Chuyên đề Hoàn thiện xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên Công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước tình hình thị trường bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập WTO. Vấn đề đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược sản phẩm hữu hiệu giúp Công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, vượt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới.

doc108 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 02/01/2014 | Lượt xem: 569 | Lượt tải: 1download
Tóm tắt tài liệu Chuyên đề Hoàn thiện xây dựng chiến lược sản phẩm cho công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ư sau : Lấy chất lượng, mẫu mã, giá thành làm nòng cốt; Xây dựng cả một trang web phong phú cả về nội dung lẫn hình ảnh; Củng cố mối quan hệ hợp tác lâu dài với các đối tác chiến lược; Sử dụng các phương tiện truyền thông để quảng bá thương hiệu. Công tác phân công, bố trí nhân sự cho xây dựng chiến lược sản phẩm tại Công ty: Công ty đã sắp xếp lại nhân sự, đồng thời mở rộng quy mô sản xuất, đưa phương án chiến lược sản phẩm vào thực tiễn. Trong từng giai đoạn phát triển, Công ty luôn có chiến lược kinh doanh phù hợp, kiểm soát tốt các chỉ số về chất lượng sản phẩm, phát triển thị trường. Công ty luôn hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, đặc biệt là các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận của các nhóm sản phẩm chủ lực như kẹo chew, bánh kẹo hộp, kẹo mềm các loại. Sản phẩm của Công ty không ngừng được nâng cao chất lượng và đa dạng về chủng loại mẫu mã, Công ty đã chú trọng hơn đến chất lượng sản phẩm, tạo lập uy tín và ưu thế cạnh tranh. Hiện nay, Công ty đã có 240 loại sản phẩm đáp ứng được mọi nhu cầu, thị hiếu của người dân và cũng có nhiều mặt hàng cao cấp. Sản phẩm của Công ty được nhiều tỉnh thành ở các Miền Bắc, Trung, Nam biết đến thương hiệu Haihaco. 3.1.2. Nguyên nhân 3.1.2.1. Nguyên nhân bên trong Việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược sản phẩm nói riêng là do sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đặc biệt là sự định hướng đúng đắn của Ban lãnh đạo. Các căn cứ để xây dựng chiến lược sản phẩm đều dựa vào các thông tin về môi trường kinh doanh bên ngoài và khả năng của Công ty vì vậy mà các phương án đưa ra phù hợp với thực tiễn, phương án chiến lược được lựa chọn rất khả thi. Ban lãnh đạo Công ty có tư tưởng đúng đắn về quản lý chiến lược, định hướng về tiêu dùng nên sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu của thị trường và được người tiêu dùng đánh giá cao. Một số sản phẩm truyền thống của Công ty như kẹo mềm, kẹo cứng, bánh kem xốp là những sản phẩm rất có uy tín trên thị trường nên tiếp tục duy trì vị thế. 3.1.2.2. Nguyên nhân bên ngoài Nhận được sự chỉ đạo của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam cùng với chính sách đúng đắn của Công ty trong nghiên cứu sản phẩm mới, đầu tư thiết bị công nghệ và tổ chức sản xuất. Chính sách kinh tế của Nhà nước có nhiều ưu đãi về thuế, tỷ giá, luật cạnh tranh và bảo hộ nhãn hiệu. 3.2. Hạn chế và nguyên nhân 3.2.1. Hạn chế Hiện tại, Công ty mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch sản phẩm năm hoặc xây dựng phương án sản phẩm mới, Công ty mới chỉ đề ra những phương án chung là thực hiện đa dạng hóa theo hướng tăng dần tỷ trọng sản phẩm cao cấp và giảm dần tỷ trọng sản phẩm cấp thấp. Danh mục và sản lượng sản xuất mỗi loại của Công ty mới chỉ được xây dựng cho từng năm, thiếu hẳn mục tiêu trong dài hạn. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm bằng cách phát triển sản phẩm mới cũng còn nhiều hạn chế. Sản phẩm mới chỉ dựa trên cải tiến sản phẩm cũ hoặc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên chưa tạo được tính khác biệt hóa trong sản phẩm. Sản phẩm của Công ty tuy phong phú, đa dạng nhưng chủ yếu thuộc loại sản phẩm bình dân, trong khi đó thị trường đòi hỏi sản phẩm cao cấp hơn. Các đối thủ cạnh tranh như Kinh Đô, các công ty sản xuất nước ngoài có nhiều sản phẩm bánh kẹo cao cấp hơn. Việc tung sản phẩm mới ra thị trường nhiều khi là giải pháp thụ động, chưa nắm bắt cụ thể nhu cầu thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu mà nhóm sản phẩm đó hướng tới. Chưa xác định đúng thời điểm tung sản phẩm ra thị trường hay thời điểm thu hồi sản phẩm nên thường không đạt hiệu quả như mong muốn. Mặc dù đã rất chú ý đến công tác nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ nhưng một số thông tin quan trọng về đối thủ cạnh tranh vẫn thiếu và Công ty chưa có bộ hồ sơ lưu chi tiết về những thông tin này. Công ty chưa áp dụng các công nghệ phân tích hiện đại khi lựa chọn phương án chiến lược. Trên thị trường hiện nay, tệ nạn làm hàng giả, hàng nhái đối với các doanh nghiệp tư nhân vẫn xuất hiện nhiều. Bao gói, nhãn mác các sản phẩm của Công ty chưa có tính độc đáo riêng, do vậy dễ bị làm nhái. Một vấn đề nữa cần chú ý đó là Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt. Đội ngũ cán bộ nghiên cứu phát triển thị trường còn thiếu, năng lực chuyên môn còn hạn chế, không có phương pháp nghiên cứu thị trường một cách chính xác, khoa học. 3.2.2. Nguyên nhân 3.2.2.1. Nguyên nhân bên trong Công ty chưa mạnh dạn trong việc áp dụng quản lý chiến lược, thiếu người khởi xướng cho một hệ thống quản lý chiến lược, công tác kế hoạch hóa của Công ty mới chỉ dừng lại kế hoạch năm. Nếu có dự báo dài hạn cũng chỉ mang tính chất định tính. Việc hình thành kế hoạch năm không thể giúp Công ty đương đầu với những thay đổi lớn trong môi trường kinh doanh. Công tác thị trường đã được chú ý, đã có người phụ trách chuyên môn về sản phẩm mới nhưng thiếu cán bộ chuyên trách trong công tác nghiên cứu thị trường. Mặc dù nhân viên phòng Kế hoạch- thị trường đảm nhận công việc này nhưng khối lượng công việc lớn nên ảnh hưởng tới việc nghiên cứu thị trường. Các đề tài nghiên cứu thị trường ở Công ty cũng yếu ớt, đặc biệt thiếu hồ sơ về đối thủ cạnh tranh, thiếu dự báo trong dài hạn. Vốn lưu động ít, vốn chi cho các hoạt động nghiên cứu còn hạn hẹp nên chưa khuyến khích được mọi nhân viên tham gia. 3.2.2.2. Nguyên nhân bên ngoài Chưa có sự hỗ trợ từ phía Nhà nước về thông tin. Phương thức quản lý chiến lược là phương thức cũng rất mới đối với Việt Nam và hầu hết các cán bộ lập kế hoạch của Công ty vẫn bị ảnh hưởng của tác phong lập kế hoạch trong thời kỳ bao cấp. CHƯƠNG III : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ 1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty giai đoạn 2010-2015 1.1 Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà 1.1.1. Phương hướng Tập trung toàn bộ nhân lực cho khâu tiêu thụ và chi phí quảng cáo tiếp thị để chiếm lĩnh thị trường đối với dòng sản phẩm bánh mềm cao cấp phủ sôcôla Longpie, Hipie, bánh mỳ công nghiệp, kẹo Chew, đồng thời tập trung phát triển dòng sản phẩm bánh kẹo bổ sung vi chất và thực phẩm chức năng, nhằm nâng cao một bước doanh số cũng như đưa thương hiệu HAIHACO phát triển bền vững. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đáp ứng được nhiều phân khúc thị trường và phục vụ cho việc hoạch định các chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược sản phẩm nói riêng của Công ty. Củng cố và phát triển hệ thống phân phối, mở rộng phạm vi và qui mô các kênh phân phối, phát triển thị trường tới những vùng sâu vùng xa thông qua hệ thống các đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ và hệ thống các siêu thị như Intimex, Metro, Big C... Xây dựng mối quan hệ gắn bó, bền vững cùng hợp tác và phát triển với các đại lý, nhà cung ứng và nhà phân phối. Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại khu vực thị trường này. Khai thác tiềm năng sẵn có của 2 dây chuyền sản xuất kẹo (dây chuyền sản xuất kẹo cứng có nhân, dây chuyền sản xuất kẹo Chew với 12 hương vị) nhằm tạo ra các sản phẩm mới. Bên cạnh đó cần cải tiến, cơ giới hóa một số khâu trong dây truyền kẹo để đổi mới hình thức viên kẹo, cũng như thêm một số hương vị khác. Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thêm một số thiết bị mới cho dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm kẹo. Tiếp tục đầu tư hơn nữa vào các sản phẩm phục vụ Lễ Tết có hiệu quả cao trong các dịp trung thu và cuối năm như Bánh trung thu, Bánh kẹo hộp cao cấp, Mứt tết. Phát triển thị trường xuất khẩu: Đẩy mạnh công tác xuất khẩu, mở thêm các thị trường xuất khẩu mới: Lào, Campuchia, Đài Loan, Philipin, Trung Quốc, Mông Cổ, các nước Trung đông, Châu Phi. Phấn đấu tăng kim ngạch xuất khẩu trên 30 % so với năm 2009. Trên cơ sở các hệ thống quản lý ISO 9001, HACCP sẽ từng bước hợp lý hoá tổ chức, quan tâm chặt chẽ vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường là những vấn đề mà người tiêu dùng và cả xã hội đang hết sức quan tâm. Không để các biến cố về chất lượng xảy ra, gây ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Có kế hoạch cân đối, chuẩn bị tốt nguồn vật tư, nguyên liệu để đáp ứng phục vụ kế hoạch sản xuất có cường độ cao nhất trong năm đảm bảo cả về số lượng, chất lượng các loại nguyên vật liệu. Tiếp tục tìm kiếm các nguồn nguyên liệu vật liệu nội địa, nguyên vật liệu mới để thay thế nhập khẩu và chủ động trong sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm. 1.1.2. Mục tiêu phát triển 1.1.2.1. Mục tiêu phát triển của toàn Công ty Bảng 30 : Bản kế hoạch sản xuất kinh doanh (2010-2015) Chỉ tiêu Năm 2010 2012 2014 2015 Kế hoạch % thay đổi Kế hoạch % thay đổi Kế hoạch % thay đổi Kế hoạch % thay đổi Doanh thu thuần (Tỷ đồng) 390,0 5,4% 400,0 2,9% 415,0 5,7% 440,0 5,4% LN trước thuế (Tỷ đồng) 28,0 7.6% 29,5 16,7% 30,0 25,7% 34,5 6,8% LN sau thuế (Tỷ đồng) 23,5 6.8% 26,5 16,3% 28,0 6,7% 29,5 6,3% Tỷ lệ LN sau thuế/Doanh thu thuần 4,0 % 0,1% 4,3% 0,2% 4,6% 0,0% 5,0% 0,1% Tỷ lệ LN sau thuế/Vốn chủ sở hữu 16,7% (0.4%) 18,8% 0,8% 19,1% (0,7%) 21,7% 0,4% Tỷ lệ cổ tức 15,0% 0% 15,2% 0,1% 15,4% 0,1% 15,6% 0,1% Nguồn: Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà Bản kế hoạch giai đoạn 2010-2015 trên đã đưa ra những con số cụ thể mà Công ty phải đạt được trong vòng 5 năm tới. Bản kế hoạch được xây dựng trên cơ sở tốc độ tăng trưởng những năm gần đây của Công ty, sự dự đoán nhu cầu thị trường trong tương lai, sự phát triển của ngành thực phẩm bánh kẹo. Qua bảng số liệu trên cho thấy được quyết tâm của Công ty là không ngừng nâng cao doanh thu và lợi nhuận qua các năm. Năm 2009, doanh thu thuần của Công ty đạt 458.6 tỷ đồng (vượt 10.2 % so với kế hoạch) lợi nhuận sau thuế đạt 23.96 tỷ đồng (vượt 8.2% so với kế hoạch). Công ty phấn đấu năm 2010 doanh thu thuần đạt tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế là tỷ đồng. Công ty đã hoàn thành kế hoạch năm 2009 chứng tỏ sự điều chỉnh cơ cấu sản phẩm của Công ty đã mang lại hiệu quả cao. Kết quả này không chỉ là nguồn động viên khích lệ lớn đối với người lao động mà còn có ý nghĩa đặc biệt là tạo sự yên tâm và lạc quan cho các cổ đông của Công ty. 1.1.2.2. Xác lập các mục tiêu về chiến lược sản phẩm Các căn cứ để có thể xác định các định mục tiêu chiến lược sản phẩm cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà đến năm 2015 như sau: Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành bánh kẹo và dự báo thị trường bánh kẹo những năm tiếp theo; Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của Công ty; Căn cứ vào mục tiêu chiến lược do Ban lãnh đạo Công ty đề ra; Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh, nội bộ doanh nghiệp, cầu sản phẩm trong những năm tới; Căn cứ vào kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2009. Các mục tiêu chiến lược sản phẩm Mục tiêu sản lượng: Cố gắng giữa vững, duy trì và có thể đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng hơn nữa so với hiện nay để đến năm 2015 sản lượng hàng năm đạt mức khoảng trên 20.000 tấn sản phẩm bánh kẹo các loại, tức là chiếm được khoảng 6.5% thị trường bánh kẹo cả nước. Mục tiêu về thị trường: Trong giai đoạn 2010-2015, Công ty phải cố gắng củng cố và duy trì các thị trường hiện tại, chủ yếu là thị trường Miền Bắc, đồng thời mở rộng thêm thị trường Miền Trung và Miền Nam là các thị trường tiềm năng chưa khai thác hết. Công ty cũng không nên đặt nhiều hi vọng vào triển vọng xuất khẩu ra các thị trường thế giới do gặp nhiều