Chuyên đề Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội

tạo do Công ty tổ chức. Nguyên nhân là do nhu cầu đào tạo cũng như số lượng cần đào tạo của Công ty chưa lớn, việc xây dựng một chương trình đào tạo sẽ mất một chi phí rất lớn. Vì vậy so với việc tự đào tạo, cử lao động đi học bên ngoài là kinh tế hơn cả. Mặc dù ít tiến hành các chương trình đào tạo nhưng Công ty cũng có đã xây dựng được một chương trình đào tạo riêng và được áp dụng khi nhu cầu đào tạo lớn và đào tạo bên ngoài không thể đáp ứng được yêu cầu đào tạo. Nội dung một chương trình đào tạo của Công ty bao gồm các công việc sau: Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo. Bao gồm xác định nhu cầu công nhân kỹ; xác định nhu cầu đào tạo nâng bậc cho công nhân và xác định nhu cầu đào tạo phát triển năng lực cán bộ quản lý chuyên môn. Để xác định chính xác các nhu cầu đào tạo, hàng năm Công ty căn cứ vào tình hình tăng giảm lao động trong Công ty, định mức lao động cho các phân xưởng, các chiến lược phương hướng phát triển của Công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Căn cứ vào các dự báo về nhu cầu bổ sung lao động mới, Công ty có thể tính được số lượng lao động cấn được tuyển dụng và đào tạo trong tương lai. Dự báo nhu cầu lao động mới của Công ty trong giai đoạn 2006-2010 như sau: Đơn vị tính : Người Ngành nghề Đại học Cao đẳng Trung học chuyên nghiệp Công nhân kỹ thuật 1.Tin học ứng dụng 15 2.Quản lý bán hàng 5 10 5 3.Marketing 21 4.Công nghệ phối chế 3 5. Điện khí động lực 10 6.Kỹ sư xây dựng 3 Bảng2.6. Nhu cầu lao động mới, lao động cần đào tạo giai đoạn 2006-2010 Thứ hai, xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo của Công ty là nhằm: giúp các cán bộ quản lý có năng lực chuyên môn cao, nhạy bén thị trường; nâng cao trình độ của cán bộ kỹ thuật; khuyến khích người lao động có ý chí vươn lên và giữ chân các lao động giỏi. Thứ ba, lựa chọn đối tượng đào tạo. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của Công ty, vào chi phí đào tạo và chương trình đào tạo căn cứ vào mục tiêu của Công ty Thứ tư, xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Các hình thức đào tạo được tiến hành như: đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ, đào tạo nâng bậc . . . nằm trong hai nhóm phương pháp đào tạo chính đó là đào tạo trong công việc và ngoài công việc. Thứ tư, dự tính kinh phí đào tạo, đây là hoạt động nhằm dự tính chi phí đào tạo phù hợp, sao cho kết quả thu được từ đào tạo luôn lớn hơn chi phí bỏ ra. Thứ năm, đánh giá chương trình đào tạo. Việc đánh giá mục tiêu đào tạo phải căn cứ theo mục tiêu đào tạo và dựa vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên sau đào tạo. Quan trọng hơn cả là phải căn cứ vào đánh giá của lãnh đạo trực tiếp. 2.3.6. Thù lao lao động và các phúc lợi Thù lao lao động là một trong các yếu tố có vai trò kích thích người lao động làm việc hiệu quả nhất. Có thể nói do trong thời gian gần đây, do lợi nhuận tăng nên quy mô quỹ lương của Công ty đã có sự thay đổi, được thể hiện ở bảng sau: Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 % TH/KH KH TH KH TH Năm 2006 Năm 2007 1. QTL theo đơn giá LĐ 2. Chỉ tiêu lao động - LĐ định mức - LĐ thực tế SDBQ 3. Tiền lương bình quân - TLBQ theo LĐ ĐM - TLBQ theo LĐTTSD 6.709 320 320 1.747 1.747 5.506 320 320 1.434 1.434 14.500 320 320 2.364 2.364 13.746 320 312 3.580 3.671 82 100 100 82 82 95 100 98 151 155 Bảng 2.7.Quy mô quỹ tiền lương năm 2006-2007 Qua bảng trên ta thấy quy mô quỹ lương của Công ty đã có sự thay đổi, cụ thể kỳ thực hiện năm 2006 quỹ tiền lương theo đơn giá lao động là 5.506 triệu đồng, trong khi đó năm 2007 là 13.746 triệu đồng, bằng 250 % so với năm kế họach. Sự gia tăng quy mô quỹ lương là phù hợp với tình hình thực tế khi Công ty hoạt động có hiệu quả hơn nhờ sự nỗ lực làm việc của toàn thể lao động trong Công ty. Tiền lương bình quân lao động thực tế sử dụng kì thực hiện năm 2006 là 1.434.000 đồng, trong khi đó năm 2007 là 3.671.000 đồng (bằng 256% so với năm 2006) điều này là hợp lý so với sự thay đổi của quỹ lương trong 2 năm đó. Không những thế tiền lương bình quân theo lao động thực tế sử dụng của công ty năm 2007 bằng 155% so với tiền lương lao động thực tế năm 2007 kì thực hiện. Nguyên nhân là vì trong những tháng đầu năm 2007 hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự thuận lợi và đạt mức lợi nhuận cao hơn lợi nhuận kế hoạch cả năm do đó Công ty đã xin đăng kí quỹ lương điều chỉnh. Có số liệu về tiền lương thực lĩnh của lao động phòng nhân sự như sau: Đơn vị tính: đồng STT Họ và Tên Hệ số lương Số công Số tiền Thực lĩnh 1 Lã Xuân Quảng 5.65 21 3.503.000 3.319.940 2 Trịnh Đình Hùng 4.33 21 2.684.600 2.938.938 3 Phạm thu giang 3.89 21 2.411.800 2.471.764 4 Nguyễn thị Chúc 4.51 21 2.796.200 2.836.076 5 Trần Hữu Ích 5.32 21 3.298.400 3.312.032 6 Nguyễn Mạnh Thắng 2.34 21 1.450.800 1.374.984 7 Lê Như Quỳnh 3.27 21 2.027.400 1.921.452 8 Nguyễn TT Hương 3.27 21 2.027.400 1.921.452 9 Trần Trung Kiên 2.65 21 1.643.000 1.557.140 10 Nguyễn Thị Cúc 4.2 21 2.604.000 2.467.920 11 Lâm Quang Thiều 3.27 21 2.027.400 2.045.452 12 Vũ T Hồng Chanh 3.27 21 2.027.400 1.921.452 13 Trần Bạch Yến 2.65 21 1.643.000 1.557.140 14 Huỳnh T Hồng Minh 2.98 21 1.847.600 1.751.048 15 Bùi thị Khuyến 2.98 21 1.847.600 1.751.048 16 Hoàng thị Phương Thảo 1.89 21 0 -272160 17 Phạm T thanh Tâm 2.96 21 1.835.200 1.739.296 18 Bùi Văn Vĩnh 3.82 21 2.368.400 2.244.632 19 Nguyễn Đức Lâm 3.6 21 2.232.000 2.115.360 20 Nguyễn Bá Triển 3.6 21 2.232.000 2.115.360 21 Phạm Huy Thắng 3.6 21 2.232.000 2.115.360 22 Vũ Hữu Tuân 3.05 21 1.891.000 1.792.180 23 Lê Văn Hào 3.6 21 2.232.000 2.115.360 Tổng 80.7 462 48.862.200 47.113.226 Bảng 2.8.Bảng theo dõi tiền lương thực lĩnh tháng 3 năm 2008 Phòng TC-NS Trong Công ty hiện nay có hai hình thức trả công cho người lao động, đó là trả lương khoán và trả lương theo thời gian. Hình thức trả lương khoán được dùng để áp dụng cho lao động sản xuất. Đối với lao động văn phòng, do có đặc điểm khác với lao động sản xuất đó là họ không trực tiếp làm ra sản phẩm nên việc tính lương được tính theo thời gian. Về phân phối lương, việc phân phối tiền lương gồm hai loại đó là: tiền lương cơ bản và tiền lương theo năng suất. Tiền lương theo năng suất là tiền lương được tính căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh, vào