Chuyên đề Thực trạng hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ

nhánh cấp 2 và 8 phòng giao dịch. Quá trình 10 năm hoạt động đã chứng minh truyền thống đoàn kết nhất trí, quyết tâm vượt mọi gian khó, giành những thành tích cao nhất của tập thể cán bộ viên chức. Nhất định Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ sẽ vươn lên góp phần phục vụ đắc lực sự nghiệp Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá đất nước. 2. Những sản phẩm và dịch vụ chính Mục này được tham khảo từ: catalog quảng cáo của Ngân hàng Láng Hạ. - Nhận tiền gửi các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước bằng VNĐ và ngoại tệ dưới nhiều hình thức: không kỳ hạn, 1 tháng, 3 tháng, 9 tháng…, tiết kiệm bậc thang, phát hành kỳ phiếu. - Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các pháp nhân, cá nhân, hộ gia đình, tổ hợp tác, doanh nghiệp tư nhân, sản xuất kinh doanh dịch vụ trên các lĩnh vực. - Thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh. - Tài trợ xuất nhập khẩu và thanh toán quốc tế. - Dịch vụ nhận - chuyển tiền nhanh qua mạng chuyển tiền điện tử trên phạm vi toàn quốc. - Rút tiền, chuyển tiền tự động qua máy ATM. - Thanh toán quốc tế, thanh toán biên mậu. - Nhận làm dịch vụ uỷ thác - đầu tư trong và nước ngoài. - Cho vay cầm cố, tiêu dùng phục vụ đời sống. - Chi trả kiều hối, kinh doanh ngoại tệ. - Các dịch vụ ngân hàng khác. 3. Những mốc lịch sử đáng nhớ Mục này tham khảo từ: Lịch sử Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Láng Hạ, 12/2003. 3.1. Thành lập và chính thức đi vào hoạt động Sự ra đời của Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ là bước mở đầu cho sự phát triển của NHNO và PTNT Việt Nam tại các địa bàn đô thị, khu công nghiệp và trung tâm kinh tế trên mọi miền đất nước, thể hiện hướng đi đúng trong bước phát triển tất yếu phù hợp với qui luật phát triển của hệ thống NHNO và PTNT Việt Nam. Sự ra đời của Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ trong giai đoạn này đã góp phần không nhỏ làm cho quy mô và phạm vi hoạt động cũng như năng lực vị thế của hệ thống NHNO và PTNT trên địa bàn Thủ đô được mở rộng và nâng cao thêm, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong giai đoạn mới, giai đoạn khắc phục khó khăn khách quan và chủ quan, ổn định phát triển mạnh mẽ theo hướng Ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên thế giới. 3.2. Giai đoạn bước ngoặt năm 2000 Sau khi thành lập, Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ đã không ngừng phát triển. Năm 1998, Chi nhánh triển khai hoạt động Thanh toán quốc tế. Năm 1999, đạt danh hiệu lá cờ đầu ngành NHNO và PTNT Việt Nam. Tiếp tục phát huy những thành tích đã đạt được qua các năm, trong năm 2000, Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ đã đặt quan hệ tín dụng với 27 đơn vị doanh nghiệp. Tổng dư nợ đạt 661 tỷ đồng, vượt 8,2% so với mục tiêu phấn đấu của NHNO và PTNT Việt Nam. Năm 2000 nguồn vốn huy động tại Chi nhánh đạt 2.043 tỷ, đạt 143% kế hoạch đề ra. Đánh giá chung trong năm 2000 Chi nhánh đã hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu định hướng của Hội đồng quản trị NHNO và PTNT Việt Nam. Nợ quá hạn giữ ở mức thấp 0,24% tổng dư nợ. Kết quả tài chính tăng đều, vững chắc ở các tháng. Tổng thu nhập tăng 100% so với năm 1999, đạt 47,4 tỷ đồng. Ngày 18/9/2000 Chi nhánh Láng Hạ là một trong số 9 chi nhánh trên toàn quốc thuộc hệ thống ngân hàng nông nghiệp áp dụng hệ thống chuyển tiền điện tử công nghệ tiên tiến. Đây cũng là năm chi nhánh tiếp tục được Hội đồng quản trị NHNO và PTNT Việt Nam khen thưởng danh hiệu: lá cờ đầu xuất sắc nhất khu vực đô thị toàn hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp. 4. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006-2010 Mục này được tóm tắt từ: Tổng kết kế hoạch 5 năm 2001-2005 và chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006-2010, Phòng Kế hoạch, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Láng Hạ. 4.1. Về nguồn vốn Kế hoạch tăng trưởng nguồn vốn bình quân hàng năm từ 15 - 22% cụ thể nguồn vốn năm 2006 là 4,900 tỷ đồng lên 9,300 tỷ đồng năm 2010. Đồ thị 2.1: Kế hoạch huy động nguồn vốn giai đoạn 2006-2010 - Tăng tỷ trọng nguồn vốn ngoại tệ tăng từ 22% năm 2005 lên 40% tổng nguồn vốn năm 2010. - Nguồn vốn từ dân cư tăng từ 1,491 tỷ đồng năm 2005 lên 4,200 tỷ đồng năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt xấp xỉ 20%. Phấn đấu đưa tỷ trọng tiền gửi dân cư từ 37% năm 2006 lên 45% tổng nguồn vốn năm 2010. Nguồn vốn từ TCTD chỉ chiếm dưới 2% tổng nguồn vốn. - Xây dựng nguồn vốn trên 12 tháng với tỷ trọng từ 40 - 50% tổng nguồn vốn, tăng trưởng cao nguồn vốn không kỳ hạn và dưới 12 tháng do chi phí đầu vào thấp mang lại thu nhập cho Ngân hàng. 4.2. Về tín dụng Tổng dư nợ năm 2010 là 4,200 tỷ đồng bằng 224% so với năm 2005, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 16%. Đồ thị 2.2: Kế hoạch dư nợ giai đoạn 2006-2010 - Tăng dần tỷ trọng dư nợ trung dài hạn ở mức từ 41% năm 2006 lên 45% trên tổng dư nợ năm 2010. - Nâng cao chất lượng tín dụng, phấn đấu nợ xấu <1% tổng dư nợ. - Chuyển đổi dần cơ cấu cho vay, đến năm 2010 tỷ trọng cho vay khối quốc doanh và khối ngoài quốc doanh là ngang nhau. 4.3. Về đối tượng khách hàng - Tăng số lượng khách hàng có quan hệ nguồn vốn từ 27,000 người năm 2006 lên 30,000 người năm 2010, bình quân tăng hàng năm khoảng 1,000 người. - Số lượng khách hàng vay vốn đến năm 2010 là 2,950 người, tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 10 - 15%. 