Chuyên đề Một số biện pháp tăng lợi nhuận của Công ty dệt len mùa đông

thường 8.493.290 265.305.431 + 256.812.141 3023,71 15 Lợi nhuận trước thuế 690.205.107 603.041.457 - 87.163.650 12,63 16 Thuế TNDN 220.865.634 192.973.266 - 27.888.795 12,63 17 Lợi nhuận sau thuế 469.339.473 410.068.191 - 59.271.282 12,63 18 Tỷ suất LN vốn 2,89% 2,45% 19 Tỷ suất LN giá thành 1,98% 0,72% 20 Tỷ suất LN doanh thu 1,62% 1,31% 21 Tỷ suất LN vốn CSH 6,31% 5,49% Thông qua bảng so sánh trên, ta có thể thấy được khá rõ về tình hình kinh doanh của công ty. Có thể nói kết quả này đã không được như công ty đã mong muốn, lợi nhuận sau thuế của công ty giảm so với năm 2001 là 12,63% tương ứng với số tiền 59.271.282 đồng. Vậy nguyên nhân của sự giảm sút này là ở đâu ? Chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu sự biến động của từng chỉ tiêu ảnh hưởng tới lợi nhuận sau thuế. Lợi nhuận hoạt động kinh doanh Đây là bộ phận lợi nhuận thường đóng góp nhiều nhất cho tổng mức lợi nhuận sau thuế. Trong năm 2002, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chỉ đạt 224.202.690 đồng, giảm sút một cách đáng lo ngại :65,57% tương ứng với 426.960.108 đồng. Chúng ta sẽ đi vào xem xét các nhân tố cụ thể dẫn đến kết quả này. Đầu tiên là doanh thu bán hàng. Năm 2002 doanh thu của công ty đạt 31.258.730.863 đồng, tăng 7,29% so với năm 2001. Như vậy là đã có những chuyển biến tích cực trong việc tăng doanh thu. Nó cũng cho thấy một điều là khách hàng đang ngày càng có thiện cảm với các sản phẩm của công ty, hay nói một cách khác là sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng. Đây là một điều đáng mừng cho công ty và biểu hiện này cần được phát huy hơn nữa trong những năm kế tiếp. Tuy nhiên việc doanh thu tăng cũng không thể làm cho lợi nhuận tăng, bởi lẽ ngoài doanh thu , lợi nhuận còn phụ thuộc vào một số nhân tố khác. Tiếp đến là các khoản giảm trừ doanh thu. Trong năm 2002, các khoản giảm trừ đã giảm một cách đáng kể, 99,38%. Con số đó cho thấy rằng trong năm doanh nghiệp đã giảm thiểu được số hàng hoá kém phẩm chất, sai quy cách và nó cũng trực tiếp làm tăng doanh thu thuần, đồng thời tăng uy tín cho thương hiệu sản phẩm của công ty trên thị trường. Về giá vốn hàng bán, nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tăng giảm của lợi nhuận. Trong năm 2002, công ty đã không có được những biện pháp tích cực nhất để tiết kiệm chi phí sản xuất hạ giá thành. Ngoài nguyên nhân chủ quan vừa nêu còn có một số nguyên nhân khách quan khác làm cho chi phí sản xuất tăng, đó là việc giá điện sản xuất tăng cao ngoài dự kiến, một số nhà cung cấp đột ngột tăng giá nguyên nhiên liệu đầu vào tất cả nguyên nhân trên đã làm cho giá vốn hàng bán của công ty tăng 2.867.592.060 đồng (11,94%). Bên cạnh đó việc chi phí quản lý tăng thêm 241.405.732 đồng cũng làm cho giá thành sản xuất tăng lên, gián tiếp làm giảm lợi nhuận hoạt động sản xuất kinh doanh . Lợi nhuận hoạt động tài chính Nhìn lại một vài năm về trước khi mà lợi nhuận từ hoạt động tài chính của công ty luôn âm, lỗ về hoạt động tài chính dường như là một điều thường xuyên xảy ra, hẳn là sẽ có rất nhiều người ngạc nhiên khi thấy rằng năm 2001, lợi nhuận từ hoạt động tài chính đã không còn âm mà thậm chí đã có lãi, con số 30.549.019 đồng không phải là một con số quá lớn song nó lại có rất nhiều ý nghía đối với công ty. Trước đây, lợi nhuận của hoạt động tài chính chỉ bó hẹp trong nguồn thu từ lãi tiền gửi ngân hàng mà không có nguồn thu nào khác. Trong khi đó thì khoản chi trả lãi vay lại quá lớn cộng với phần chiết khấu cho khách hàng đã làm cho chi phí hoạt động tài chính vẫn cao hơn thu từ hoạt động này. Vấn đề tưởng như nan giải vào thời kỳ đó giờ đây đã được lãnh đạo công ty giải quyết triệt để bằng việc đa dạng hình thức đầu tư. Và hiệu quả mà nó mang lại thật đáng để các doanh nghiệp khác xem xét học hỏi. Bước sang năm 2002, lợi nhuận từ hoạt động tài chính lại tiếp tục tăng. 113.737.002 đồng là kết quả của sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của công ty. Lợi nhuận hoạt động bất thường Hoạt động bất thường chịu ảnh hưởng rất nhiều từ những nhân tố khách quan, chính vì vậy mà doanh nghiệp rất khó mà dự kiến trước được. Năm 2002, lợi nhuận từ hoạt động bất thường chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng lợi nhuận sau thuế của công ty, con số cụ thể là 265.305.431 đồng, tăng 256.812.141 đồng so với năm 2001. Khác với những năm về trước , năm nay doanh nghiệp đã giảm được các khoản chi do vi phạm hợp đồng, đồng thời cũng giảm việc lãng phí khi chưa thanh lý hết các TSCĐ đã hư hỏng. Tuy lợi nhuận từ hoạt động bất thường tăng cao song nếu chỉ trông chờ vào nó để tăng tổng lợi nhuận sau thuế thì đó quả là một giải pháp không mấy sáng sủa. Vì vậy, ngoài việc phấn đấu tiết kiệm tối đa chi phí hoạt động bất thường, doanh nghiệp cân tìm hướng giải quyết cho việc tăng lợi nhuận từ các bộ phận lợi nhuận khác. Các tỷ suất lợi nhuận Thông qua các tỷ suất này, chúng ta có thể thấy được tình hình khái quát của doanh nghiệp , nó cũng là một trong những tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Tỷ suất lợi nhuận vốn (doanh lợi tổng vốn) Pr Tsv = x 100% Vbp 410.068.191 = x 100% 16.764.232.260 = 2,45% Tỷ suất này cho thấy cứ bỏ ra 100 đồng vốn kinh doanh thì công ty thu được 2,45 đồng lợi nhuận thuần, như vậy là thấp hơn so với năm 2001 (2,89%). Điều đó chứng tỏ vốn kinh doanh của công ty bỏ ra đã giảm hiệu quả so với năm trước. Hay nói cách khác doanh nghiệp đã sử dụng không tốt vật tư, tài sản, tiền vốn của mình. Tỷ suất lợi nhuận giá thành P Tsg = x 100% Zt 224.202.690 = x 100% 31.033.642.753 = 0,72% Tỷ suất này cho thấy trong 100 đồng giá thành toàn bộ của sản phẩm bán ra công ty đã thu được 0,72 đồng lợi nhuận. So với năm 2001, doanh nghiệp có sự giảm sút về mức lợi nhuận trong tổng giá thành toàn bộ. Kết quả này cho thấy công ty chưa quản lý tốt chi phí khiến cho giá thành toàn bộ sản phẩm tăng cao, lợi nhuận giảm. Tỷ suất lợi nhuận doanh thu (Hệ số sinh lãi) P (Pr) Tst = x 100% T (Tr) 410.068.191 = x 100% 31.257.461.777 = 1,31% Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng doanh thu thuần có 1,31 đồng lợi nhuận thuần. Trong năm 2002 , tỷ suất này thấp hơn so với năm 2001 (1,62%). Sự sụt giảm này bắt nguồn từ việc trong khi doanh thu thuần tăng thì lợi nhuận thuần lại giảm. Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu Pr Tsvc = x 100% Vsh 410.068.191 = x 100% 7.468.605.349 = 5,49% Nếu như năm 2001, tỷ suất này là 6,31% thì sang năm 2002 là 5,49%, tức là trong 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ vào sản xuất kinh doanh thì công ty thu được 5,49 đồng lợi nhuận thuần. Tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty năm 2002 Đánh giá chung về lợi nhuận của công ty năm 2002 Hàng năm, trong tháng 1, lãnh đạo công ty phải lập kế hoạch lợi nhuận trên cơ sở phân tích sự biến động của nhu cầu thị trường, khả năng sản xuất kinh doanh , chiếm lĩnh thị trường của công ty và các doanh nghiệp cạnh tranh. Việc lập kế hoạch lợi nhuận giúp cho công ty chủ động hơn trong việc sắp xếp bố trí nhân lực, vật lực cho quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể nói đó là một khâu không thể thiếu trước khi bắt đầu cho một chu kỳ kinh doanh mới. Công việc này đòi hỏi người lập kế hoạch phải có một khả năng bao quát rộng, có thể dự đoán những biến động về mọi mặt liên quan tới sản xuất kinh doanh trong một năm tới. Và vì là dự đoán nên đôi khi không tránh khỏi sự vênh lệch giữa kế hoạch với thực tế, điều quan trọng là làm sao để con số ấy là nhỏ nhất. Sau đây là kế hoạch và kết quả thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty trong năm 2002. Biểu 3 : Tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty năm 2002 Đơn vị : đồng Stt Chỉ tiêu Năm 2002 So sánh TT / KH Kế hoạch Thực hiện Số tiền Tl % 1 Doanh thu bán hàng 31.534.848.810 31.258.730.863 - 276.117.947 0,88 2 Giảm trừ doanh thu 23.580.680 1.269.086 - 22.311.594 94,62 3 Doanh thu thuần 31.511.268.130 31.257.461.777 - 253.806.353 0,81 4 Giá vốn hàng bán 26.562.115.789 26.886.682.213 + 324.566.424 1,22 5 Lợi nhuận gộp 4.949.152.341 4.370.779.564 - 578.372.777 11,69 6 Chi phí bán hàng 1.289.368.121 954.209.292 - 335.158.829 25,99 7 Chi phí QLDN 2.943.317.530 3.192.571.248 + 249.253.718 8,47 8 Lợi nhuận HĐKD 716.476.690 224.202.690 - 492.274.000 68,71 9 Lợi nhuận HĐTC _ 113.737.002 + 113.737.002 _ 10 Lợi nhuận HĐBT _ 265.305.431 + 265.305.431 _ 11 Tổng LN trước thuế 716.476.690 603.041.457 - 113.435.233 15,83 12 Thuế TNDN 229.272.541 192.973.266 - 36.299.275 15,83 13 Tổng LN sau thuế 487.204.149 410.068.191 - 77.135.958 15,83 Nhìn vào bảng trên, chúng ta có thể thấy doanh nghiệp đã không hoàn thành kế hoạch lợi nhuận . Cụ thể là lợi nhuận sau thuế trong năm 2002 đã giảm so với kế hoạch 15,83%, tương ứng với số tuyệt đối là 77.135.958 đồng. Tuy nhiên để có thể đưa ra một kết luận đầy đủ và sát thực hơn cho tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty trong năm, chúng ta cần đi vào tìm hiểu các yếu tố cấu thành lên lợi nhuận sau thuế và mức độ tăng giảm của từng nhân tố đó ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận . Hãy bắt đầu từ việc xem xét tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận hoạt động kinh doanh. Đây là bộ phận quan trọng , ổn định nhất và cũng là duy nhất có thể lượng hoá, lập kế hoạch được. Lợi nhuận hoạt động kinh doanh mà công ty đạt được đã giảm so với kế hoạch đồng 492.274.000 (68,71%). Việc không hoàn thành kế hoạch lợi nhuận kinh doanh của công ty bắt nguồn từ việc không hoàn thành kế hoạch về doanh thu. Năm 2002, doanh nghiệp chỉ đạt được mức doanh thu thuần là 31.257.461.777 đồng trong khi kế hoạch đặt ra là 31.511.268.130 đồng, giảm 0,81%. Tuy nhiên, một nhân tố quan trọng khác có ảnh hưởng không nhỏ tới việc thực hiện kế hoạch lợi nhuận đó là giá vốn hàng bán. Doanh nghiệp trong năm qua đã không thực sự có những biện pháp hiệu quả để giảm thiểu chi phí sản xuất, để từ đó có thể hạ giá thành sản phẩm. Giá vốn hàng bán của công ty tăng 324.566.424 đồng, tương ứng với 1,22%.Đây là một biểu hiện không tốt , cần tìm ra nguyên nhân cụ thể để có thể giải quyết, khắc phục. Tiếp theo chúng ta sẽ tìm hiểu về lợi nhuận từ hoạt động tài chính. Với phương thức đa dạng hoá đầu tư, công ty tiếp tục phát huy thành tích đã đạt được trong năm 2001. Năm nay lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 113.737.002 đồng. Trong khi công ty không hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận kinh doanh thì việc lợi nhuận hoạt động tài chính đạt mức cao như vậy đã trở thành một cứu cánh cho việc thực hiện kế hoạch lợi nhuận sau thuế. Trong năm 2002, lợi nhuận bất thường đạt 265.305.431 đồng. Công ty đã khắc phục được tình trạng của các năm trước đây. Việc chi vượt quá thu về thanh lý tài sản cố định, bán phế liệu, phế phẩm, việc bị phạt do vi phạm hợp đồng đã được khắc phục. Những khoản nộp phạt do vi phạm hợp đồng được giảm thiểu đã không chỉ làm tăng lợi nhuận cho công ty mà còn có ảnh hưởng tốt tới uy tín của công ty trên thương trường. Những ý kiến trên đây chỉ là những nhận xét, đánh giá có tính khái quát về tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty trong năm vừa qua. Còn những nguyên nhân cụ thể của việc không hoàn thành kế hoạch lợi nhuận sẽ được đề cập trong phần sau của chuyên đề. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Biểu 4 : Kế hoạch lợi nhuận tiêu thụ Đơn vị : đồng Mặt hàng Sản lượng Giá bán Giá thành LN đơn vị Tổng LN áo len (cái) 150.248 57.245 55.324 1.921 288.626.408 áo XK (cái) 633.840 32.700 32.140 560 354.950.400 Len (kg) 23.544 46.200 45.915 285 6.711.627 Tất (đôi) 305.015 3.670 3.453 217 66.188.255 Cộng 716.476.690 Biểu 5 : Thực hiện kế hoạch lợi nhuận tiêu thụ sản phẩm Đơn vị : đồng Mặt hàng Sản lượng Giá bán Giá thành LN đơn vị Tổng LN áo len (cái) 144.546 57.245 56.739 506 73.140.276 áo XK (cái) 633.846 32.697 32.522 175 110.923.050 Len (kg) 23.443 46.197 45.808 389 9.119.124 Tất (đôi) 304.120 3.868 3.766 102 31.020.240 Cộng 224.202.690 Tình hình chung về tiêu thụ sản phẩm của công ty Trong nền kinh tế thị trường, thương trường cũng giống như chiến trường, sự cạnh tranh luôn diễn ra một cách quyết liệt, không khoan nhượng. Để tồn tại được trong môi trường đó không có cách nào khác ngoài việc tăng khả năng cạnh tranh của mình, thu hút khách hàng. Muốn có được điều đó doanh nghiệp cần phải sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng. Điều này là cơ sở để gia tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Việc tăng doanh thu có tác động trực tiếp tới khả năng tăng lợi nhuận. Chính vì lý do trên, chúng ta sẽ bắt đầu với việc xem xét tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung về khối lượng sản phẩm của công ty . Trong đó : : Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch khối lượng tiêu thụ sản