạnh tranh của SP thấp. - Chưa có nhiều sản phẩm mới - Tay nghề, trình độ người lao động còn thấp so với khu vực - Công tác Marketing chưa mạnh - Đầu tư còn chưa tập trung tốt Phối hợp W/O - Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. - Lựa chọn những dự án đầu tư có hiệu quả.. Phối hợp W/T - Tiến hành thẩm định các dự án loại bỏ những dự án hiệu quả thấp - Nghiên cứu, ứng dụng thành tựu KHKT chế tạo ra NVL mới thay thế nhập khẩu. - Chiến lược hạ giá thành sản phẩm đối với các mặt hàng tiêu dùng thông dụng trong nước. 3.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2008 Sau 5 năm thực hiện kế hoạch 1998-2002, Tổng Công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực. Hầu hết các đơn vị thành viên trong Tổng Công ty đạt tốc độ tăng trưởng cao cả về giá trị sản xuất, doanh thu, lợi nhuận... mức đóng góp cho Ngân sách Nhà nước cũng liên tục tăng trong những năm qua. Để ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp Việt Nam có thể giữ vững nhịp độ phát triển và đáp ứng được trình độ khoa học - kỹ thuật của khu vực và thế giới khi Việt Nam gia nhập AFTA năm 2006, Tổng Công ty quyết tâm tiếp tục xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2003-2008. 3.3.1. Xác định các mục tiêu chiến lược - Tiếp tục thực hiện các giải pháp huy động nội lực và kêu gọi đầu tư nước ngoài nhằm duy trì phát triển công nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, đẩy nhanh xuất khẩu. - Chú trọng đẩy mạnh các sản phẩm hướng ra xuất khẩu nhằm chiếm lĩnh được một phần thị trường nước ngoài. - Xây dựng thương hiệu, hình ảnh của Tổng Công ty trong và ngoài nước. - Thực hiện vượt mức các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được Bộ giao, phấn đấu vượt tốc độ tăng trưởng của ngành (15%/năm). - Tiếp tục đầu tư phát triển “đi tắt đón đầu”, khai thác các dự án đã đầu tư đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả, giữ vững mở rộng thị trường nội địa. - Ứng dụng triệt để những thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất sản phẩm mới và nguyên vật liệu thay thế. - Tăng cường sức mạnh và hiệu quả từ sự tập trung và hợp tác trong ngành, ngoài ngành và hợp tác quốc tế. - Tiếp tục thực hiện việc sắp xếp lại các doanh nghiệp, tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp trên nguyên tắc bảo đảm vai trò chủ đạo của kinh tế Nhà nước. - Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu khoa học kỹ thuật. - Ổn định đảm bảo thu nhập cho người lao động đồng thời tiếp tục thực hiện việc tổ chức cơ cấu lực lượng lao động, thuyên giảm lao động quản lý, nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ. 3.3.2. Xây dựng các chiến lược bộ phận a. Chiến lược thị trường Với chiến lược thị trường Tổng Công ty chú trọng đến chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng Tổng Công ty cần phải biết khách hàng muốn gì? Khi nào muốn? Muốn thỏa mãn như thế nào? - Tập trung vào nhu cầu của khách hàng: Qua phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm ta nhận thấy nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm ngành sành sứ thủy tinh ngày một tăng nhanh, đặc biệt là các sản phẩm bóng đèn, phích nước. Điều này là do sự phát triển của nền kinh tế, quá trình công nghiệp hóa, hiện dại hóa, quá trình đô thị hóa được thúc đẩy nhanh... nhu cầu tiêu dùng vật chất của đại bộ phận dân chúng ngày càng cao. Hầu hết các sản phẩm tiêu thụ ở thị trường trong nước đều là các sản phẩm thiết yếu, mà các đơn vị của Tổng Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm này nên nhu cầu khách hàng về sản phẩm của Tổng Công ty rất lớn. Sự thành công của đại bộ phận các doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty cũng chỉ là trong điều kiện nhu cầu tiêu dùng ngày một tăng. Trong trường hợp khi thị trường bão hòa hoặc các đối thủ cạnh tranh trong nước lớn mạnh thì với chất lượng sản phẩm không đổi, mẫu mã cũ, phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng vẫn chỉ là những biện pháp truyền thống: không để ý đến nhu cầu khách