4.4. Về hướng phát triển các sản phẩm và dịch Nâng cao chất lượng và đa dạng hoá dịch vụ Ngân hàng truyền thống bên cạnh đó triển khai rộng rãi các dịch vụ Ngân hàng mới. * Về nghiệp vụ thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ - Tăng trưởng doanh số thanh toán từ 486.7 triệu USD năm 2006 lên 649.3 triệu USD năm 2010 trong đó doanh số hàng nhập khẩu lên 648.6 triệu USD năm 2010 và doanh số hàng xuất khẩu lên 0.71 triệu USD năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 10%. Phí TTQT từ 2,201 triệu VND năm 2006 lên 3,222 triệu VND năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 10%. - Doanh số KDNT tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 5%. Doanh số thanh toán biến giới tăng trưởng bình quân hàng năm 5%, lên 3.7 triệu NDT năm 2010. - Chi trả kiều hối từ 2.2 triệu USD năm 2006 lên 3.5 triệu USD năm 2010 trong đó Western Union từ 500 nghìn USD năm 2006 lên 2.2 triệu USD năm 2010. * Về nghiệp vụ thẻ - Số lượng máy ATM năm 2010 dự kiến tăng thêm so với năm 2005 là 10 máy, đưa tổng số máy lên 15 máy. - Số lượng thẻ ATM năm 2010 dự kiến tăng thêm so với năm 2005 là 48,000 thẻ, bình quân tăng trưởng hàng năm khoảng xấp xỉ 10,000 thẻ, đưa tổng số thẻ phát hành toàn Chi nhánh lên 62,000 thẻ. - Số điểm chấp nhận thẻ năm 2010 dự kiến tăng thêm là 245 địa điểm, bình quân tăng trưởng hàng năm là xấp xỉ 50 điểm. * Triển khai các dịch vụ mới - Dịch vụ Ngân hàng điện tử, quản lý tài sản, tiền mặt, bảo hiểm, tư vấn tài chính, quản lý danh mục đầu tư, chứng khoán, phát hành các công cụ nợ, Dịch vụ Ngân hàng hiện đại khác. 4.5. Các dự kiến về tài chính - Quỹ thu nhập dự kiến tăng 67.5 tỷ năm 2005 lên 124.7 tỷ năm 2010. - Chênh lệch lãi suất tăng từ 0.22% lên 0.30%. - Phấn đấu tỷ lệ thu ngoài tín dụng từ 15,5 tỷ đồng năm 2006, chiếm 14% tổng thu nhập ròng lên 28 tỷ đồng năm 2010, chiếm 25% tổng thu nhập ròng. 4.6. Về tổ chức đào tạo Năm 2010 phấn đấu tăng số Phòng giao dịch lên 18 Phòng. Số lượng cán bộ tăng từ 215 người năm 2006 lên 250 người năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt từ 3 - 4%. Thực hiện nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, tất cả cán bộ đều có trình độ Đại học chuyên ngành, số lượng cán bộ trên Đại học phấn đấu là 10 người năm 2010. 5. Cơ cấu tổ chức Mục này số liệu và mô hình cơ cấu tổ chức cung cấp bởi Phòng Tổ chức Cán bộ Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Láng Hạ. 5.1. Mô hình cơ cấu tổ chức Tổng số cán bộ của Chi nhánh NHNO&PTNT Láng Hạ tính đến thời điểm 31/12/2006 là 215 cán bộ. Tại trụ sở chính: 117 cán bộ bao gồm 1 giám đốc, 3 phó giám đốc, 39 cán bộ phòng Kế toán ngân quỹ, 5 cán bộ phòng Tin học, 15 cán bộ phòng Hành chính quản trị, 5 cán bộ phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo, 16 cán bộ phòng Tín dụng, 5 cán bộ phòng Nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, 5 cán bộ phòng Thẩm định, 4 cán bộ tổ Kiểm tra kiểm toán nội bộ, 10 cán bộ phòng Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế, 5 cán bộ tổ Nghiệp vụ Thẻ, 4 cán bộ tổ Tiếp thị. Tại Chi nhánh Bách Khoa: 35 cán bộ bao gồm 1 giám đốc, 1 phó giám đốc, 9 cán bộ phòng Kế toán ngân quỹ, 9 cán bộ phòng Tín dụng, 3 cán bộ phòng Hành chính, 6 cán bộ phòng Giao dịch số 4, 6 cán bộ phòng Giao dịch số 9. Tại Chi nhánh Mỹ Đình: 15 cán bộ bao gồm 1 giám đốc, 1 phó giám đốc, 6 cán bộ phòng Kế toán ngân quỹ, 5 cán bộ phòng Tín dụng, 2 cán bộ phòng Hành chính. Tại các phòng Giao dịch: 48 cán bộ bao gồm 7 cán bộ phòng Giao dịch số 2, 6 cán bộ phòng Giao dịch số 3, 7 cán bộ phòng Giao dịch số 5, 5 cán bộ phòng Giao dịch số 6, 8 cán bộ phòng Giao dịch số 7, 5 cán bộ phòng Giao dịch số 8, 5 cán bộ phòng Giao dịch số 10, 5 cán bộ phòng Giao dịch số 11. 5.2. Đánh giá về cơ cấu tổ chức Mục này tham khảo từ: Qui chế làm việc của Chi nhánh Láng Hạ. Cơ cấu nhân sự tại Hội sở và một số đơn vị trực thuộc chậm được hoàn thiện ảnh hưởng không nhỏ trong thực hiện điều hành tác nghiệp thuộc chức trách nhiệm vụ được giao. Hệ thống chi nhánh chưa có được cơ cấu mạnh đáp ứng mục tiêu chiến lược đề ra. Các phòng giao dịch chủ yếu vẫn trực tiếp do Hội sở chính của Chính nhánh Láng Hạ quản lý. Hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch cần được mở rộng và tăng cường. II. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2002-2006 1. Khái quát tình hình tài chính giai đoạn 2002-2006 Các năm chi nhánh đều đạt những kết quả đáng khích lệ, nguồn vốn và dư nợ đều tăng trưởng ổn định, vững chắc góp phần phục vụ sự nghiệp Công nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước. Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh từ 2002 đến 2006 Đơn vị tính: tỷ VNĐ. Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 TH (%) TH (%) TH (%) TH (%) Nguồn vốn KD 3812 4037 106 4470 110 4024 90 5905 147 Tổng dư nợ 1466 1505 102 2200 146 1876 85 2057 110 Nợ quá hạn - - 2,8 7 250 9,7 138 Lợi nhuận 47,6 111 233 86,3 77,5 67 77,6 78 116 (Nguồn số liệu: Trích các báo cáo Tổng kết hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ các năm 2002 đến 2006) Nhìn vào bảng số liệu có thể rút ra những phân tích cơ bản về tình hình tài chính của Chi nhánh Láng Hạ về hoạt động huy động nguồn vốn, hoạt động tín dụng, quản lý rủi ra và mức độ tăng trưởng của lợi nhuận. 1.1. Về công tác nguồn vốn Đồ thị 2.3: Tình hình nguồn vốn tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006. Nguồn vốn tăng trưởng không cao là do thị trường biến động khiến mặt bằng lãi suất tăng cao gây khó khăn cho việc thu hút khách hàng, có sự thay đổi về tổ chức tách Chi nhánh cấp hai Bà Triệu sang NHNo khác, cạnh tranh không lành mạnh giữa các Ngân hàng trong và ngoài hệ thống nên một số khách hàng lớn chuyển sang hoạt động tại NHNo khác. Cơ cấu nguồn vốn chuyển dịch theo hướng tăng tiền gửi có tính ổn định là tiền gửi dân cư và giảm tỷ trọng tiền gửi TCTD là tiền gửi có kỳ hạn ngắn và lãi suất cao theo chỉ đạo của NHNo Việt Nam. Năm 2005 tiền gửi TCTD giảm từ 766 tỷ đồng đầu năm xuống còn 88 tỷ đồng vào cuối năm, đây chính là nguyên nhân khiến cho nguồn vốn của Chi nhánh sụt giảm mạnh, chỉ đạt 90% so với năm 2004. Năm 2006, năm đầu của kế hoạch 2006-2010, Chi nhánh NHNO và PTNT Láng Hạ đã đạt những kết quả khả quan. Nguồn vốn tăng trưởng cao đạt 147% so với năm 2005, vượt 21% so với kế hoạch Trung ương giao. Cơ cấu nguồn vốn đa dạng hơn với việc tăng trưởng tiền gửi dân cư, tiền gửi các tổ chức kinh tế, giảm tiền gửi từ tổ chức tín dụng, thu hút được một lượng vốn không kỳ hạn lớn bằng ngoại tệ từ việc làm Ngân hàng phục vụ giải ngân các dự án ODA do WB, ADB tài trợ. Chi nhánh cũng đã làm tốt các đợt huy động vốn như tiết kiệm dự thưởng, phát hành chứng chỉ tiền gửi dài hạn, Trái phiếu AGRIBANK 2006. Nhiều hình thức tiết kiệm bậc thang đã tạo nhiều ưu thế cho Chi nhánh trong cạnh tranh huy động vốn với các tổ chức tín dụng trên địa bàn. 1.2. Về hoạt động tín dụng Đồ thị 2.4: Tình hình dư nợ tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006. Tổng dư nợ có sự tăng trưởng đều qua các năm, tuy nhiên giai đoạn 2004 - 2005 dư nợ giảm, tốc độ tăng trưởng là -15% do áp dụng quy định mới về cơ chế kế hoạch theo đó nguồn vốn giảm thì phải giảm dư nợ tương ứng để đảm bảo cân đối vốn. Cơ cấu cho vay đã có sự chuyển dịch từ cho vay khối doanh nghiệp Nhà nước sang cho vay các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, cho vay tiêu dùng cầm cố. Việc chuyển dịch cơ cấu này sẽ giúp Chi nhánh tăng thu nhập do cho vay khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh, cho vay tiêu dùng cầm cố thường có lãi suất cao song cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro đòi hỏi công tác thẩm định, kiểm soát cho vay phải chặt chẽ đảm bảo chất lượng khoản vay. Tổng dư nợ 2006 tăng trưởng 10% so với năm 2005. Dư nợ có sự tăng trưởng về thị phần trong tổng dư nợ cho vay của các tổ chức tín dụng trên địa bàn Hà Nội. Chi nhánh đã tập trung đầu tư vào các dự án, phương án thực sự có hiệu quả không phân biệt các thành phần kinh tế, chú trọng tới công tác thẩm định đảm bảo chất lượng khoản vay. Chú trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ như công ty Cổ phần, công ty TNHH nâng tổng số doanh nghiệp có quan hệ tín dụng với Chi nhánh lên 90 doanh nghiệp. 