Chuyên đề Mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng tại Ngân hàng Ngoài quốc doanh Việt Nam

hữa nhà thường có giá trị lớn, thời gian vay tương đối dài. Cùng với sự gia tăng của doanh số cho vay nhà, doanh số cho vay mua ô tô cũng tăng lên đáng kể, từ 106 tỷ đồng năm 2003 đến 429 tỷ đồng năm 2005. Nguyên nhân chủ yếu là do ngày càng có nhiều người có thu nhập cao và việc sử dụng ô tô làm phương tiện đi lại đã trở nên phổ biến. Hoạt động cho vay tài trợ du học lại không mấy phát triển, doanh số cho vay du học chíêm chưa đến 5% so với tổng doanh số cho vay tiêu dùng. Nguyên nhân do đây là một sản phẩm tương đối mới không chỉ với VPBank mà còn với nhiều ngân hàng khác nữa. Hơn nữa, phần lớn phần lớn các gia đình cho con đi du học đều có tiềm lực tài chính, chỉ có một số rất ít là cần đến sựk giúp đỡ của ngân hàng dưới dạng hỗ trợ tài chính. Do vậy, VPBank cần phải hỗ trợ đầu tư nhiều hơn nữa cho sản phẩm dịch vụ này. 2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG TẠI VPBANK. 2.3.1 Những kết quả đạt được. Nhìn chung hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank trong những năm qua đã đạt được kết quả khả quan có thể đánh giá qua các chỉ tiêu sau: 23.1.1 Thu từ lãi của hoạt động cho vay tiêu dùng. Trong những năm vừa qua, cùng với sự tăng lên của doanh số cho vay, thu từ lãi hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank đã tăng lên đang kể Bảng 6: Tình hình thu từ lãi hoạt động cho vay tiêu dùng. Đơn vị: Tỷ VNĐ Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Thu từ lãi HĐTD 116 186 277 Thu từ lãi CVTD 35 63 99 Tỷ trọng 29.8% 33.4% 35.7% (Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank 2003, 2004, 2005). Năm 2003, thu từ lãi hoạt động cho vay tiêu dùng của VPBank đạt 35 tỷ đồng, sang năm 2005 con số này đã tăng lên gần gấp 3 lần, đạt 99 tỷ đồng. Cùng với nó, tỷ trọng của thu từ lãi hoạt động cho vay tiêu dùng trong tổng thu từ lãi hoạt động tín dụng cũng tăng từ 29.8% lên 35.7%. Điều này chứng tỏ vị trí của hoạt động cho vay tiêu dùng trong chiến lược NHBL của VPBank ngày càng được khẳng định. Sở dĩ đạt được kết quả trên là do VPBank đã áp dụng biểu lãi suất tương đối hợp lý, vừa hấp dẫn khách hàng lại có lợi cho ngân hàng. Biểu lãi suất mới nhất được áp dụng kể từ 04/01/2006. 2.3.1.2 Chi phí. Đa số hiện nay, hoạt động cho vay tiêu dùng được thực hiện dưới hình thức trả góp, theo đó lãi suất là một nhân tố chính trong chi phí của khoản vay. Ngoài ra còn phải kể đến các yếu tố khác như: chi phí cho cán bộ tín dụng, chi phí thẩm định, đánh gía khoản vay, chi phí đi kại, quảng cao tiếp thị… mà thực tế chúng chiếm tỷ lệ khá cao trong cấu thành chi phí một khoản vay tiêu dùng. Kể từ 01/06/2001, NHNN cho phép cá NHTM được áp dụng cơ chế lãi suất thỏa thuận trong cho vay, theo đó ngân hàng và khách hàng tự thỏa thuận mức lãi suất áp dụng cho mỗi khoản tín dụng. Tuy rằng mức lãi suất là cao bởi đặc thù của nó nhưng với sự ra đời của cơ chế mới đã gây không ít khó khăn cho ngân hàng trong cạnh tranh mà cụ thể là trong năm 2004, các NHTM đua nhau cạnh tranh về lãi suất huy động sao cho hợp lý, vừa đảm bảo được lợi nhuận lại vừa giữ được khách hàng. VPBank chính là ngân hàng nổ ngòi cho cuộc đua này, và đã xây dựng một chính sách lãi suất hợp lý, linh hoạt, có phân biệt. Các khoản cho vay áp dụng lãi suất thả nổi sẽ được diều chỉnh lãi suất 6 tháng/lần. 2.3.1.3 Rủi ro trong hoạt động cho vay tiêu dùng. Với phương châm kiểm soát và ngăn ngừa rủi ro để tích cực phòng tránh thay vì giải quyết rủi ro, VPBank đã có một hệ thống quản trị rủi ro chặt chẽ và khoa học từ cấp quản trị bậc cao tới từng nhân viên nghiệp vụ. Cơ cấu quản trị gồm Hội đồng ALCO, Hội đồng tín dụng, Ban kiểm soát, Ban tín dụng, phòng kiểm tra nội bộ và được sự giúp đỡ của các bộ phận có liên quan như phìng tổng hợp và quản lý chi nhánh, trung tâm tin học… có trách nhiệm báo cáo khi phát hiện có dấu hiệu rủi ro. Năm 2005 VPBank đã trích lập dự phòng rủi ro tín dụng là 7,2 tỷ đồng từ lợi nhuận sau thuế và dự phòng. Điều này chứng tỏ sự quan tâm hơn nữa của VPBank trong việc phòng ngừa rủi ro tín dụng nói chung và rủi ro trong cho vay tiêu dùng nói riêng. Chính vì thế mà đến cuối năm, nợ xấu trên toàn hệ thống là 22,7 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu chỉ có 0.75%. Bên cạnh đó VPBank đã ban hành quy chế cho vay sửa đổi bổ sung, đã hạn chế rất nhiều việc gia hạn nợ và thắt chặt hơn nữa việc chuyển nợ quá hạn, từ đó hạn chế tối đa những rủi ro có thể xảy ra. 2.3.2 Điều kiện thuận lợi của hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank. Với những kết quả đạt được của hoạt động cho vay tiêu dùng nêu trên đã phản ánh đúng nội lực của VPBank và nó còn phù hợp với sự phát triển chung của ngân hàng. Có được như vậy phải kể đến những điều kiện thuận lợi nhất định đối với VPBank trong quá trình mở rộng và phát triển hoạt động của mình. Với nỗ lực của mình, VPBank đã đạt được những kết quả vượt bậc và toàn dịên về hiệu quả của cơ chế điều hành, quản lý; kết quả công tác thu hồi nợ khó đòi; về chất lượng của việc phát triển hoạt động mới an toàn, lành mạnh, hạn chế đến thấp nhất các rủi ro, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực… Những kết quả đáng khích lệ này đã được NHNN công nhận. Ngày 06/06/2004 theo quyết định số 835/QĐ - NHNN, NHNN đã chính thức công nhận chấm dứt chế độ kiểm soát đặc biệt đối với VPBank. Việc này đã có tác dụng kích thích rất lớn và tạo đà cho sự phát triển hoạt động của VPBank nói chung và hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng. Kể từ đây một trang sử mới đã mở ra, tạo điều kiện thuận lợi cho VPBank vững bước tiến vào tương lai. Đường lối, chủ trương lãnh đạo sáng suốt của HĐQT và Ban Giám đốc. Kể từ năm 2001, HĐQT trong phạm vi quyền hạn của mình đã tiến hành những bước đi đầu tiên của quá trình cải tổ VPBank với hướng đi đúng đắn là xây dựng VPBank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu cả nước và trong khu vực, hoạt động của VPBank đã có những thay đổi đáng kể. Việc tách phòng Phục vụ khách hàng cá nhân từ phòng Tín dụng đầu tư đồng thời thành lập phòng Thẩm định tài sản đảm bảo hoàn toàn độc lập với phòng phục vụ khách hàng đã tạo ra sự chuyên môn hóa trong hoạt động tín dụng tiêu dùng, tạo ra những cơ sở đầu tiên để hoạt động cho vay tiêu dùng phát triển. Quy mô nguồn huy động của ngân hàng tăng: nguồn vốn huy động là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động cho vay tiêu dùng. Năm 2005 VPBank