phẩm  : Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế và kế hoạch  : Giá bán đơn vị kế hoạch Thay số từ biểu 4 và 5 vào ta có : 144.546 x 57.245 + 633.846 x 32.700 + 23.443 x 46.200 + 304.120 x 3.670 Tc = 150.248 x 57.245 + 633.840 x 32.700 + 23.544 x 46.200 + 305.015 x 3.607 = 98,9% Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung về khối sản phẩm là 98,9% . Như vậy công ty đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ chung về khối lượng sản phẩm . Sau đây sẽ là việc thực hiện kế hoạch đối với từng loại sản phẩm. Mặt hàng áo len nội địa : trong khi kế hoạch đặt ra là tiêu thụ được 150.248 cái thì thực tế chỉ bán được 144.546 cái, giảm 5.072 cái. sở dĩ có tình trạng này là do công ty chưa áp dụng triệt để các biện pháp marketing bán hàng, sản phẩm của công ty không mấy khi xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, khiến cho nhiều khách hàng không có dịp biết đến thương hiệu Dệt len Mùa Đông. Công ty cần xem đây là một bài học kinh nghiệm để có thể có những giải pháp tích cực cho những năm kế tiếp. Mặt hàng áo len xuất khẩu : trong năm 2002, công ty đã gần như hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, con số chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch chỉ là 6 chiếc. Có được kết quả đó là do phần lớn sản phẩm áo len xuất khẩu đã được đặt hàng từ trước nên công ty đã chủ động hơn trong việc lập kế hoạch. Mặt hàng len thành thành phẩm : đây là một trong hai mặt hàng truyền thống của công ty. Tuy nhiên trong năm vừa qua, mặc dù đạt vượt mức kế hoạch về lợi nhuận song công ty lại không hoàn thành kế hoạch về khối lượng tiêu thụ, cụ thể là khối lượng tiêu thụ đã giảm 101 kg. Mặt hàng bít tất : đây là một mặt hàng công ty mới đưa vào sản xuất từ năm 1999, với thời gian ngắn như vậy việc chiếm lĩnh thị trường cạnh tranh với các đối thủ đã có thâm niên , kinh nghiệm trong sản xuất bít tất là rất khó. Dù đã có rất nhiều cố gắng, song công ty vẫn không hoàn thành được kế hoạch tiêu thụ. Sản lượng tiêu thụ giảm 895 đôi so với kế hoạch. Trong những năm tới doanh nghiệp cần có những cải tiến về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm để có thể có một chỗ đứng ổn định trên thị trường tất không chỉ của Việt Nam mà còn vươn ra thị trường thế giới. Tình hình giá bán sản phẩm của công ty Mặc dù trong năm hầu hết các mặt hàng đều có sự tăng lên của giá thành và theo một logic hợp lý thì công ty sẽ phải tăng giá bán của sản phẩm lên cao hơn so với kế hoạch, nhưng vì một số lý do mà một trong số đó là việc hàng Trung Quốc tràn ngập thị trường với giá rẻ khiến công ty phải giảm giá bán của sản phẩm để có thể cạnh tranh với hy vọng sẽ lấy số lượng hàng bán để bù đắp cho sự sụt giảm của lợi nhuận đơn vị. Tuy nhiên như chúng ta đã biết công ty đã không hoàn thành kế hoạch về khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Các nhân tố ảnh hưởng tới lợi nhuận sản xuất kinh doanh của công ty Việc thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty phụ thuộc rất nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có những mức độ ảnh hưởng khác nhau tới lợi nhuận. Bằng những kiến thức phân tích các hoạt động kinh tế, chúng ta sẽ lần lượt phân tích sự ảnh hưởng của từng nhân tố đến kế hoạch thực hiện lợi nhuận sản xuất kinh doanh của công ty. * ảnh hưởng của khối lượng sản phẩm tiêu thụ đến lợi nhuận Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của khối lượng sản phẩm tiêu thụ đến lợi nhuận của công ty ta sử dụng công thức : Trong đó :  : Mức độ ảnh hưởng của khối lượng tiêu thụ đến lợi nhuận  : Tổng lợi nhuận kế hoạch ở phần trên ta đã tính được Tc = 98,9%, thay vào công thức trên ta tính được = 716.476.690 x 98,9% - 716.476.690 = - 7.881.244 (đồng) Như vậy việc không hoàn thành kế hoạch về khối lượng tiêu thụ sản phẩm đã làm cho lợi nhuận của công ty giảm 7.885.744 đồng. * ảnh hưởng của kết cấu mặt hàng tiêu thụ đến lợi nhuận Công ty Dệt len Mùa Đông hiện nay có 4 loại sản phẩm, đó là áo len nội địa, áo len xuất khẩu, bít tất và len thành phẩm. Các sản phẩm này chiếm tỷ trọng khác nhau và có mức lãi lỗ khác nhau. Chính vì vậy nếu tăng kết cấu của mặt hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao và hạ thấp kết cấu những mặt hàng có tỷ lệ lợi nhuận thấp thì tổng lợi nhuận sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên và ngược lại. nghiên cứu ảnh hưởng của nhân tố này giúp cho doanh nghiệp có khả năng điều chỉnh kết cấu sản phẩm một cách hợp lý để từ đó có thể gia tăng lợi nhuận. Để đánh giá sự ảnh hưởng của kết cấu mặt hàng tiêu thụ đến lợi nhuận của công ty ta sử dụng công thức sau : Trong đó :  : mức độ ảnh hưởng của kết cấu mặt hàng đến lợi nhuận  : lợi nhuận đơn vị kỳ kế hoạch mặt hàng i  : sản lượng tiêu thụ thực tế mặt hàng i  : sản lượng tiêu thụ kế hoạch mặt hàng i Dựa vào số liệu ở biểu 4 và 5 ta tính được mức độ ảnh hưởng của kết cấu mặt hàng tới lợi nhuận : = 705.301.921-716.476.690 x 98,9% = - 3.293.525 (đồng) Do thay đổi kết cấu mặt hàng tiêu thụ mà lợi nhuận của công ty giảm 3.298.025 đồng so với kế hoạch đề ra. * ảnh hưởng của lợi nhuận đơn vị đến tổng lợi nhuận Mức lợi nhuận đơn vị của từng mặt hàng có ảnh hưởng trực tiếp đến tổng lợi nhuận thực hiện trong kỳ. Sau đây chúng ta sẽ xem xét sự ảnh hưởng của mức lợi nhuận đơn vị đến lợi nhuận đến việc thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty . Công thức được sử dụng để đánh giá là : Trong đó :  : mức ảnh hưởng của lợi nhuận đơn vị đến lợi nhuận thực hiện  : tổng lợi nhuận thực tế Thay số liệu từ biểu 4 và 5 vào ta có : = 224.202.690 - 705.301.921 = - 481.099.231 (đồng) Ta có thể tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng và mức độ của chúng đối với tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty thông qua biểu sau : Biểu 6 : các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của chúng tới việc thực hiện kế hoạch lợi nhuận hoạt động kinh doanh đơn vị : đồng Stt Các nhân tố ảnh hưởng Mức độ ảnh hưởng 1 Sản lượng tiêu thụ - 7.881.244 2 Kết cấu sản phẩm tiêu thụ - 3.293.525 3 Lợi nhuận đơn vị sản phẩm tiêu thụ - 481.099.231 Cộng - 492.274.000 Tình hình thực hiện lợi nhuận hoạt động khác của công ty Nếu như trong một vài năm trước đây lợi nhuận từ hoạt động tài chính và hoạt động bất thường luôn âm, hay nói cách khác lỗ về hoạt động tài chính luôn xảy ra. Nguyên nhân của việc hoạt động tài chính của công ty không hiệu quả là do công ty chỉ dựa vào nguồn thu duy