hàng như thế nào? không biết về phản ứng sau tiêu dùng của khách hàng và họ có kiến nghị gì về chất lượng, về điều kiện sử dụng thì khi đó khách hàng sẽ không tiêu dùng sản phẩm của Tổng Công ty nữa. Vì vậy, Tổng Công ty đã đề ra biện pháp là: + Xây dựng và tổ chức bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường và nhu cầu của khách hàng. + Nâng cao chất lượng của những kênh thông tin về phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng, quan tâm đến ý kiến phản hồi của khách hàng. - Thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng: Nghiên cứu xác định nhu cầu của khách hàng để làm tiền đề cho việc tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, biết được họ muốn gì để nghiên cứu giải quyết thỏa mãn những mong muốn đó. Qua nghiên cứu việc tiêu thụ sản phẩm và thăm dò ý kiến người tiêu dùng sản phẩm của Tổng Công ty như đối với sản phẩm thủy tinh y tế thì tình hình tiêu thụ ngày càng giảm sút vì các sản phẩm này thường có giá cao hơn rất nhiều so với các sản phẩm y tế bằng nhựa. Đối với sản phẩm bóng đèn, phích nước thì giá cả thường xuyên biến động tạm thời chưa phù hợp với sức mua, tính năng sử dụng còn hạn chế... do đó một mặt cần hạ giá thành sản phẩm, một mặt làm phong phú thêm về chủng loại sản phẩm... thiết lập uy tín, tạo được lòng tin ở khách hàng. Đối với sản phẩm sành sứ thì nhu cầu chủ yếu của khách hàng đó là sự phong phú, đa dạng về mẫu mã, sự độc đáo của sản phẩm. Nắm bắt được điều này người sản xuất cần đưa ra các sản phẩm phù hợp. b. Chiến lược cạnh tranh Tổng Công ty đã có những ưu thế nhất định về lợi thế cạnh tranh với những vị trí hiện đang chiếm giữ trên thị trường đặc biệt là thị trường trong nước. Sản phẩm của Tổng Công ty đã tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng như sứ Hải Dương, bóng đèn phích nước Rạng Đông, Điện Quang... Lợi thế cạnh tranh của Tổng Công ty chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm và quy mô sản xuất kinh doanh. Chất lượng sản phẩm tương đối đạt yêu cầu đối với đại bộ phận khách hàng song cũng có thể do các sản phẩm cạnh tranh chưa đủ mạnh, việc tiêu dùng các sản phẩm thay thế chưa trở thành thói quen của người tiêu dùng. Quy mô sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, điều kiện tài chính và năng lực tích lũy là tương đối lớn mạnh. Khả năng giảm giá thành sản phẩm là hoàn toàn có thể kiểm soát được chỉ có vấn đề là cách thức phân bổ và quản lý các nguồn lực. Tổng Công ty áp dụng các chiến lược cạnh tranh: Ø Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược này được xây dựng chủ yếu áp dụng đối với thị trường trong nước. Khách hàng trong nước tiêu dùng sản phẩm bóng đèn, phích nước, sành sứ các loại... đại bộ phận là khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Hơn nữa nhu cầu sử dụng mặt hàng này là tương đối giống nhau kể cả với những người có thu nhập cao. Tổng Công ty đánh giá ngang nhau về nhu cầu sử dụng mặt hàng này ở các thị trường khác nhau. Tổng Công ty hoàn toàn có thể theo đuổi chiến lược này đối với các sản phẩm trên với nhiều lý do: - Quy mô sản xuất lớn, thu mua nguyên vật liệu, vật tư đầu vào với sản lượng lớn. Do đó có những ưu đãi về việc giảm giá đầu vào. - Phát huy điều kiện hiện tại về khả năng nâng cao năng lực quản lý sản xuất kinh doanh. - Đã và đang tích cực nghiên cứu sản xuất các loại nguyên liệu với giá thành rẻ và thay thế nhập khẩu. - Tự động hóa sản xuất, giảm lao động tiến đến giảm giá thành. Thực hiện chiến lược này sẽ tạo điều kiện cho hàng hóa của Tổng Công ty lưu thông nhanh, được người tiêu dùng ưa chuộng. Ø Chiến lược khác biệt hóa - Thị trường trong nước: Tổng Công ty xây dựng chiến lược khác biẹt hóa đối với thị phận của những người có thu nhập cao. Chiến lược này quan tâm đặc biêt vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và kiến tạo sự độc đáo đặc biệt về mẫu mã ở các sản phẩm trang trí như bóng đèn màu trang trí, sứ mỹ nghệ chất lượng cao. Thị phần chủ yếu cho chiến lược khác biệt hóa là những khu đô thị kinh tế phát triển, bên cạnh sức mua lớn là tâm lý tiêu dùng khác biệt: + Tâm lý ưa chuộng sản phẩm chất lượng + Tâm lý tiêu dùng sản phẩm độc đáo có những tính năng đặc biệt về khả năng sử dụng và mẫu mã, khẳng định tính cá nhân. Để thực hiện chiến lược này Tổng Công ty phải: + Tập trung cho đầu vào các dự án khoa học, chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm. + Đa dạng hóa mẫu mã thông qua thu thập thông tin, nghiên cứu tâm lý tiêu dùng. + Áp dụng phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Khi sự khác biệt hóa đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của khách hàng thông qua các đơn đặt hàng thì biện pháp thực hiện là cung cấp đầy đủ các thông tin về dịch vụ sau bán hàng và các hình thức bảo hành sửa chữa... - Thị trường nước ngoài: đây là thị trường của khách hàng có thu nhập cao, chiến lược khác biệt hóa của Tổng Công ty chủ yếu áp dụng với các sản phẩm mỹ nghệ trang trí... Đối với thị trường này giá cả không phải là vấn đề đáng lo ngại. Do đó cần tập trung cho mẫu mã và chất lượng. Tâm lý tiêu dùng của khách hàng nước ngoài cũng rất khác nhau: + Thành phần khách hàng có nhu cầu tiêu dùng thực sự + Thành phần khách hàng tiêu dùng với mục đích nghiên cứu, du lịch cần đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm truyền thống hoặc chứa đựng yếu tố văn hóa dân tộc như đồ gốm, sứ... Do đó cần tích cực tạo sự ưa chuộng của khách hàng nước ngoài, mở rộng thị trường để chuẩn bị cho hội nhập. Để thực hiện chiến lược này Tổng Công ty phải: + Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng. + Thiết kế trang thiết bị máy móc sản xuất linh hoạt, có thể ứng dụng sản xuất nhiều hình thức sản phẩm. + Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. + Đầu tư xây dựng hình ảnh sản phẩm. Ø Chiến lược cạnh tranh bằng thời gian giao hàng Với năng lực sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, Tổng Công ty hoàn toàn có điều kiện mọi mặt về khả năng hoàn thành các đơn đặt hàng với thời gian giao hàng sớm. Đây là thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh khác kể cả với các doanh nghiệp Trung Quốc. Đây là chiến lược nhằm giành giật thị trường nước ngoài đặc biêt là thị trường EU, Mỹ, Nhật Bản... Những thị trường tiềm năng luôn tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn, sức ép về giá cả không quá lớn, yêu cầu lớn nhất là về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. Để thực hiện chiến lược này, Tổng Công ty phải: + Nghiên cứu, ứng dụng khoa học - kỹ thuật cho sản xuất lớn. + Đẩy mạnh khuếch trương sản phẩm của Tổng Công ty, tìm bạn hàng lớn mạnh. + Thực hiện các chương trình về quản lý sản xuất và đặc biệt là quản lý nguyên vật liệu, kịp thời đáp ứng cho tiến độ sản xuất. Cơ cấu sản phẩm của Tổng Công ty chưa hợp lý, còn thiếu nhiều những sản phẩm mới với các tính năng khác biệt hấp dẫn khách hàng. 3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY SÀNH SỨ THỦY TINH CÔNG NGHIỆP 3.4.1. Chính sách về thị trường Ø Tăng cường mở rộng thị trường Thị trường của mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó việc nghiên cứu tìm hiểu nhằm giữ vững củng cố thị trường truyền thống, phát hiện mở rộng thị trường mới là nhiệm vụ hàng đầu mà mỗi doanh nghiệp cần thực hiện. Để hoạt động này đáp ứng được các yêu cầu của sự phát triển, Tổng Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: - Tăng cường giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh Tổng Công ty thông qua việc xây dựng một thương hiệu vững mạnh. Quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng có trình độ nhằm lôi cuốn khách hàng dùng các sản phẩm của mình. - Phát triển hệ thống cửa hàng, giới thiệu và bán sản phẩm một cách rộng rãi theo nhiều kênh. Mở rộng hệ thống đại lý, thông qua các đại lý để cung cấp thông tin về sản phẩm đồng thời thu thập các thông tin về khách hàng. Ø Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. - Tổng Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu về thị trường. - Thành lập các nhóm nghiên cứu