đã thực hiện liên tiếp 3 đợt khuyến mại huy động vốn có bốc thăm trúng thưởng: “VPBank gửi tài lộc đầu xuân”, “Tiếp nối niềm vui”, “Vui cùng sinh nhật VPBank” và được người gửi tiền hưởng ứng rất nhiệt tình. Đến hết năm 2005, tổng nguồn vốn huy động của VPBank đạt trên 5.645 tỷ đồng, vượt kế hoạch 19% và tăng 74% so với năm 2004, trong đó riêng tiền tiết kiệm tăng 75% so với năm 2004. Nguồn vốn huy động dồi dào như vậy chính là cơ sở quan trọng để đẩy mạnh hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank. Quy trình, thủ tục cho vay đã được sửa đổi nhanh chóng và thuận tiện hơn cho khách hàng. Những thay đổi này nhằm giảm bớt thủ tục rườm rà cho khách hàng, tạo sự thuận tiện và tâm lý thoải maí cho khách hàng và tiết kiệm thời gian giao dịch cho ngân hàng, từ đó điều kiện thuận lợi để tăng doanh số cho vay tiêu dùng. Từ tháng 10/2003 VPBank đã đưa ra áp dụng phương pháp chấm điểm tín dụng khách hàng cá nhân nhằm đánh giá năng lực pháp lý và năng lực tài chính của khách hàng. Hệ thống chấm điểm này đã xóa bỏ hoàn toàn những đánh giá mang tính cá nhân và tạo ra sự công minh sáng suốt đối với cán bộ tín dụng trong việc đánh giá khách hàng. Kết quả chấm điểm tín dụng là một trong những căn cứ đánh giá mức độ rủi ro của khoản tín dụng, chất lượng của khoản tín dụng, từ đó ngân hàng xem xét có chấp thuận cho vay hay không và áp dụng những chính sách nào để phù hợp đối với khoản tín dụng đó. 2.3.3 Những hạn chế trong hoạt động cho vay tiêu dùng của VPBank. Nhìn chung hoạt động cho vay tiêu dùng của VPBank trong thời gian vừa qua là khá phát triển, tuy nhiên do mới hình thành và mới được chú trọng phát triển nên nó vẫn còn bộc lộ một số hạn chế nhất định. Quy mô cho vay còn khá khiêm tốn chưa tương xứng với tiềm năng của ngân hàng cũng như của thị trường. Mặc dù đã có sự tăng trưởng dần qua từng năm nhưng dư nợ và doanh số cho vay tiêu dùng so với hoạt động tín dụng còn chưa cao. Có thể nói, trong 2 năm 2004, 2005 đã có nhiều biến động xã hội tạo điều kiện thuận lợi để phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng. Trong năm 2004, thị trường bất động sản tỏ ra khá sôi động nhất là hoạt động buôn bán nhà đất, một mặt do nhu cầu nhà ở của người dân tăng lên, mặt khác nhà nước đã có những chính sách thông thoáng hơn đối với hoạt động này từ đó tạo cơ sở để phát triển hoạt động cho vay mua nhà. Bên cạnh đó, đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, nhu cầu sử dụng ô tô cũng như cho con cái của họ đi du học tăng lên đáng kể. Trong tình hình đó, với những kết quả đạt được về mặt doanh số cho thấy hoạt động cho vay tiêu dùng còn chưa hiệu quả. Mặt khác, dư nợ cho vay tiêu dùng còn khá cao trong tổng dư nợ cho vay toàn hệ thống (48.4%), tỷ lệ nợ quá hạn còn cao thể hiện sự thiếu xót của cán bộ tín dụng trong việc đôn đốc thu hồi nợ. Đối tượng cho vay của VPBank còn hạn chế, nhất là đối với các sản phẩm cho vay tiêu dùng. Chẳng hạn như đôi với cho vay mua – sửa chữa nhà và cho vay mua ô tô, VPBank chỉ cho vay với những khách hàng cá nhân hay hộ gia đình có hộ khẩu thường trú tại nơi VPBank có trụ sở (các trường hợp khác do Ban tín dụng/ Hội đồng tín dụng quyết định). Đối với cho vay tài trợ du học, phạm vị cho vay là những công dân Việt Nam có người thân đang du học hoặc sắp có kế hoạch đi du học nước ngoài. Việc giới hạn như vậy nhằm phòng ngừa những rủi ro có thể xảy ra đối với các khoản vay tiêu dùng nhưng nó sẽ hạn chế rất nhiều số lượng khách hàng có nhu cầu đến giao dịch với ngân hàng. Cơ cấu sản phẩm cho vay tiêu dùng còn đơn điệu, chưa đa dạng, chưa có sự khác biệt hóa rõ nét. Các sản phẩm cho vay tiêu dùng còn chung chung như cho vay mua nhà, cho vay mua ô tô… mà chưa có những nét khác biệt tập trung vào những nhóm khách hàng cụ thể. Đồng thời, danh mục các sản phẩm còn ít như vậy đã không đáp ứng được những nhu cầu khác của người tiêu dùng như nhu cầu mua tài sản có giá trị khác… Chất lượng hoạt động cho vay tiêu dùng của VPBank được đánh giá là chưa phù hợp với tình hình phát triển chung của toàn ngân hàng. Năm 2005, dư nợ quá hạn của hoạt động cho vay tiêu dùng là 5.3 tỷ đồng trong tổng dư nợ quá hạn của hoạt động tín dụng là 33.8 tỷ đồng, chiếm 16.5%. Tỷ lệ nợ cần chú ý của hoạt động cho vay tiêu dùng là 27.2% so với nợ cần chú ý của hoạt động tín dụng. Nợ xấu của hoạt động cho vay tiêu dùng là 9.705 triệu đồng so với 22.696 triệu đồng nợ xấu của hoạt động tín dụng. Điều này đòi hỏi VPBank phải chú trọng nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ tín dụng hơn nữa để từ đó nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng nói chung và cho vay tiêu dùng nói riêng. Nguyên nhân. Nguyên nhân khách quan. Môi trường kinh tế – xã hội chưa thực sự ổn định. Trong vài năm qua, kinh tế nước ta tăng trưởng cao nhưng vẫn còn chứa đựng nhiều bất ổn. Mặc dù đã có sự quản lý nhà nước nhưng môi trường kinh tế vĩ mô vẫn càn nhiều biến động do nhiều yếu tố: giá vàng và USD diễn biến thất thường, thị trường bất động sản nằm ngoài tàm kiểm soát dẫn đến hiện tượng đầu cơ gây thiệt hại trực tiếp đến bộ phận dân cư có thu nhập thấp nhưng nhu cầu về nhà ở cao. Chỉ số giá tiêu dùng trong 2 năm 2004, 2005 tăng mạnh vượt chỉ tiêu Quốc hội giao. Giá một số hàng hóa thiết yếu như lương thực, thực phẩm, xăng dầu, điện nước có mức tăng rất cao khiến cho mức lương có tăng nhưng cũng không bù đắp nổi tốc độ tăng giá. Do đó, thu nhập của dân cư không được cải thiện, lòng tin vào tương lai bị giảm sút làm cho mức cầu tiêu dùng không tăng. Môi trường pháp lý ở nước ta chưa thực sự hoàn thiện. Cho vay tiêu dùng là một hoạt động còn mới mẻ ở Việt Nam, chúng ta vẫn chưa có một cơ sở pháp lý thống nhất điều chỉnh mảng hoạt động này. Hiện nay các NHTM phát triển hoạt động này căn cứ vào các quyết định, hướng dẫn chung về nghiệp vụ cho vay, bảo đảm khi cấp tín dụng cho khách hàng ví dụ như Luật các tổ chức tín dụng, Quyết định 1627 về quy chế cho vay của TCTD… Do chưa có một văn bản quy phạm pháp luật mang tính thống nhất cụ thể về hoạt động cho vay tiêu dùng nên các ngân hàng chưa yên tâm đầu tư, phát triển nó một cách mạnh mẽ vì lo sợ cơ chế, chính sách cũng như luật có sự thay đổi. Hơn nữa các văn bản luật của ta còn rất chồng chéo, không đồng nhất vơí nhau nhiều khi khiến cho các ngân hàng lúng túng mất phương hướng, hạn chế sự chủ động trong kinh doanh. 