đợt cuối năm sẽ được phân phối cho từng cá nhân trong các bộ phận trong Công ty. Việc phân phối cho từng cá nhân căn cứ theo sự phân loại theo năng suất lao động A (hệ số 1.3), B (hệ số 1.0), C (hệ số 0.7). Việc bình bầu để xếp loại sẽ được tiến ở từng phòng ban, hàng quý các phòng nghiệp vụ tổ chức bình xét phân loại năng suất lao động dựa vào tiêu chuẩn A, B, C nêu trên và gửi về phòng tổ chức nhân sự công ty trước ngày 29 hàng tháng. Dưới đây là hai ví dụ điển hình về việc phân phối lương theo năng suất của Công ty. STT Bộ phận Số người Số tiền 1 2 3 4 Phòng tổ chức nhân sự Phòng kinh doanh Phòng tài chính kế toán Phòng thị trường 30 13 14 3 225.899.100 114.617.680 132.639.720 26.503.000 Tổng 60 499.659.500 Bảng2.9. Bảng chia lương năng suất quý IV năm 2008 (Phòng Tài chính – Kế toán) STT Họ và tên Loại NSLĐ Hệ số NS HS trách nhiệm Tổng hệ số Số tiền 1 Đặng Hồng Linh A 1.30 4.00 5.20 13.213.600 2 Trần Đức Phi (A 2 tháng) A 0.87 4.00 3.48 10.850.640 3 Nguyễn Lê Minh Tâm A 1.30 3.00 3.90 12.160.200 4 Phạm ngọc Ánh A 1.30 2.50 3.25 10.133.500 5 Đặng thị Yến A 1.30 2.50 3.25 10.133.500 6 Đặng thị Thanh A 1.30 2.00 2.60 8.106.800 7 Lê thị Tho A 1.30 2.20 2.86 8.917.480 8 Trâng Hoa Lý A 1.30 2.20 2.86 8.917.480 9 Lê Hoàng Yến A 1.30 2.20 2.86 8.917.480 10 Nguyễn Thị Anh Đào A 1.30 2.20 2.86 8.917.480 11 Nguyễn thanh Hòa A 1.30 2.20 2.86 8.917.480 12 Dương T Phương Hiền C 0.50 2.20 1.10 3.429.800 13 Bùi thị Thanh Thủy A 1.30 2.20 2.86 8.917.480 14 Mai thị Hạnh A 1.30 2.00 2.60 8.106.800 16.97 35.40 42.54 132.639.720 Bảng2.10.Bảng tổng hợp cán bộ nhân viên văn phòng công ty lĩnh tiền lương năng suất quý IV năm 2008 Như vậy có thể thấy việc sử dụng phương pháp phân phối lương theo năng suất có tác dụng kích thích người lao động làm việc hướng tới năng suất cao nhằm đạt được mục tiêu của Công ty. Tuy nhiên hình thức phân phối lương này cũng không tránh khỏi những hạn chế, đó là việc phân loại đánh giá còn nặng về hình thức, chưa đảm bảo độ chính xác cao. Chính vì vậy đòi hỏi Công ty cần quan tâm đến việc áp dụng hình thức phân phối lương ưu chính xác và phù hợp với thực tế hơn. Ngoài thù lao lao động, các khuyến khích tài chính cũng có ý nghĩa rất quan trọng với người lao động. Các khuyến khích tài chính góp phần vào việc nâng cao thu nhập cho người lao động. Các hình thức khuyến khích tài chính đang được áp dụng tại Công ty bao gồm: Thưởng theo năng suất lao động, tăng lương, phần thưởng cho cá nhân, thưởng cho tập thể lao động xuất sắc. Trong Công ty hiện nay, hình thức thưởng vẫn chủ yếu bằng tiền. Các thù lao trong Công ty luôn bao gồm các khoản tiền thưởng cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ được giao và tuân thủ các quy định của Công ty. Năm 2007 có bảng thông kê khen thưởng các cá nhân xuất sắc như sau: Họ tên Đơn vị Số tiền thưởng Lê Quốc Anh P.Kinh doanh 400.000 đ Trịnh Nam Trường C.nhánh Tp.HCM 400.000 đ Nguyễn Đăng tú XN thép hình 400.000 đ Vũ Khắc Hoàng XN thép hình 400.000 đ Bảng 2.11.Danh sách khen thưởng (2007) Ngoài ra Công ty cũng thực hiện thưởng cho các tập thể lao động xuất sắc trong năm 2007 như Chi nhánh TP.HCM, Phòng Kinh doanh, Xí nghiệp kinh doanh thép hình, mỗi đơn vị được nhận khỏan tiền thưởng là 800.000 đ. Mặc dù khoản tiền thưởng không nhiều tuy nhiên nó có tác dụng động viên tinh thần lao động của cá nhân cũng như tập thể người lao động, khuyến khích họ làm việc hăng say hơn. Không chỉ có các loại thù lao lao động mới có tác dụng kích thích người lao động làm việc hiệu quả. Các phúc lợi của Công ty cũng có vai trò rất quan trọng. Trong Công ty có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là phúc lợi do Nhà nước quy định đối với bất kỳ tổ chức nào có sử dụng lao động cũng phải tuân thủ. Trong những năm vừa qua, 100 % lao động trong Công ty đều được đóng BHXH, BHYT. Về các khỏan tiền ăn ca, trung bình một thàng khoản tiền ăn ca là 420.000 đồng/người (số ngày công là 21 ngày/tháng). Sau đây là tiền ăn ca tháng 2/2008 của Phòng Kinh Doanh: Đơn vị tính: Đồng Họ và Tên Số công Số tiền Bùi Ngọc Am 21 420.000 Lê Quốc Anh 21 420.000 Phạm Thị Hổng Bích 21 420.000 Lê Đức Chiêu 6 120.000 Đinh Diệu Thu Hà 21 420.000 Nguyễn T.Thanh Huyền 21 420.000 Đỗ Thị Tú Mai 2 40.000 Tống T. Mai Phương 21 420.000 Nguyễn Thành Long 0 0 Phạm Văn Tín 25 500.000 Nguyễn Bá Hải 25 500.000 Nguyễn Mạnh Lục 25 500.000 Nguyễn Hải Anh 25 500.000 Tổng 234 4.680.000 Bảng 2.12.Bảng chi tiền ăn ca tháng 2 năm 2008 (Phòng KD) Ngoài các phúc lợi bắt buộc, Công ty đã thực hiện rất tốt các chương trình phúc lợi tự nguyện cho người lao động. Trong năm 2007 Công ty đã thực hiện các chính sách phúc lợi với người lao động như tặng quà, giúp đỡ các cán bộ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Hỗ trợ xây sửa nhà kinh phí từ nguồn cấp trên là 60 triệu đồng. Công ty đã chi trả hai suất hỗ trợ xây nhà (30 triệu đồng/suất). Bên cạnh đó Công ty giành 150 triệu đồng chi cho tiền trang phục trong tổ chức, 150 triệu đồng cho các cán bộ nhân viên đi nghỉ mát. Công ty chi cho các ngày lễ như 20/10, 8/3 năm 2007 là 13 triệu đồng. Cũng trong năm vừa qua Công ty đã giành 45 triệu đồng cho ngày sinh nhật của các cán bộ nhân viên (trung bình 150.000 đồng/người). Từ các số liệu trên có thể khẳng định Công ty đã rất quan tâm đến cá nhân người lao động. Sự quan tâm của Công ty đến người lao động ngay cả những việc nhỏ nhất như trang phục hay sinh nhật cũng rất có ý nghĩa với người lao động. Đây chính là cơ sở để hình thành lên tình cảm gắn bó của cá nhân người lao động với tổ chức, tạo lên một tập thể lao động đoàn kết và vững mạnh. 2.3.7. Tạo động lực lao động Tạo động lực trong lao động là một trong các hoạt động của công tác quản trị nhân lực nhằm giúp tổ chức khai thác một cách có hiệu quả nhất tiềm năng của các nhân viên. Các hình thức tạo động lực đang được áp dụng tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội bao gồm kích thích vật chất và kích thích về tinh thần. Về các kích thích tài chính, hàng tháng ngoài khoản thù lao nhận được người lao động trong Công ty được nhận tiền thưởng theo năng suất lao động. Đây là hình thức thưởng mang tính kích thích lớn với người lao động do số tiền thưởng là khá lớn và nó thúc đẩy họ làm việc hết mình để đạt năng suất cao. Trong năm 2007 riêng đối với phòng Tài chính- Kế toán, trung bình