hạn chế về công nghệ, tài chính, nhân sự, hiểu biết luật pháp quốc tế, khả năng cạnh tranh…Cơ chế quản lý của Nhà nước đang áp dụng cho ngành chưa thực sự thông thoáng và tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất, quá trình cải cách hành chính đang diễn ra nhưng chưa triệt để. Do đó, các doanh nghiệp trong ngành nói chung và Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà nói riêng trong những năm sắp tới cần tập trung củng cố vị trí của mình tại thị trường nội địa khi xuất hiện cơ hội thì vươn ra thị trưởng quốc tế. Mục tiêu về sản phẩm : Công ty nên tiếp tục cố gắng đạt được 3 mục tiêu quan trọng sau: Thứ nhất là tập trung đẩy mạnh các sản phẩm cao cấp. Hiện nay, chất lượng sản phẩm bánh kẹo hộp tương đối cao, được người tiêu dùng ưa chuộng, tuy nhiên các loại gói và hộp đựng còn chưa hấp dẫn, chưa bắt mắt, màu sắc chưa phong phú. Hướng chiến lược trong thời gian tới của sản phẩm này là nghiên cứu phát triển thêm các loại bao gói, hộp đựng sang trọng, lịch sự, có màu sắc phong phú nhằm biến chúng thành sản phẩm cao cấp. Bánh Longpie, Hipie của Công ty tuy mới xuất hiện trên thị trường, nhưng đã nhận được sự ủng hộ đông đảo của khách hàng, trong thời gian tới Công ty cần tập trung nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của sản phẩm này, biến chúng thành sản phẩm chủ đạo của Công ty. Thứ hai là duy trì củng cố các sản phẩm bình dân Việc tiêu thụ các sản phẩm bình dân của Công ty tại các khu vực nông thôn hay thành thị có thu nhập thấp (chủ yếu tại thị trường Miền Bắc và Miền Trung) đang đóng góp một tỷ lệ đáng kể trong cơ cấu tiêu thụ của Công ty ví dụ như kẹo cứng các loại, kẹo cứng có nhân, bánh cracker, kẹo mềm gói xoắn. Hướng chiến lược cho nhóm sản phẩm này trong thời gian tới đó là tiếp tục duy trì nhóm sản phẩm này để lấy tiền đầu tư cho nhóm sản phẩm khác. Kẹo Jelly hiện nay chỉ có 2 doanh nghiệp sản xuất là Hải Hà và Bibica. Lượng tiêu tụ sản phẩm này là tương đối lớn, do Công ty đang sử dụng nguyên liệu ngoại nhập với chất lượng cao. Nhưng theo như dự báo thì xu hướng tiêu dùng sản phẩm này trong một só năm tới sẽ đi đến bão hòa và đi dần đến suy thoái, nên định hướng chiến lược cho sản phẩm này trong thời gian tới là tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh. Thứ ba là có định hướng phát triển sản phẩm mới Trong xu hướng tiêu dùng hiện nay, các sản phẩm bánh kẹo có độ ngọt vừa phải hoặc bánh kẹo ít đường đang là lựa chọn của nhiều người tiêu dùng. Hơn thế số lượng người mắc bệnh tiểu đường cũng đang tăng lên. Trước cơ hội thị trường này, Công ty nên nghiên cứu các sản phẩm bánh kẹo có hàm lượng đường vừa phải hoặc giảm thiểu tới mức tối đa. 2. Giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược sản phẩm 2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác xác định các mục tiêu và nhiệm vụ của chiến lược sản phẩm. 2.1.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp. Các mục tiêu của chiến lược sản phẩm là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trong tương lai. Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp mong muốn vì lượng hoá các mục tiêu nhằm lấy đó làm tiêu chuẩn giúp so sánh các kết quả đạt được. Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể biết được liệu chiến lược sản phẩm được xây dựng có thích hợp không. Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quan trọng: Thứ nhất, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình. Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưu tiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mục tiêu ưu tiên. Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động. Thứ tư, mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng cổ đông...) Với chiến lược sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nội dung cơ bản sau: - Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhằm mục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Đảm bảo hoạt động sản xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. - Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phẩm mới ra thị trường với yêu cầu sản phẩm được thị trường chấp nhận, tiêu thụ nhanh và đạt lợi nhuận cao. Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Công ty đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt được trong giai đoạn 2007-2009, hình thành nên các mục tiêu chiến lược sản phẩm trong giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lược sản phẩm giai đoạn giai đoạn 2010-2015 có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phương hướng hoạt động. Nhưng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy được các chiến lược cũ giai đoạn 2005-2009. Công ty xác định các mục tiêu chiến lược sản phẩm quan trọng mà Công ty cần đạt được trong 5 năm 2010-2015. Đó là: + Thứ nhất là tập trung đẩy mạnh các sản phẩm cao cấp. + Thứ hai là duy trì củng cố các sản phẩm bình dân. + Thứ ba là có định hướng phát triển sản phẩm mới. Để có thể đạt được các mục tiêu chiến lược quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho công ty là phải từng bước thực hiện các nhiệm vụ chiến lược. Đó sẽ là các cách thức giúp Công ty Bánh kẹo Hải Hà có thể hoàn thành được các mục tiêu của mình. Nhiệm vụ chiến lược đầu tiên mà Công ty cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường, làn tăng tính đa dạng của sản phẩm. Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trường để xác lập nên các phương án sản xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tượng các sản phẩm có cầu cao thì sản xuất thiếu, hoặc đáp ứng không đủ, các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được. Nâng cao công tác cung ứng nguyên liệu đầu vào, đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời giảm mức chi phí nguyên vật liệu ở mức thấp nhất có thể để hạ giá thành sản phẩm. Điều này liên quan đến mối quan hệ và cách lựa chọn các nhà cung ứng. 2.1.2. Phương thức tiến hành Hình thành nhóm từ 3-5 người làm nhiệm vụ lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh nói chung và mục tiêu của chiến lược sản phẩm nói riêng. Thành viên trong nhóm được chọn từ Hội đồng quản trị của Công ty, vì đây là những người có nhiều kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch. Bên cạnh đó, các nhân viên ở các phòng ban chức năng đều có thể đóng góp ý kiến cho việc hoạch định các mục tiêu chung của Công ty. Lựa chọn các mục tiêu dựa trên nguyên tắc SMART + Specific : Tính cụ thể : mục tiêu cụ thể, không phải là quá chung chung. + Mesurable : Đo lường được : một mục tiêu phải có sự thay đổi có thể nhìn thấy được. + Attainable : Có thể đạt được : mục tiêu không nên quá thấp để dễ đạt tới nhưng cũng không nên quá cao để không thực hiện được. + Realistic : Tính hiện thực : mục tiêu phải được xây dựng trên khả năng của doanh nghiệp. + Timed : Giới hạn thời gian : cần phải lên kế hoạch để mục tiêu có thể đạt được vào một thời điểm chính xác. Ví dụ : Các mục tiêu cụ thể của chiến lược sản phẩm (2010-2015) là : + Nâng cao chất lượng của các sản phẩm cấp thấp. + Nâng cao tỷ trọng sản phẩm cao cấp trong danh mục sản phẩm (tăng tỷ trọng thêm 5-10%). + Tăng mức lợi nhuận thu được từ 2 dòng sản phẩm cấp cao và cấp thấp. + Tăng thị phần trong nước (chủ yếu là khu vực Miền Trung và Miền Nam) và xâm nhập thị trường nước ngoài (tăng thị phần thêm 9-12%). 2.1.3. Điều kiện để thực hiện giải pháp Thành viên trong nhóm phải là những người có nhiều kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch, để đưa ra mục tiêu chiến lược sản phẩm không quá thấp mà cũng không quá cao, khó đạt được. Để đưa ra được các mục tiêu đúng đắn thì Ban giám đốc phải có một tầm nhìn chiến lược, mục tiêu đưa ra không chỉ là mục tiêu hàng năm mà phải đưa ra ca cả các mục tiêu dài hạn và đạt được sự chấp thuận của Tổng Giám đốc và sự nhất trí của nhóm lập mục tiêu. Có nguồn ngân sách chi cho hoạt động này (trích từ quý phát triển từ 8-13 triệu đồng). 2.1.4 Dự kiến hiệu quả thực hiện Bảng 31 : Mục tiêu dự kiến Mục tiêu ngắn hạn(2012) Mục tiêu dài hạn(2015) 1. Công ty có vị thế cao trên thị trường và đặc biệt là ở các thành phố, thị xã, thị trấn, tăng thị phần của Công ty ở Miền Bắc 10-15%, Miền Trung 5-10%, Miền Nam 3-8%. 1. Mở rộng và củng cố thí trường trong nước, hướng ra các thị trường nước ngoài khó tính. 2. Hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định và có lãi. Phấn đấu khai thác tối ưu năng lực sản xuất, đạt mức sản lượng 3000 tấn sản phẩm/năm. 2. Khẳng định danh tiếng của Công ty trên thị trường. 3. Doanh thu đạt 420 tỷ đồng, doanh thu từ nhóm sản phẩm cao cấp đạt 40%. 3. Trở thành người đứng đầu về doanh thu trong ngành thực phẩm bánh kẹo. 4. Đến năm 2012 đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho việc ăn nhanh với chất lượng cao hơn và các sản phẩm bánh kẹo có hàm lượng đường thấp. 4. Đưa nhiều sản phẩm mới có nhiều chất lượng cao, mẫu mã đẹp. 2.2. Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm. Cơ sở lý luận và thực tiễn Trong quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm có các bước : + Xác định các sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp + Nghiên cứu, dự báo nhu cầu sản phẩm, khả năng của doanh nghiệp + Xác định các mục tiêu của chiến lược sản phẩm + Hình thành các chiến lược + Lựa chọn phương án chiến lược Tuy nhiên việc thực hiện các bước đó đôi khi chưa được theo trình tự hay tuân thủ các bước một cách đầy đủ. Bởi trong thực tế có thể bỏ qua một số hoặc một số bước nếu thấy không cần thiết hoặc đã có đủ thông tin trong bước đó, cũng có thể thêm vào đó một số công đoạn để công việc xây dựng chiến lược sản phẩm đạt hiệu quả cao hơn. Thông thường công việc hoạch định chiến lược sản phẩm nhất thiết là phải trải qua 3 bước là Nghiên cứu, dự báo nhu cầu sản phẩm, khả năng của doanh nghiệp; Thiết lập các mục tiêu chiến lược sản phẩm; Lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm. Công ty cần phải tuân thủ nghiêm ngặt các giai đoạn đó vì đó là các giai đoạn cần thiết và không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm, nếu bỏ qua bất cứ một giai đoạn nào thì công việc xây dựng chiến lược sản phẩm sẽ trở nên vô ích do thiếu các thông tin cần thiết. Hiện nay quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà chưa đúng, thiếu tính chặt chẽ giữa các bước và làm giảm tính khả thi của phương án chiến lược đưa ra. Có thể thấy khâu yếu nhất trong quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm của Công ty là Nghiên cứu, dự báo nhu cầu. Một phần là do việc thu thập, lưu trữu thông tin còn hạn chế, một phần cũng là do nhân sự cho khâu này còn ít và thiếu chuyên môn, nghiệp vụ, các công cụ thống kê chưa được hiện đại hóa đồng bộ. Phương thức tiến hành Sau đây em xin đưa ra một quy trình cải tiến Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm hiện tại của Công ty. Quy trình này trải qua các bước sau : Bước 1 : Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty. Bước 2 : Nghiên cứu, dự báo sự biến động của cầu thị trường và khả năng của Công ty, đưa ra các thông tin có giá trị để làm cơ sở xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm. Bước 3 : Xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm Bước 4 : Xác định các phương án chiến lược sản phẩm Bước 5 : Lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm Sơ đồ 11: Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm Mục tiêu chiến lược kinh doanh Nghiên cứu, dự báo và cung cấp thông tin Xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm Lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm Xác định các phương án chiến lược sản phẩm Điều kiện thực hiện biện pháp Phải dành ra một khoản chi phí nhất định cho việc thực hiện công tác nghiên cứu, phân tích, đánh giá thông tin. Khoản chi phí này được trích từ Quỹ đầu tư phát triển và trong tầm khoảng 7-10 triệu đồng. Bộ phận nghiên cứu, dự báo và cung cấp thông tin phải là những người có trách nhiệm trong công việc, hăng hái, nhiệt tình và kiên trì tìm kiếm thông tin, phục vụ cho công tác phân tích và dự báo. Cần phải tích cực sử dụng các công cụ dự báo có hiệu quả. Tùy vào tình hình thông tin có trong quá khứ và hiện tại mà Công ty có thể dùng công cụ dự báo định tính hay định lượng nhưng nhất thiết phải áp dụng công nghệ thông tin