2.3.4.2 Nguyên nhân chủ quan. Thứ nhất, VPBank chưa chú trọng phát triển cho vay tiêu dùng sao cho tương xứng giữa các chi nhánh, phòng giao dịch trên từng địa bàn. Tại 2 thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, VPBank bố trí phòng tín cá nhân và phòng tín dụng doanh nghiệp riêng biệt tạo sự chuyên môn hoá. Tuy nhiên ở các phòng giao dịch và các chi nhánh khác đã không thực hiện được điều này, một phòng tín dụng đảm nhận hầu hết công việc, các cán bộ tín dụng thực hiện công việc chồng chéo, không chuyên môn. Điều này giải thích tại sao trong năm 2005 đến 80% thu nhập từ hoạt động cho vay tiêu dùng là của chi nhánh Hà Nội và chi nhánh Hồ Chí Minh đóng góp trong khi tiềm năng của các chi nhánh khác như Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ là rất lớn. Thứ hai, có thể thấy những hạn chế về mặt nhân lực là một cản trở không nhỏ nếu VPBank muốn mở rộng thị phần của mình trong thời gian tới. Yếu tố con người giữ vai trò then chốt quyết định mọi thành bại, sự phát triển của một ngân hàng nên cần thiết phải có một chiến lược cụ thể, lâu dài về vấn đề này. Tuy nhiên thực tế ở VPBank hiện nay, đa phần các cán bộ tín dụng là trẻ, ít kinh nghiệm thực tế do những cán bộ khá và có trình độ sau một thời gian làm việc đã chuyển công tác khác. Điều này khiến cho công tác nhân sự của VPBank bị xáo trộn, công tác đào tạo bị hạn chế và lãng phí mà chất lượng nhân viên vẫn không cao. Thứ ba, hạn chế về mặt công nghệ tạo ra giới hạn khả năng của ngân hàng trong việc quản lý thu thập thông tin khách hàng, do đó thiếu thông tin về tình hình tài chính của khách hàng dẫn đến một số nghiệp vụ hiện đaị như thấu chi, thẻ tín dụng, thanh toán không dùng tiền mặt…hạn chế việc triển khai rộng rãi và có chất lượng. Nhiều ngân hàng quốc doanh cũng như ngân hàng cổ phần lớn hiện nay đã triển khai dịch vụ trả lương qua tài khoản ngân hàng cho các Tổng công ty, doanh nghiệp lớn là do họ có được hệ thống quản lý thông tin tốt để có thể quản lý được hàng vạn tài khoản cá nhân của khách hàng, điều mà VPBank chưa làm được. Hiện nay VPBank đang sử dụng hệ thống mạng Loan có tên “Bank 2000” nhưng hệ thống này tỏ ra chưa hiệu quả, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của hoạt động tín dụng. Trong nhiều trường hợp khách hàng đến thanh toán lãi vay hoặc thanh lý hợp đồng, hệ thống mạng nội bộ tỏ ra quá tải, không tính toán chính xác và kịp thời số tiền mà khách hàng phải thanh toán, làm tốn rất nhiều thời gian của khách hàng và lỡ mất cơ hội kinh doanh của ngân hàng. Thứ tư, về hoạt động Marketing. Hiện tại mặc dù VPBank đã có bộ phận phát triển thị trường với chức năng phát triển sản phẩm mới của ngân hàng, tuy nhiên hoạt động này tỏ ra chưa hiệu quả. Mỗi bộ phận phải tự đảm trách hoạt động Marketing, đặc biệt là với cán bộ tín dụng, song song với việc theo dõi quản lý hồ sơ cho vay, họ còn phải tiếp thị mở rộng thị trường. Công việc này đòi hỏi phải có sự chuyên tâm và năng lực marketing của từng người, do đó làm ảnh hưởng đến quá trình làm việc của cán bộ tín dụng và chất lượng tín dụng của ngân hàng. Chính vì thế, có thể nhận thấy khách hàng đến vay chủ yếu là những khách hàng truyền thống. Nếu hoạt động Marketing của ngân hàng được đẩy mạnh sẽ giúp ích rất nhiều cho việc tăng doanh số cho vay của ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực cho vay tiêu dùng. Với việc phát hiện và tìm hiểu những nguyên nhân gây ra hạn chế trong việc phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank, tôi xin đề xuất một số giải pháp để phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng tại VPBank nhằm đưa hoạt động này trở thành một hoạt động quan trọng đem lại doanh thu và lợi nhuận cao cho ngân hàng. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU TẠI NGÂN HÀNG NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG MANG TÍNH CHIẾN LƯỢC CỦA VPBANK. Ngày 02/02/2001 Hội đồng Quản trị VPBank đã lựa chọn định hướng phát triển chung của VPBank phù hợp với tiềm năng và nội lực của ngân hàng, đó là “xây dựng VPBank thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam”. Đây là một mục tiêu lâu dài, và thị trường mục tiêu được VPBank xác định là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân, hộ kinh doanh cá thể. Mục tiêu chủ đạo của VPBank trong thời gian tới là “hướng tới khách hàng”. Quá trình thực hiện mục tiêu này sẽ là quá trình tái cấu trúc ngân hàng, cải tổ và tăng cường cơ cấu quản trị, kiểm soát điều hành, phát triển công tác tiếp thị một cách hữu hiệu trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu khách hàng và giải quyết kịp thời những vướng mắc trong quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng, tạo ra sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng không chỉ là giới thiệu để khách hàng lựa chọn những sản phẩm sẵn có mà còn là việc nghiên cứu tạo ra những sản phẩm mới hoặc kết hợp những sản phẩm riêng lẻ lại với nhau để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của khách hàng, đó là hoạt động cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Xuất phát điểm hoạt động của ngân hàng không còn là “sản phẩm” nữa mà là “khách hàng”, tạo cho ngân hàng sự uyển chuyển và linh hoạt để sẵn sàng thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của từng khách hàng. “Cung cấp những gì khách hàng cần chứ không phải cung cấp những gì mình có”. Để làm được điều đó, VPBank đang tích cực đầu tư theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo mọi thủ tục tiện lợi và nhanh chóng nhất cho khách hàng. Cụ thể: Duy trì chính sách lãi suất huy động vốn hợp lý, điều tiết lượng vốn huy động phù hợp với nhu cầu sử dụng, đảm bảo hiệu suất sử dụng vốn tốt nhất. Cải tiến các sản phẩm huy động vốn theo hướng linh hoạt, nhiều tiện ích kèm theo cho khách hàng. Tiếp tục mở rộng thị phần bán lẻ phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc khu vực dân doanh và nhu cầu tiêu dùng của dân cư. Tăng cường chất lượng công tác xếp hàng tín dụng và thẩm định trước, trong và sau cho vay, phát hiện kịp thời các trường hợp rủi ro phát sinh để xử lý thu hồi nợ, tránh thất thoát. Tăng cường công tác tiếp thị, cải tiến biểu phí dịch vụ đảm bảo tính cạnh tranh . Mở rộng hoạt động dịch vụ thanh toán quốc tế và kiều hối, mởp rộng mạng lưới chi trả chuyển tiền nhanh Western Union. Quảng bá sản phẩm dịch vụ và cung cấp thêm các tiện ích phục vụ khách hàng. Đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin phục vụ hiện đại hóa ngân hàng, tạo cơ sở ứng dụng các sản phẩm ngân hàng tiên tiến phục vụ khách hàng. Nâng cấp một số phòng giao dịch, mở thêm một số chi nhánh mới. Sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với yêu cầu công việc, trên cơ sở thực hiện đánh giá đúng năng lực, trình độ và sở trường của từng nhân viên nhằm sắp xếp công việc cho phù hợp. Bên cạnh đó, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn được ngân hàng coi như một công tác trọng yếu và được sự quan tâm hàng đầu của HĐQT. Các chương trình tuyển dụng và đào tạo luôn hướng tới mục tiêu hình thành một đội ngũ nhân viên có đầy đủ kiến thức và năng lực để tiếp cận công nghệ mới trong lĩnh vực ngân hàng để có thể thực hiện tốt và nhanh chóng mục tiêu “ngân hàng bán lẻ hàng đầu”. 3.2 GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG CHO VAY TIÊU DÙNG. 3.2.1 Nhóm giải pháp tăng quy mô cho vay tiêu dùng. 3.2.1.1 Đơn giản hóa các quy trình nghiệp vụ. Ngân hàng nên thực hiện cho vay với thủ tục đơn giản, gọn nhẹ tránh gây phiền hà cho khách hàng. Nhìn chung hiện nay đa số các ngân hàng cổ phần vẫn còn thực hiện cho vay theo một quy trình tương rườm rà và phức tạp, cần rất nhiều các giấy tờ và phải qua nhiều phòng ban. Kách hàng khi đến giao dịch với ngân hàng phải qua rất nhiều cửa thường là mất khá nhiều thời gian. Chính vì thế để thuận tiện cho khách hàng, VPBank cần thiết kế các thgủ tục cho vay phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng, từng loại vay cũng như kỹ thuật tín dụng nhằm cung cấp thông tin đầy đủvà cần thiết đối với khách hàng, đồng thời cũng tiết kiệm được thời gian và chi phí cho ngân hàng. Thiết kế và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ cho vay tiêu dùng để quá trình cho vay được tiến hành nhanh chóng và an toàn. Hiện nay VPBank đã có một quy trình cho vay tiêu dùng nói chung và các quy chế cho vay đối với từng sản phẩm dịch vụ tương đối chặt chẽ và linh hoạt. Tuy nhiên quy trình này cần cụ thể hơn nữa và thông qua quy trình nhân viên ngân hàng, đặc biệt là cán bộ tín dụng biết được trách nhiệm phải thực hiện ở vị trí của mình, mối quan hệ với các đồng nghiệp khác hoặc hiểu rõ hơn vai trò của mình trong toàn bộ quy trình, từ đó có kế hoạch thực hiện công việc cụ thể. Cần đa dạng hóa hơn các loại hình tài sản đảm bảo cho các khoản vay. Hiện tại VPBank quy quy định các loại hình tài sản đảm bảo cho các khoản vay với phạm vi tương đối hẹp. Các loại tài sản chủ yếu là bất động sản, ô tô, các giấy tờ có giá theo quy định của NHNN. Việc lựa chọn như vậy một phần đảm bảo tính an toàn cho ngân hàng, mặt khác cũng để cho ngân hàng dễ quản lý. Tuy nhiên, ngân hàng cũng cần đa dạng hóa các loại tài sản đảm bảo hơn nữa cho các khoản vay như hàng hóa, máy móc, thiết bị, các khoản phải thu, hợp đồng bảo hiểm nhân thọ,… thuộc sở hữu khách hàng. Việc đa dạng hóa các loại hình tài sản đảm bqảo sẽ có nhiều cơ hội thu hút khách hàng hơn. Đi đôi với việc đó thì VPBank cũng phải không ngừng nâng cao chất lượng công tác thẩm định tài sản đảm bảo. 3.2.1.2 Mở rộng mạng lưới chi nhánh. Hiện nay nhu cầu của người dân muốn sử dụng các dịch vụ của ngân hàng là tương đối lớn. Cung cấp đầy đủ các dịch vụ của một ngân hàng phát triển, như thế người tiêu dùng sẽ có cơ hội tiếp xúc nhiều hơn với ngân hàng và có xu hướng sử dựng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Đối với hoạt động cho vay tiêu dùng thì ngân hàng phải cung cấp dịch vụ đến càng gần người tiêu dùng càng tốt. Để có thể làm được điều đó thì các ngân hàng phải phát triển hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp, và phân bổ một cách hợp lý. Hệ thống mạng lưới chi nhánh của VPBank hiện nay cũng đã tương đối rộng khắp với 31 điểm giao dịch gồm: Hội sở chính, 12 chi nhánh cấp 1, 14 chi nhánh cấp 2 và 4 phòng giao dịch. Tuy nhiên các điểm giao dịch này lại tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Huế, Cần Thơ, nhiều nhất là ở thành phố Hà Nội với 11 điểm giao dịch. Đối với các tỉnh, thành phố khác thì chưa có sự hiện diện của VPBank. Thực tế hiện nay các tỉnh và thành phố trực thuộc tỉnh cũng đã và đang phát triển vượt bậc, tại đó nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao. Đây có thể coi là những khách hàng tiềm năng của ngân hàng với số lượng rất lớn như các tỉnh, thành phố: Hải Dương, Bắc Ninh, Nam Định, … Chính vì thế, trong thời gian tới VPBank cần chú trọng việc mở rộng mạng lưới chi nhánh tại các tỉnh thành khác trên cả nước để phát triển mạng lưới kênh cung cấp các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nói chung và các sản phẩm cho vay tiêu dùng nói riêng. Tuy nhiên việc mở rộng thêm các chi nhánh và các phòng giao dịch là rất tốn kém và không thể tiến hành trong một sớm một chiều bởi ngân hàng còn hạn chế về vốn và nhân lực. Đây được coi là giải pháp lâu dài mà VPBank cần phải thực hiện. Song song với việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, VPBank cũng phải có lực lượng nhân viên đồng đều và tương xứng với quy mô của ngân hàng khi phát triển phạm vi hoạt động. Nhân viên phải đảm bảo cả về số lượng lẫn trình độ, năng lực và phải đào tạo thường xuyên về nghiệp vụ và chuyên môn nhất là đội ngũ cán bộ tín dụng, có như thế mới đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngân hàng. 3.2.1.3 Hoàn thiện chiến lược Marketing. Trong tình hình hiện nay, khi mà các ngân hàng không ngừng cạnh tranh nhau về lãi suất và chất lượng dịch vụ cung ứng thì việc mở rộng và phát triển các hoạt động đặt ra cho các ngân hàng những thách thức rất lớn. VPBank hiện tại vẫn chưa có một bộ phận chuyên trách về hoạt động Marketing để nghiên cứu thị trường và phát triển các sản phẩm dịch vụ, mà việc phát triển hoạt động và mở rộng thị trường đều do mỗi bộ phận tự đảm trách. Chính điều này đã hạn chế một số hoạt động của ngân hàng và nó còn đặt lên vai mỗi cán bộ tín dụng những trọng trách không nhỏ, gây ra áp lực đối với công việc của họ. Do đó, VPBank cần thiết phải thành lập phòng marketing mà hoạt động của nó tập trung vào việc xây dựng các chiến lược cụ thể như phân tích thị trường, đánh giá nội lực của ngân hàng từ đó đưa ra những dự báo và xây dựng những chiến lược kinh doanh tổng hợp cho ngân hàng trong thời gian tới. Đối với hoạt động cho vay tiêu dùng, bộ phận Marketing cần tập trung vào những hoạt động chủ yếu sau: Tiến hành điều tra, thu thập và phân tích thông tin về người tiêu dùng. Đó là các thông tin về nhu cầu của người tiêu dùng, khả năng tài chính và xu hướng sử dụng các sản phẩm tiêu dùng của họ. Phòng Marketing có thể thu thập thông tin qua các cuộc điều tra, phỏng vấn theo từng nhóm đối tượng khách hàng khác nhau, hoặc tổng hợp thông tin từ những khách hàng đã có giao dịch với VPBank. Qua đó sẽ nắm bắt được thông tin tổng hợp về các nhu cầu khác nhau của từng nhóm khách hàng tiêu dùng, đồng thời ngân hàng cũng thu thập được những thông tin phản hồi của người tiêu dùng về ưu, nhược điểm của các sản phẩm cho vay tiêu dùng hiện có của ngân hàng. Từ đó ngân hàng sẽ có chiến lược phát triển chung và phát triển nhóm khách hàng truyền thống. Nghiên cứu, đánh giá về thị trường cũng như tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực tiêu dùng. Hiện nay không chỉ các tổ chức tín dụng như ngân hàng mà ngay cả các tổ chức phi tín dụng cũng phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng. Do đó, phòng Marketing cần tiến hành nghiên cứu, điều tra về các sản phẩm cho vay tiêu dùng cụ thể hiện có tại các tổ chức tài chính này, phân tích các ưu nhược điểm của các sản phẩm này để từ đó có những chiến lược về sản phẩm hợp lý. Thực hiện các hoạt động xúc tiến hỗn hợp hướng tới khách hàng mục tiêu. Phòng Marketing có nhiệm vụ giới thiệu, xúc tiến việc bán hàng và cung ứng các loại hình sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nói chung và sản phẩm cho vay tiêu dùng nói riêng. Hoạt động này là hết sức cần thiết khi mà sự cạnh tranh trên thị trường tài chính ngày càng gay gắt, số lượng các tổ chức tài chính cung ứng sản phẩm tín dụng tiêu dùng ngày càng gia tăng. Ngân hàng nào đi trước, ngân hàng đó sẽ có ưu thế trong việc chiếm lĩnh thị phần. Do đó, nhiệm vụ hàng đầu của VPBank là phải luôn luôn đi trước một bước trong việc đưa ra các sản phẩm mới có đủ sức cạnh tranh và thực hiện chương trình Marketing cho sản phẩm dịch vụ của mình. Bên cạnh đó, VPBank cũng phải tích cực quảng bá thương hiệu của mình đến với công chúng sao cho họ luôn cảm thấy thỏa mãn và được phục vụ với chất lượng tốt nhất khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của VPBank. Phòng Marketing cũng cần phối hợp đồng bộ với các phòng ban khác trong ngân hàng để có thể thực hiện các chính sách Marketing một cách hiệu quả và nâng cao chất lượng hoạt động của VPBanknhững Có như vậy hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng mới có thể phát triển hơn mức độ phát triển hiện tại của ngân hàng. 3.2.1.4 Xây dựng, quảng bá thương hiệu của ngân hàng. Có một thực tế là nhu cầu về mục đích tiêu dùng trong dân cư là rất lớn nhưng không có nhiều người tìm đến ngân hàng vay vốn để đáp ứng cho mục đích này. Nguyên nhân chủ yếu của hạn chế này là vì còn một bộ phận không nhỏ dân cư chưa biết đến VPBank, hoặc khách hàng chưa nhận biết được những thông tin đầy đủ và những lợi ích của việc sử dụng những sản phẩm cho vay tiêu dùng. Nguồn thông tin chủ yếu mà khách hàng có thể tiếp cận để biết đến ngân hàng và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp là thông qua báo chí và truyền hình. Tuy nhiên đây lại là nguồn cung cấp thông tin gián tiếp, những người biết đến ngân hàng qua kênh này còn rất hạn chế, đặc biệt là qua đó rất khó để họ có thể hiểu biết cặn kẽ về những sản phẩm cho vay tiêu dùng cũng như những lợi ích mà họ có được khi sử dụng sản phẩm dịch vụ này. Do đó người dân chưa tiếp cận thực sự với loại hình cho vay tiêu dùng. Ngoài ra, ngay cả hiểu biết về loại hình cho vay này và những lợi ích của nó thì không phải ai cũng tìm đến ngân hàng để thỏa mãn nhu cầu của mình. Do thói quen tâm lý mà không ít người có thể sẵn sàng chấp nhận một món nợ ngân hàng cho dù khả năng tài chính trong tương lai của họ có thể chi trả được. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải có chiến dịch quảng bá hình ảnh của mình, tiếp cận gần hơn nữa với ngưới dân để họ có thể gạt bỏ tâm lý trên và sẵn sàng tìm đến ngân hàng khi có nhu cầu. Trong thời gian vừa qua, VPBank đã xuất hiện nhiều trong các chương trình giải trí của Đài truyền hình Việt Nam với vai trò là người tài trợ như chương trình “Khởi nghiệp”, “Doanh nhân Việt Nam” . VPBank cũng đã phát hành cuốn “Cẩm nang giao dịch VPBank” để giúp khách hàng dễ dàng hiểu rõ hơn về những sản phẩm dịch vụ cũng như quy trình, thủ tục khi đến với VPBank. Tuy nhiên khi VPBank phát triển thêm một số sản phẩm dịch vụ mới thì cuốn Cẩm nang trên không phản ánh kịp thời những hoạt động này. Vì thế VPBank đã chú trọng hơn tới công tác tiếp thị quảng cáo qua các hình thức thư ngỏ, tờ rơi. Ngoài ra, VPBank nên tổ chức những buổi hội thảo, gặp mặt trực tiếp các khách hàng là những khách hàng truyền thống, các doanh nghiệp tiềm năng nhằm đưa ra giới thiệu sản phẩm mới hoặc hướng dẫn những quy trình nghiệp vụ tương đối phức tạp. Ngay trong buổi gặp mặt này, VPBank cũng có thể tìm kiếm thông tin phản hồi từ phía khách hàng, từ đó đưa ra các phương pháp mới hiệu quả hơn, trên cơ sở đó cả khách hàng và ngân hàng thêm hiểu nhau, thúc đẩy quan hệ làm ăn lâu dài. Để chiến dịch quảng cáo của mình đạt hiệu quả, VPBank cần xác định rõ mục tiêu quảng cáo, kế hoách chương trình quảng cáo, đồng thời phải dự trù chi phí quảng cáo để cho hoạt động này có chất lượng tốt và hiệu quả. Việc đẩy mạnh chính sách giao tiếp khuyếch trương như vậy phần nào xóa bỏ những thói quen tâm lý trong dân cư cản trở hoạt động cho vay tiêu dùng, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng và phát triển hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng, từng bước đưa VPBank trở thành người bạn tin cậy của mọi nhà. 3.2.1.5 Xây dựng văn hóa giao dịch VPBank. Do sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mang tính vô hình, gắn liền với chủ thể cung cấp nên có thể thấy vai trò của nhân viên ngân hàng làm việc trực tiếp với khách hàng là rất quan trọng. Không những thế do đặc thù cuả hoạt động bán lẻ là sự giao dịch trực tiếp giữa khách hàng tiêu dùng và ngân hàng. Vì vậy, uy tín của ngân hàng, thiện cảm của khách hàng đối với ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý nghiệp vụ và phong cách, thái độ phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng. Công nghệ, kỹ thuật hiện đại có thể đầu tư, sản phẩm có thể làm theo thậm chí có thể còn tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh song yếu tố con người cụ thể là văn hóa giao dịch của ngân hàng không dễ có được. Văn hóa giao dịch thể hiện ở sự tận tình chăm sóc khách hàng, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhằm tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng và ngân hàng, thực hiện chính xác các quy trình nghiệp vụ. Với phương châm trong định hướng phát triển hoạt động VPBank trong tương lai là “hướng tới khách hàng”, VPBank đã xây dựng văn hóa giao dịch của VPBank: tác phong nhanh nhẹn, thái độ văn minh, lịch sự. Việc giao tiếp với khách hàng có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút khách hàng đến với ngân hàng, đồng thời góp phần tạo nên hình ảnh của ngân hàng. Giao tiếp tốt với khách hàng sẽ khiến họ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn khi đến với ngân hàng và nó chính là phương thức quảng cáo tốt nhất cho ngân hàng, tạo nên hình ảnh tốt về ngân hàng với chi phí thấp nhất. Muốn vậy, VPBank cần chú trọng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ ngân hàng về cả hai mặt: chuyên môn và phong cách giao dịch, thái độ phục vụ khách hàng. Cụ thể: Cán bộ, nhân viên ngân hàng phải có kiến thức về đánh giá năng lực tài chính của khách hàng dựa trên các thông tin mà khách hàng cung cấp như: mức lương, thu nhập, chi phí, các khoản phải nộp, số ngời ăn theo,… Cán bộ khách hàng cá nhân phải có kỹ năng tiếp thị, giao tiếp tốt, nhiệt tình hướng dẫn và thuyết phục khách hàng làm quen, sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp. Trong thời gian vừa qua VPBank cũng đã quan tâm đến công tác này, thể hiện ở những phong trào thi đua, bình bầu nhân viên xuất sắc, cán bộ giao dịch kiểu mẫu. Đây là cơ hội để nhân viên ngân hàng chứng tỏ tay nghề và bản lĩnh của mình, khẳng định mình trước các đồng nghiệp, trước ban lãnh đạo ngân hàng và trước khách hàng góp phần nâng cao uy tín của ngân hàng, đồng thời cũng là cơ hội tốt cho ban lãnh đạo để đánh giá, nhận xét năng lực của nhân viên từ đó có chính sách, cơ hội thăng tiến một cách xứng đáng. Đây cũng là hoạt động VPBank cần phát huy và làm tốt hơn nữa trong thời gian tới, để khẩu hiệu “Tận tình – chu đáo phục vụ khách hàng” được in sâu trong tâm trí khách hàng mỗi khi nhắc đến tên VPBank. 3.2.1.6 Phát triển, mở rộng sản phẩm cho vay tiêu dùng . Có thể dễ dàng nhận thấy các sản phẩm cho vay tiêu dùng có thi trường rộng và không ngừng tăng trưởng. Hiện nay các NHTM Nhà nước tuy có cho vay tiêu dùng song còn chiếm tỷ trọng nhỏ, nhóm các NHTM nước ngoài không cho vay cá nhân, vì thế đây là thị trường của nhóm các NHTM Cổ phần. Chính vì, thế VPBank phải có chiến lược rõ ràng trong cho vay tiêu dùng để cạnh tranh với các NHTM Cổ phần khác, tăng thị phần của mình. So với một số NHTM Cổ phần khác như Techcombank, ACB,… các sản phẩm cho vay tiêu dùng của VPBank còn khá đơn điệu và chưa thực sự tạo được nét khác biệt. Trong các sản phẩm cho vay tiêu dùng của VPBank thì cho vay mua nhà và mua ô tô chiếm tỷ trọng khá cao. Trong khi đó nhu cầu du học ngày càng tăng (đại học và sau đại học), thị trường này rất rộng và có tiềm năng, VPBank nên có những chính sách thay đổi để hoạt động này phát triển hơn. VPBank nên áp dụng những chế độ ưu đãi nhất định đối với khách hàng như: lãi suất thấp, thủ tục cho vay nhanh chóng, đơn giản, quy chế cho vay thông thoáng… từ đó tăng tỷ lệ cho vay du học và tăng tổng quy mô cho vay tiêu dùng của VPBank. Bên cạnh đó hiện nay thị trường thẻ tín dụng cũng rất rộng lớn, do những tiện ích của thẻ mà ngày càng có nhiều người sử dụng thẻ. Các NHTM ngày càng cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực thẻ và đua nhau đưa ra nhiều loại thẻ khác nhau. Trong năm 2006 VPBank sẽ đưa ra sản phẩm thẻ của mình, khi đó VPBank có thể phát triển một sản phẩm cho vay tiêu dùng mới đó là cho vay thông qua thẻ tín dụng. Thẻ tín dụng có thể do VPBank phát hành hoặc là của TCTD khác, VPBank sẽ cho vay theo một tỷ lệ nhất định trên số dư tài khoản trên thẻ. Trước đây, phương thức cho vay tài trợ du học của VPBank là cho vay để mở sổ tiết kiệm hoặc tài khoản tiền gửi, giờ đây VPBank có thể có phương thức cho vay mới đó là cho vay tài trợ du học thông qua thẻ tín dụng. Hiện nay đội ngũ cán bộ nhân viên của VPBank ngày càng đông đảo, VPBank có thể phát triển sản phẩm cho vay tín chấp đối với cán bộ nhân viên. Chính điều này làm cho cán bộ nhân viên cảm thấy VPBank luôn sẵn sàng giúp đỡ họ khi họ có nhu cầu, họ sẽ tin tưởng và nỗ lực làm việc hết mình cho VPBank. 3.2.1.7 Xây dựng chính sách khách hàng. Để thu hút được ngày càng nhiều khách hàng đến với mình, VPBank cần xây dựng một định hướng khách hàng cụ thể, trong đó phải đặt chất lượng phục vụ là yếu tố hàng đầu, coi khách hàng là đối tác và là mục tiêu hoạt động, tạo dựng các mối quan hệ bền vững trên cơ sở hai bên cùng có lợi, coi sự phát triển liên tục cùng khách hàng là nền tảng cho sự phát triển của VPBank. VPBank cần tiến hành việc phân nhóm khách hàng để có thể có những chính sách quản lý phù hợp, có sự định hướng sản phẩm dịch vụ đối với từng nhóm khách hàng này. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, gần đây ở Việt Nam xuất hiện ngày càng nhiều những cá nhân có thu nhập rất cao, mà trong đó chủ yếu là những doanh nhân thành đạt, người Việt Nam đã họăc đang công tác và sinh sống ở nước ngoài. Những người này luôn có nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại, đòi hỏi cao về chất lượng phục vụ, họ sẵn sàng trả chi phí cao để được hưởng dịch vụ tốt. Chính vì thế VPBank nên xây dựnh chính sách khách hàng đặc biệt, tập trung chăm sóc để giữ những khách hàng cá nhân quan trọng nhất, có giao dịch lớn đóng góp nhiều cho lợi nhuận ngân hàng. Chính việc này sẽ thu hút thêm khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận lớn cho ngân hàng, đồng thời quảng bá thương hiệu và xây dựng hình ảnh đẹp về VPBank, đánh dấu bước chuuyển mô hình hoạtk động theo hướng khách hàng. Đồng thời ngân hàng xây dựng chính sách quản lý rủi ro, quản lý tài sản đảm bảo, đưa ra tiêu chí chấm điểm, xếp hạng tín dụng, đặt hạn mức đối với khách hàng cá nhân. Xây dựng chính sách khách hàng hoàn thiện sẽ tạo điều kiện cho VPBank xây dựng chiến lược lâu dài trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ, thiết kế đổi mới sản phẩm dịch vụ hướng tới đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, đồng thời củng cố “nền khách hàng” bên vững trong tương lai của VPBank. 3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng cho vay tiêu dùng. 3.2.2.1 Nâng cao chất lượng công tác thẩm định khách hàng. Việc lựa chọn khách hàng là rất quan trọng đối với ngân hàng trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, nó giúp ngân hàng hạn chế được những rủi ro, đảm bảo vốn cho vay phải được thu hhồi đầy đủ cả gốc và lãi đúng hạn. Trước khi cấp tín dụng cho khách hàng, ngân hàng cần tiến hành thẩm định khách hàng về các mặt: tư cách khách hàng, tình hình tài chính có lành mạnh hay không, có nguồn thu nhập ổn định đủ khả năng trả nợ cho ngân hàng hay không. Việc nâng cao chất lượng công tác kiểm định khách hàng sẽ quyết định ngân hàng có lựa chọn được khách hàng tốt hay không. Để lựa chọn một cách chính xác và khoa học ngân hàng nên tiến hành phân tích và theo dõi khách hàng theo 4 nhóm tiêu thức: tư cách khách hàng và lịch sử quan hệ tín dụng với ngân hàng, phương án sử dụng vốn vay và kế hoạch trả nợ, tình hình tài chính hiện tại và tương lai, tài sản đảm bảo cho khoản vay. Việc thẩm định khách hàng cũng cần có sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban của ngân hàng để tăng cường thông tin nội bộ, kết hợp trao đổi thường xuyên với các tổ chức tín dụng khác nhằm nắm bắt chính xác thông tin về khách hàng. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng phải không ngừng nâng cao trình độ phân tích và thẩm định khách hàng của cán bộ tín dụng. Trình độ và năng lực của nhân viên thẩm định có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công tác thẩm định khách hàng, qua đó ảnh hưởng tới chất lượng của khoản cấp tín dụng. Do vậy, nâng cao khả năng và trình độ của cán bộ thẩm định là yêu cầu chung không chỉ đối với VPBank mà còn là của hệ thống NHTM Việt Nam. 3.2.2.2 Tăng cường công tác kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay. Đây là yêu cầu hết sức quan trọng trong việc quản lý khách hàng và các khỏan cấp tín dụng, nhằm mục đích bảo vệ tốt cơ chế tín dụng, ngăn ngừa các hoạt động kinh doanh trái phép, trái pháp luật, các hành vi lợi dụng và lừa đảo… Kiểm tra trước cho vay: Cán bộ tín dụng phải kiểm tra các điều khoản trong hợp đồng tín dụng có được thực hiện đúng hay không, tính khả thi của dự án đầu tư, thẩm định dự án chặt chẽ nhằm loại trừ những chi phí bất hợp lý, kiểm tra về tài sản đảm bảo. Kiểm tra trong cho vay: Ngân hàng phải xem xét khách hàng có sử dụng tiền vay đúng mục đích hay không, nhanh chóng thu thập các thông tin và các tài liệu có liên quan đến những khoản vay của khách hàng như biên bản nghiệm thu, bàn giao dự án, hóa đơn mua bán, kiểm tra tiến độ thực hiện dự án… Kiểm tra sau cho vay: Sau khi giải ngân tiền vay, ngân hàng vẫn phải tiếp tục kiểm tra khả năng phát huy hiệu quả của vốn vay thông qua tình hình tài chính, tiêu thụ sản phẩm… đồng thời kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch trả nợ của ngân hàng. 3.2.2.3 Đổi mới công nghệ. Để có thể thực hiện thành công chiến lược ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam nói chung và hoạt động tín dụng tiêu dùng nói riêng đòi hỏi VPBank phải đặc biệt quan tâm đến công nghệ ngân hàng, bởi công nghệ là nền tảng để phát triển các dịch vụ ngân hàng. Tuy vậy hệ thống công nghệ hiện nay của VPBank còn rất hạn chế đã ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Hệ thống mạng nội bộ của VPBank còn tỏ ra chưa hiệu quả, chưa cập nhật nhanh chóng đã dẫn đến tình trạng khách hàng đã thanh toán gốc hoặc lãi rồi mà máy tính vẫn chưa báo, dẫn đến gây hiểu lầm giữa ngân hàng với khách hàng, khiến cho khách hàng cảm thấy không hài lòng. Bên cạnh đó, công nghệ còn là một biện pháp để tránh cho ngân hàng rơi vào tình trạng lạc hậu, kém khả năng cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường. Công nghệ hiện đại là một trong những yếu tố quan trọng khi khách hàng nhìn nhận về ngân hàng, đánh giá uy tín về hiêu jquả của mỗi ngân hàng. Trong năm 2006, VPBank sẽ triển khai và tung ra sản phẩm thẻ. Đây là sản phẩm đòi hỏi phải được xây dựng trên nền tảng công nghệ cao. Các sản phẩm dịch vụ thẻ với tính chuẩn hóa, quốc tế hóa cao là những sản phẩm dịch vụ thực sự có khả năng cạnh tranh quốc tế trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực. Chính vì thế, việc triển khai thành công dịch vụ thẻ sẽ khẳng định sự tiên tiến về công nghệ của ngân hàng. Hệ thống công nghệ cần phải đáp ứng được những yêu cầu về: Tính quy mô của hệ thống ứng dụng. Tổ chức hệ thống thông tin khách hàng tập trung. Xử lý thời gian thực. Phân định rõ mục đích của yêu cầu giao dịch và quản lý. Tính tác nghiệp của hệ thống. Thông điệp chủân. Mức độ tham số hóa đa nhánh, đa ngoại tệ, mức độ đa dạng của sản phẩm. Đã được kiểm nghiệm thực tế. Vì vậy việc đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng là rất cần thiết có ý quyết định đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Trên cơ sở đổi mới công nghệ, ngân hàng sẽ rút ngắn được thời gian thực hiện các quy trình nghiệp vụ, xử lý được khối lượng công việc lớn hơn và chính xác hơn, nó là nền tảng để phát triển thêm nhiều sản phẩm dịch vụ mới, tăng năng suất lao động… Từ đó đáp ứng được những nhu cầu đa dạng hơn của khách hàng, đồng thời trợ giúp hoạt động quản lý, hạn chế rủi ro trong ngân hàng. 3.2.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Không thể đạt được sự tiến bộ thực sự về chất lượng tín dụng nếu không có một đội ngũ cán bộ tín dụng có trình độ chuyên môn giỏi. Điều đó đòi hỏi người cán bộ tín dụng phải có kỹ năng nghiệp vụ giỏi, phải có sự hiểu biết rộng rãi về nhiều lĩnh vực: xã hội, kinh doanh, pháp luật… Muốn có chất lượng tín dụng tốt, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong thời kỳ đổi mới thì Ngân hàng phải chú trọng ngay từ khi tuyển dụng cán bộ tín dụng, chỉ đưa những người có đủ năng lực để vào làm nghiệp vụ tín dụng. Do đó cần phải có những định hướng, những yêu cầu đúng đắn đối với một cán bộ tín dụng. Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ tín dụng ngân hàng là phải được đào tạo có hệ thống, am hiểu và có kiến thức phong phú về thị trường, đặc biệt là trong lĩnh vực tham gia đầu tư vốn, cập nhật nhanh những vấn đề thời sự trong ngành ngân hàng, các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động tín dụng. Phải có đạo đức và sự liêm khiết cao bởi lẽ nếu người cán bộ tín dụng thiếu trách nhiệm, thiếu những hiểu biết cần thiết, đề xuất đầu tư một dự án không hiệu quả, thiếu tính khả thi thì có thể gây ra những tổn thất rất lớn cho ngân hàng. Trong hoạt động kinh doanh của mình VPBank cần coi đây là một đội quân tinh nhuệ nhất, là bộ mặt của ngân hàng, đảm bảo an toàn và tạo ra nguồn thu cho ngân hàng. Vì thế, VPBank cần phải có kế hoạch thường xuyên bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực như: Ngân hàng cần tăng cường cử cán bộ, nhân viên tham dự các khóa học về nghiệp vụ ngân hàng, các vấn đề thời sự trong ngành ngân hàng như: Gia nhập WTO – cơ hội và thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam, tự do hóa tài chính... Không chỉ có đào tạo trong nước, VPBank cần cử những cán bộ, nhân viên có trình độ, năng lực tham gia các chương trình đào tạo ở nước ngoài cũng như khảo sát về các sản phẩm dịch vụ và hoạt động ngân hàng ở các nước phát triển. Đối với hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng và hoạt động ngân hàng nói chung thì việc học hỏi và tích lũy kinh nghiệm thực tiễn của các nước phát triển là điều kiện cần thiết để phát triển hoạt động ngân hàng trong tương lai. Ngân hàng nên thường xuyên tổ chức các cuộc kiểm nghiệm về trình độ và kiến thức của cán bộ tín dụng nhằm nâng cao chất lượng nghiệp vụ tín dụng, phát hiện những cán bộ có năng lực. Ngân hàng cần có những chính sách như kỷ luật, khen thưởng kịp thời để động viên tinh thần làm việc, khuyến khích tinh thần tự học hỏi cà tạo ra động lực làm việc cho cán bộ nhân viên, giữ nhân viên ở lại với mình, tránh tình trạng chảy máu chất xám. 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. 3.3.1 Đối với Chính phủ. Cho vay tiêu dùng là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đối với sự phát triển kinh tế xã hội, đặc biệt trọng nền kinh tế thị trường cho vay tiêu dùng kích thích sản xuất và tiêu dùng. Phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng không chỉ là nhiệm vụ của các NHTM mà các cơ quan Nhà nước cấp cao như Chính phủ cần phải có những biện pháp cụ thể khuyến khích, tạo điều kiện cho hoạt động này phát triển một cách lành mạnh và tốt đẹp. Hiện nay có sự chênh lệch rất lớn trong thu nhập của các tầng lớp dân cư, nhất là giữa khu vực thành thị và nông thôn. Một bộ phận không nhỏ dân cư sống ở nông thôn có thu nhập thấp, khả năng chi trả cho các nhu cầu tiêu dùng rất hạn chế nhưng họ cũng không thể đáp ứng được các điều kiện của ngân hàng để có thể được cấp tín dụng, chẳng hạn như không có tài sản thế chấp đủ lớn...Điều này đã gây ảnh hưởng không tốt cho các ngân hàng mở rộng đối tượng cho vay nhằm mục đích tiêu dùng của mình. Vì vậy, Chính phủ nên có những biện pháp nhanh chóng kịp thời khuyến khích phát triển kinh tế tại các khu vực này, xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện phát triển những ngành nghề truyền thống... Qua đó thúc đẩy kinh tế tại địa phương phát triển, tạo công ăn việc làm ổn định cho dân cư. Bên cạnh đó, Chính phủ cần tiếp tục củng cố cơ cấu ngành trong nền kinh tế theo hướng ưu tiên phát triển các ngành công nghiệp mũi nhọn, các ngành công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng và các ngành dịch vụ ... từ đó sẽ góp phần đáng kể vào việc tăng mức cung hàng hóa dịch vụ tiêu dùng. Đồng thời, những ưu đãi của Chính phủ góp phần làm giảm chi phí hoạt động cho các doanh nghiệp sản xuất, giảm chi phí đầu ra và tạo điều kiện cho dân cư thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng với giá rẻ. Việc xây dựng một hành lang pháp lý thống nhất điều chỉnh hoạt động cho vay tiêu dùng có tác động rất lớn đối với hoạt động này. Hiện nay, hoạt động cho vay tiêu dùng của các NHTM vẫn thực hiện theo quy chế, quy trình nghiệp vụ riêng của từng ngân hàng đã hạn chế ít nhiều đến sự phát triển của mảng hoạt động này. Trong thời gian tới, Chính phủ cần sớm ban hành Luật tín dụng tiêu dùng điều chỉnh thống nhất hoạt động này trong toàn hệ thống NHTM, để hoạt động cho vay tiêu dùng thực sự phát huy những mặt tích cực của nó. 3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước. NHNN cần hoạch định chiến lược phát triển chung về hoạt động cho vay tiêu dùng trong toàn hệ thống NHTM. NHNN đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược chung cho các NHTM thực hiện nghiệp vụ cho vay tiêu dùng nhằm tạo ra sự thống nhất về quản lý và bình đẳng trong cạnh tranh. Hơn nữa, với mục đích chung là phát triển hoạt động cho vay tiêu dùng, NHNN cần phối hợp hoạt động của các NHTM một cách đồng bộ, tăng cường hợp tác và trao đổi giữa các ngân hàng, tạo điều kiện cùng nhau phát triển. NHNN cần ban hành những văn bản hướng dẫn cụ thể hoạt động cho vay tiêu dùng, trong đó quy định rõ về các sản phẩm cho vay tiêu dùng, quy trình nghiệp vụ thống nhất... từ đó tạo ra một hành lang pháp lý đầy đủ, bảo vệ quyền lợi của ngân hàng và người tiêu dùng. Hơn nữa, nó còn tạo sự chủ động cho ngân hàng, đặc biệt trong việc giải quyết nợ quá hạn. KẾT LUẬN Hoạt động cho vay tiêu dùng còn khá mới mẻ với các ngân hàng thương mại Việt Nam. Tuy nhiên qua những kết quả ban đầu mà nó mang lại đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam cũng như những thành công đã được chứng thực ở ngân hàng của các nước phát triển, chúng ta đã thấy được tiềm năng và triển vọng phát triển của nó. Mở rộng hoạt động cho vay tiêu dùng đã trở thành mục tiêu quan trọng hàng đầu của hầu hết các NHTM hiện đại. Mới bắt tay vào thực hiện, các NHTM Việt Nam nói chung và Ngân hàng Ngoài quốc doanh Việt Nam nói riêng không thể tránh khỏi những bỡ ngỡ, những vướng mắc, khó khăn ban đầu. Nhưng có như vậy, các ngân hàng mới thấy được sự cần thiết phải nỗ lực, phải chuẩn bị về mọi mặt: vốn, công nghệ, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất,... để có thể mở rộng một cách mạnh mẽ và hiệu quả hoạt động cho vay tiêu dùng Do trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn, nên những phân tích mà em đưa ra chắc chắn còn nhiều thiếu xót. Vì vậy, em rất mong sự góp ý, nhận xét của thầy cô, các anh chị cán bộ nhân viên ngân hàng dể chuyên đề được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Ngân hàng – Tài chính trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đặc biệt là thầy giáo – TS Hòang Xuân Quế cũng như sự giúp đỡ của cán bộ Phòng Phục vụ khách hàng cá nhân Chi nhánh Hà Nội ngân hàng Ngoài quốc doanh Việt Nam đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong suốt quá trình nghiên cứu. Em xin chân thành cám ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Ngân hàng thương mại, Trường ĐH KTQD, PGS.TS Lê Thị Thu Hà, NXB Thống Kê, 2004. Quản trị ngân hàng thương mại, Peter Rose, In lần thứ hai tại Việt Nam, ĐHKTQD, NXB tài chính, 2004. Giáo trình Tín dụng ngân hàng, Trường Học viện Ngân hàng Tiền tệ và ngân hàng thương mại, Minski. In lần thứ 14 tại Việt Nam, 2004. Các văn bản pháp luật Tạp chí ngân hàng, các số năm 2005 và đầu năm 2006. Thời báo ngân hàng, các số đầu năm 2006. Báo cáo th ường niên VPBank 2003, 2004, 2005. Bản tin hoạt động VPBank các số năm 2005 và đầu năm 2006 Các Website: www.sbv.gov.vn www.mof.gov.vn www.gso.gov.vn www.vpb.com.vn www.vietnamnet.vn