1.3. Quản lý rủi ro Đồ thị 2.5: Tình hình nợ quá hạn tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006. Chất lượng tín dụng tại Chi nhánh qua các năm. Giai đoạn 2001-2003, Chi nhánh không có nợ quá hạn. Năm 2004, Chi nhánh có nợ quá hạn là 2.8 tỷ đồng nhưng chủ yếu là nợ quá hạn dưới 90 ngày. Sang năm 2005, do áp dụng theo quyết định phân loại nợ mới, Chi nhánh phát sinh nợ xấu là 7 tỷ đồng, chiếm 0,37% tổng dư nợ, tập trung chủ yếu vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ và một số cá nhân vay đời sống tiêu dùng. Tổng nợ xấu năm 2006 là 9,7 tỷ đồng chiếm 0.48% trong dư nợ, tăng 3 tỷ đồng so với năm 2005, bảo đảm an toàn tín dụng trong tăng trưởng. 1.4. Tình hình lợi nhuận Đồ thị 2.6: Tình hình lợi nhuận tại chi nhánh Láng Hạ 2002-2006. Lợi nhuận có sự tăng trưởng từ năm 2002 – 2003 sau đó lại giảm dần từ 2004 - 2005 từ 47,6 tỷ năm 2002 lên 111 tỷ năm 2003 xuống 67 tỷ năm 2005. Lợi nhuận tăng đột biến chủ yếu do Chi nhánh đã lựa chọn cơ cấu vốn phù hợp và các nguồn vốn có lãi suất rẻ giúp giảm chi phí huy động vốn. Giai đoạn lợi nhuận giảm cũng do giảm nguồn vốn có chi phí rẻ đồng thời Chi nhánh thực hiện trích rủi ro theo văn bản mới và thực hiện mở rộng màng lưới khiến cho tăng tổng chi phí dẫn đến giảm lợi nhuận. Năm 2006, sau giai đoạn tái cơ cấu và thực hiện chiến lược mới, lợi nhuận của Chi nhánh tiếp tục tăng trưởng. Đây là sự khởi đầu triển vọng cho thực hiện kế hoạch giai đoạn 2006-2010. 2. Thị trường Dư nợ chủ yếu từ các đơn vị trong Tổng công ty 90, 91 như Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam, Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt NamCông ty FPT, Tổng công ty lắp máy Việt Nam... Công tác nguồn vốn quá chú trọng thành phần kinh tế Nhà nước, chưa chú trọng các thành phần kinh tế khác. Những đối thủ cạnh tranh là những ngân hàng trong ngành, những ngân hàng nhà nước khác, những ngân hàng cổ phần và những ngân hàng nước ngoài hoạt động trên địa bàn Thủ đô Hà Nội. Khách hàng có tiền gửi lớn: Tổng cục đầu tư, công ty Bảo hiểm Xã hội Hà Nội, Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam, Kho bạc Nhà nước... Công ty FPT trả lương hầu như 100% cán bộ công nhân viên mở tài khoản cá nhân tại chi nhánh. Việc đọng vốn trên các tài khoản này tuy không lớn nhưng cũng góp phần làm tăng nguồn vốn của ngân hàng. Từ chỗ nguồn vốn ban đầu là 14 tỷ do nhận bàn giao tiết kiệm của Ngân hàng phục vụ người nghèo (nay là Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam), đến cuối năm 2006 đạt 5905 tỷ đồng. III. Những tồn tại chủ yếu 1. Tồn tại trong hoạt động dịch vụ Hoạt động dịch vụ chiếm tỷ lệ thấp trong cơ cấu thu và chưa được chú trọng đúng mức trong khi tiềm năng và môi trường có điều kiện thuận lợi để phát triển. + Thu dịch vụ năm 2006 đạt 19.2 tỷ đồng bao gồm thu từ dịch vụ thanh toán, thu từ dịch vụ bảo lãnh và thu từ dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, tăng 194% so với năm 2005 và chiếm 15% tổng thu về hoạt động kinh doanh. + Trong kế hoạch phát triển 2006-2010 của chi nhánh phần phát triển về dịch vụ không đề cập rõ chiếm tỷ lệ bao nhiêu phần trăm trong tổng thu từ kinh doanh mà chủ yếu đề cập đến tốc độ tăng trưởng công tác thanh toán quốc tế (10%/năm) và tăng trưởng của hoạt động thẻ ATM (mỗi năm tăng 10,000 thẻ). Sản phẩm của hoạt động dịch vụ nghèo nàn. + Dịch vụ chủ yếu là chuyển tiền. Điểm lại tất cả các dịch vụ mà ngân hàng thương mại khác đang làm là: chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế, thanh toán thẻ tín dụng, thanh toán séc và đại lý phát hành thẻ tín dụng, séc du lịch, dịch vụ kiều hối, dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ giữ hộ tài sản ... thì Ngân hàng Láng Hạ mới chỉ làm dịch vụ chuyển tiền trong nước và thanh toán quốc tế. Tuy nhiên hoạt động chuyển tiền trong nước còn thấp vì sự cạnh tranh gay gắt của công ty bưu chính viễn thông và các ngân hàng khác. + Hệ thống sản phẩm dịch vụ chưa định hướng theo khách hàng, còn năng về nghiệp vụ, dịch vụ truyền thống. Các dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa thực sự được quan tâm và nghiên cứu phát triển. Hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ có tiềm năng lớn nhưng chưa được đầu tư phát triển đúng mức. Mục này tham khảo từ: Hoạt động than toán quốc tế tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ, TS.Nguyễn Trọng Tài, Đinh Thị Thanh Long, Tạp chí Khoa học đào tạo Ngân hàng, số 58, 3/2007, tr.46-51. Bảng 2.2: Tình hình doanh số TTQT qua các năm 2002-2006 Đơn vị tính: triệu USD. Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 TH (%) TH (%) TH (%) TH (%) Doanh số TTQT 241 526,7 218 589 111 442 75 550 124 KD ngoại tệ - Doanh số mua - Doanh số bán 266 274 362 377 136 137 565 569 156 151 299 313 53 55 368 371 123 118 (Nguồn số liệu: Phòng Thanh toán quốc tế Chi nhánh Láng Hạ) + Trong hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ, đồng tiền giao dịch còn đơn điệu, chủ yếu là DOLAR Mỹ, các đồng tiền khác chưa được chú trọng kinh doanh, chủ yếu là mua hộ khách hàng có nhu cầu thanh toán quốc tế và vì vậy đã bỏ qua cơ hội thu lợi nhuận. + Có sự mất cân đối lớn giữa thanh toán xuất khẩu và thanh toán nhập khẩu trong thanh toán L/C. Doanh số thanh toán L/C xuất thông thường chỉ bằng khoảng từ 0,02% - 0,08% so với doanh số L/C nhập, thậm chí có những năm chỉ phát sinh doanh số thanh toán L/C nhập mà không phát sinh doanh số thanh toán L/C xuất. + Con người và phương tiện còn hạn chế. Các nhân viên làm công tác kinh doanh ngoại tệ tốt nghiệp đại học ngoại thương, chủ yếu tự thêm tài liệu phục vụ công việc. Phương tiện thu thập và xử lý thông tin kinh doanh yếu và thiếu. Số cán bộ hiểu cặn kẽ nghiệp vụ ngoại thương, nghiệp vụ TTQT chưa nhiều. 