thị trường cho từng mảng thị trường. Bộ phận nghiên cứu thị trường phải thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặc điểm của thị trường. Bộ phận này sẽ liên kết với các bộ phận khác như bộ phận sản xuất, tài chính... và với bộ phận hoạch định chiến lược để đề ra các kế hoạch sản xuất cho từng thời điểm. 3.4.2. Chính sách sản phẩm Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu là đòi hỏi bức thiết đối với Tổng Công ty, việc thực hiện chiến lược về sản phẩm phải thực hiện các vấn đề sau: - Thực hiện có hiệu quả việc quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào. Tìm kiếm các loại vật tư có chất lượng cao, giá thành hợp lý. - Đối với máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất sản phẩm. Do có quy mô sản xuất lớn nên Tổng Công ty có thể đầu tư những dây chuyền công nghệ hiện đại và đồng bộ nhằm sản xuất sản phẩm có chất lượng cao. - Tổ chức quản lý chất lượng chặt chẽ, xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO nhằm nâng cao uy tín của Tổng Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. - Xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý. Cơ cấu sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu thị trường. - Nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới có chất lượng cao. 3.4.3. Chính sách giá Để có một chính sách giá cả hợp lý cần phải căn cứ vào chi phí cho sản xuất, nhu cầu thị trường, sức cạnh tranh, pháp luật... Do đó Tổng Công ty cần có các biện pháp sau: - Tính toán chính xác chi phí sản phẩm, nghiên cứu giảm chi phí sản xuất (tìm nguồn nguyên liệu giá rẻ thay thế nhập khẩu, tiết kiệm nguyên liệu trong sản xuất, nâng cao năng suất lao động...). - Xây dựng các biện pháp khuyến mại cho khách hàng như khi khách hàng mua khối lượng sản phẩm lớn được giảm giá hay thực hiện các đợt giảm giá theo thời kỳ. - Đưa ra một mức giá không những phù hợp với chi phí của doanh nghiệp mà còn phải phù hợp với mức giá của các đối thủ cạnh tranh. 3.4.4. Tăng cường tạo vốn Để tạo nguồn vốn cho đầu tư phát triển trong giai đoạn tới, Tổng Công ty sành sứ thủy tinh Công nghiệp cần thực hiện đồng bộ các hình thức tạo vốn sau: - Tổng Công ty có thể huy động vốn bằng nguồn vốn vay trả chậm của các tổ chức đơn vị kinh tế khác. - Tổng Công ty cần tiến hành cổ phần hóa các đơn vị của mình đặc biệt là các đơn vị làm ăn chưa hiệu quả để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên, tạo nguồn vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Tổng Công ty cần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động để nguồn vốn đưa vào hoạt động hiệu quả hơn. 3.4.5. Giải pháp nguồn nhân lực Để phục vụ cho chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp và sự phát triển trong tương lai, Tổng Công ty cần quan tâm thích đáng đến công tác nhân sự kể cả đội ngũ quản lý lẫn công nhân kỹ thuật trong các đơn vị sản xuất. * Đối với công nhân viên cần: - Thường xuyên tổ chức các đợt tập huấn nhằm cung cấp cho công nhân phương pháp làm việc khoa học, có tổ chức kỷ luật. - Thực hiện các quyền bảo hộ lao động theo luật định - Quan tâm thích đáng đến môi trường làm việc của công nhân viên. - Nâng cao trình độ năng lực, trình độ của công nhân viên nhằm đáp ứng đòi hỏi của khoa học kỹ thuật. - Đảm bảo thời gian làm việc và mức lương ổn định. * Đối với cán bộ quản lý Ngoài những yêu cầu chung, để làm việc có hiệu quả cao chần phải: - Tổ chức, bố trí cán bộ quản lý hợp với khả năng trình độ của mỗi người. - Sắp xếp công việc rõ ràng, tránh chồng chéo trách nhiệm gây khó khăn khi thực hiện công việc. - Có chế độ thưởng phạt rõ ràng. Đặc biệt đối với cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược cần phải lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, am hiểu về Tổng Công ty và thị trường. Có kiến thức thực tế để đưa ra các chiến lược khả thi. 3.4.6. Giải pháp về phía Nhà nước Trong những năm qua và một vài năm tới ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp được đánh giá là có tốc độ tăng trưởng cao. Song hiện nay do chưa có quy hoạch của Nhà nước nên việc đầu tư manh mún, tràn lan có nhiều tác động không tốt đến hiệu quả chung của ngành. Trong khi nhiều công ty chưa khai thác năng lực hiện có (đầu tư song thiếu hoặc không có việc làm) nhiều dự án mới vẫn tiếp tục ra đời, cạnh tranh với nhau, gây thiệt hại cho phía Việt Nam và tạo lợi thế cho các doanh nghiệp nước ngoài. Đề nghị ngành và Nhà nước có biện pháp hạn chế đầu tư tràn lan, không có hiệu quả. Để bảo hộ và phát triển sản xuất trong nước, đề nghị Nhà nước cân có biện pháp kiên quyết hơn để ngăn chặn các mặt hàng nhập lậu tràn vào thị trường trong nước gây cạnh tranh bất bình đẳng về giá. Để tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động linh hoạt, nhanh nhạy trong cơ chế thị trường hiện nay đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước cần có sự phối hợp chặt chẽ để ban hành chính sách về thuế, hải quan thương mại hoàn chỉnh và đồng bộ, sát với thực tế hơn. Là ngành thu hút nhiều lao động, đem lại nhiều ngoại tệ cho Nhà nước, vốn đầu tư ít nhưng hiệu quả xã hội rộng lớn. Những năm qua, Nhà nước đã banh hành một số cơ chế chính sách, giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp đỡ căng thẳng về vốn. Tuy nhiên số vốn của tổng Công ty còn hạn chế, đề nghị Nhà nước xem xét cấp bổ sung vốn lưu động và có cơ chế ưu tiên vay vốn tại các ngân hàng. Nhà nước cần có chính sách trợ cấp xuất khẩu đối với các mặt hàng nói chung và với mặt hàng sành sứ thủy tinh, hàng mỹ nghệ... của Tổng Công ty nói riêng như lập quỹ hỗ trợ xuất khẩu, giảm thuế đến miễn thuế xuất khẩu, khuyến khích đầu tư mặt hàng này. Do việc nghiên cứu tìm kiếm các thị trường mới trên thế giới là rất khó khăn và tốn kém nên Tổng Công ty rất mong được sự hỗ trợ của Nhà nước để tránh các rủi ro của biến động thị trường và phụ thuộc vào một thị trường trọng điểm. Nhà nước có thể thành lập các hội doanh nghiệp ở các nước, các hội doanh nghiệp này sẽ nghiên cứu cụ thể về điều kiện của từng nước, những sản phẩm có nhu cầu tiêu dùng... từ đó sẽ là trung gian, giúp đưa các sản phẩm của Việt Nam vào thị trường này thuận lợi. Đồng thời tổ chức các hội chợ giới thiệu sản phẩm Việt Nam ở các nước tạo điều kiện để các hợp đồng xuất nhập khẩu được ký kết. Tóm lại, đề ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp Việt Nam phát triển mạnh hơn nữa theo định hướng của Nhà nước cần phải có sự hỗ trợ của Nhà nước từ việc tạo ra chính sách về đầu tư, về vốn đến những chính sách thị trường hợp tác quốc tế... KẾT LUẬN Lý luận và thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại. Hoạt động trong ngành mà sự cạnh tranh có tính chất quyết liệt, một chiến lược kinh doanh đúng đắn là hết sức cần thiết đối với Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp trên con đường hội nhập, nó sẽ giúp cho Tổng Công ty đối phó một cách linh hoạt, kịp thời và đúng hướng những biến động của môi trường kinh doanh. Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Tổng Công ty sẽ xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đầy biến động để nâng cao hiệu quả vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh thì cần có sự “mềm dẻo” tức là có sự lựa chọn phương án khả thi nhất để đạt mục tiêu đề ra. Vậy nên xác định, vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh của Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp trong giai đoạn tới sẽ là một nhiệm vụ hết sức quan trọng cần vào sự quyết tâm của tất cả cán bộ lao động trong Tổng Công ty. Trong điều kiện hạn chế về thời gian, điều kiện nghiên cứu và khả năng bản thân có hạn nên đề tài này không tránh khỏi những thiếu sót. Em xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của các thầy cô! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị chiến lược - PGS. TS. Lê Văn Tâm Giáo trình Quản trị học - TS. Trần Anh Tài. Giáo trình hoạch định kinh doanh - ThS. Đoàn Nghiệp - ThS. Nguyễn Thị Nguyệt. Thời báo Kinh tế Việt Nam. MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQT006.doc
Tài liệu liên quan