để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, nó giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị, kết nối chúng với nhau, phục vụ cho quá trình lựa chọn chiến lược sản phẩm và điều chỉnh chiến lược phù hợp với sự biến động của thị trường. Điều quan trọng là phải nhận được sự ủng hộ của Ban lãnh đạo với quy trình này, cùng với sự tham gia của các nhân viên trong công ty. Hiệu quả của biện pháp Quy trình này khắc phục được những hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm cũ về những điểm sau: Giữa các bước trong quy trình có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định mục tiêu chiến lược sản phẩm dựa trên mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty kết hợp với thông tin có giá trị từ Bộ phận nghiên cứu dự báo. Do vậy mục tiêu chiến lược sản phẩm đưa ra sẽ có tính khả thi cao. Khi xác định các phương án chiến lược sản phẩm là kết quả của việc xác định đúng 3 bước trên. Vì thế, trong các phương án chiến lược thay thế đưa ra mỗi phương án đều có phương pháp xác định đúng đắn. Phương án chiến lược sản phẩm tối ưu được lựa chọn mang tính hiệu quả cao, lường trước được những rủi ro từ môi trường kinh doanh và hoàn toàn phù hợp với chiến lược kinh doanh chung của Công ty. Hoàn thiện công tác lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm. Cơ sở lý luận và thực tiễn Công ty thường có rất nhiều phương án chiến lược và từ đó chọn ra được phương án tối ưu nhất, nhằm đạt được các mục tiêu mà Công ty đã đề ra. Có rất nhiều mô hình chiến lược sản phẩm như mô hình đa dạng hóa, chuyên môn hóa. Trong các chiến lược lớn đó lại có các chiến lược ở mức độ nhỏ hơn cho từng loại sản phẩm và trong từng giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm đó. Hơn nữa, còn có một hoặc một vài phương án đối với mỗi sản phẩm, bởi vì thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng luôn luôn biến đổi chúng ta phải biết thích ứng với các thay đổi đó. Hiện nay, Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà có hai phương án chiến lược là Phương án 1 : Chiến lược đa dạng hóa chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm bánh kẹo trung cấp. Phương án 2 : Chiến lược đa dạng hóa chú trọng phát triển các loại bánh kẹo trung và thấp cấp. Các công cụ phân tích để lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm, Công ty đã sử dụng là : Ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-nguy cơ : ma trận SWOT Ma trận của nhóm tư vấn Boston : ma trận BCG 2.3.2. Phương thức tiến hành Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi. Để công tác lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm dược hoàn thiện, em xin đưa ra một số công cụ phân tích nhằm bổ sung cho những khuyết điểm của các mô hình ma trận SWOT, BCG để chọn ra phương án tối ưu nhất : Vận dụng ma trận tiến hóa sản phẩm, thị trường của Hofer để phân tích sản phẩm phục vụ cho việc lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm. Để khắc phục hạn chế về tính chất tĩnh chủa ma trận BCG, Chales W.Hofer đã phát triển một công cụ hữu hiệu gọi là ma trận chu kỳ phát triển ngành, gồm 5 giai đoạn chính là phôi thai, tăng trưởng, dao động, bão hòa, suy thoái. Biểu đồ 10 : Số lượng tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo Mô hình 12 : Ma trận Hofer của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà Các giai đoạn tiến hóa của sản phẩm Phôi thai 6 Tăng trưởng 3 4 Dao động 5 1 Bão hòa 2 Suy giảm 7 Yếu Trung bình Mạnh Vị thế cạnh tranh (1) Kẹo mềm các loại (5) Kẹo Jelly (2) Kẹo cứng các loại (6) Kẹo Chew (3) Bánh quy & craker (7) Các sản phẩm khác (4) Bánh kem xốp Ma trận Hofer có trục tung biểu thị các giai đoạn phát triển của sản phẩm tương ứng với các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm (đánh giá qua 2 tiêu thức là thị phần và chất lượng) và được đánh giá theo 3 mức độ : mạnh, trung bình, yếu. Nhận xét : Sản phẩm kẹo chew và bánh quy & craker đang ở pha tăng trưởng. Kẹo chew có vị thế cạnh tranh tương đối mạnh, còn bánh quy và cracker có vị thế cạnh tranh trung bình. Đối với các loại kẹo chew Công ty nên tập trung nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng. Sản phẩm bánh quy & craker được người tiêu dùng ưa chuộng, Công ty cần đưa sản phẩm này vào nhóm sản phẩm cao cấp của mình. Sản phẩm bánh kem xốp và kẹo Jelly đang ở giai đoạn bão hòa. Tuy nhiên lượng tiêu thụ sản phẩm này vẫn tương đối lớn nên cần tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm kẹo mềm các loại đang có xu hướng chuyển sang pha bão hòa. Lượng tiêu thụ sản phẩm này vẫn rất lớn nên cần tiếp tục duy trì. Sản phẩm kẹo cứng đang có xu hướng chuyển sang pha suy thoái, cần cải tiến mẫu mã sản phẩm. Sản phẩm kẹo cân có vị thế cạnh tranh yếu, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu không cao nên cần loại bỏ sớm. Kết luận : Trong ma trận Hofer, chiến lược sản phẩm của Công ty nên cố gắng làm dịch chuyển sản phẩm về phía trên, bên trái là tốt nhất. Sự dịch chuyển này phù hợp với cả 2 phương án chiến lược sản phẩm, nhằm kéo dài chu kỳ sống và cải thiện vị thế cạnh tranh cảu sản phẩm. Tuy nhiên sản phẩm cấp trung và cấp thấp của Công ty đều nằm ở pha dao động và đang dịch chuyển sang bão hòa, vị thế cạnh tranh ở mức trung bình do vậy việc vực dậy các sản phẩm này là rất khó khăn trong kế hoạch ngắn hạn. Lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm bằng ma trận QSPM Ma trận QSPM (Quantitative Stragetic Planning Matrix) là một công cụ phân tích hiệu quả giúp các nhà quản trị thấy được chiến lược nào là chiến lược hấp dẫn nhất để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Các dữ liệu của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE, IFE, ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận Hofer. Bảng 32 : Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phương án 1 Phương án 2 A B A B I. Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1. Kinh tế tăng trưởng (thu nhập dân cư tăng) 3 4 12 2 6 Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao tăng 2. Thị trường chưa khai thác hết 4 3 12 2 8 Xâm nhập, mở rộng thị trường bằng các sản phẩm có chất lượng 2. Xu hướng sử dụng các sản phẩm có chất lượng cao cấp 2 4 8 1 2 Chú trọng phát triển các sản phẩm cao và trung cấp 3. Khoa học, kỹ thuật công nghệ phát triển 2 4 8 3 6 Có điều kiện thuận lợi đổi mới thiết bị công nghệ 4. Sự điều chỉnh của lãi suất ngân hàng thương mại 2 3 6 2 4 Giảm chi phí lãi vay để tăng nguồn vốn 5. Đối thủ có sản phẩm chất lượng cao 3 3 9 2 6 Thị trường tiêu thụ sản phẩm chất lượng cao còn lớn. 6. Sản phẩm thay thế phong phú đa dạng 1 3 3 1 1 Cạnh tranh với các sản phẩm thay thế 7. Thuận lợi trong quan hệ hợp tác nước ngoài 2 4 8 3 6 Chuyển giao hoặc mua mới dây chuyền công nghệ 8. Hàng giả, hàng nhái, hàng lậu chưa được xử lý nghiêm 3 4 12 2 6 Ưu tiên phát triển sản phẩm cao cấp cạnh tranh với sản phẩm nhập lậu 9. Năm 2006 Việt Nam bỏ hàng rào thuế quan 2 3 6 2 4 Cạnh tranh với các sản phẩm cao cấp của nước ngoài 10. Chưa tự chủ nguồn nguyên vật liệu 2 1 2 4 8 Phải sử dụng nhiều nguyên vật liệu nhập ngoại 11. Tính thời vụ trong tiêu thụ bánh kẹo 4 - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 12. Xu hướng tiêu dùng thích bánh kẹo có độ ngọt vừa phải hoặc không có đường 2 - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược II. Các yếu tố bên trong chủ yếu 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh 3 3 9 4 12 Tận dụng tốt cơ hội ở thị trương ngách 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 4 - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 3. Tình hình tài chính ổn định 3 3 9 3 9 Có thể tài tỵ nghiên cứu phát triển 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 3 - - - - Không ảnh hưởng tới sự lựa chọn chiến lược 5. Đội ngũ công nhân viên lành nghề, năng động. 3 3 9 2 6 Tự nghiên cứu phát triển sản phẩm cao cấp có hiệu quả 6. Chất lượng sản phẩm chưa cao 2 4 8 2 4 Phát triển sản phẩm chất lượng cao 7. Sản phẩm chủ đạo chưa đem lại hiệu quả 2 3 6 2 4 Các chiến lược đều có thể làm tăng lợi nhuận 8. Hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu 2 2 4 3 6 Các sản phẩm cao cấp cần nghiên cứu công phu tốn kém 9. Dây chuyền công nghệ chưa đồng bộ 2 2 4 4 8 Chưa cho phép sản xuất sản phẩm cao cấp 10. Hoạt động quảng cáo hỗ trợ tiêu thụ còn yếu 2 2 4 3 6 Gặp khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm mới 11. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 2 3 6 1 2 Tỷ trọng sản phẩm cao cấp, chất lượng cao của Công ty còn thấp 12. Hình thức mẫu mã, bao bì chưa độc đáo, hấp dẫn 2 4 8 2 4 Ưu tiên phát triển các sản phẩm cấp thấp Tổng điểm hấp dẫn 153 118 Chú thích: A : Số điểm hấp dẫn B : Tổng số điểm hấp dẫn = Số điểm hấp dẫn * Số phân loại Số điểm hấp dẫn : không hấp dẫn = 1; hấp dẫn vừa phải = 2; khá hấp dẫn = 3; hấp dẫn mạnh = 4. Phân loại các yếu tố bên ngoài : phản ứng của doanh nghiệp nghèo nàn = 1; phản ứng ở mức trung bình = 2; phản ứng ở mức khá = 3; phản ứng ở mức tốt = 4. Phân loại các yếu tố bên trong : yếu nhất = 1; yếu = 2; tương đối mạnh = 3; mạnh = 4. 2.3.3. Điều kiện thực hiện biện pháp - Phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ xây dựng chiến lược có kinh nghiệm trong phân tích, phán đoán những cơ hội kinh doanh. Từ đó tìm ra những nhân tố có thể ảnh hưởng trong quá trình theo đuổi và từ đó sẽ xây dựng được cho Công ty những chiến lược đúng đắn. - Việc hình thành phương án chiến lược sản phẩm có thể theo đuổi phải tính đến vị trí cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Biểu hiện cụ thể này là uy tín của sản phẩm, thị phần sản phẩm này mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. - Cần phải có sự linh hoạt yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp. Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ đông dự đoán những biến động của thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi nhu cầu đó. - Trong quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty thì Công ty cần phải tính đến các nguồn lực trong Công ty. Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại của chiến lược đang theo đuổi. 2.3.4. Hiệu quả của biện pháp Kết quả từ ma trận QSPM cho thấy phương án chiến lược 1 : Chiến lược đa dạng hóa chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm bánh kẹo trung cấp có tổng số điểm = 153, cao hơn phương án 2 (118 điểm). Công ty nên lựa chọn chiến lược sản phẩm này trong giai đoạn tới. 2.4. Hoàn thiện công tác xác định hướng chiến lược cho sản phẩm trọng điểm 2.4.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn Bất kể một doanh nghiệp nào không thể có tất cả các thế mạnh hoặc hoàn toàn là những điểm yếu. Sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng vậy, có những sản phẩm có hiệu quả rất cao nhưng cũng có những sản phẩm hiệu quả thấp. Trong khi đó, nguồn lực của công ty là có hạn nên không thể đầu tư dàn trải cho mọi sản phẩm cũng như mọi giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm. Công ty phải chọn ra các sản phẩm nào là sản phẩm chủ đạo trong danh mục sản phẩm để tập trung đầu tư mang lại hiệu quả tối đa. Việc lựa chọn sản phẩm chủ đạo không diễn ra một lần mà công việc này tiến hành khi có những thay đổi từ môi trường kinh doanh bên ngoài hoặc môi trường nôi bộ Công ty ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.4.2. Phương thức tiến hành Lựa chọn các sản phẩm chủ đạo theo tiêu chí: Sản phẩm đó có nhiều ưu thế hơn so với sản phẩm tương đương của đối thủ cạnh tranh về chất lượng, giá cả, danh tiếng. Ví dụ: sản phẩm kẹo Chew, kẹo Jelly. Sản phẩm đó được người tiêu dùng ưa chuộng và mang lại nhiều lợi nhuận (kẹo Chew). Để sản xuất ra sản phẩm đó công ty bỏ ra chi phí ít hơn hoặc bằng đối thủ cạnh tranh. Công tác xác định hướng chiến lược cho sản phẩm chủ đạo do phòng kế hoạch thị trường cùng Ban lãnh đạo Công ty thống nhất đưa ra. 2.4.3 Điều kiện thực hiện Hoạch định phương án chiến lược cho một số sản phẩm chủ chốt là việc rất quan trọng vì sản phẩm đó đóng vai trò sống còn đối với công ty. Để đưa ra một chiến lược cụ thể Công ty phải trải qua rất nhiều công việc thu thập thông tin và xử lý thông tin một cách chính xác nhất. Mỗi sản phẩm lại có những đặc trưng, đặc thù khác nhau do vậy cần hiểu rõ đặc tính của sản phẩm cũng