2. Tồn tại trong hoạt động quản trị marketing Hệ thống thông tin thị trường chủ yếu do trung ương cung cấp hoặc phản hồi của khách hàng. + Việc thu thập thông tin khách hàng, thu thập thông tin kinh tế xã hội từ các bộ, ngành hữu quan chưa được chú trọng và làm thường xuyên. Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật từ các bộ ngành chưa được cập nhật làm căn cứ đánh giá. + Cách thức cạnh tranh chủ yếu vẫn là cạnh tranh về giá và kỳ hạn. Tuy nhiên các chính sách về lãi suất, mức phí dịch vụ, kỳ hạn vẫn chủ yếu dựa trên việc điều chỉnh theo đối thủ cạnh tranh trong mức qui định khống chế của trung ương. Công tác quản trị marketing còn mới trong giai đoạn đầu, chưa có một phòng chuyên biệt nhằm định hướng chiến lược marketing cụ thể. + Hoạt động chính vẫn là hoạt động tiếp thị. Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ mới chưa được tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chút và việc tham gia tổ chức hội thảo, triển lãm, tài trợ để tăng cường truyền hình ảnh của chi nhánh trên địa bàn còn nhiều hạn chế. + Xúc tiến qua giao tiếp thực hiện dịch vụ mới bắt đầu được chú ý và được xem xét như là một phần bắt buộc trong chính sách khuyếch trương của Ngân hàng. Việc nắm bắt và đưa ra những chuẩn mực nhằm tăng cường xúc tiến qua giao tiếp còn nhiều hạn chế. Đây là điểm mấu chốt nhằm tăng tính cạnh tranh của những sản phẩm dịch vụ Ngân hàng trong tương lai. 3. Tồn tại trong kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Hệ thống kênh phân phối truyền thống - chính nhánh còn nhiều hạn chế. + Số lượng chi nhánh cấp II và các phòng giao dịch của chi nhánh Láng Hạ vẫn còn tương đối ít, chưa tương xứng với tiềm năng mở rộng thị trường. + Do chủ yếu các chi nhánh cấp II và phòng giao dịch là thuê địa điểm nên trong quá trình hoạt động còn nhiều vấn đề chưa thể chủ động giải quyết như muốn nâng cấp đại điểm, cải tiến khung cảnh giao dịch, ... + Các chi nhánh cấp II và phòng giao dịch mới chỉ kết nối mạng nội bộ, chưa được kết nối mạng internet nên còn hạn chế trong các hoạt động theo dõi thông tin thị trường, tham khảo tài liệu nghiệp vụ, ... + Hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch vẫn chủ yếu là hoạt động tín dụng và các dịch vụ truyền thống. Số lượng người còn ít và số lượng giao dịch các ngày rất chênh lệch, không đồng đều. Tính chủ động của các chi nhánh cấp II và phòng giao dịch còn thấp đối với một số dịch vụ như dịch vụ thẻ phát hành ATM (sau khi đăng ký khách hàng phải lên hội sở chính lấy thẻ), độ linh hoạt trong chi phí cho các hoạt động marketing cũng cần được điều chỉnh sao cho hiệu quả. Loại hình kênh phân phối chưa đa dạng + Loại hình kênh phân phối sản phẩm dịch vụ chủ yếu vẫn là hệ thống chi nhánh, các hình thức kênh phân phối khác như phone-banking, internet-banking, ATM, home banking chưa được chú trọng đồng bộ gây ra những hạn chế trong việc phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt, tư vấn hỗ trợ khách hàng và điều tra thị trường. + Hiện nay, chi phí dịch vụ trực tiếp tại quầy giao dịch lớn và lãng phí thời gian, áp lực công việc cũng tương đối lớn đối với nhân viên. Khi xã hội ngày càng phát triển, chi phí cho kênh phân phối này càng tăng như trả lương cho nhân viên, thuê địa điểm ngày càng đắt đỏ và khó có thể tìm được một chỗ "đẹp". Bản thân khách hàng cũng gặp phải nhiều bất tiện với hệ thống kênh phân phối truyền thống này. IV. Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại 1. Nguyên nhân khách quan Môi trường văn hoá của người Việt Nam chưa quen với việc thanh toán không sử dụng tiền mặt. Nguyên nhân là vì hoạt động kinh tế thị trường còn ở mức phát triển thấp, các hoạt động kinh tế chủ yếu vẫn là trao tay. Và cũng do những hạn chế về hiểu biết đối với những công nghệ hiện đại, người dân Việt Nam vẫn giữ thói quen sử dụng tiền mặt. Diễn biến lãi suất năm 2006 khá căng thẳng. Với tình hình lãi tiền gửi tăng nhanh trong năm 2006 thì các ngân hàng luôn phải cạnh tranh về lãi suất và chất lượng dịch vụ, sản phẩm để duy trì thu hút khách hàng. Do vậy chi phía hoạt động tiền gửi (trả lãi, khuyến mại, quảng cáo...) là rất lớn trong khi hoạt động tín dụng không tăng trưởng mạnh được. Kết quả hoạt động tín dụng từ nguồn vốn huy động là khó khăn, thách thức đối với việc quản trị lãi suất của các ngân hàng. Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, các sản phẩm và dịch vụ mới đòi hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho ngân hàng khi muốn triển khai dịch vụ mới. 2. Nguyên nhân chủ quan Chiến lược kinh doanh chủ yếu theo từng nấc thang vận động, chưa có được một hệ thống mục tiêu và kế hoạch chiến lược theo kịp diễn biến thị trường. Một chiến lược kinh doanh cần phải được xây dựng dựa trên sự đánh giá thực trạng của Ngân hàng về vốn, tài sản, nguồn nhân lực, công nghệ... so với mức độ phát triển hiện tại của hệ thống ngân hàng trên thế giới, khu vực và trong nước dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai của hệ thống ngân hàng thế giới, định hướng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam, xây dựng hệ thống mục tiêu qua từng giai đoạn, các biện pháp khả thi để đạt được mục tiêu. Định hướng kinh doanh của chi nhánh chưa đáp ứng được yêu cầu đó, yếu tố cạnh tranh, yếu tố công nghệ, yếu tố nguồn nhân lực, mô hình tương thích ... chưa được đề cập và được chú trọng đúng mức. Đội ngũ cán bộ có trình độ nghiệp vụ nhưng kế hoạch nhân sự và kỹ năng giao dịch ngân hàng hiện đại còn hạn chế. + Chính sách tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng cán bộ còn nhiều bất cập. Một trong những yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại trong kinh doanh, đó là con người yêu cầu hiện nay là lực lượng lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm năng động sáng tạo, xử lý công việc nhanh nhạy và trung thực trong công việc. + Đối với Chi nhánh Láng Hạ, việc tuyển dụng cán bộ không có quyền tự chủ, thiếu người thì xin chỉ tiêu Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam sẽ bố trí nhưng thường rất chậm và không đáp ứng được yêu cầu về trình độ trong vị trí cần đảm nhiệm. + Nhiều lúc nhân viên mới về hoặc luân chuyển trong nội bộ chi nhánh dẫn đến làm trái ngành, trái nghiệp vụ, chưa có kinh nghiệm và rất khó khăn trong việc bố trí công việc. Đào