thưởng lương năng suất là 13.143.233 đồng/người, người lao động có mức thưởng cao nhất là 22.801.542 đồng. Không chỉ được nhận tiền thưởng vào cuối năm, người lao động trong Công ty còn được nhận tiền thưởng sau mỗi đợt quyết toán, trung bình là 500.000 đồng/người. Mặc dù mức thưởng chưa phải là lớn nhưng do được áp dụng thường xuyên nên nó có các dụng kích thích người lao động luôn phấn đấu để đạt năng suất lao động ngày một cao hơn. Ngoài thưởng các loại phúc lợi cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc kích thích người lao động gắn bó với tổ chức hơn. Tiền ăn ca cũng được coi là một loại phúc lợi, tháng 3 năm 2008 tổng số tiền ăn ca của Phòng Tổ chức- Nhân sự là 9.080.000 đồng, trung bình là 420.000 đồng/người/tháng (lao động làm 21 ngày/tháng). Như vậy trung bình là 20.000 đồng/người, khỏan tiền chi cho ăn ca của người lao động như trên là hợp lý. Đó cũng là một trong những yếu tố giữ chân người lao động làm việc trong tổ chức. Ngoài tiền ăn ca, các khỏan tiền còn nhiều loại khuyến khích vật chất khác như cho người lao động vay tiền để xây sửa nhà cửa, giúp đỡ người lao động có hoàn cảnh khó khăn. Như vậy có thể thấy Công ty đã rất quan tâm đến các khuyên khích vật chất cho người lao động và đã tạo được động lực lao động. Tuy nhiên để người lao động làm việc nhiệt tình hơn nữa Công ty cần tăng cường giá trị của các khỏan khuyến khích này. Về các kích thích tinh thần, để khuyến khích người lao động hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao Công ty tổ chức các cuộc thi đua trên phạm vị toàn Công ty với các hình thức khen thưởng bằng cờ thi đua, tặng bằng khen, giấy khen. Trong Công ty có danh hiệu thi đua khác nhau đối với cá nhân và tập thể lao động. Với mỗi danh hiệu khác nhau mức thưởng cũng khác nhau. Các danh hiệu cá nhân như “lao động tiên tiến xuất sắc”, “chiến sĩ thi đua cơ sở”, “tập thể lao động tiên tiến”, “tập thể lao động xuất sắc”. Ngoài ra Công ty còn thưởng cho lao động có sáng kiến mới làm tăng năng suất lao động trong tổ chức, thời điểm thưởng có thể theo kỳ, theo phong trào thi đua đã phát động trong năm, hoặc có thể thưởng đột xuất. Bên cạnh các hình thức đã nêu Công ty còn có rất nhiều các biện pháp nhằm kích thích người lao động làm việc hiệu quả và tăng cường sự gắn bó với tổ chức. Trong năm 2007 Công ty đã giành 418.000.000 đồng cho các hoạt động như hỗ trợ xây nhà, tổ chức đi nghỉ mát cho người lao động, sinh nhật, ngày lễ . . . Đối với lao động nghỉ hưu, thôi việc Công ty cũng có các khoản trợ cấp thoả đáng. Năm 2006 số tiền trợ cấp là 567.312.050 đồng, đến năm 2007 số khoản trợ cấp đã tăng lên là 868.782.700 đồng. Như vậy chỉ sau một năm số khoản tiền trợ cấp đã tăng 53,14 %, lý do có thể do số lao động nghỉ hưu tăng, nhưng phần lớn là do doanh nghiệp tăng số tiền trợ cấp với người lao động, tạo sự tin tưởng cho những người lao động đang làm việc trong tổ chức. Tóm lại, Công ty đã có nhiều các biện pháp nhằm kích thích và tạo động cho người lao động nâng cao hiệu quả làm việc. Tuy nhiên vẫn còn có một số hạn chế gặp phải như chưa thu hút được sự tham gia hưởng ứng và đóng góp ý kiến của người lao động để xây dựng các chương trình khuyến khích mới. Kinh phí chi cho các hoạt động này còn hạn hẹp do đó khả năng kích thích người lao động chưa đạt đến mức tối đa. 2.3.8. Hoạt động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động của Công Hợp đồng lao động và các thỏa ước lao động tập thể của Công ty là hoạt động có ý nghĩa đặc biệt về mặt pháp lý khi giải quyết tranh chấp giữa người lao động và người sử dụng lao động. Đây cũng là quy định của Nhà nước mà bất kỳ doanh nghiệp nào khi sử dụng lao động cũng phải tuân theo. Trong Công ty có hai loại hợp đồng đó là hợp đồng không xác định thời hạn và hợp đồng có xác định thời hạn 3 năm, hợp đồng 1 năm. Trong năm 2007 Công ty có 315 người, hều hết đã ký hợp đồng lao động (trừ một số trường hợp không thuộc diện ký hợp đồng lao động). Người tham gia ký kết hợp đồng lao động sẽ phải tuân thủ các điều khoản ghi trên hợp đồng và được hưởng những lợi ích sau trong thoả thuận với Công ty. Về sự thực hiện các thoả ước lao động tập thể, trong thời gian vừa qua Công ty đã tuân thủ các quy định trong thoả ước lao động tập thể. Thể hiện ở việc chấp hành quy định về trả lương cho người lao động như thực hiện trả lương vào các ngày 13 và 28 hàng tháng, tiền lương được thanh toán trực tiếp cho người lao động và trả đúng hạn. Đối với nhân viên làm thêm giờ, Công ty có văn bản quy định về trả lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm . . . được thanh toán đầy đủ chính xác và kịp thời theo quy định của pháp luật. Trong năm 2008 mức tiền lương làm thêm giờ của lao động trong Công ty được tính như sau: đối với lao động làm thêm vào ngày thường, mức lương là 60.000 đồng/ca, làm vào ngày thứ 7 & Chủ nhật là 100.000 đồng/ca. Riêng đối với lao động làm thêm vào ca đêm ngày thường, mức lương là 80.000 đồng/người, làm thêm ca đêm vào thứ 7 & Chủ nhật mức lương là 120.000 đồng/ca. Như vậy Công ty đã chi trả hợp lý cho lao động làm thêm giờ và phù hợp với các quy định của pháp luật về trả lương. Về thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi, Công ty áp dụng thời giờ làm việc 5 ngày trong tuần, 8 giờ/ngày. Ngày làm việc có nghỉ giữa ca và có tổ chức ăn ca đối với cán bộ công nhân viên, trung bình 420.000 đồng/người/tháng. Nghỉ lễ tết, nghỉ hàng năm, nghỉ việc riêng áp dụng theo quy định của pháp luật. Để duy trì tổ chức hoạt động ngoài các khuyến khích, phần thưởng các chính sách đãi ngộ phù hợp, Công ty cũng quan tâm đến kỷ luật lao động. Hiện nay tại Công ty có 3 hình thức kỷ luật đang được áp dụng đó là: Kỷ luật ngăn ngừa; Kỷ luật khiển trách và kỷ luật trừng phạt. Trong thời gian vừa qua do ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động trong Công ty rất tốt nên trong vòng 3 năm chưa có trường hợp người lao động bị kỷ luật, năm 2004 chỉ có 1 vụ đề nghị kỷ luật với hình thức khiển trách. Các trình tự tiến hành kỷ luật lao động của Công ty đều được tiến hành theo thứ tự như sau: Khiển trách Cảnh cáo Hạ ngạch, bậc lương, chuyển công tác khác Buộc thôi việc Cách chức Bảng 2.13.Trình tự tiến hành kỷ luật lao động Ngoài việc tuân thủ hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể, Công ty rất quan tâm đến vấn đề chăm lo sức khỏe