nhất từ lãi tiền gửi ngân hàng chứ không có nguồn thu nào khác. Các hoạt động tài chính khác như đầu tư chứng khoán, liên doanh liên kết hầu như không được công ty chú ý. Hơn nữa khoản chi trả lãi vay cộng với khoản chiết khấu cho khách hàng đã làm cho chi hoạt động tài chính lớn hơn thu từ hoạt động này. tất cả những biểu hiện đó giờ đây đã trở thành quá khứ, công ty giờ đây đã có những thay đổi đáng kể về hình thức lẫn nội dung của hoạt động đầu tư tài chính. Và kết quả đạt được là trong năm 2002, công ty đạt được mức lợi nhuận từ hoạt động tài chính là 113.737.002 đồng. Còn về hoạt động bất thường, trong năm qua công ty cũng đã đạt được mức lợi nhuận nằm ngoài sự mong muốn. Con số 265.305.431 đồng là kết quả của nỗ lực không ngừng của công ty trong suốt thời gian qua. Công ty đã giảm thiểu chi phí cho hoạt động bất thường, các khoản chi cho thanh lý tài sản cố định, bị phạt do vi phạm hợp đồng đã giảm đáng kể. Với kết quả đó lợi nhuận bất thường đã đóng góp tích cực vào việc thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty. Nguyên nhân sự sụt giảm lợi nhuận của công ty Chi phí tăng, giá thành sản phẩm tăng Chi phí là nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng tới khả năng tăng giảm lợi nhuận. Vì vậy việc quản lý tốt chi phí luôn là nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ nhà quản lý nào nếu muốn có được mức lợi nhuận như mong muốn. Mặc dù lãnh đạo công ty cũng đã quán triệt được tinh thần này và cũng đã nỗ lực cố gắng rất nhiều trong việc giảm chi phí hạ giá thành nhưng trong năm vừa qua do sự biến động bất ngờ của hàng các yếu tố khách quan đã khiến cho công ty không thể hoàn thành việc tiết kiệm chi phí. Không những vậy năm 2002, tổng giá thành là 31.033.642.753 đồng so với năm 2001 là 28.278.295.891 đồng, tăng 2.755.166.862 đồng. Như đã nói ở trên đây là hậu quả của việc một số yếu tố đầu vào đột ngột tăng giá với mức tăng nằm ngoài sự dự đoán của lãnh đạo công ty. Cụ thể trong năm vừa qua, giá điện sản xuất tăng mạnh, cùng lúc đó là việc giá sơ nhập ngoại tăng từ 24.000 đồng/ kg lên 26.000 đồng/ kg, thêm vào đó là giá than cũng tăng từ 670 đồng/ kg lên 705 đồng/ kg, giá nước tăng 500 đồng cho mỗi khối tuy nhiên cũng không thể hoàn toàn đổ lỗi hết cho các yếu tố khách quan, những nhà quản lý, lập kế hoạch cũng phải có một phần trách nhiệm trong đó. Họ đã không đưa ra được các biện pháp tức thời đề có thể hạn chế tác động tiêu cực của các yếu tố ngoại cảnh. Ngoài ra chúng ta cũng thấy rằng chi phí quản lý doanh nghiệp đã tăng lên 3.192.571.248 đồng trong khi năm 2001 chi phí này chỉ là 2.951.165.516 đồng. Điều này cũng ‘ đóng góp’ vào việc giá thành toàn bộ sản phẩm tăng. Hy vọng trong năm tới tình trạng này có thể được khắc phục. Công ty sẽ có những giải pháp hữu hiệu trong khâu nhập nguyên vật liệu sản xuất, tránh tình trạng bị thụ động về giá đầu vào, từ đó có thể có kế hoạch hợp lý cho việc tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm. Sản phẩm chưa đa dạng về chủng loại và mẫu mã Có lẽ cũng không cần phải nói thêm về việc doanh thu có ảnh hưởng như thế nào tới lợi nhuận, chúng ta đã quá rõ về điều đó. Vấn đề ở đây là làm sao để doanh thu luôn đạt được mức mong muốn và nếu hơn thì càng tốt. Muốn có được điều đó thì trước hết sản phẩm của công ty phải có chất lượng cao, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng và đương nhiên ngoài ra còn cần một số điều kiện khác nữa như tính hợp lý của giá cả, tính hiệu quả của mạng lưới bán hàngtuy nhiên các nhân tố đó sẽ đề cập trong phần sau, ở đây chúng ta sẽ chỉ xem xét đến yếu tố sản phẩm và cụ thể hơn nữa là mẫu mã và chủng loại sản phẩm của công ty. Trong những năm vừa qua, công ty đã tiếp thu, cải tiến cho ra đời rất nhiều mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới với hy vọng có thể ngày càng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên tất cả mới dừng lại ở việc sao chép lại các mẫu mã đã có trên thị trường, hầu như có rất it các mẫu mã hoàn toàn mới mang tính đột biến. chính vì vậy sản phẩm của công ty vẫn chưa tạo được sắc thái và cá tính riêng biệt so với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. đối với sản phẩm bít tất chỉ đáp ứng được về kích cỡ còn về chủng loại thì còn khá đơn điệu, đặc biệt là tất nữ, mầu sắc còn hạn chế trong phạm vi một số gam màu cơ bản, chưa có sự phối màu đặc sắc. Còn đối với mặt hàng áo len, dù đã có cải tiến song vẫn là chưa đủ bởi lẽ như chúng ta đã biết sản phẩm may mặc có tính thời trang vì vậy mẫu mã kiểu dáng phải được thay đổi thường xuyên. Công ty cần thường xuyên nắm bắt thông tin về thị trường để có thể linh hoạt thay đổi. Bên cạnh đó, các sản phẩm từ len trên thị trường rất phong phú như mũ len, găng tay len, khăn lenvà đang được tiêu thụ mạnh. Thế nhưng công ty vẫn chỉ tập trung vào bốn mặt hàng truyền thống (mặt hàng mũ len có được sản xuất nhưng với số lượng hạn chế) mà bỏ qua một cơ hội làm ăn đầy hứa hẹn. Nếu công ty không có những biện pháp kịp thời cho tình hình trên thì đứng trước cơn lốc hàng Trung Quốc đang ồ ạt tràn sang, công ty khó mà giữ nổi thị trường đã có chứ không nói gì đến việc mở rộng thị trường. Công nghệ sản xuất chưa được cải tiến Điều kiện thiết bị công nghệ là một nhân tấ cực kỳ quan trọng, nó quyết định năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giúp cho doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Trong khi đó, so với những doanh nghiệp cùng ngành như công ty dệt len WOMO, FENIX, xí nghiệp dệt len VISONI, công ty dệt áo len BOIN MENIA trong nước thì trang thiết bị của công ty Dệt len Mùa Đông quá bị thụt hậu, nhiều máy móc được đưa vào sử dụng từ những năm 1986 mà chưa được cải tiến đã làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, gây khó kế hoạchăn cho việc nâng cao năng suất lao đọng và chất lượng sản phẩm. Mấy năm gần đây, công ty đã có những bước đầu tư đổi mới công nghệ nhưng phần lớn còn mang tính chắp vá, chưa đồng bộ vì vốn đầu tư có hạn. Điều này đã dẫn đến thực trạng cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp, chưa theo kịp đà phiển của thị trường, năng suất thấp, giá thành sản xuất cao, giảm sức cạnh tranh của sản phẩm và hạn chế việc gia tăng lợi nhuận. Trong năm tới công ty sẽ đưa vào sử dụng khu sản xuất chất lượng cao với thiết bị máy móc hiện đại mới được đầu tư. Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho công tác thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty trong năm tới. Hoạt động marketing chưa thật sự có hiệu quả Hoạt động marrketing có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với kế hoạch tiêu thụ của công ty. Nó quyết định việc công ty bán sản phẩm được nhiều hay ít. Bên cạnh đó hoạt động này còn cho phép công ty dự đoán xu hướng của thị trường về việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên trong những năm gần đây hoạt động marrketing của công ty còn quá mờ nhạt chưa phát huy được hiệu quả vốn có của nó. Đặc biệt công tác quảng bá cho hình ảnh sản phẩm chưa được công ty chưa chú trọng lắm. Các sản phẩm của công ty rất ít khi xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, chính vì vậy không tạo được một cầu nối giữa công ty với khách hàng. Sản phẩm của công ty sẽ rất khó tiêu thụ được khi mà khách hàng không có đầy đủ các thông tin về nó thậm chí chưa từng nghe đến tên của nó. Đây hoàn toàn là lỗi của bộ phận thị trường. Trong thời đại của thông công nghệ thông tin, doanh nghiệp nào có lợi thế về thông tin doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Công ty cần có những phương hướng biện pháp cụ thể, tích cực để giải quyết tồn tại này. Trên đây là một số nguyên nhân gây trở ngại cho sự tăng trưởng của công ty nói chung và cụ thể là trở ngại cho việc tăng trưởng lợi nhuận. Đã đến lúc tập thể cán bộ công nhân viên của công ty phải chung sức tìm ra giải pháp khắc phục những hạn chế đó. Chỉ có như vậy công ty mới có thể tiếp tục tồn tại phát triển và tăng trưởng trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt của cơ chế thị trường. Hơn lúc nào hết giờ đây công ty phải chứng tỏ bản lĩnh và kinh nghiệm của mình để xứng đáng với truyền thống hơn 40 năm hình thành và phát triển, xứng đáng với vai trò đơn vị đầu đàn của ngành dệt len nước nhà. Chương 3 Một số biện pháp tăng lợi nhuận của công ty Dệt len Mùa Đông Việc chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường đã thổi một luồng sinh khí mới cho các doanh nghiệp Việt Nam, tạo nên một sinh khí mới cho nền kinh tế. Tuy nhiên nền kinh tế thị trường ngoài những điều kiện thuận lợi còn mang đến rất nhiều khó khăn thử thách cho các doanh nghiệp. Tính cạnh tranh khắc nghiệt của nó luôn là thách thức đối với mọi doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh trong đó có công ty Dệt len Mùa Đông. trong hơn 40 năm tồn tại và phát triển của mình công ty luôn đứng vững trước những cam go thử thách mà đã có lúc tưởng chừng không thể vượt qua nổi và để giờ đây trở thành một doanh nghiệp lá cờ đầu của ngành may mặc phía Bắc. Trong nhiều năm qua, vấn đề lợi nhuận luôn được ban lãnh đạo công ty chú ý thực hiện và thu được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn còn một vài hạn chế làm ảnh hưởng tới khả năng tăng trưởng và phát triển của công ty. Nếu quản lý kinh doanh thông thường là khoa học thì quản lý để đảm bảo mức tăng trưởng đều đặn của lợi nhuận thì lại là nghệ thuật. Nó xuất phát từ việc lựa chọn phương án kinh doanh hợp lý và thực hiện có hiệu quả phương án đó. Sau đây là một vài phương hướng biện pháp mang tính chủ quan của người viết, hy vọng có thể đóng góp tích cực vào mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận của công ty Dệt len Mùa Đông. Tất cả được dựa trên quá trình tìm hiểu, phân tích thực tế của công ty trong thời gian qua. Tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm Đây là biện pháp cơ bản để tăng lợi nhuận cho công ty. Bởi lẽ chi phí sản xuất kinh doanh và giá thành sản phẩm luôn ảnh hưởng ngược chiều đến lợi nhuận. Khi mà doanh thu và thuế không đổi thì việc chi phí cao hay thấp sẽ quyết định lợi nhuận thấp hay cao. Chính vì vậy tăng lợi nhuận đồng nghĩa với việc giảm chi phí, hạ giá thành. Trong năm 2002, mặc dù đã có cố gắng nhưng giá thành của sản phẩm đã tăng hơn so với năm 2001. Để có thể thay đổi tình hình này công ty cần làm tốt một số công việc sau: Đối với nguyên vật liệu nhập ngoại: Do nguyên vật liệu chính là xơ và thuốc nhuộm công ty buộc phải nhập từ nước ngoài nên giá nguyên vật liệu cao cộng với các khoản phí, lệ phí phát sinh trong quá trình nhập khẩu khiến cho giá thành sản phẩm cao. Vì vậy, cần quản lý chặt chẽ những khoản chi phí này, tránh để sơ hở, thất thoát, gây thiệt gại cho công ty đồng thời phải luôn tăng cường tìm kiếm các nguồn cung cấp nguyên vật liệu mới đảm bảo chất lượng với giá rẻ hơn và luôn chủ động trong việc nhập các yếu tố đầu vào. Bên cạnh đó, cần thiết lập các điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng thu mua nguyên vật liệu với nước ngoài như số lượng, chủng loại, đơn giá, chất lượng, thời hạn và điều kiện giao hàng để tránh mọi thiệt thòi, đảm bảo quyền lợi cho công ty. Cần đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ và ràng buộc trách nghiệm rõ ràng, cụ thể đối với những nhân viên phụ trách vấn đề nhập khẩu để đảm bảo nguồn vật liệu cung cấp cho sản xuất đúng tiêu chuẩn chất lượng yêu cầu. Đối với nguyên vật liệu trong nước: Trong hoạt động sản xuất, công ty phải sử dụng rất nhiều loại vật liệu như thuốc nhuộm, kim chỉ, khuy, phéc mơ tuya, axit nên dễ dẫn đến tình trạng không quản lý chặt chẽ được từng loại. Vì vậy, phải thường xuyên kiểm tra vật liệu một cách nghiêm túc để có thể kiểm soát được loại nào thiếu, loại nào dư thừa, loại nào đã giảm chất lượng hoặc đã hết nhằm có các biện pháp xử lý kịp thời. Những vật liệu sẵn có và dễ mua ở trong nước nên không cần phải dự trữ thừa, không cần thiết (như vòng da, kim, kim lược máy) như hiện nay. Vì như thế vừa làm giảm phẩm chất vật liệu, vừa gây ứ đọng vốn. Ngoài ra còn phải chú trọng công tác sửa chữa, nâng cấp nhà kho để đảm bảo khả năng giữ gìn, bảo quản tốt vật tư hàng hoá. Hơn nữa, phòng kinh doanh cần phải cử cán bộ quản lý giám sát, kiểm tra chặt chẽ việc sử dụng nguyên vật liệu, kịp thời phát hiện và kiến nghị xử lý những trường hợp gây lãng phí nguyên vật liệu. Đối với vấn đề sử dụng năng lượng ( điện, nước): Công tác quản lý ở đây tỏ ra không có hiệu quả lắm. Biểu hiện là còn tình trạng máy vẫn hoạt động trong thời gian chờ đợi đưa nguyên vật liệu vào hay những lúc nghỉ giữa ca. Nhìn chung, công nhân lao động sản xuất chưa thực sự có tinh thần tiết kiệm, tận dụng năng lượng. Do đó cần tiếp tục tuyên truyền, động viên công nhân biết yêu quý, giữ gìn tài sản chung của công ty như như tài sản của mình song song với việc thường xuyên kiểm tra và nhắc nhở họ. Đối với chí phí tiền lương: Đối với lao động trực tiếp, hiện nay công ty áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm còn lao động gián tiếp được tính lương theo thời gian. Như vậy đã ràng buộc người lao động chịu trách nhiệm trực tiếp về thành quả lao động của mình thông qua thu nhập. Để tiết kiệm chi phí này cần phải thực hiện theo phương hướng tăng năng suất lao động bằng đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân sản xuất và bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ, nhân viên văn phòng để tăng năng suất lao động. Đồng thời cần khuyến khích vật chất cho người lao động, sắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý, phù hợp với trình độ từng công nhân để tạo ra sự ăn khớp, nhịp nhàng trong sản xuất. Đối với chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp Trong năm 2002, chi phí bán hàng đã giảm được 353.830.930 đồng. đây là một nỗ lực đáng ghi nhận của công ty. Tuy nhiên, trong khi đó chi phí quản lý doanh nghiệp lại tăng từ 2.951.165.516 đồng lên 3.192.571.248 đồng. điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty cần phải có những giải pháp hợp lý để sao cho vừa có thể hợp lý hoá cơ cấu tổ chức nhằm đảm bảo tính gọn nhẹ, năng động nhưng vẫn hiệu quả của bộ máy quản lý. Thực hiện tổng hợp, đồng bộ các biện pháp trên, công ty sẽ hạ được giá thành sản phẩm, tạo cơ sở để giảm giá bán, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Nâng cao chất lượng sản phẩm Để tồn tại và phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường với những yêu cầu khắt khe của nó, công ty phải liên tục đổi mới mẫu mã, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực chất của việc này là làm tăng giá trị sử dụng và kéo dài thời gian sử dụng sản phẩm. Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp vì nhờ đó nó sẽ làm tăng sức hấp dẫn của sản phẩm với khách hàng, dẫn tới doanh thu và lợi nhuận cũng được nâng cao. Chúng ta không chỉ coi trọng cạnh tranh về giá cả mà không quan tâm đến mặt chất lượng sản phẩm. Qua đúc kết kinh nghiệm nhiều năm, một nhà doanh nghiệp nổi tiếng đã nhận xét: “chất lượng là điều có thể có được mà không phải mất tiền, không phải tự nó có được nhưng nó cũng không tốn kém gì, cái tốn kém chính là thiếu chất lượng”, nghĩa là hoạt động kinh doanh được làm đúng đắn ngay từ đầu không những tạo ra chất lượng không mất tiền mà còn là một trong những nguồn thu chân chính và vô giá đối với doanh nghiệp. Câu nói này đã nói lên ý nghĩa kinh tế của việc giữ vững chất lượng sản phẩm. Mặt khác, nó còn là minh chứng hùng hồn nhất cho thành quả lao động của toàn thể cá bộ công nhân viên, là nền tảng để giữ vững và nâng cao uy tín, phát huy thanh thế của doanh nghiệp trên thương trường. Vậy muốn nâng cao chất lượng sản phẩm, chúng ta phải làm như thế nào? Trước hết, phải nhận thức rằng đây là một vấn đề cần được chuẩn bị một cách chu đáo từ khâu thiết kế đến sản xuất và tiêu thụ. Nâng cao chất lượng sản phẩm trong giai đoạn thiết kế Mẫu mã sản phẩm là tín hiệu đầu tiên để thu hút khách hàng nên có thể nói đây là giai đoạn quan trọng nhất quyết định tới việc tiêu thụ sản phẩm. Vì thế, công việc thiết kế sản phẩm phải được đầu tư nghiên cứu một cách có hệ thống. Do sản phẩm của công ty là những mặt hàng mang tính chất thời trang có tốc độ thay đổi mẫu mốt đến chóng mặt nên để làm chủ được tình thế, công ty phải luôn đi trước trong việc thay đổi những kiểu mẫu cũ đã đi vào giai đoạn “ suy thoái” bằng những mẫu mốt mới, lạ mắt và hấp dẫn khách hàng hơn. Muốn vậy, trên cơ sở những thông tin mới nhất về nhu cầu thị trường được cung cấp bởi những nhân viên phụ trách Marketing, các nhân viên kỹ thuật cần nhanh chóng tổ chức thiết kế ra những kiểu mẫu mới, chất liệu, màu sắc về áo len và tất phù hợp với sở thích, “gu” thẩm mỹ và “túi tiền” của từng đối tượng khách hàng. Sản phẩm của công ty hiện nay mới chỉ có thế mạnh về giá rẻ và bền chứ chưa đẹp, chính vì vậy nên chỉ phù hợp với khách hàng có thu nhập thấp và trung bình chứ chưa chinh phục được tầng lớp khách hàng có thu nhập cao. Điều đó có nghĩa là công ty đã và đang bỏ ngỏ thị trường đầy hấp dẫn, hứa hẹn mang lại lợi nhuận cao này. Do đó, để dành lại thị trường, các nhân viên kỹ thuật cần tạo ra những sản phẩm phong phú về kiểu dáng, chất liệu, màu sắc bên cạnh các sản phẩm rẻ tiền, đơn giản, mang tính bình dân và liên tục thay đổi mẫu mốt thì dù giá bán có cao nhưng vẫn được thị trường chấp nhận và thu được lợi nhuận. Nâng cao chất lượng sản phẩm trong giai đoạn sản xuất Để thực hiện được việc này, trước hết công ty phải đảm bảo vật tư đưa vào phục vụ cho sản xuất là đúng yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng. Ngoài ra cần luôn phải chú ý bảo dưỡng, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp máy móc đồng thời tranh thủ mọi nguồn lực có thể để đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao. Bên cạnh đó, công tác quản lý sản xuất cần được tiến hành một cách nghiêm túc, khách quan, kiên quyết không chấp nhận những sản phẩm sai quy cách qúa mức qui định 5%. Ban lãnh đạo cũng cần chú ý tăng cường các hoạt động phúc lợi để nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân viên, khuyến khích họ thêm hăng say lao động phục vụ công ty. Nâng cao chất lượng sản phẩm trong giai đoạn lưu thông Trong quá trình bán hàng và vận chuyển sản phẩm đi tiêu thụ, công ty cần quan tâm giữ gìn cả về mặt số lượng và chất lượng của sản phẩm. Cần đẩy mạnh công tác xúc tiến để hạn chế tới mức tối đa lượng thành phẩm tồn kho nhằm thu hồi vốn nhanh nhất. Bên cạnh đó, để giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường thì chất lượng là tiếng nói có trọng lượng nhất. Do vậy, trong khi tiêu thụ, nếu sản phẩm có bị lỗi, bị kém phẩm chất, sai quy cách, sai yêu cầu trong hợp đồng với khách hàng thì công ty phải đứng ra nhận trách nhiệm đền bù thiệt hại hoặc thu hồi sản phẩm về để người tiêu dùng có thể yên tâm làm bạn hàng lâu dài với công ty. Có nâng cao chất lượng sản phẩm, chúng ta mới giữ vững được uy tín trong kinh doanh- một nguồn siêu lợi nhuận lâu dài trong tương lai. Đa dạng hoá chủng loại, số lượng sản phẩm Như trên đã nói, sản phẩm của công ty hiện nay mới chỉ khiêm tốn ở ba mặt hàng truyền thống là áo, tất và len trong khi chủng loại sản phẩm còn quá ít. Có thể thấy là doanh nghiệp chưa phát huy hết thế mạnh của mình trong việc sản xuất kinh doanh các mặt hàng len. Vì vậy, giải pháp đa dạng hoá chủng loại, số lượng sản phẩm được đặt ra để khắc phục tình trạng này. Để thực hiện giải pháp trên, trước hết doanh nghiệp cần phải đầu tư thêm máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho việc sản xuất những loại sản phẩm mới. đa dạng hoá chủng loại sản phẩm không có nghĩa là chỉ bắt chước lại, chạy theo những mẫu có sẵn trên thị trường mà phải tự mình tạo ra những kiểu đặc trưng riêng biệt của công ty trên cơ sở những phân tích khoa học từ tín hiệu thị trường. Muốn vậy, công ty phải sản xuất được chủng loại sản phẩm phong phú, kiểu dáng đẹp, màu sắc hấp dẫn đi đôi với đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý. Bên cạnh đó cần đa dạng chất liệu sản phẩm để phù hợp với mọi lứa tuổi, mọi đối tượng khách hàng. Điều này đòi hỏi đội ngũ nhân viên kỹ thuật phải có kiến thức về thời trang, nghệ thuật và nắm được thị hiếu của người tiêu dùng. Đầu tư đổi mới đồng bộ máy móc, thiết bị, công nghệ Thực tế đã chứng minh, những doanh nghiệp có công nghệ hiện đại bao giờ chi phí sản xuất cũng thấp hơn những doanh nghiệp có thiết bị lạc hậu vì nó tiêu hao ít nguyên liệu, tốn ít sức lao động mà năng suất lao động lại cao hơn. như vậy, việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị sẽ giải quyết được vấn đề tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Cũng chính vì thế trang bị máy móc công nghệ mới là một công việc không thể thiếu. Tuy nhiên việc trang bị phải luôn tính đến tính thích ứng, tính cạnh tranh của nó không chỉ là ở hiện tại mà còn trong một tương lai gần. Một vấn đề hết sức quan trọng khi trang bị mới máy móc công nghệ đó là tính đồng bộ. Để máy móc thiết bị phát huy tối đa tác dụng của nó thì công ty nhất thiết phải đầu tư mua sắm một cách đồng bộ, tức là đổi mới cả dây chuyền sản xuất trong cùng một thời gian chứ không phải là đầu tư chắp vá. Tuy vậy, sẽ thật là thiếu sót nếu chúng ta chỉ quan tâm tới đầu tư đổi mới máy móc thiết bị mà không chú trọng tới việc đào tạo đội ngũ nhân viên kỹ thuật đủ trình độ để có thể vận hành những trang thiết bị hiện đại đó. Vì vậy, song song với việc mua sắm máy móc mới, công ty cần đào tạo các kỹ sư, công nhân kỹ thuật lành nghề với trình độ kỹ thuật cao có thể thích nghi với môi trường sản xuất hiện đại một cách cao nhất. Đẩy mạnh xúc tiến các hoạt động marketing Đội ngũ nhân viên phụ trách vấn đề này của công ty (gồm khoảng 10 người) chưa có trình độ cao về thị trường, kinh nghiệm hoạt động còn thiếu, cộng với khoản chi cho hoạt động này chưa thoả đáng đã làm cho hiệu quả của công tác Marketting thấp, chưa phát huy được tác dụng tiềm tàng của nó. Muốn tiếp thị tốt không thể chỉ ngồi ở cơ quan để ghi chép, tính toán mà phải đi lại, cọ sát nhiều với thị trường để cập nhật thông tin và xúc tiến bán hàng nhanh nhất. Trong khi đó, công ty không hề có khoản khuyến khích vật chất nào để khiến cho các nhân viên thị trường hăng hái, tích cực hoàn thành nhiệm vụ. Thực trạng này cho thấy lãnh đạo công ty chưa thấy được vai trò, tác dụng to lớn của hoạt động Marketing. Đây là một vấn đề rất bức xúc, có ảnh hưởng rất lớn của sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính về vậy, để tăng lợi nhuận không thể không nhắc đến giải pháp hoàn thiện Marketing. Ngoài ra cần phải nhận rằng kinh doanh ngày nay không phải là “ bán cái nhà sản xuất có” như thời bao cấp ngày xưa mà phải “ bán cái thị trường cần”. Vậy vấn đề đặt ra là làm thế nào để nhận biết được thị trường cần gì, bao nhiêu, yêu cầu như thế nào Đó chính là nhiệm vụ của các nhân viên Marketing.Trong những năm qua, hoạt động Marketing chưa tiến hành đầy đủ, nghiêm túc theo đúng nghĩa của nó, nhân viên phòng thị trường mới chỉ nhìn những kiểu mẫu có sẵn trên thị trường để báo lại cho phòng điều hành thiết kế sản xuất chứ chưa có sự phân tích, nghiên cứu kỹ lưỡng và dự đoán chính xác khả năng biến động của nhu cầu thị trường. Do đó vấn đề tiếp theo cần phải giải quyết là nâng cao trình độ nghiệp vụ và tinh thần trách nhiệm cho các nhân viên hoạt động Marketing để họ có đủ khả năng nhạy bén nắm bắt tình hình, thu nhập và xử lý thông tin cung cấp cho các phòng ban tổ chức năng liên quan. Vấn đề cốt lõi cần phải giải quyết là họ phải phân tích được sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống: giới thiệu, phát triển, chín muồi hay suy thoái để từ đó suy ra các biện pháp đầu tư thích hợp. Một nhiệm vụ không kém phần quan trọng nữa là họ phải tìm hiểu xem nhu cầu thị trường hiện đang biến đổi ra sao và dự đoán trước xu hướng của nó trong tương lai để phòng điều hành có thể cải tiến hay thiết kế ra những sản phẩm mới đón lõng nhu cầu thị trường hay nói cách khác là tìm cách phản ứng lại nhu cầu thị trường sao cho hiệu quả nhất. Một nhiệm vụ không kém phần quan trọng khác của phòng thị trường đó là quảng bá hình ảnh của sản phẩm, của công ty đến với khách hàng thông qua quảng cáo. tuỳ thuộc vào điều kiện kinh tế của mình mà công ty có thể lựa chọn các hình thức quảng cáo khác nhau như: qua radio, báo chí, ti vi, hội chợ triển lãm hoặc hội nghị khách hàngTrong quá trình quảng cáo sản phẩm công ty nên lồng ghép các hình thức khuyến mãi giảm giá hay tặng quà cho khách hàng khi mua sản phẩm của công ty. Làm được như vậy tin chắc số lượng khách hàng tìm đến với sản phẩm của công ty sẽ tăng lên đáng kể. Làm tốt được khâu thị trường doanh nghiệp chắc chắn có nhiều cơ hội để tăng doanh thu của mình, đồng thời đảm bảo có được một thị phần ổn định và tăng trưởng đều đặn. Từ đó, công ty sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện kế hoạch tăng lợi nhuận. Khuyến khích người lao động phát huy sáng kiến Trong thực tế đã có rất nhiều công ty, tập đoàn lớn trên thế giới áp dụng giải pháp này và cũng đã hết sức thành công. do nhận biết được tầm quan trọng của kinh nghiệm của người lao động, đồng thời biết tôn trọng, sẵn sàng tiếp thu ý kiến của họ mà TOYOTA, một công ty hàng đầu của Nhật Bản trong lĩnh vực chế tạo các loại động cơ, máy động lực, đã tiết kiệm được hàng tỷ Yên nhờ vào khoảng hơn 2,5 triệu sáng kiến khác nhau của người lao động. Con số trên đã cho thấy tính hiệu quả của phương pháp này. Khi nói đến thành công của công ty Dệt len Mùa Đông không thể không kể tới công sức đóng góp của người lao động trong công ty. Họ là những người đã gắn bó với công ty trong một thời gian nên hơn ai hết họ hiểu rõ những đặc điểm của công ty cùng với các trang thiết bị, tài sản của nó. Khuyến khích người lao động nói lên suy nghĩ của mình có thể giúp công ty hiểu rõ hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời công ty cũng thấy được những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản lý sản xuất, phát hiện ra những khả năng còn tiềm tàng của công ty từ đó phát huy một cách triệt để các lợi thế, hạn chế tối đa những tồn tại bất cập của công ty. Để thực hiện được giải pháp này, công ty cần tạo điều kiện tốt nhất để người lao động mạnh dạn nói lên suy nghĩ của mình, đưa ra các sáng kiến làm lợi cho công ty. đối với những sáng kiến được đem ra áp dụng và thu được kết quả khả quan cần được khen thưởng một cách xứng đáng để khuyến khích người lao động tiếp tục đưa ra những sáng kiến khác, phục vụ tốt hơn cho sản xuất. Trên đây là một số phương hướng biện pháp chủ yếu nhằm tăng lợi nhuận cho công ty Dệt len Mùa Đông. Hy vọng việc triển khai đồng bộ các giải pháp này thực hiện được điều mà toàn bộ tập thể công ty cũng như người thực hiện đề tài này mong muốn, đó là lợi nhuận tăng một cách đều đặn và ổn định. Lời kết Lợi nhuận và việc tăng lợi nhuận luôn là mục tiêu chiến lược đối với tất cả các doanh nghiệp hoạt động vì mục đích lợi nhuận. Công ty Dệt len Mùa Đông, một doanh nghiệp nhà nước với hơn 40 năm tồn tại và phát triển, bằng kinh nghiệm và sự nỗ lực hết mình đã không chỉ đứng vững mà còn ngày càng phát triển bất chấp những khó khăn, thách thức của cơ chế thị trường. Tuy nhiên nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không gặp phải những khó khăn, đặc biệt là trong việc tăng lợi nhuận. điều quan trọng là công ty dám đối mặt với những thiếu sót đó để tìm ra cách giải quyết. Công nghiệp dệt may được xếp vào một trong những ngành mũi nhọn có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường quốc tế và cũng là ngành thu hút được nhiều lao động. Đảng và Chính phủ xác định công nghiệp dệt may là niềm hy vọng của Việt Nam trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế giới. Liệu ngành dệt may có biến niềm hy vọng đó thành hiện thực được hay không? Câu trả lời vẫn còn ở phía trước nhưng có một điều chắc chắn là nó phụ thuộc rất nhiều vào nỗ lực phấn đấu của toàn bộ ngành dệt may nói chung và công ty Dệt len Mùa Đông nói riêng. Mong rằng các giải pháp đã nêu ở trên có thể phần nào đóng góp tích cực vào việc phấn đấu đạt mục tiêu tăng lợi nhuận và phát triển của công ty. để mỗi khi nói đến công nghiệp dệt may người ta không thể không nhắc tới công ty Dệt len Mùa Đông . Do sự giới hạn về kiến thức cũng như thời gian nên những vấn đề được trình bày trong bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của cán bộ công nhân viên công ty và các thầy cô giáo. Tôi xin chân thành cảm ơn.  Danh mục tài liệu tham khảo Karl Marl, Tư bản, NXB Sự Thật – 1994. PGS. TS. Nguyễn Đình Kiệm, Quản trị Tài chính Doanh nghiệp, NXB Tài chính – 1999. PGS. TS. Ngô Thế Chi, TS. Nguyễn Đình Đỗ, Kế toán Tài chính, NXB Tài chính – 1999. TS. Nguyễn Thế Khải, Phân tích hoạt động kinh tế, NXB Tài chính- 2002. Nguyễn Hải Sản, Quản trị Tài chính doanh nghiệp, NXB Trẻ – 1998. TS. Đỗ Thế Tùng, Kinh tế chính trị, NXB Tư tưởng văn hoá - 1992. Nguyễn Hữu Viêm- Nguyễn Văn Hoa, Bí quyết thành đạt của các nhà kinh doanh nổi tiếng thế giới, NXB Tạp chí Thương mại – 1991 Thời báo kinh tế , số 39 ngày 31/3/2000 Luật doanh nghiệp, NXB Chính trị quốc gia – 1999. Mục lục Lời mở đầu Chương 1: Những vấn đề chung về lợi nhuận 3 1.1 Sự hình thành lợi nhuận trong doanh nghiệp 3 1.1.1 lợi nhuận theo quan điểm của Marl 3 1.1.2 Lợi nhuận trong nền kinh tế thị trường 4 1.1.2.1 Khái niệm về lợi nhuận 4 1.1.2.2 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 5 1.1.2.3 Lợi nhuận hoạt động tài chính 5 1.1.2.4 Lợi nhuận hoạt động bất thường 6 1.2 ý nghĩa của lợi nhuận 8 1.2.1 Đối với người lao động 8 1.2.2 Đối với doanh nghiệp 9 1.2.3 Đối với nền kinh tế 10 1.3 Các chỉ tiêu tính hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua lợi nhuận 11 1.3.1 Tỷ suất lợi nhuận vốn 11 1.3.2 Tỷ suất lợi nhuận giá thành 12 1.3.3 Tỷ suất lợi nhuận doanh thu 13 1.3.4 Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu 13 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp 14 1.4.1 Số lượng sản phẩm tiêu thụ trong kỳ 15 1.4.2 Kết cấu sản phẩm tiêu thụ trong kỳ 15 1.4.3 Giá thành toàn bộ sản phẩm tiêu thụ 16 1.4.4 Giá bán sản phẩm 16 1.4.5 Thuế phải nộp 17 Chương 2 : tình hình lập và thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty Dệt len Mùa Đông 18 2.1 Giới thiệu chung về công ty Dệt len Mùa Đông 18 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển của công ty 18 2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty và chức năng cụ thể của từng phòng ban 20 2.1.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức 20 2.1.2.2 Chức năng của các phòng ban 22 2.1.3 Quy trình công nghệ kỹ thuật 23 2.2 Công tác lập và thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty 26 2.2.1 Kết quả kinh doanh của công ty qua hai năm 2001- 2002 26 2.2.1.1 Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 28 2.2.1.2 Lợi nhuận hoạt động tài chính 29 2.2.1.3 Lợi nhuận hoạt động bất thường 30 2.2.1.4 Các tỷ suất lợi nhuận 30 2.2.2 Tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận của công ty năm 2002 32 2.2.2.1 Đánh giá chung về lợi nhuận của công ty năm 2002 32 2.2.2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 35 2.3 Nguyên nhân sự sụt giảm lợi nhuận của công ty 41 2.3.1 Chi phí tăng, giá thành sản phẩm tăng 41 2.3.2 Sản phẩm chưa đa dạng về chủng loại mẫu mă 42 2.3.3 Công nghệ sản xuất chưa được cải tiến 43 2.3.4 Hoạt động Marketing chưa thật sự có hiệu quả 44 Chương 3: một số biện pháp tăng lợi nhuận của công ty Dệt len Mùa Đông 46 3.1 Tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm 47 3.1.1 Đối với nguyên vật liệu nhập ngoại 47 3.1.2 Đối với nguyên vật liệu trong nước 47 3.1.3 Đối với vấn đề sử dụng năng lượng 48 3.1.4 Đối với chi phí tiền lương 48 3.1.5 Đối với chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp 49 3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm 49 3.2.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm trong giai đoạn thiết kế 50 3.2.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm trong giai đoạn sản xuất 51 3.2.3 Nâng cao chất lượng sản phẩm trong giai đoạn lưu thông 51 3.3 Đa dạng hoá chủng loại sản phẩm 52 3.4 Đầu tư đổi mới đồng bộ máy móc, thiết bị, công nghệ 52 3.5 Đẩy mạnh xúc tiến các hoạt động Marketing 53 3.6 Khuyến khích người lao động phát huy sáng kiến 55 Lời kết 56