tạo lại cần có thời gian và kế hoạch nhưng những hạn chế về kinh phí hoặc không đủ, không đủ tiêu chuẩn thi tuyển đào tạo tập trung. Tự đào tạo chưa được định hướng hoặc ý thức tự học của nhân viên kém, không yêu nghề và tự trọng nghề nghiệp. + Việc qui hoạch và đào tạo bồi dưỡng cán bộ chưa được quan tâm đúng mức, việc phân công cán bộ về các phòng, đơn vị trực thuộc lấy căn cứ con người hiện có làm cơ sở mà không có căn cứ vào trình độ chuyên môn, sở trường kinh nghiệm của họ vì thiếu những cán bộ chuyên ngành cần thiết. + Do vậy trong quá trình làm việc, với những nhân viên mới mới hoặc mới được luân chuyển sang nghiệp vụ mới thường còn nhiều hạn chế trong việc giao dịch với khách hàng do hạn chế về các mặt thông tin, kỹ thuật cũng như những qui định làm việc mới. CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG LÁNG HẠ I. Hoàn thiện chiến lược giai đoạn 2006-2010 1. Bổ sung một số nội dung chiến lược về xây dựng văn hoá kinh doanh ngân hàng hiện đại Đoạn này được tham khảo từ: Văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Dương Hồng Tâm - Ngân hàng Đầu tư và phát triển Đông Đô, Tạp chí Ngân hàng, Số 3, 3/2007, tr. 57-59. . Đặc biệt phải xây dựng được kế hoạch xây dựng phong cách giao dịch ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch phải được thiết kế nhằm tạo ấn tượng khác biệt và tốt đẹp của khách hàng đối với ngân hàng. Phân tích được những yếu tố làm hài lòng cũng như những yếu tố làm phiền lòng khách hàng để xây dựng được văn hoá kinh doanh định hướng khách hàng. Thảo mãn nhu cầu của khách hàng là chìa khoá của sự thành công trong kinh doanh của ngân hàng. 2. Cần có chiến lược cụ thể hơn trong phát triển nguồn nhân lực. + Đây là công việc rất khó khăn vì tính chủ động phán quyết của chi nhánh trong việc tuyển dụng và bố trí nhân sự còn hạn chế. Đồng thời sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác trong nước và quốc tế cũng là thách thức đối với chiến lược phát triển nhân sự của chi nhánh Láng Hạ. + Chiến lược phát triển nguồn nhân sự phải gắn liền với chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại của ngân hàng cũng như thị hiếu của khách hàng. + Xây dựng được nhiều giải pháp, phương thức đào tạo nhân sự như việc thuê các chuyên gia tư vấn và đào tạo cho nhân viên hoạt động xúc tiến giao dịch trực tiếp, tổ chức các kỳ thi định kỳ nhằm trau dồi tri thức và kỹ năng, thường xuyên có sự trao đổi giải quyết những khúc mắc trong phối hợp hoạt động giữa các phòng ban. + Với quá trình phát triển và mở rộng của chi nhánh, đào tạo và phát triển những cán bộ có trình độ quản lý hoạt động ngân hàng đang tỏ ra cần thiết. Thực tế phát triển đòi hỏi chi nhánh phải xây dựng được chiến lược qui hoạch cán bộ nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ kế cận, cho cán bộ tập việc, bố trí ở các vị trí tạo cơ hội cho vị trí công tác sau này. Việc qui hoạch cán bộ phải có tiêu chuẩn rõ ràng về chuyên môn, phẩm chất đạo đức, khả năng điều hành, độ tuổi... Định kỳ phải có nhận xét, đánh giá để loại bớt hoặc bổ sung thêm những cán bộ đủ tiêu chuẩn. 3. Xây dựng chiến lược lâu dài và mang tính bền vững. + Bước đầu chi nhánh đã xây dựng được chiến lược phát triển cho 5 năm với các chỉ tiêu và biện pháp cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. Tuy nhiên so với yêu cầu tình hình phát triển đặt ra, chiến lược 5 năm là quá ngắn và việc hoạch định chiến lược còn sơ sài, thiếu những luận cứ cần thiết. Một chiến lược trong tầm 10 năm hoặc dài hơn trong điều kiện hiện nay là cần thiết và phải được xây dựng dựa trên những mục tiêu cơ bản của công cuộc phát triển kinh tế xã hội. + Chi nhánh có thể xây dựng chiến lược phát triển dài hơi hơn dựa trên những luận cứ như tình hình hoạt động của chi nhánh từ khi thành lập đến nay về các mặt hoạt động huy động, cho vay, dịch vụ, tài chính, nhân sự, thị phần, .... Tính ra được các chỉ số phát triển trung bình hằng năm. Định hướng phát triển chiến lược của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trên các mặt phù hợp với điều kiện và nhiệm vụ kinh doanh, địa bàn của chi nhánh. + Chi nhánh cũng cần xem xét chiến lược phát triển kinh tế - xã hội thủ đô Hà Nội những năm sau này. Luận cứ vào những xu thế phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và thế giới. Cụ thể hoá hơn nữa hệ thống mục tiêu các năm trên tất cả phương diện căn cứ vào phân tích quá khứ, có tính đến thời cơ và thách thức trong tương lai và xu thế phát triển chung. + Các giải pháp thực hiện hệ thống mục tiêu đó phải đúng với đặc điểm kinh doanh của chi nhánh và chú trọng đặc biệt yếu tốt phát triển và đào tạo nguồn nhân lực. + Bên cạnh đó phải chú ý các giải pháp về công nghệ, nâng cao chất lượng quản lý sản phẩm dịch vụ, quản lý khách hàng. II. Giải pháp nâng cao năng lực kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ 1. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng Tổ chức các nhóm dịch vụ hiệu quả hơn. Từ đó xác định đâu là hoạt động hỗ trợ, đâu là các hoạt động cơ bản, thống nhất qui trình hoạt động của hệ thống dịch vụ, hình thành chiến lược liên kết, tăng khả năng cạnh tranh. * Với dịch vụ truyền thống - Cần tổ chức tốt việc quản lý hình ảnh của ngân hàng và các dịch vụ đi kèm các dịch vụ truyền thống. - Đối với hoạt động chuyển tiền trong nước: + Mặc dù đã công nghệ thông tin hoá hệ thống thanh toán, nhưng để phát triển tốt hơn nhiệm vụ này chi nhánh cần phải phát triển các dịch vụ hỗ trợ như: thu và vận chuyển tiền tại cơ sở của khách hàng đến ngân hàng hoặc ngược lại, chuyển tiền ngay khi nhân đủ tiền theo số cọc, kiếm đếm sau (hai bên thống nhất thoả thuận) nhằm rút ngắn thời gian chuyển tiền. + Mặt khác, mức phí chuyển tiền trong nước cũng cần phải được xem xét điều chỉnh thường xuyên đảm bảo đủ bù đắp chi phí, có lãi và tăng cường tính cạnh tranh. - Đối với hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ: + Trong những năm vừa qua chi nhánh chủ yếu là mua bán ngoại tệ hộ khách hàng - tức là không chênh lệch giá nhằm đẩy mạnh hoạt động thanh toán quốc tế. Mặt khác hoạt động ngoại tệ chủ yếu với USD là chính, còn có các đồng tiền khác khối lượng mua bán không nhiều, lãi mua bán ngoại tệ chủ yếu là do những đợt điều chỉnh tỷ giá của nhà nước hoặc do mua bán kỳ hạn đưa lại. + Trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động này bằng cách trang bị phương tiện để cập nhật thông tin thị trường ngoại hối từ các nguồn thông tin để có thể tiến hành