cho người lao động. Công ty có nhiều các biện pháp tăng cường bảo đảm an toàn và sức khỏe cho người lao động trong Công ty như: Huấn luyện về an toàn và vệ sinh lao động, tổ chức công tác chăm sóc và khám sức khỏe cho người lao động, thực hiện kiểm tra giám sát về bảo hộ lao động và an toàn lao động, đầu tư mua các thiết bị bảo hộ lao động, thiết bị phóng cháy chữa cháy . . . Năm 2007, Công ty tổ chức lớp huấn luyện về vệ sinh an toàn lao động cho 12 người. Kế hoạch năm 2008 Công ty sẽ thực hiện 2 lớp huấn luyện vệ sinh an toàn lao động. cho các đơn vị và người lao động. Tháng 3 năm 2008 Công ty đã đăng ký huấn luyện cho 14 người tham gia lớp huấn luyện do Sở Lao động Thương binh xã hội Hà nội tổ chức.Về công tác chăm sóc sức khoẻ cho người lao động, năm 2007 Công ty ký hợp đồng với mức phí là 32.245.00 đồng để tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động tại Bệnh viện Đại học y. Số lao động đã khám định kỳ là 191 người. Còn 121 người dù Công ty đã bố trí lịch nhưng vẫn không tham gia. Cũng trong năm 2007 Công ty tiến hành mua bảo hiểm thân thể cho 100 % lao động với 3 hình thức bảo hiểm: nằm viện, phẫu thuật và tai nạn. Trong năm vừa qua tổng tiền bồi thường cho lao động là hơn 10 triệu đồng cho 11 trường hợp. Như vậy qua các số liệu trên có thể thấy Công ty rất quan tâm đến vấn đề chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Tuy nhiên các chương trình chăm sóc sức khoẻ vẫn chưa thu hút được người lao động, kinh phí sử dụng chưa phải là lớn. Về bảo hộ lao động, Công ty đã thực hiện kiểm tra giám sát về bảo hộ lao động. Tháng 9/2007 tiến hành kiểm tra giám sát tại đơn vị Xí nghiệp KK & DV số 1, XN2, XN3, XNKD thép hình. Đầu tháng 3/2008 họp giao ban chuyên đề công tác bảo hộ lao động. Dưới đây là bảng tổng kết chi phí thực hiện cho biện pháp c an toàn vệ sinh lao động cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động tại nơi làm việc tòan Công ty năm 2006 và 2007 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 1.Thiết bị an toàn, vệ sinh lao động 103.995.000 118.750.000 2.Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân 7.733.900 33.471.000 3.Phòng cháy, chữa cháy 13.150.000 6.400.000 4.Chi phí khác 64.550.000 5.482.000 5.Vệ sinh môi trường 41.451.200 6.Tuyên truyền huấn luyện 600.000 7.Quy trình biện pháp cải thiện điều kiện LĐ 1.019.200.000 Tổng 236.880.000 1.183.303.000 Bảng 2.14.Bảng theo dõi chi phí thực hiện cho ATVSLĐ và cải thiện điều kiện làm việc Qua bảng ta thấy rằng, Công ty ngày một chú trọng hơn tới việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Tổng chi phí chi cho việc thực hiện vệ sinh lao động vào an toàn lao động năm 2007 đã tăng lên rõ rệt và bằng 399.53 % so với năm 2006. Nguyên nhân của việc gia tăng đó là do nguồn đầu tư của Công ty vào quy trình biện pháp cải thiện điều kiện làm việc năm 2007 là rất lớn: 1.019.200.000 đồng, chiếm 86.13% tổng chi phí thực hiện biện pháp an toàn lao động và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Việc đầu tư vào việc cải thiện điều kiện làm việc thể hiện sự đầu tư đúng lúc và phù hợp với mục tiêu của Công ty nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động hòan thành tốt các nhiệm vụ đề ra. Và hiệu quả của việc đầu tư này đã được chứng minh ở kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2007 (lợi nhuận sau thuế là hơn 10.42 tỷ đồng). 2.4. Những đánh giá chung về họat động quản trị nguồn nhân lực của Công ty 2.4.1. Những kết quả đạt được 2.4.1.1. Trên phạm vi toàn Công ty Các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty trong thời gian vừa qua đã mang lại những thành tựu đáng kể. Trước tiên phải kể đến đó là do cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động nên đã góp phần nâng cao năng suất lao động cũng như tăng lợi nhuận cho Công ty. Bên cạnh đó còn giúp tăng cường sự gắn bó của người lao động với Công ty. Khai thác tiềm năng của người lao động một cách có hiệu quả thông qua tổ chức các lớp đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động. Nhờ các họat động quản trị nhân lực được tiến hành hiệu quả mà doanh nghiệp tiết kiệm các chi phí phát sinh như: thuyên chuyển lao động, nghỉ việc, không hoàn thành công việc . . . Do thực hiện tốt các chính sách cho người lao động mà Công ty đã tạo dựng cho mình uy tín cũng như lòng tin với người lao động trong Công ty và với Tổng Công ty. Ngoài ra còn phải kể đến đó là các chính sách, biện pháp nhân sự của Công ty rất phong phú và đa dạng ví dụ như hỗ trợ người lao động xây nhà, tổ chức các phong trào thi đua sôi nổi . . . Nhờ vậy mà Công ty đã xây dựng được cho mình một tập thể lao động vững mạnh và đoàn kết. Tập thể lao động đó luôn giúp đỡ nhau cùng phấn đấu để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Một tập thể vững mạnh sẽ tạo dựng được cho mình những con người lao động nhiệt tình và sáng tạo, luôn hết mình vì Công ty. 2.4.1.2. Về phía người lao động Thông qua các hoạt động quản trị nhân lực, chất lượng cuộc sống của người lao động ngày càng được nâng cao. Họ được đảm bảo về sức khỏe cũng như sự ổn định về thu nhập. Thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty là khá cao (trên 3 triệu đồng/người). Nhờ thực hiện tốt các chính sách về phúc lợi cũng như chăm lo đời sống của người lao động nên họ trở lên gắn bó sâu sắc hơn với Công ty. Họ làm việc không chỉ vì tiền lương mà còn vì tình cảm gắn bó với Công ty, nơi có một tập thể lao động đoàn kết, luôn giúp đỡ nhau cùng phát triển vì mục tiêu chung của tổ chức. Không những thế, ý thức của người lao động trong Công ty cũng dần được nâng cao bởi họ hiểu rằng hiệu quả của Công ty gắn liền với sự thành công của họ. Do nhận thức được vai trò của mình với tổ chức mà người lao động làm việc hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc của mình. 2.4.1.3. Vai trò của phòng chuyên trách quản trị nhân lực đối với sự thành công của công tác quản trị nhân lực của Công ty Phòng chuyên trách nhân lực là bộ phận rất quan trọng, giữ vai trò quan trọng, là cầu nối giữa lãnh đạo và người lao động trong Công ty. Các cán bộ nhân sự chính lá người tham mưu cho các cấp lãnh đạo các chính sách về nhân sự, đồng thời cũng là người lắng nghe tiếng nói của người lao động. Họ là người phải đưa ra các giải pháp về nhân sự phù hợp tình hình thực tế của Công ty. Đồng thời họ cũng chính là người đảm bảo sự công bằng về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các lao động trong Công ty và với lao động ngoài Công ty. Kết hợp với Công đoàn, thực hiện các chính sách khen thưởng và phúc lợi cho người lao động phù hợp với các quy định của Pháp luật. Tổ chức thực hiện các hoạt động, các phong trào nhằm nâng cao đời song tinh thần cho người lao động trong Công ty 2.4.2. Những hạn chế và khó khăn còn tồn tại Bên cạnh những thành tựu kể trên hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn tồn tại một số khó khăn và hạn chế. Điều này được biểu hiện trong từng họat động cụ thể của Công ty. Trong hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Do nhu cầu của Công ty còn thấp nên họat động kế họach hóa nguồn nhân lực chưa được tiến hành thường xuyên. Việc xác định nhu cầu lao động chủ yếu sử dụng trong ngắn hạn, chưa tính đến nhu cầu dài hạn. Về hoạt động thiết kế và phân tích công việc, việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn của một số công việc trong Công ty chưa rõ ràng gây khó khăn trong việc bố trí lao động vào các vị trí làm việc, cũng như đánh giá thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn nhiệm vụ vẫn chủ yếu dựa theo Thông ty tư của Nhà nước, chưa có sự kết hợp với thực tế tình hình của Công ty. Đối với họat động biên chế nguồn nhân lực cũng thể hiện một số hạn chế. Đó là hoạt động tuyển mộ tuyển chọn vẫn chưa được đánh giá đúng tầm. Các hình thức tuyển chọn còn lạc hậu, chưa có sự đổi mới do đó chưa phát huy được hiệu quả một cách tối đa. Trong họat động đánh giá thự hiện công việc, các hình thức đánh giá thực hiện công việc vẫn chủ yếu làm theo các quy định của Nhà nước còn chưa có tính thực tiễn. Về độ chính xác của hệ thống đánh giá chưa đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Bên cạnh các họat động trên, phải kể đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Số lượng lao động được đào tạo chưa nhiều, chi phí đào tạo còn hạn chế. Các họat động đào tạo và phát triển mặc dù đã được Công ty quan tâm đến nhưng vẫn chưa thực sự được đầu tư đúng mức. Hoạt động thù lao lao động và các phúc lợi là họat động được Công ty thực hiện rất tốt nhưng vẫn còn một số hạn chế như giá trị của các khuyến khích tài chính chưa cao, chưa có sự đổi mới trong các hình thức trả lương. Đối với hoạt động tạo động lực lao động, Công ty vẫn chưa coi trọng vai trò của công tác tạo động lực lao động. Chỉ chú trọng tạo động lực bằng vật chất, chưa quan tâm đến các kích thích về tinh thần. Về hoạt động quan hệ lao động và bảo vệ lao động, đây là hoạt động mà Công ty đã thực hiện rất tốt nhưng vẫn còn một số hạn chế gặp phải. Trước hết đó là chi phí cho họat động này còn hạn chế, nguồn kinh phí đầu tư là chưa lớn, đồng thời vẫn chưa thu hút được sự quan tâm của người lao động. Qua việc phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty đã chỉ ra những khó khăn và hạn chế còn tồn tại ở Công ty. Vậy phải làm thế nào để khắc phục những hạn chế đó và khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty? Chúng ta sẽ đi tìm hiểu các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội trong Chương 3 của chuyên đề. Chương 3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội 3.1. Định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong tương lai Phương hướng và các kế hoạch họat động của Công ty chính là yếu tố quyết định đến các định hướng cũng như chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đó. Để xem xét tìm hiểu định hướng quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, chúng ta sẽ đi tìm hiểu mục tiêu và các kế hoạch họat động của Công ty trong thời gian tới. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội là Công ty chuyển đổi từ một Công ty Nhà nước sang hình thức Công ty Cổ phần. Chỉ sau 3 năm chuyển đổi, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Nếu như trong 2 năm 2005 và 2006, Công ty họat động không hiệu quả dẫn đến thua lỗ (do mới chuyển đổi sang Công ty Cổ phần) thì năm 2007 thành tựu mà Công ty đã đạt được đó là đạt mức lợi nhuận sau thuế là 10.419 tỷ đồng. Cũng trong năm 2007 doanh thu thực hiện của Công ty là 1.251.040.025.540 đồng và bằng 191,5% doanh thu thực hiện của năm 2006. Để tiếp tục duy trì và phát huy những thành tựu đạt được ở năm 2008, Công ty đã đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt động cụ thể. Mục tiêu quan trọng hàng đầu của Công ty đó là bảo toàn và phát triển nguồn vốn đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định hiệu quả phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng từ 15 đến 20%. Tiếp theo là thực hiện phát hành thêm cổ phiếu nhằm tăng nguồn vốn để phát triển sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó cần đảm bảo chất lượng cũng như thời hạn hoàn thành dự án sản xuất thép ống tại Hưng Yên. Công ty phấn đấu trong năm 2008, tinh giảm biến chế lao động 20% nhưng đồng thời phải tăng mức thu nhập và nâng cao đời sống cho người lao động. Qua những mục tiêu trên Công ty đã có kế họach trong năm 2008 như sau: Tổng lượng thép tiêu thụ: 135 nghìn tấn (tăng 17 % so với năm 2007); Tổng doanh thu: 1.647 tỷ đồng (tăng 31 % so với năm 2007); Lợi nhuận: 11 tỷ đồng (tăng 8% so với năm 2007); Nộp ngân sách 18 tỷ đồng (tăng 9 % so với năm 2007); Thu nhập bình quân cho người lao động: 3.500.000 đồng/người/tháng (tăng 20 % so với năm 2007). Căn cứ vào các mục tiêu trên Công ty có được định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội đó là tiến tới mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động có trình độ và lòng trung thành với tổ chức. Thực hiện thời sự hóa các quy định về trả lương và phân phối thu nhập đối với các đơn vị trực thuộc. Ban hành quy chế trả lương và phân phối thu nhập năm 2008 cho cả hai khối sản xuất và văn phòng trong Công ty. Từng bước nghiên cứu, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao đời sống người lao động. Đồng thời từng bước nâng cao năng lực và khả năng cạnh tranh của lực lượng lao động với sự biến động của thị trường. Bên cạnh đó, mục tiêu của Công ty là khai thác mọi tiềm năng của lượng lao động hiện có, đồng thời tích cực tìm kiếm và thu hút những lao động giỏi bên ngoài Công ty. Không ngừng đào tạo phát triển đội ngũ lao động với phong cách làm việc chuyên nghiệp và hiện đại. 3.2. Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 3.2.1. Các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Nói đến các giải pháp tổng thể là nói đến các cách thức chung nhất hay hướng đi chính để đạt được mục tiêu đề ra. Các giải pháp tổng thể nhằm tạo ra sự thống nhất và định hướng họat động. Các họat động của công tác quản trị nhân sự chỉ đạt được thành công khi các chính sách cũng như các chương trình của nó đạt được sự nhất quán cao. Và các giải pháp tổng thể về nhân sự sẽ mang lại sự nhất quán đó. Vì vậy bất kỳ một tổ chức nào muốn đạt được thành công trong công tác quản trị nhân sự cũng cần xây dựng cho mình các giải pháp tổng thể. Nhưng ai sẽ là người xây dựng các giải pháp tổng thể về nhân sự? Đó là người lãnh đạo của Công ty. Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc đưa ra đường lối chính sách của Công ty nói chung và các chính sách về nhân sự nói riêng. Nói chính xác hơn triết lý quản lý của người lãnh đạo sẽ là nền tảng hình thành lên văn hóa tổ chức và tinh thần của tập thể lao động. Một tổ chức chỉ thực sự quan tâm đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực khi trong triết lý quản lý của người lãnh đạo coi trọng vai trò của họat động đó. Do đó để hoạt động quản trị nhân sự thực sự phát huy được vai trò của nó trong tổ chức thì trước tiên, ban lãnh đạo của Công ty phải hiểu được sâu sắc tầm quan trọng của nó đối với sự thành công của tổ chức. Các cán bộ lãnh đạo phải là người đưa ra các định hướng chiến lược về nguồn nhân lực của Công ty. Định hướng chiến lược hay các giải pháp tổng thể phải phù hợp với mục tiêu phát triển và thực tế tại Công ty. Đồng thời phải đảm bảo nhận được sự ủng hộ từ phía người lao động. Sau đây chúng ta sẽ xem xét hướng hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Hoạt động quản trị nhân lực của Công ty muốn thành công thì cần phải luôn đổi mới, đa dạng hóa các hình thức quản lý để có thể theo kịp trình độ phát triển của các Công ty. Vì vậy nhất thiết phải nâng cao trình độ cán bộ quản trị nhân lực của Công ty. Công ty cần cử nhân viên tham gia các lớp học, các buổi hội thảo chuyên đề nâng cao hiểu biết và kiến thức về nhân sự. Nhằm giúp các cán bộ trong Công ty tiếp cận với các công tác quản trị nhân sự tiên tiến, hiện đại. Đồng thời khuyến khích người lao động không ngừng học hỏi trau dồi kiến thức mới, cập nhật các thông tin để theo kịp sự phát triển cũng như thích nghi được với sự thay đổi của thị trường. Bên cạnh đó, cần phải hoàn thiện từng bước các hạn chế còn tồn tại trong từng hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Trong số các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty, có những mặt làm rất tốt nhưng vẫn còn một số hoạt động còn yếu hoặc còn chưa được quan tâm đúng mức. Ví dụ như về hoạt động thù lao lao động và các phúc lợi, Công ty đã có rất nhiều các chính sách phù hợp và thu được hiệu quả cao như trong 2006 và 2007 không có trường hợp người lao động xin nghỉ việc. Tuy nhiên bên cạnh đó hoạt động kế hoạch hóa còn chưa được quan tâm, các kế hoạch xây dựng còn mang tính hình thức và chưa cập nhật. Để xem xét một cách chi tiết và cụ thể hơn nữa về các giải pháp nhằm hòan thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội chúng ta đi xem xét phần dưới đây. 3.2.2. Các giải pháp cụ thể đối với từng hoạt động của công tác quản trị nhân lực tại Công ty Để có được các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội trong Chương 2, chúng ta đã đi phân tích thực trạng các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty. Trong phần 2 của Chương 3 dựa trên những phân tích trên chúng ta có các kiến nghị nhằm hoàn thiện từng hoạt động của Công ty như sau: Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực, một trong những hoạt động quan trọng nhằm giúp Công ty dự báo được lực lượng lao động cần thiết trong thời gian tới. Tuy nhiên do nhu cầu tuyển mới lao động của Công ty thường ở mức thấp nên hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực chưa thực sự được coi trọng. Nhưng trong thời gian tới do đòi hỏi từ nhu cầu sản xuất kinh doanh nhu cầu về nhân lực chất lượng cao của Công ty có thể sẽ tăng.Vì vậy Công ty cần chú trọng đến hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Cần không ngừng cập nhật các thông tin về lao động trên thị trường. Đó sẽ là cơ sở thông tin quan trọng để lập ra các dự báo về cung nhân lực của Công ty trong các thời kỳ tiếp theo. Đồng thời, phải thu thập và sắp xếp một cách khoa học các thông tin về lao động trong Công ty. Hơn nữa các kế hoạch về nhu cầu nhân lực phải được xây dựng căn cứ vào nhu cầu cụ thể của từng phòng ban Hiện nay việc phân tích công việc ở Công ty vẫn chủ yếu dựa vào hướng dẫn của Nhà nước về xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức vì vậy không tránh khỏi được nhiều hạn chế. Hạn chế lớn nhất phải nói đến đó là các nhiệm vụ và tiêu chuẩn được xây dựng mới chỉ được các cán bộ nhân sự sử dụng như một cơ sở để tính lương mà chưa phải là căn cứ giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ mà họ phải làm. Các quy định trong bản tiêu chuẩn chỉ mang tính định hướng chung cho một nghiệp vụ nhất định và không thể phản ánh được hết công việc cụ thể mà người lao động phải thực hiện trong tổ chức. Do đó việc xây dựng một bản mô tả công việc ứng với mỗi vị trí làm việc của Công ty là rất cần thiết. Mặc dù việc xây dựng các bản mô tả tốn nhiều thời gian và chi phí tuy nhiên nó cũng mang lại cho Công ty những lợi ích như người lao động sẽ hiểu rõ họ phải làm những gì để hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả nhất, tránh những lãng phí không cần thiết cho công việc. Một bản mô tả công việc đầy đủ thông thường nên bao gồm các thông tin về: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc Điều kiện làm việc và rủi ro có thể xảy ra Số người làm đối với từng công việc, mối quan hệ tường trình báo cáo Máy móc và thiết bị thực hiện công việc. Ngôn ngữ sử dụng trong bản mô tả công việc phải xúc tích và mô tả một cách chính xác các nhiệm vụ cần thực hiện. Để đạt được yêu cầu đó cần phải tham khảo ý kiến của người lao động có thâm niên trong công việc đó. Và sau khi đã hoàn thành bản mô tả công việc cần cung cấp đầy đủ cho người lao động trong Công ty đặc biệt là với những lao động mới hoặc làm việc thiếu hiệu quả. Hoạt động biên chế nhân lực cũng