như chu kỳ sống của sản phẩm đó. Hoạch định chiến lược sản phẩm chủ đạo khi sản phẩm đó còn đang trong giai đoạn tăng trưởng hoặc dao động. Bởi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái lợi nhuận mang lại cũng không còn cao. Ngân sách đầu tư cho các sản phẩm này trích từ Quỹ nghiên cứu phát triển và được phân bổ hàng năm. 2.4.4. Dự kiến hiệu quả thực hiện Phương án 1: Phương án phát triển sản phẩm kẹo Chew Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển Chất lượng Chất lượng cao Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để tiếp tục duy trì ưu thế này Bao bì, kiểu dáng Túi PE, gói giấy bóng. Hình thức chưa tạo sự khác biệt Kiểu dáng mới chỉ có 1 loại khuôn Thiết kế thêm một số loại bao gói khác Tăng thêm nhiều khuôn tạo hình để có nhiều kiểu dáng khác nhau Mức độ đa dạng Có 12 hương vị Về trọng lượng túi kẹo chỉ có từ 250gr-500gr Nghiên cứu đưa ra sản phẩm bánh Cookies hương vani, hương táo… Bổ sung thêm các túi kẹo có trọng lượng 150gr, 200gr, 600gr, 800gr, 1000gr Giá bán Cao hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Giảm chi phí để nâng cao khả năng cạnh tranh về giá Doanh thu Năm 2009 doanh thu là 122tỷ (tăng 13% so với năm 2008), chiếm tỷ trọng % trong tổng doanh thu Phấn đấu năm 2015 doanh thu đạt 160tỷ đồng, chiếm tỷ trọng % tổng doanh thu Sản lượng Năm 2009 sản lượng là 2.3 tấn (tăng % so với năm 2008), chiếm tỷ trọng % trong tổng sản lượng Phấn đấu năm 2015 sản lượng đạt 5 tấn, chiếm tỷ trọng % tổng sản lượng Thị trường Chủ yếu ở Miền Bắc Củng cố thị trường Miền Bắc, mở rộng thị trường Miền Trung và Miền Nam Khách hàng mục tiêu Khách hàng có thu nhập cao Khách hàng có thu nhập cao, khá. Phương án 2 : Phương án phát triển kẹo Jelly Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển Chất lượng Chất lượng khá Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để tiếp tục duy trì ưu thế này Bao bì, kiểu dáng Túi PE, hộp nhựa Hình thức chưa tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Kiểu dáng đơn điệu mới chỉ có 2 loại khuôn Thiết kế thêm một số loại túi khác hình con vật ngộ nghĩnh Tăng thêm nhiều khuôn tạo hình để có nhiều kiểu dáng khác nhau Mức độ đa dạng Có 12 loại Jelly Về trọng lượng túi kẹo chỉ có từ 100gr-500gr Nghiên cứu đưa ra sản phẩm Jelly hương vani, hương táo… Bổ sung thêm các loại có trọng lượng 50gr, 70gr, 600gr, 1000gr Giá bán Cao hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh Giảm chi phí để nâng cao khả năng cạnh tranh về giá Doanh thu Năm 2009 doanh thu là 70tỷ (tăng 9% so với năm 2008), chiếm tỷ trọng 10% trong tổng doanh thu Phấn đấu năm 2015 doanh thu đạt 130tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 15% tổng doanh thu Sản lượng Năm 2009 sản lượng là 1.8tấn (tăng 20% so với năm 2008), chiếm tỷ trọng 12% trong tổng sản lượng Phấn đấu năm 2015 sản lượng đạt 2.5tấn, chiếm tỷ trọng 15% tổng sản lượng Thị trường Chủ yếu ở Miền Bắc Củng cố thị trường Miền Bắc, mở rộng thị trường Miền Trung và Miền Nam Khách hàng mục tiêu Khách hàng có thu nhập cao Khách hàng có thu nhập cao, khá. KẾT LUẬN Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà, được sự giúp đỡ của cán bộ, nhân viên Công ty trong việc đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước tình hình thị trường bánh kẹo Việt Nam luôn biến động và sự kiện Việt Nam ra nhập WTO. Vấn đề đặt ra đối với Công ty là cần thiết phải hoạch định một chiến lược sản phẩm hữu hiệu giúp Công ty ứng phó linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh doanh, vượt qua thử thách, chiến thắng trong cạnh tranh chủ động hội nhập và đi lên trong thời gian tới. Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình, em đã đưa ra một số giải phapr góp phần hoàn thiện công tác xâp dựng chiến lược tại Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà. Những giải pháp này được rút ra từ kinh nghiệm thực tế cũng như lý thuyết cơ bản. Em rất mong những đóng góp này sẽ góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của Công ty. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Đinh Thị Ngọc Quyên và sự giúp đỡ của cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà, đặc biệt là các anh chị phòng Kế hoạch-thị trường. Ngày 10 tháng 05 năm 2010 Sinh viên thực hiện Hà Thị Thanh NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………….. Danh mục các tài liệu tham khảo PGS.TS.Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê-Hà Nội, 2000. GS.TS.Nguyễn Thành Độ, PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền- Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản Giáo dục. PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp-Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê-1988. Philip Kotler-Những phương thức sáng tạo, chiến thắng và khống chế thị trường. Quản trị marketing - Philip Kotler Chủ biên: PTS. Trần Hoàng Kim, NXB Thống kê_ 1994, Chiến lược kinh doanh phương án sản phẩm lựa chọn và quyết địn Các báo cáo của phòng kinh doanh công ty bánh kẹo Hải Hà MỤC LỤC Phiếu điều tra nhu cầu sử dụng sản phẩm bánh kẹo của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà Xin anh/chị cho biết các thông tin sau : Họ và tên :………………………………………………………………………. Tuổi : ………………………………..Thu nhập :………………………………. Tình trạng gia đình :…………………Nghề nghiệp : …………………………… Địa chỉ liên lạc :………………………………………………………………….. Điện thoại :………………………………………………………………………. Phiếu điều tra này nhằm mục đích tìm hiểu nhu cầu sử dụng bánh kẹo, cụ thể ở đây là sản phẩm bánh kẹo của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà. Mẫu điều tra : 150 người tại khu vực Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Xin anh/chị trả lời các câu hỏi dưới đây : Mức độ sử dụng sản phẩm. Thông thường, bao lâu anh/chị sử dụng bao nhiêu sản phẩm kẹo một lần? 200gr/1 lần 300gr/1 lần 500gr/1 lần 600gr/1 lần Xin vui lòng cho biết anh/chị thường sử dụng sản phẩm bánh kẹo ở đâu? Gần trường học Công sở Tại nhà Khu vui chơi, giả trí Xin vui lòng cho biết anh/chị thường sử dụng sản phẩm bánh kẹo khi nào? Vào buổi sáng Vào buổi trưa Vào buổi chiều Vào buổi tối Xin vui lòng cho biết lý do anh/chị chọn loại sản phẩm bánh kẹo để sử dụng mà không phải loại sản phẩm nào khác? Do tiện lợi Do hợp khẩu vị và sở thích Do mức độ đa dạng của sản phẩm bánh kẹo Do giá cả hợp lý Hiểu biết sản phẩm Xin vui lòng cho biết anh/chị đã từng nghe qua hoặc biết đến những nhãn hiệu [loại sản phẩm] dưới đây không? Kẹo chew Kẹo Jelly Bánh Long-pie, Hi-pie Bánh kem Xốp Hải Hà Xin vui lòng cho biết nhãn hiệu [loại sản phẩm] mà anh/chị thường xuyên sử dụng nhất? Kinh Đô Hải Hà Hải Châu Bibica Nhãn hiệu khác Xin vui lòng cho biết các lợi ích nào dưới đây anh/chị có được khi sử dụng sản phẩm? Nhanh, tiện lợi Vệ sinh an toàn thực phẩm Hương vị hấp dẫn Lợi ích khác Thói quen mua sản phẩm   Xin vui lòng cho biết anh/chị thường mua sản phẩm bánh kẹo ở đâu? Tại các cửa hàng của Công ty Tại các siêu thị Tại các đại lý Tại các cửa hàng tạp hóa Anh/chị vui lòng cho biết mức độ thường xuyên mua sản phẩm tại những địa điểm nói trên? 1 tuần/4 lần 1 tuần/3 lần 1 tuần/2 lần 1 tuần/1 lần Anh/chị hãy chọn các sản phẩm bánh kẹo Hải Hà mà anh chị đã mua? Kẹo Chew Bánh kẹo hộp Bánh quy & craker Bánh kẹo mềm Anh/chị hãy chọn sản phẩm/nhãn hiệu mà anh/chị mua gần đây nhất? Kẹo Chew Bánh kẹo hộp Bánh quy & craker Bánh kẹo mềm Những thuộc tính nào sau đây là quan trọng đối với anh/chị khi chọn mua sản phẩm? Giá cả hợp lý Chất lượng cao Uy tín thương hiệu Bao gói bắt mắt Đánh giá sản phẩm Đánh giá sản phẩm theo các khía cạnh dưới đây bằng cách sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 (1: Hoàn toàn không phù hợp. 2 : Có phù hợp nhưng ít. 3. Phù hợp. 4 : Khá phù hợp. 5: Hoàn toàn phù hợp) Đánh giá sản phẩm Thang điểm 1 2 3 4 5 Sản phẩm chất lượng cao Phù hợp túi tiền Cho tôi sự an tâm Nhiều sự lựa chọn Dễ sử dụng Đáp ứng sự mong đợi của tôi Đo lường mức độ hài lòng Nhìn chung, anh/chị hài lòng với sản phẩm kẹo Chew? Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Anh/chị hài lòng với sản phẩm kẹo Jelly? Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Anh/chị hài lòng với sản phẩm bánh kẹo hộp cao cấp? Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Nếu không hài lòng với sản phẩm nào, anh/chị vui lòng cho biết lý do? ………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………. Vui lòng cho biết, anh/chị sẽ giới thiệu sản phẩm nào cho người khác?  Anh/chị sẽ tiếp tục mua sản phẩm nào ? ………………………………………………………………………………. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn anh/chị đã tham gia cuộc điều tra này. Chúc anh/chị luôn mạnh khỏe! DANH MỤC BẢNG Bảng 1 : Danh mục tài sản chính của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (tính đến thời điểm 30/06/2009) 15 Bảng 2 : Thống kê đất đai, nhà xưởng của Công ty 15 Bảng 3 : Cơ cấu máy móc thiết bị cũ (từ 1960-1980) 16 Bảng 4 : Cơ cấu máy móc thiết bị hiện đại (từ 1992-nay) 16 Bảng 5 : Cơ cấu vật liệu chính 17 Bảng 6 : Nhu cầu nguyên vật liệu để sản xuất kẹo Chew (tháng 3 năm 2009) 19 Bảng 7 : Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà 2007-2009 20 Bảng 8 : Thống kê mức thu nhập và thưởng bình quân (2007-2009) 22 Bảng 9 : Cơ cấu vốn của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà 24 Bảng 10 : Các chỉ tiêu kinh doanh (2007-2009) 25 Bảng 11 : Tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh 2007-2009 26 Bảng 12 : Các chỉ tiêu tài chính của Công ty (2006-2009) 30 Bảng 13 : Khối lượng bánh kẹo tiêu thụ phân theo miền. 37 Bảng 14 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 38 Bảng 15 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 39 Bảng 16 : Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà 43 Bảng 17 : Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ 46 Bảng 18 : Tốc độ phát triển doanh số tiêu thụ từng loại sản phẩm 46 Bảng 19 : Lựa chọn phương án chiến lược 48 Bảng 20 : Đa dạng hóa danh mục sản phẩm 50 Bảng 21 : Các nhóm sản phẩm chính của Công ty năm 2009 51 Bảng 22 : Một số sản phẩm mới của Công ty 53 Bảng 23 : Khối lượng tiêu thụ một số loại bánh kẹo trong các dịp lễ (năm 2009) 56 Bảng 24 : Sở thích tiêu dùng bánh kẹo từng vùng 59 Bảng 25 : Thị phần của một số Công ty trên thị trường bánh kẹo Việt Nam 59 Bảng 26 : Danh mục các nhà cung ứng vật liệu 63 Bảng 27 : Biến động giá vật liệu tại thời điểm tháng 08 hàng năm 64 Bảng 28 : Tiêu dùng sản phẩm theo thu nhập và độ tuổi 65 Bảng 29 : Vị thế cạnh tranh của sản phẩm bánh kẹo Hải Hà so với sản phẩm bánh kẹo của Kinh Đô và Hải Châu 67 Bảng 30 : Bản kế hoạch sản xuất kinh doanh (2010-2015) 78 Bảng 31 : Mục tiêu dự kiến 84 Bảng 32 : Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà 90 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1 : Cơ cấu vật liệu chính 18 Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động (2007-2009) 21 Biểu đồ 3 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn (2007-2009) 21 Biểu đồ 4 : Sự biến động vốn lưu động và vốn cố định 2007-2009 24 Biểu đồ 5 : Sự biến động cơ cấu nguồn vốn 2007-2009 24 Biểu đồ 6: Sự thay đổi lợi nhuận và tổng tài sản (2007-2009) 27 Biểu đồ 7 : Sự thay đổi các khoản chi phí (2007-2009) 29 Biểu đồ 8 : Thị phần của một số công ty bánh kẹo 60 Biểu đồ 9 : Biến động giá nguyên vật liệu tại thời điểm tháng 08 hàng năm 65 Biểu đồ 10 : Số lượng tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo 88 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 : Cơ cấu sản xuất của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà 7 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 10 Sơ đồ 3 : Cơ cấu tổ chức điều hành sản xuất tại các Xí nghiệp 13 Sơ đồ 4: Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm 33 Mô hình 5 : Ma trận BCG nhóm sản phẩm 47 Sơ đồ 6: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 57 Sơ đồ 7: Quy trình sản xuất bánh kem xốp 68 Sơ đồ 8 : Quy trình sản xuất bánh Quy 69 Sơ đồ 9 : Quy trình sản xuất kẹo cứng có nhân 70 Quy trình sản xuất kẹo cứng có nhân gồm 3 giai đoạn: 70 Sơ đồ 10 : Quy trình sản xuất kẹo mềm 71 Sơ đồ 11: Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm 85 Mô hình 12 : Ma trận Hofer của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà 88

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc25590.doc
Tài liệu liên quan