mua bán trực tiếp thị trường tiền tệ thế giới và khu vực. Mua bán đầu cơ ngoại tệ theo đúng nghĩa kinh tế của lĩnh vực này. + Mở rộng phương thức giao dịch cả SPOT, FORWATRD và SWAP tránh tình trạng đơn điệu và nghiêng về SPOT như hiện nay. Đồng thời tranh thủ sự hỗ trợ của Sở giao dịch ngân hàng nông nghiệp Việt Nam và Sở giao dịch Ngân hàng nhà nước, mở rộng quan hệ với những khách hàng có nguồn ngoại tệ lớn như Petro Việt Nam, các dự án vốn nước ngoài cần phải chuyển đổi ra VNĐ để trang trải chi phí... + Trong cơ cấu khách hàng đặc biệt chú trọng phát triển khách hàng làm hàng xuất khẩu, có thể ưu tiên khách hàng này bằng lãi suất, phí... tạo điều kiện quan hệ tốt để có thể mua được nguồn ngoại tệ do xuất khẩu đem lại và nhập khẩu. * Với dịch vụ mới: - Cần chú ý những dịch vụ mới phát sinh từ dịch vụ cũ, tìm kiếm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên thế giới tăng cường khả năng cạnh tranh. Mạnh dạn và chủ động mở rộng các loại hình dịch vụ mới. - Ký hợp đồng với một và ngân hàng nước ngoài và Vietcombank để mở đại lý thanh toán thẻ tín dụng như VISA - MASTER - VIETCOMBANK CARD,... Đây là việc làm trong khả năng của chi nhánh, có thể triển khai, thiết bị đào tạo, nhân viên, qui trình do các ngân hàng nói trên đảm nhận. Mở ra dịch vụ này sẽ thoả mãn nhu cầu tại địa bàn hoạt động của chi nhánh có nhiều công sở, khách sạn lớn, có đông người nước ngoài có nhu cầu thanh toán thẻ. - Mở dịch vụ thanh toán séc du lịch thông qua hợp đồng đại lý của ngân hàng nước ngoài tiến tới phát hành séc ngoại tệ. Đây là mảng thị trường cũng nằm trong tầm tay của chi nhánh và mang lại lợi nhuận thường xuyên với rủi ro thấp. - Hợp đồng chi trả lương cho cán bộ với các doanh nghiệp trên địa bàn trên cơ sở mở tài khoản cá nhân và rút tiền tự động thông qua ATM. Hoạt động chủ yếu tạo nguồn tự động số dư trên tài khoản, chưa thu phí quản lý tài khoản và chi trả lương cho cán bộ của công ty FPT, ABB. Có thể cụ thể hoá bằng việc ký hợp đồng với các doanh nghiệp trên địa bàn làm dịch vụ chi trả lương cho cán bộ của họ và ngân hàng được hưởng mức phí tương đương với chi phí quản lý. Có như vậy mới tăng nguồn thu, trang trải chi phí và mở rộng việc quản lý tiền điện tử, hạn chế dùng tiền mặt trong xã hội hiện nay. 2. Cần có chính sách marketing hợp lý và nhất quán Muốn xác định được thị phần phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng, trước hết Ngân hàng phải hiểu rõ được thị trường. Để làm tốt điều này cần phải có những thông tin chính xác. Muốn có được các thông tin thị trường cần phải tổ chức bộ phận tập trung theo dõi, phân tích và nghiên cứu thị trường. Tổ tiếp thị cần phải được phát triển hơn nữa trở thành bộ phận marketing độc lập để thực hiện nhiệm vụ này. Thông tin từ thị trường thường được cung cấp từ các nguồn sau: - Thứ nhất, do khách hàng cung cấp thông qua bộ phận giao dịch của Ngân hàng với khách hàng hoặc thông qua hòm thư góp ý. - Thứ hai, do bộ phận thu thập và xử lý thông tin có được thông qua các nguồn phổ thông như sách, báo, tài liệu v.v... hoặc thông qua phân tích số liệu mà ngân hàng lưu trữ được và thông qua thực tiễn kinh doanh mà có. - Thứ ba, do ngân hàng tiến hành tổ chức điều tra mẫu từ thị trường. Mỗi loại thông tin đề có những ưu nhược điểm riêng. Chi nhánh cần phải thu thập thông tin thị trường bằng cách kết hợp nhiều nguồn. Có thể kết hợp điều tra mẫu thị trường ngay tại bộ phận giao dịch. Điều này hoàn toàn có thể làm được vì trong quá trình chờ đợi thực hiện các nghiệp vụ (do giao dịch tiền mặt còn nhiều nên quá trình kiểm đếm khách hàng phải chờ đợi) kết hợp với các hoạt động tư vấn hoặc cung cấp thêm các thông tin về chính sách khách hàng. Số lượng khách hàng của chi nhánh cũng thực sự lớn, với lượng khách hàng này chi nhánh có thể điều tra thị trường tương đối dễ dàng và hiệu quả. Tuy nhiên cần phải thực hiện một chính sách điều tra thị trường thống nhất chứ không nên chỉ tổ chức làm từng đợt theo các đòi hỏi riêng theo công văn của trung ương như hiện nay. Phân đoạn thị trường đối với các dịch vụ truyền thống, dịch vụ mới. Xác định đâu là thị trường hiện có, đâu là thị trường mới. Từ đó xây dựng lược đồ cung cấp dịch vụ cho các thị trường, đặt ra những chiến lược nhằm nâng cao tính hấp dẫn của các gói sản phẩm dịch vụ đối với từng phân đoạn thị trường. Tạo ra các gói sản phẩm dịch vụ tiện ích đa năng, có tính mở, khả năng liên kết cao và phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam. Bảo đảm tốt việc quản lý giá và phân phối các loại dịch vụ. Cần linh hoạt và sáng tạo hơn, tránh tình trạng sao chép và chỉnh sửa sau khi tham khảo các ngân hàng khác. Cần xây dựng chính sách giá phân biệt hợp lý hơn cho các sản phảm dịch vụ của ngân hàng. Đặc biệt quan tâm phát triển bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng hiện có. Chi phí bán sản phẩm dịch vụ cho một khách hàng mới cao hơn nhiều so với một khách hàng truyền thống. Cần phải phát hiện những nhu cầu mới của khách hàng truyền thống nhằm kịp thời có những giải pháp cần thiết để bán được những sản phẩm dịch vụ truyền thống khác hoặc sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng truyền thống đó. Chính sách giá và hoạt động phân phối đối với khách hàng cần được thực hiện tốt nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Hoạt động xúc tiến khuyếch trương cần tăng cường tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, hội thảo - triển lãm, tham gia tài trợ các hoạt động xã hội ... nhằm gây ấn tượng tốt về chi nhánh. Phải tạo ra được những sự khác biệt trong hình ảnh sản phẩm dịch vụ ngân hàng đối với công chúng. Đó có thể là khung cảnh giao dịch ấn tượng, đội ngũ nhân sự nhiệt tình, hoạt bát, chân thành, thân thiện, chuyên môn cao với sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích, trọn gói, nhanh gọn, ... 