là một trong những họat động vẫn còn tồn tại một số hạn chế và cần được điều chỉnh, trong đó quan trọng nhất là hoạt động tuyển dụng lao động. Mặc dù hiện tại nhu cầu về lao động của Công ty chưa lớn, các chương trình tuyển dụng chưa được tiến hành thường xuyên, nhưng trong thời gian tới nhu khi sản xuất kinh doanh ngày một phát triển chắc chắn nhu cầu tuyển dụng của Công ty sẽ tăng. Do vậy việc xây dựng một chương trình tuyển dụng mới mang tính ưu việt hơn là rất cần thiết. Trong quy trình tuyển dụng của Công ty hiện nay, phỏng vấn được tiến hành trước rồi sau đó mới tổ chức thi tuyển là chưa hợp lý bởi vì thông thường việc phỏng vấn sẽ tốn nhiều thời gian và chi phí hơn thi tuyển. Vì vậy nếu tổ chức thi tuyển trước sau đó tiến hành phỏng vấn sẽ hợp lý hơn. Trong quá trình phỏng vấn việc phân bổ thời gian hợp lý cũng cần lưu ý, phải loại bỏ ứng viên kém sau 15 đến 20 phút và với ứng viên giỏi thì tăng thời gian phỏng vấn lên 40 đến 45 phút. Dưới đây là mô hình tuyển chọn nhân lực nên áp dụng tại Công ty: Nghiên cứu hồ sơ xin việc Thi tuyển Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Kiểm tra lý lịch ứng viên Quyết định tuyển chọn Tham quan công việc Khám sức khỏe Trong mô hình trên kiểm tra lý lịch ứng viên cũng là một bước quan trọng để Công ty có thể đưa ra quyết định tuyển chọn cuối cùng. Hiện nay khi tình trạng nhân viên “nhảy việc” đang ngày một gia tăng, việc kiểm tra lại các thông tin về lích lịch ứng viên lại càng cần thiết. Chẳng hạn một ứng viên đủ tiêu chuẩn nhưng đã làm ở rất nhiều Công ty và chưa làm việc ở đó quá 1 năm thì chưa lấy gì để đảm bảo họ sẽ không dời bỏ Công ty trong tương lai. Vì thế việc kiểm tra lý lịch ứng viên sẽ giúp Công ty tránh được những chi phí phát sinh khi nhân viên tự ý bỏ việc, loại bỏ các ứng viên thiếu trung thực và quan trọng nhất đó là giúp Công ty ra các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất, Hiện nay biện pháp đánh giá thực hiện công việc đang được áp dụng tại Công ty là phương pháp xếp hạng. Mặc dù phương pháp này mang lại nhiều hiệu quả trong việc kích thích nhân viên nâng cao năng suất lao động nhưng để khai thác có triệt để hơn nữa các ưu điểm của phương pháp xếp hạng Công ty cần có sự điều chỉnh về các thứ bậc xếp hạng. Nên thay đổi thứ bậc xếp hạng từ 3 bậc là A, B, C lên 5 bậc là A, B, C, D, E. Trong mỗi thứ bậc này sẽ là các mức độ hoàn thành công việc khác nhau. Sự phân chia thành 5 thứ bậc là nhằm đánh giá chính xác hơn mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, phân biệt rõ ràng ai hoàn thành tốt nhất, tốt hay tạm được, chưa hoàn thành hoặc không thể hoàn thành. Cách phân loại như trên sẽ mang lại sự công bằng hơn cho người lao động. Bởi vì nó khắc phục được nhược điểm của phương pháp cũ, đó là khi người lao động hoàn thành công việc chưa hẳn là xuất sắc nhưng nếu xếp họ vào loại B thì chưa ổn, còn xếp họ vào loại A thì lại bất công với những người hoàn thành rất xuất sắc công việc và cùng được xếp loại A. Do đó phân chia làm nhiều thứ bậc sẽ tạo ra sự phân biệt giữa người làm tốt và rất tốt. Đây là một trong những yếu tố quan trọng kích thích người lao động làm việc nhiệt tình hơn nữa để đạt được các thứ hạng cao hơn. Bên cạnh đó để đánh giá người lao động một cách chính xác yếu tố phải quan tâm đến đó là các tiêu chuẩn để đánh giá. Cần phải tiến hành phân loại tiêu chuẩn đánh giá thành các phần chính như: tiêu chuẩn thuộc về công việc, tiêu chuẩn thuộc về quan hệ xã hội, tiêu chuẩn về việc chấp hành quy định của Công ty. Các tiêu chuẩn phải được xây dựng dựa trên đặc thù công việc của người lao động. Việc đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ quản lý cũng cần dựa trên các tiêu chuẩn đã nêu trên và có thêm một tiêu chuẩn nữa đó là yêu cầu với cán bộ quản lý. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý phải được xây dựng dựa trên yêu cầu chung của cán bộ quản lý do quy chế của Công quy định và tiêu chuẩn của các cán bộ quản lý ở các Công ty hiện nay. Kết quả đánh giá phải dựa trên đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp, bản thân người được đánh giá, khách hàng và của người lao động khác cùng làm việc thì tính chính xác mới cao. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động mà Công ty đã thực hiện rất tốt. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn nữa họat động này Công ty cũng cần phải điều chỉnh một số vấn đề. Trước tiên cần phải tìm kiếm và phát hiện những người lao động có tiềm năng và tạo cơ hội để họ phát huy khả năng của mình. Để nâng cao chất lượng đào tạo và phân bổ một cách hợp lý chi phí cho hoạt động này Công ty nên kết hợp với một vài trung tâm chuyên về đào tạo nâng cao trình độ nhân lực có uy tín như: Unicom, BBC . . . Bên cạnh đó Công ty cũng cần chú trọng đến việc mở chương trình đào tạo ngay trong Công ty và sử dụng những lao động giỏi có thâm niên là người hướng dẫn, đào tạo cho người lao động mới ít kinh nghiệm. Đây là một giải pháp giúp Công ty vừa tiết kiệm được chi phí thuê đào tạo bên ngoài và đồng thời còn giúp tăng cường tinh thần đoàn kết giữa người lao động trong toàn Công ty. Do một trong những mục tiêu hàng đầu của Công ty trong năm 2008 là nâng cao thu nhập cho người lao động nên thù lao lao động và các phúc lợi là một hoạt động rất được coi trọng. Trong năm 2007 hoạt về thù lao động đã được thực hiện rất tốt. Tuy nhiên để đạt mục tiêu nâng cao sự công bằng trong trả lương và làm tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động Công ty cần đổi mới phương pháp tính lương. Phương pháp “trả lương gắn với kết quả lao động” hay còn gọi là trả lương khoán. Phương pháp này có thể khắc phục được những hạn chế của phương pháp tính lương đang được áp dụng tại Công ty. Theo phương pháp trả lương gắn với kết quả thực hiện công việc, việc tính lương phải căn cứ vào hệ số tiền lương. Hệ số tiền lương phụ thuộc vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. Để xác định được hệ số tiền lương cần phải thống kê chức danh công việc của các bộ phận làm lương khoán sau đó phân nhóm chức danh công việc thành bốn cấp (Đại học trở lên, cao đẳng, trung cấp, không qua đào tạo). Ứng với mỗi nhóm công việc sẽ xác định khung hệ số giãn cách giữa công việc phức tạp nhất và đơn giản nhất, được gọi là bội số tiền lương. Sau đó tổng điểm của hai yếu tố trách nhiệm và mức