3. Phát triển mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá các kênh phân phối Mục này được tham khảo từ: Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu hướng hội nhập quốc tế, Trần Hoàng Vũ - Sở kinh doanh hối đoái Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, Số 19, 10/2006, tr. 24-26. Tổ chức Ngân hàng theo dạng trực tuyến để việc thu thập thông tin và chỉ đạo kinh doanh được nhanh chóng và chính xác. Do yêu cầu của việc cần thiết phải tiếp cận thông tin nhanh, xử lý thông tin phải chính xác, kịp thời nên ngày này các Ngân hàng thường tổ chức bộ máy hoạt động của mình theo dạng trực tuyến và bỏ bớt các khâu trung gian. Chi nhánh Láng Hạ cần phân định rõ ràng trong cơ cấu tổ chức tránh sự chồng chéo giữa cơ cấu dạng trực tuyến và chức năng, tăng cường làm rõ trách nhiệm và quyền quyết định giữa cấp trên và cấp dưới. Với mô hình dạng trực tuyến, hội sở chính của chi nhánh Láng Hạ trực tiếp quan hệ với các chi nhánh và các phòng giao dịch, trực tiếp nhận thông tin, xử lý thông tin và điều hành hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay công việc ở hội sở chính của chi nhánh Láng Hạ vẫn làm rất nhiều việc và số giao dịch ngày càng tăng dẫn đến sự chú trọng quản lý các chi nhánh và phòng giao dịch chưa cao. Phát triển cả về số lượng và chất lượng các chi nhánh tương ứng với sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng và các kênh phân phối của chi nhánh là hết sức cần thiết nhằm giảm bớt áp lực công việc của hội sở chính, tăng cường mở rộng thị phần và phục vụ khách hàng hiệu quả hơn. Bên cạnh kênh phân phối truyền thống là hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch, chi nhánh cần đẩy mạnh phát triển kênh phân phối đa dạng, hiệu quả. Chi nhánh cần tăng hiệu quả của hệ thống tự phục vụ. Hệ thống ATM với khả năng cung cấp hàng chục loại dịch vụ khác nhau, có thể hoạt động thay cho một chi nhánh ngân hàng với nhiều nhân viên giao dịch. Ngoài ra cần phát triển hệ thống ngân hàng qua máy tính (PC Banking / Home Banking) phù hợp với xu hướng và khả năng phổ cập của máy tính cá nhân, khả năng kết nối Internet. Ngân hàng qua điện thoại (Phone Banking) cũng đang trở nên phổ biến và đã được triển khai tại Chi nhánh nhưng còn chưa được chú trọng và ứng dụng hiệu quả. Với xu thế bùng nổ các thuê bao di động ngày nay thì đây là kênh phân phối mà chi nhánh cần chú ý khai thác. Bên cạnh đó, các ngân hàng thương mại cần mở rộng kênh phân phối qua các "đại lý" như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM... trên nguyên tắc các đại lý này được hưởng một khoản phí và tuân thủ các thoả thuận của hai bên. Đa dạng hoá các kênh phân phối, quản lý phân phối một cách hữu hiệu để tối đa hoá vai trò của từng kênh trong hệ thống nhằm hướng tới phục vụ các nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi là một trong những yếu tố dẫn tới thành công trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh. III. Kiến nghị Để thực hiện đồng bộ và có hiệu quả các giải pháp nhằm nâng cao năng lực kinh doanh bền vững, ngoài những giải pháp nội lực từ bản thân, chi nhánh Láng Hạ rất cần những môi trường phù hợp, những chính sách vĩ mô đúng đắn của Nhà nước, của ngành. 1. Kiến nghị đối với Nhà nước Nhà nước cần có những chính sách nâng cao các hoạt động kinh tế gắn với hoạt động của ngân hàng. Đây là điều hết sức quan trọng. Khi mà các hoạt động kinh tế vẫn chủ yếu là trao tay thì ngân hàng rất khó khăn trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại. Cơ sở hạ tầng triển khai hệ thống thanh toán, đường truyền hiện đại cần phải được đầu tư phát triển và kết nối các lĩnh vực kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực ngân hàng. Nhà nước cũng cần tạo môi trường pháp lý đầy đủ và đồng bộ bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Cần phải có những hướng dẫn đồng bộ về thế chấp, cầm cố, bảo lãnh, phát mại tài sản. Tránh tình trạng chồng chép và để giải quyết các vấn đề rủi ro phát sinh ngân hàng rất tốn kém chi phí, thời gian và phải qua nhiều cấp, ban ngành. Hoạt động của Ngân hàng cũng rất cần môi trường kinh doanh ổn định. Tăng cường, kiên quyết, đẩy nhanh tiến độ rà soát, sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước theo hướng cổ phần hoá các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, kiến quyết giải thể các doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, cấp đủ vốn - tạo năng lực tài chính, kinh doanh cho các doanh nghiệp Nhà nước, tránh tình trạng ngành nghề kinh doanh thì quá rộng mà năng lực tài chính nhân sự thì quá yếu dẫn đến tình trạng cho thuê pháp nhân để các thành phần kinh tế khác lợi dụng danh nghĩa nhà nước để mưu lợi bất chính. Cần tạo môi trường kinh doanh bình đẳng giữa các thành phần kinh tế, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh. Đó là việc áp dụng chính sách thuế, chính sách tín dụng, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách công nghệ môi trường... như nhau đối với mọi doanh nghiệp cùng ngành nghề. Tăng cường thanh tra, kiểm tra, giám sát, minh bạch báo cáo, chế độ hạch toán, sổ sách công khai, rõ nguồn gốc, kinh doanh chính đáng, ... tránh tình trạng vừa đá bóng vừa thổi còi, bao che sản phẩm hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, trốn thuế, hối lộ, ... làm ảnh hưởng xấu đến môi trường kinh doanh như hiện nay. 2. Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam Nâng cao vai trò của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam nhằm đưa ra các hành động chung về cơ chế lãi suất, tín dụng, thanh toán... tránh những động cơ cạnh tranh thiếu lành mạnh gây hậu quả xấu cho hoạt động Ngân hàng. Đồng thời tiếng nói của Hiệp hội sẽ đại diện cho ngành ngân hàng phản ánh và kiến nghị những chính sách và yếu tố cần thiết trước Nhà nước và Quốc hội. Cơ cấu lại các Ngân hàng quốc doanh, giải quyết các tồn động do cơ chế cũ để lại, tăng cường vốn tự có trên cơ sở cơ cấu lại tài sản hoặc cho vay tái cấp vốn. Đẩy mạnh sắp xếp lại các Ngân hàng thương mại cổ phần nhằm làm trong sạch, lành mạnh, nâng cao năng lực hoạt động của ngành Ngân hàng Việt Nam. Đẩy mạnh tiến độ hiện đại hoá hệ thống Ngân hàng, nhất là nghiệp vụ thanh toán tự động qua Ngân hàng, bảo đảm nhanh chóng, kịp thời, chính xác. Phát triển mạnh các công cụ và dịch vụ thanh toán không dùng tiến mặt với dân cư và các doanh nghiệp. Xúc tiến nhanh và có hiệu quả dự án hiện đại hoá Ngân hàng và thống nhất mạng liên Ngân hàng tránh tình trạng "hùng cứ một phương" như hiện nay của các ngân hàng gây ra những láng phí thực sự cho hệ thống ngân hàng và không đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của hệ thống ngân hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mở và liên kết cao. 3. Kiến nghị đối với Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Cải cách qui chế kế hoạch hoá, chính sách khoán tài chính, chế độ tiền lương, đảm bảo tính tự chủ kinh doanh của các chi nhánh, kinh doanh tại môi trường thuận lợi được tạo điều kiện như khoán tài chính hợp lý hơn, làm nhiều được hưởng nhiều, hưởng lương theo kết quả kinh doanh. Mạnh dạn trao quyền phán quyết cho các chi nhánh có môi trường kinh doanh tốt để tăng tính tự chủ kinh doanh, giảm bớt được những thủ tục rườm rà, tăng tính nhạy cảm trong hoạt động kinh doanh. Hỗ trợ vốn, kỹ thuật khi cần thiết nhằm đẩy mạnh hoạt động của các chi nhánh, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển trong toàn hệ thống. Đổi mới cơ chế tuyển dụng và bố trí cán bộ. Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam hỗ trợ chi nhánh thành lập hội đồng và thi tuyển cán bộ vào các vị trí cần thiết, tránh tình trạng tuyển người không đúng chuyên môn, không đủ năng lực làm việc, tốn kém trong việc đào tạo lại. KẾT LUẬN Hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong lĩnh vực tài chính tiền tệ đang đóng một vai trò quan trọng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Mục tiêu của ngân hàng là kinh doanh mang lại lợi nhuận cao nhất với sản phẩm dịch vụ đa năng, tiện ích, trọn gói, thân thiện xây dựng từ nguyên liệu là tiền tệ. Quá trình chuyển đổi từ loại hình ngân hàng chủ yếu kinh doanh tín dụng sang loại hình ngân hàng kinh doanh dịch vụ đa năng là tất yếu nhằm tăng tính cạnh tranh khi mà thời điểm gỡ bỏ khung pháp lý bảo hộ ngành đã đến rất gần. Chắc chắn các ngân hàng thuộc hệ thống ngân hàng nhà nước Việt Nam sẽ mất đi thị phần trước sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng nước ngoài, các ngân hàng tư nhân và sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Để nâng cao năng lực kinh doanh, đáp ứng yêu cầu của thời kỳ mới, chi nhánh Láng Hạ phải tăng cường xây dựng và phát triển trên cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Trước thực tế đó, đề tài được thực hiện trên cơ sở tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, với những luận cứ về lý luận và thực tiễn đã hoàn thành được những nhiệm vụ cơ bản. - Đưa ra những lập luận khoa học nêu rõ quá trình hình thành, phát triển các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng thương mại trong nền kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập quốc tế. - Khái quát quá trình hình thành, phát triển của Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ. Đề tài đã phân tích những đặc điểm cơ bản của chi nhánh như tình hình tài chính, thị phần, cơ cấu tổ chức, thực trạng triển khai các sản phẩm dịch vụ, những thành công cũng như tồn tại trong hoạt động kinh doanh, chỉ rõ nguyên nhân tồn tại trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh Láng Hạ. - Những giải pháp và kiến nghị chủ yếu để nâng cao năng lực kinh doanh ở Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ. + Hoàn thiện chiến lược kinh doanh lâu dài mà trọng tâm là phát triển nguồn nhân lực tương ứng với phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại đa năng, tiện ích, trọn gói và thân thiện. + Đưa ra các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ truyền thống, sản phẩm dịch vụ mới cùng với chính sách marketing đồng bộ, nhất quán với một mạng lưới kênh phân phối chủ động, đa dạng và bổ khuyết cho nhau. + Đề tài cũng nêu lên một số kiến nghị với Nhà nước về hỗ trợ phát triển các hoạt động kinh doanh gắn với hoạt động của ngân hàng, tạo hành lang pháp lý và môi trường kinh doanh lành mạnh. Kiến nghị với ngành ngân hàng nâng cao vai trò của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, phát triển đồng bộ hệ thống ngân hàng có tính mở và liên kết cao, nâng cao tính chủ động sáng tạo, tự chủ hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, đảm bảo các lợi ích trong kinh doanh cho cả khách hàng, cán bộ ngân hàng và lợi nhuận của ngân hàng. Nâng cao năng lực kinh doanh là hoạt động thường xuyên, lâu dài, đòi hỏi sự nhất quán của tất cả các bộ phận trong ngân hàng, không riêng một cá nhân hay một bộ phận nào. Đạt được mục tiêu đó còn rất nhiều yếu tố tác động và đòi hỏi những hành động từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp cần được nghiên cứu nhằm tạo sự phát triển vững mạnh của Ngân hàng. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ quản trị marketing ngân hàng, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 2003. Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 2003. Tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ cho cán bộ tín dụng, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 2003. Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý, Nhà xuất bản Lao động xã hội 2005. PGS.TS. Nguyễn Văn Tiến, Thanh toán quốc tế tài trợ ngoại thương, Nhà xuất bản thống kê 2005. PTS. Nguyễn Văn Tiến, Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, Học viện Ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê 1999. Giáo trình Khoa học quản lý, Khoa khoa học quản lý, ĐH Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật 2004. Lịch sử Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Láng Hạ, 12/2003. Website Hiệp hội ngân hàng Việt Nam Website của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam Website của Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam Những thuận lợi, khó khăn và thách thức của ngành ngân hàng khi gia nhập WTO, Tạp chí Tài chính tiền tệ, số 7, 1/4/2007. Trần Hoàng Vũ, Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu hướng hội nhập quốc tế, Tạp chí Ngân hàng, số 19, 10/2006. Trần Thị Vân Trà, Xác định danh mục sản phẩm dịch vụ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, Tạp chí khoa học đào tạo ngân hàng, số 54, 11/2006. Lê Thị Huyền Diệu, Đôi điều bàn luận về việc xây dựng thương hiệu của ngân hàng Việt nam trong tiến trình hội nhập, Tạp chí Ngân hàng, Số 17, 9/2006. Phùng Thu Thuỷ, Một số kỹ năng giao tiếp khách hàng trong dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại, Tạp chí Ngân hàng, Số 21, 11/2006. Nguyễn Việt Đức, Ngân hàng thương mại và giá trị của việc đa dạng hoá kênh phân phối, Tạp chí Ngân hàng, số 11, 2005. TS.Nguyễn Trọng Tài và Đinh Thị Thanh Long, Hoạt động thanh toán quốc tế tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng Hạ, Tạp chí Khoa học đào tạo Ngân hàng, số 58, 3/2007. Dương Hồng Tâm, Văn hoá doanh nghiệp trong hoạt động của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Tạp chí Ngân hàng, Số 3, 3/2007. Trần Hoàng Vũ, Một số ý kiến về phát triển dịch vụ ngân hàng trong xu hướng hội nhập quốc tế, Tạp chí Ngân hàng, Số 19, 10/2006. Báo cáo, tổng kết, cân đối 2002-2006 và đề án kinh doanh 2006-2010 của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Láng Hạ.