độ phức tạp sẽ được dung làm căn cứ để xác định hệ số lương. Sau đây là công thức để tính hệ số lương Hi = Trong đó: Hi: Là hệ số lương k: là hệ số mức độ hoàn thành công việc (hoàn thành tốt là 1.2; hoàn thành là 1.0; chưa hoàn thành là 0.7) d1i , d2i: là số điểm lần lượt của mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc do người thứ I đảm nhận. d1, d2: số điểm lần lượt của mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong Công ty. Phương pháp trả lương trên tuy tính toán hệ số phức tạp hơn nhưng nếu thực hiện được, các kết quả tính lương của Công ty sẽ có độ chính xác cao và đặc biệt tạo ra được sự công bằng trong trả lương. Tiếp theo là về các khuyến khích, để tăng thêm sự kích thích đối với người lao động, Công ty có thể áp dụng thêm phương pháp “tháng lương thứ 13”. Đây là hình thức thưởng định kỳ và có ý nghĩa lớn trong việc giữ chân người lao động. Ngoài ra để phát huy hiệu quả của việc, Công ty không nhất thiết phải tiến hành thưởng nhiều nhưng nên tiến hành thường xuyên, vì cách này có tác dụng kích thích tâm lý của người lao động rất lớn. Đồng thời cũng cần luôn phải thường xuyên thông tin cho người lao động về các nguyên tắc thưởng và khuyến khích người lao động làm việc hướng tới tiền thưởng, phần thưởng. Hoạt động tạo động lực lao động cũng là một họat động có ý nghĩa trong việc kích thích người lao động hoang thành tốt nhất nhiệm vụ của mình, tuy nhiên hiện nay vẫn chưa được Công ty đánh giá cao. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần quan tâm nhiều hơn tới họat động này. Đồng thời chú trọng tạo động lực thông qua các khuyến khích đặc biệt là các khuyến khích về tinh thần. Các hình thức khuyến khích tinh thần đã áp dụng tại Công ty như tuyên dương, trao tặng danh hiệu . . . Hạn chế của các chương trình khuyến khích này đó là vẫn chưa thu hút được sự tham gia của toàn thể người lao động trong Công ty. Các chương trình khuyến khích chỉ thực sự phát huy tác dụng của mình khi nó được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của người lao động trong Công ty. Ví dụ khi người lao động có nhu cầu được thừa nhận thì với họ mức lương nhận được có cao hơn nữa cũng không còn là quan trọng. Nhà quản lý cần phải nắm được các nhu cầu đó và có giải pháp phù hợp. Dưới đây là 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên: 1. Tiền lương 2. Mối quan hệ với đồng nghiệp 3. Sự công nhận của cấp trên 4. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Đối với mỗi một nhu cầu thì các giải pháp tạo động lực cũng khác nhau. Khi người lao động coi tiền lương là quan trọng, để tạo động lực Công ty cần chú trọng đến trả lương phù hợp, công bằng và cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Khi người lao động có nhu cầu thăng tiến, để tạo động lực cho họ Công ty cần vạch ra cho họ những nấc thang thăng tiến phù hợp và lên các chương trình đào tạo hợp lý. Vì vậy Công ty cần phải linh hoạt trong nhận biết nhu cầu của từng đối tượng lao động để có chính sách khuyến khích kịp thời nhằm tạo động lực làm việc cho toàn thể người lao động trong Công ty. Một trong những hoạt động đã được Công ty thực hiện rất tốt đó là các hoạt động về quan hệ lao động và bảo vệ lao động. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn nữa họat động này, Công ty cần có những biện pháp sáng tạo nhằm thu hút người lao động tham gia các chương trình nhằm chăm sóc sức khỏe và an toàn lao động. Cần tích cực tuyên truyền cho người lao động hiểu được quyền lợi mà họ có được khi tham gia các chương trình đó. Khuyến khích, tạo điều kiện và lắng nghe ý kiến của người lao động để xây dựng các chương trình ngày một hoàn thiện hơn. KẾT LUẬN Hoạt động quản trị nhân lực là một họat động có vai trò quan trọng với tổ chức trong việc xậy dựng và gìn giữ một lực lượng lao động giỏi. Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển không thể không quan tâm đến quản lý con người trong tổ chức đó. Chính vì thế quản trị nhân lực đang trở thành một lĩnh vực quản lý được các nhà quản trị đang rất coi trọng. Nó trở thành một trong năm hoạt động quản trị chính của các tổ chức. Đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khi Hà nội” đã đi sâu và nghiên cứu về lý luận và thực tiễn cũng như các giải pháp về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội. Qua đề tài chúng ta phần nào hiểu được thực trạng công tác quản trị nhân lực đang diễn ra tại Công ty nói chung và ở các doanh nghiệp Việt nam nói chung. Công ty đã có nhiều các chính sách, biện pháp nhằm khai thác và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả mang lại những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên với xu hướng quốc tế hóa ngày càng trở lên phổ biến các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các công ty nước ngoài (có các chính sách thu hút và gìn giữ nhân tài hiệu quả hơn rất nhiều lần). Để đứng vững và phát triển trong cuộc cạnh tranh nhân lực khốc liệt đó, Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội cũng như các doanh nghiệp Việt nam cần phải phấn đấu hết mình, xây dựng cho mình một tập thể lao động đoàn kết, có sức mạnh, mang bản sắc riêng. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do kinh nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế nhất định, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của Thầy và các cô chú, anh chị trong Công ty để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Huy Tiến cùng tòan thể các cô chú và anh chị trong phòng tổ chức- nhân sự Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Hà nội, ngày 13 tháng 4 năm 2006 Sinh viên thực hiện Đầu Ánh Hoa TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Lao động- Xã hội, Hà nội. 2. Nguyễn Hữu Thân (1998), Giáo trình quản trị nhân sự, Nxb Lao động- Xã hội, Hà nội. 3. Ths Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Thống kê, Hà nội. 4. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Quy chế quản lý lao động và cán bộ (2006) 5. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Báo cáo kêt quả hoạt động sản xuất kinh doanh 6 tháng đầu năm 2007. 6. Phòng Tổ chức- Nhân sự Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Bảng theo dõi đào tạo năm 2007, Quy chế thi đua khen thưởng, Bảng tổng hợp lao động. 7. Công ty Cổ phần Kim khí Hà nội, Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty.