Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài

ọ không có ý chí phải phát triển bản thân mình trong công việc. Phương pháp công ty đang sử dụng để đánh giá chính là phương pháp xếp hạng đơn giản, xếp loại các nhân viên thành bốn hạng A,B,C, D. Tuy nhiên việc đo lường sự thực hiện công việc của người lao động lại mang tính ước lượng và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan của các mối quan hệ giữa cấp trên đánh giá và đồng nghiệp đánh giá với người được đánh giá. Việc đánh giá này gây ra những hạn chế, thiếu chính xác, người lao động không hài lòng với kết quả đánh giá công việc. 4. Sắp xếp, bố trí lao động Việc sắp xếp, bố trí lao động cho phù hợp hợp lí, đúng nghành nghề chuyên môn giúp người lao động có động lực làm việc hơn và họ làm việc có chất lượng, hiệu quả hơn. Những năm trước thực trạng lao động ở công ty đa phần xuống cấp, một số bộ phận lớn cán bộ chuyên môn không có chuyên môn nghiệp vụ, sức khoẻ giảm sút nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trì trệ, giảm sút, thua lỗ nhiều. Từ khi thực hiện phương án cổ phần hoá lại doanh nghiệp công xác định cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, trẻ hoá đội ngũ và để làm tốt được việc này việc sắp xếp, bố trí lại lao động được coi trọng đầu tiên. Từ những thực tế, yêu cầu công việc của công ty công ty đã tiến hành cơ cấu, sắp xếp lại nhân lực trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công tác, tính chất công việc của từng phòng ban chuyên môn nghiệp vụ, xây dựng lại định mức lao động và định biên nhân sự. Công tác sắp xếp và bố trí lao động trong công ty được phụ trách bởi phòng Tổ chức- Hành chính và sự phối hợp với trưởng phòng ban khác trong công ty cùng thực hiện. Xuất phát từ nhu cầu công việc của từng phòng ban mà nhân viên được sắp xếp bố trí vào trên cơ sở phân tích, xem xét, đánh giá năng lực trình độ của nhân viên đó, với nhiệm vụ và yêu cầu thực hiện công việc. Hoạt động bố trí bố trí lao động của công ty cũng tạo điều kiện để việc luân chuyển công việc thuận lợi hơn. Theo kết quả khảo sát bằng bảng hỏi cho cán bộ công nhân viên ở công ty, có 67,5% người lao động cho rằng họ được sắp xếp đúng chuyên môn nghiệp vụ và phân chia thành các phòng ban cụ thể, mỗi phòng thực hiện chức năng của mình đồng thời có những đóng góp ý kiến với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề nẩy sinh và quan trọng. Còn lại là 32,5% người lao động cho rằng họ không được phân công đúng chuyên môn, nghiệp vụ. Số lượng nhân viên được phân công đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỉ trọng lớn trong công ty, đây cũng là một thuận lợi cho công ty vì số lao động được bố trí đúng với chuyên môn của họ, họ sẽ thực hiện công việc thành thạo và có kỹ năng hơn. Số lượng nhân viên không đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm hơn 1/3 tổng số lao động ở công ty. Khi người lao động sắp xếp không đúng chuyên môn nghiệp vụ họ khó có thể hoàn thành công việc được giao, hơn nữa công ty lại phải mất kinh phí để đào tạo họ. Theo kết quả khảo sát qua bảng hỏi về mức độ thoả mãn với công việc của người lao động trong công ty em thu được kết quả như sau: Có 7,5% số người lao động trả lời họ cảm thấy rất thoả mãn với công việc được giao; 45,42% số lao động cảm thấy thoả mãn; 35,08% số lao động cảm thấy bình thường; còn lại 12% người lao động cảm thấy chưa thoả mãn với công việc được giao. Qua đây, có thể thấy việc bố trí, sắp xếp người lao động của công ty chưa tốt, biểu hiện qua mức độ thoả mãn với công việc được giao của nhiều người lao động chưa cao. Từ những phân tích ở trên có thể thấy nguyên nhân của thực trạng này, do việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc chưa tốt nên người lao động ở nhiều vị trí công việc vẫn chưa được phân công đúng chuyên môn nghiệp vụ, năng lực sở trường của họ nên dẫn đến tình trạng mức độ thoả mãn với công việc của người lao động chưa cao. Một nguyên nhân nữa, chính sách tuyển dụng ở công ty chưa thu hút được những lao động giỏi, có năng lực và trình độ đáp ứng được các yêu cầu công việc nên khi làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc. Người lao động khi cảm thấy không thoả mãn với sự bố trí, sắp xếp trong công việc sẽ không có hứng thú làm việc, họ sẽ có xu hướng muốn chuyển đi đến những công ty khác làm việc để có sự thoả mãn cao hơn. Vì vậy, năng suất lao động của công ty giảm sút và công ty phải chịu đối mặt với một thực trạng là nhiều người lao động sẽ rời bỏ công ty. 5.Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tới sức khoẻ, khả năng làm việc và hứng thú làm việc của người lao động. Từ đó nó cũng ảnh hưởng tới năng suất lao động của công ty. Nhận thức được điều này công ty luôn cung cấp những yêu cầu cần thiết và đảm bảo các điều kiện cho người lao động làm việc. Ở khối lao động quản lý, nhân viên chủ yếu làm việc trong phòng, công ty đảm bảo các yêu cầu sau: Trang bị các thiết bị văn phòng như bàn ghế, máy vi tính, điều hoà, các công cụ thiết bị văn phòng cần thiết. Cung cấp các phương tiện để việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban, phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty như: điện thoại, máy fax, hệ thống mạng nội bộ.v.v. Hàng ngày, các văn phòng đều có người dọn vệ sinh gọn gàng, ngăn lắp. Bố trí phòng ban tạo sự liên kết về không gian. Công ty có xe ô tô phục vụ cho việc đi tìm kiếm thị trường lao động, các công trình xây dựng của các nhân viên trong công ty. Những công nhân làm việc ở công trường, những nhân viên bán hàng ở các cửa hàng xăng đều được trang bị các thiết bị an toàn lao động như: quần áo bảo hộ, khẩu trang, mũ bảo hiểm, dây an toàn, mũ, kính, găng tay.v.v. Nơi làm việc tổ chức khoa học hợp lý, công tác tổ chức nơi làm việc khá chu đáo, các công nhân đều được đào tạo, nhắc nhở về các biện pháp phòng ngừa an toàn lao động để giảm thiểu tai nạn lao động. Qua đó, hoạt động đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho người lao động ở công ty khá tốt nó kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, năng suất cao, yên tâm làm việc hơn. 3.Tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 3.1. Tiền lương 3.1.2. Các hình thức trả lương Công ty áp dụng hai hình thức trả lương là: Lương theo chức danh vị trí công việc cho khối văn phòng và tổ văn phòng của các Trung tâm, xí nghiệp. Lương khoán áp dụng áp dụng với các đơn vị xây dựng, kinh doanh dịch vụ, các trung tâm, xí nghiệp được phép hoạch toán kinh tế nội bộ. Mỗi đơn vị này lại có những đặc điểm khác nhau về sản phẩm cũng như là về lao động vì thế mỗi đơn vị có qui chế khoán nội bộ riêng của mình theo những cách khác nhau. Vì vậy em chỉ nghiên cứu hình thức trả lương theo chức danh- vị trí công việc ở công ty: Hình thức lương theo chức danh- vị trí công việc - Hàng tháng( hoặc từng thời kì) Tổng giám đốc, Hội đồng lương căn cứ vào kết quả kinh doanh, biên chế, khối lượng công việc hoàn thành của từng bộ phận, cá nhân quyết định mức chia lương cụ thể áp dụng cho từng bộ phận, các bộ phận có trách nhiệm bình xét và chia phần lương cho từng cá nhân cụ thể và báo cáo lãnh đạo việc chia phần lương này. - Cách tính lương: Căn cứ vào kết quả xác định giá trị công việc ở trên để chia lương cho từng chức danh công việc theo kết quả đánh giá mức độ phức tạp- trách nhiệm công việc từ cao xuống thấp với điều kiện đảm bảo hoàn thành công việc và ngày công làm việc. Tiền lương của nhân viên = hệ số lương cơ bản x mức lương tối thiểu x (1 + hệ số hoàn thành công việc) Các mức độ hoàn thành công việc: Xuất sắc: + 71-100% ( Loại A) Hoàn thành: + 31- 70% ( Loại B) Bình thường: + 1- 30% ( Loại C) Không hoàn thành: + 0% ( Loại D) Ví dụ: bảng lương tháng 2/2008 của Phòng Xuất Khẩu lao động 1 công ty OLECO như sau: STT Họ tên Hệ số lương Hệ số phụ cấp Tiền lương cơ bản Tiền lương phụ cấp Tiền lương theo mức độ HTCV Tổng tiền lương Trừ BHXH 6% Nộp thừa BHXH tháng trước Tiền lương thực lĩnh 1 Nguyễn Hùng Thái 4,33 0,5 2.511.400 290.000 1.557.068 4.358.468 156.492 11.592 4.213.568 2 Phạm Thu Thuỷ 3,27 1.896.600 1.106.722 3.003.322 105.948 7.848 2.905.222 3 Trần Minh 2,65 1.537.000 925.940 2.489.940 85.860 6.360 2.410.440 4 Đặng Thị Ngọc 3,27 1.896.600 1.327.620 3.224.220 105.948 7.848 3.126.120 5 Vũ Thị Hạnh 2,65 1.537.000 896.885 2.433.885 85.860 6.360 2.354.385 6 Hồ Minh Sơn 2,34 1.357.200 791.966 2.149.166 75.816 5.616 2.078.966 7 Cao Thị Ngoan 2,22 1.287.600 751.352 2.038.952 0 0 2.038.952 8 Nguyễn Văn Hiền 2,22 1.287.600 751.352 2.038.952 0 0 2.038.952 ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) Qua bảng lương của phòng XKLĐ 1 ta có cách tính tiền lương của Công ty cho CBCNV thuộc khối văn phòng như sau: - Cách xác định quĩ lương: Tại thời điểm tháng 1/ 2008, khi nhu cầu sử dụng lao động tại văn phòng công ty ước tính khoảng 49 CBCNV đồng thời nhằm đảm bảo thu nhập cho cán bộ, nhân viên khi nhà nước tăng mức lương tối thiểu ( tăng 138%), trên cơ sở các nguồn hình thành quỹ lương từ kết quả SXKD, ước tính tiền lương để chi trả cho khối văn phòng Công ty tháng 1/2008 là: 50 x (2.600.000 x 138%) = 180.000.000đ. Trong đó: + Tổng hệ số lương cơ bản theo nghị định 26/CP: 174 Tiền lương cơ bản trả cho khối văn phòng: 174 x 620.000 = 107.880.000đ. Lương hệ số hoàn thành công việc ( 62%): 72.120.000đ. + Mức tiền lương tối thiểu là: 580.000đ. Ví dụ: Chuyên viên Đặng Thị Ngọc có hệ số lương 3,27; xếp loại B, mức độ hoàn thành công việc 0,7. Lương được lĩnh: ( 3,27 x 580.000 đồng) x ( 1+0,7) = 3.224.220 đồng. Cách tính lương này khuyến khích được người lao động tích cực tham gia để hoàn thành tốt công việc, đảm bảo ngày công, chấp hành kỉ luật của công ty, nhưng do hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty còn sơ sài nên việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc chưa thực sự đảm bảo được sự công bằng giữa các chức danh công việc cũng như mức độ hoàn thành công việc của người lao động. 3.2. Tiền thưởng Tiền thưởng của công ty nhằm thể hiện sự ghi nhận những thành tích, đóng góp của người lao động trong công ty và tôn vinh họ. Do vậy, tiền thưởng cũng có tác dụng to lớn trong việc thúc đẩy người lao động làm việc. Nguồn hình thành tiền thưởng ở công ty: Trích từ quĩ lương, hằng năm công ty trích 3% quỹ lương kế hoạch hàng năm để hình thành quỹ khen thưởng. Điều kiện thưởng - Người lao động không chịu bất kì hình thức kỉ luật nào trong năm xét thưởng. - Người lao động có thời gian làm việc 1 năm trở lên tại công ty. Hình thức thưởng: Thưởng cuối năm: Vào cuối năm công ty tiến hành bình bầu lao động để xét thưởng trong toàn công ty với 3 danh hiệu là: Danh hiệu Chiến thi đua, Danh hiệu lao động Xuất sắc, Danh hiệu lao động Tiên tiến. Chỉ tiêu Danh hiệu Chiến sĩ thi đua Danh hiệu lao động Xuất sắc Danh hiệu lao động tiên tiến Điều kiện thưởng + Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cả về số lượng và chất lượng. + Chấp hành tốt quy chế của công ty, chế độ chính sách của Nhà nước. + Tham gia nhiệt tình công tác đoàn thể, công tác xã hội, có ý thức trách nhiệm trong công việc. + Có sự sáng tạo, chủ động trong công việc +Không nghỉ việc quá 2 ngày trong tháng + Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cả về số lượng và chất lượng. + Chấp hành tốt qui chế của Công ty, chế độ chính sách Nhà nước. + Tham gia nhiệt tình công tác đoàn thể + Nghỉ nhiều nhất 3 ngày trong tháng. + Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cả về số lượng và chất lượng. + Chấp hành tốt các qui chế của công ty, chế độ chính sách của Nhà nước. + Nghỉ nhiều nhất 4 ngày trong tháng. Mức thưởng 500.000 đ/người 400.000 đ/người 300.000/người ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Công ty OLECO) Thưởng đột xuất: Do Tổng giám đốc phê duyệt cho người lao động trong các trường hợp: + Người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao + Có sáng kiến cải tiến hợp lý hoá sản xuất, tạo ra phương pháp sản xuất kinh doanh mới, có đề tài phát minh mới. + Mức thưởng: 500.000đ/ người. Tình hình trả thưởng cho người lao động trong Công ty qua các năm 2005, 2006, 2007 như sau:( đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 1. Tổng tiền thưởng 48 57,4 89 2. Thưởng cuối năm 43,2 47,7 77,4 3. Thưởng đột xuất 5,2 9,7 11,6 ( Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính công ty OLECO) Từ bảng trên ta thấy, tiền thưởng cho người lao động qua các năm cho người lao động tăng dần lên từ năm 2005 đến năm 2007, nhưng mức tiền thưởng bình quân mỗi lao động còn ít, các hình thức thưởng ít chủ yếu là thưởng vào cuối năm. Do vậy tiền thưởng của công ty chỉ mang tính hình thức, chưa phát huy hết được những vai trò to lớn của tiền thưởng đối việc tạo động lực cho người lao động. 3.3.Phúc lợi, dịch vụ Công ty áp dụng đúng qui định về phúc lợi của nhà nước theo bộ luật lao động Việt Nam, có hai loại phúc lợi là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc. Công ty áp dụng chế độ BHXH theo đúng 5 chế độ mà luật lao động quy định. Công ty khám sức khoẻ định kì cho người lao động hai lần một năm. Trợ cấp thăm hỏi ốm đau từ 3 ngày trở lên 300.000đ/ người nhưng không quá hai lần trong năm. Chi ngày quốc tế phụ nữ, ngày phụ nữ Việt Nam, ngày thương binh liệt sĩ, ngày thành lập quân đội nhân dân Việt Nam 100.000đ/ người thuộc diện được hưởng. Chi ngày quốc tế thiếu nhi, tết trung thu 50.000đ/ cháu từ 14 tuổi trở xuống. Vào tháng cuối của mỗi năm, tất cả cán bộ công nhân viên sẽ được hưởng 200% lương của tháng đó so với bình thường. Trợ cấp khác như trợ cấp khó khăn với mức 500.000đ/ 1 người và không quá hai lần trong năm. Dịch vụ nhà ăn, căngtin phục vụ bữa trưa cho cán bộ công nhân viên 7.000đ/ 1 người. Hàng năm công ty có tổ chức đi tham quan, nghỉ mát. Công ty OLECO đã thực hiện khá đầy đủ, chu đáo các hoạt động phúc lợi. Các hoạt động phúc lợi khá đa dạng, chính vì vậy mà người lao động cảm thấy thoải mái, có động lực làm việc hơn. 6.Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo Từ trước khi cổ phần hoá, Công ty xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài ít quan tâm đến công tác đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty . Số lượng cán bộ được đào tạo trong thời bao cấp khá lớn nên nhiều cán bộ không theo kịp được sự phát triển của thị trường. Hiện nay công ty thiếu hụt những nhân sự quản lý giỏi, nhân sự quan hệ công chúng tốt và nhân sự kỹ thuật, đặc biệy là lực lượng kỹ sư có trình độ cao và kinh nghiệm thi công để đảm nhiệm chỉ huy các công trình thi công. Chính vì vậy, ban giám đốc Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. LƯU HỒ SƠ ĐÀO TẠO Qui trình đào tạo của công bao gồm các bước sau: XEM XÉT, PHÊ DUYỆT LỰA CHỌN HÌNH THỨC ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ KẾTQUẢ ĐÀO TẠO LẬP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO Xác định nhu cầu Dựa trên những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn từ 1 đến 3 năm mà trưởng phòng Tổ chức- Hành chính xác định nhu cầu đào tạo cho công ty. Lập kế hoạch đào tạo và phê duyệt Trên cơ sở xác định được nhu cầu đào tạo, trưởng phòng Tổ chức- Hành chính lập kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đối với những nguyện vọng nhu cầu nâng cao kỹ năng nhân viên tại của chính các nhân viên hay của các phòng ban khác thì trưởng phòng ban đó lập. Việc lập kế hoạch đào tạo bao gồm hai loại là kế hoạch đào tạo bên trong và kế hoạch đào tạo bên ngoài: Kế hoạch đào tạo bên trong: Nó được hiểu là hình thức đào tạo trong công việc, kế hoạch này nhằm để hoàn thiện, nâng cao chất lượng năng lực nhân viên. Trưởng các phòng ban lập kế hoạch, ký duyệt, lưu hành văn bản và tổ chức thực hiện, chuyển bản sao đến phòng Tổ chức- Hành chính và lưu hồ sơ nhân sự. Kế hoạch đào tạo bên ngoài: Hình thức này đào tạo không thường xuyên, căn cứ vào nhu cầu phát triển của tổ chức, hoặc phiếu đề xuất đào tạo bên ngoài của các phòng ban đưa lên ban lãnh đạo ký duyệt. Sau đó trưởng phòng Tổ chức- Hành chính lập kế hoạch đào tạo trình ban lãnh đạo duyệt và tổ chức thực hiện. Lựa chọn hình thức đào tạo Hiện nay, Công ty có hai hình thức đào tạo chủ yếu là hình thức đào tạo trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc: Đào tạo trong công việc: Công ty sử dụng hình thức đào tạo chính là đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo, trong đó người giảng dạy là những nhân viên có thâm niên làm việc lâu và thành thạo trong công việc. Những nhân viên mới vào làm việc được trưởng phòng đó giao trách nhiệm cho một người làm việc thành thạo có trách nhiệm chỉ bảo, kèm cặp trong quá trình làm việc. Việc luân chuyển cán bộ, công nhân viên trong công ty cũng được chú trọng và thực hiện liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu công tác và phát huy hiệu quả làm việc. Đào tạo ngoài công việc: Công ty gửi nhân viên đến học tại các trường chính qui để học hỏi các lớp học về nghiệp vụ Kế toán- Tài chính, các lớp học nâng cao trình độ quản lý và trình độ lý luận chính trị, các lớp học ngắn hạn về an toàn, bồi dưỡng thiết bị. Hình thức đào tạo này không được áp dụng thường xuyên, số lượng nhân viên đào tạo theo hình thức này còn ít. Đánh giá kết quả đào tạo Trên cơ sở xem xét trước và sau khi người lao động được đào tạo qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, trưởng các phòng ban lập báo cáo đánh giá hiệu quả đào tạo gửi đến phòng Tổ chức- Hành chính để lập tờ trình lên ban giám đốc. Trưởng phòng Tổ chức- Hành chính dựa vào kết quả đánh giá đó làm cơ sở để xác định, điều chỉnh nhu cầu đào tạo ở những lần tiếp theo. Lưu trữ hồ sơ đào tạo Phòng Tổ chức- Hành chính lưu trữ theo hồ sơ tổng hợp tất cả các hoạt động đào tạo, phát triển của nhân viên trong Công ty. Qui trình đào tạo của Công ty OLECO được xây dựng khá chặt chẽ,việc xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo có dựa trên các yếu tố như: mục tiêu của tổ chức, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, nguyện vọng của người lao động.v.v. Quá trình thực hiện công tác đào tạo được theo dõi, giám sát của ban giám đốc và các phòng ban chuyên môn. Điều này giúp cho công ty xác định được đúng đối tượng đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn cho những người cần và muốn đào tạo. Nó góp phần thúc đẩy người lao động trong công ty hoàn thành công việc tốt hơn, mở ra những triển vọng thăng tiến trong công việc của người lao động. Theo điều tra bằng bảng hỏi em thu được một số kết quả sau đây về đào tạo: Hình thức đào tạo trong công việc chiếm 75%, hình thức này áp dụng với những nhân viên mới vào làm việc hoặc những nhân viên kém chuyên môn cần kèm cặp, chỉ bảo thêm. Còn lại 25% là hình thức đào tạo ngoài công việc, hình thức đào tạo này nhân viên được trang bị kiến thức có hệ thống hơn, năm vừa qua có 4 nhân viên kế toán được cử đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán- tài chính, 25 nhân viên được cử đi học tiếng anh, vi tính vì nhiều nhân viên trong công ty trình độ tiếng anh, tin học còn hạn chế, một số lao động quản lý được cử đi học các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý hiệu quả, kỹ năng lãnh đạo.v.v. Ngoài ra còn rất nhiều các cán bộ ở công ty được cử đi học các lớp lý luận chính trị, cảm tình đảng.v.v. Những khoá học ngắn hạn này do công ty chi trả cho các nhân viên 100%. Những nhân viên có nhu cầu đi học dài hạn tại các trường đại học như: học tại chức vào buổi tối, học cao học.v.v. được công ty tạo điều kiện để học tập và được hỗ trợ một phần kinh phí nếu nằm trong kế hoạch đào tạo của công ty. Còn những trường hợp tự đi học nằm ngoài kế hoạch đào tạo, công ty không hỗ trợ kinh phí đào tạo. Trong quá trình đi học công ty trả 100% tiền lương đang hưởng với những đối tượng thuộc kế hoạch đào tạo của công ty, những người lao động có nguyện vọng đi học và được công ty chấp thuận công ty trả 70% lương. Qua thăm dò ý kiến những người lao động đã được đào tạo về việc đánh giá hiệu quả của việc đào tạo có tác động đến quá trình thực hiện công việc sau khi được đào tạo. Kết quả cho thấy 2,5% người lao động cho rằng kết quả làm việc rất tốt, 67,5% người lao động cho rằng kết quả làm việc của họ tốt hơn, 30% người lao động cho rằng kết quả làm việc của họ bình thường, không có gì thay đổi. Như vậy, nhiều người lao động khi được đào tạo nâng cao thêm được kiến thức,kỹ năng, kỹ xảo trong công việc, khiến việc thực hiện công việc thành thạo và đạt kết quả cao hơn, họ có hứng thú làm việc hơn. Nhưng cũng không nhỏ người lao động cảm thấy việc đào tạo chưa thực sự tăng thêm những kiến thức, kỹ năng để làm việc đạt kết quả và hiệu quả cao hơn nên kết quả làm việc gần không thay đổi. Vậy tại sao lại có tình trạng như vậy? Một số người lao động cho rằng các chương trình đào tạo của công ty chưa phong phú, đa dạng , người giảng chưa chuyên nghiệp.v.v. Hơn nữa, việc đánh giá kết quả đào tạo cho người lao động chưa được thực hiện triệt để, công ty không có phiếu điều tra để hỏi người lao động xem có thoả mãn với kết quả đào tạo không?, khả năng vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn như thế nào?, có kiến nghị gì không? .v.v. Như vậy sẽ làm giảm tinh thần học tập của người lao động trong công ty. Người lao động khi được đào tạo không có hứng thú học tập sẽ không tiếp thu được kiến thức, kết quả làm việc giảm sút, gây lãng phí tài chính cho công ty mà năng suất lao động lại không tăng. 7.Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc trong Công ty Bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể tạo nên thái độ lao động của người lao động đối với mọi vấn đề trong lao động, tác động trực tiếp đến khả năng làm việc của người lao động. Nhìn chung bầu không khí làm việc trong công ty OLECO rất thân mật, hài hoà, vui vẻ, có sự đoàn kết đồng cảm lẫn nhau trong quá trình làm việc. Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty như sau: Từ kết quả khảo sát ta thấy có tới 86% nhân viên đều cho rằng bầu không khí làm việc trong công ty là vui vẻ, hoà đồng, mọi người có sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau. Trong công ty xuất hiện mối quan hệ tương trợ, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa những người lao động, đặc biệt họ đã xây dựng sự đồng cảm và niềm tin giữa những người lao động, chính những điều này đã tạo nên một sức mạnh giúp người lao động quên đi những khó khăn bất lợi về điều kiện làm việc, môi trường làm việc, để đưa tập thể đạt hiệu quả cao trong lao động. Ví dụ như những công nhân ở các xí nghiệp xây dựng 4 và xí nghiệp xây lắp 1 tuy phải làm việc ở những nơi có điều kiện làm việc chưa tốt, phải xa gia đình, môi trường làm việc vất vả, khắc nhiệt nhưng được sự quan tâm của các cán bộ lãnh đạo mọi người trong các xí nghiệp này đều có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau nên trong năm vừa qua xí nghiệp xây dựng 4 đã hoàn thành được rất nhiều các hạng mục công trình, cuối năm 2007 được giám đốc công ty trao tặng cho xí nghiệp danh hiệu tập thể lao động suất sắc. Điều đó càng khích lệ tinh thần làm việc cho công nhân ở xí nghiệp. Nhân viên ở khối văn phòng cũng xây dựng nét văn hoá doanh nghiệp “ xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong công ty”, nó được biểu hiện qua thái độ làm việc tích cực, mọi người trong các phòng ban hoà đồng, hợp tác, cùng giúp đỡ nhau để phát triển. Tuy vậy còn 14% số người lao động cho rằng mối quan hệ trong cho rằng mối quan hệ trong công ty còn mang tính xã giao, bầu không khí làm việc trong tổ chức không thật sự thoải mái. Bên cạnh mối quan hệ tốt đẹp, hoà đồng của những người lao động trong công ty một yếu tố nữa cũng rất quan trọng góp phần làm bầu không khí làm việc trong công ty lành mạnh đó chính là mối quan hệ thân thiện, gắn bó giữa những người lãnh đạo với những người lao trong công ty. Những người lao động chấp hành nghiêm chỉnh các qui định do giám đốc ban hành, ngược lại ban giám đốc luôn lắng nghe ý kiến phê bình của cán bộ công nhân viên. Chính điều này đã làm giảm những căng thẳng, hiểu nhầm, những bất hoà giữa cán bộ công nhân viên với các cấp lãnh đạo. Theo số liệu điều tra bằng bảng hỏi thu đựơc những ý kiến của nhân viên và lãnh đạo trong công ty về mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo với các nhân viên trong công ty như sau: Theo kết quả thu được có 89% nhân viên cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên là thân thiện, còn lại 11% cán bộ công nhân viên cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên là không thân thiện. Qua đây có thể thấy lãnh đạo trong công ty có quan hệ rất hoà đồng với các nhân viên trong công ty nên đa số nhân viên đều cảm thấy hang rào khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên không xa. Những công nhân làm ở xa luôn được các cấp lãnh đạo quan tâm động viên tinh thần, những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn luôn được tạo điều kiện giúp đỡ cả về vật chất lẫn tinh thần nên người lao động cảm thấy công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình. Nhưng vẫn còn có một số lao động không hài lòng với lãnh đạo, đó cũng là điều dễ hiểu bởi không một nhà lãnh đạo nào có thể làm hài long mọi nhân viên của mình, trong quá trình làm việc luôn nảy sinh những mâu thuẫn, hiểu nhầm, hoặc đôi khi chính những nhân viên đó không hiểu những áp lực căng thẳng khi làm việc của người lãnh đạo, hoặc cũng có thể người lãnh đạo không quan tâm đến đời sống của nhân viên. Như vậy, bầu không khí làm việc trong công ty được đánh giá khá tốt, Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa, một bầu không khí làm việc thân thiện giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau là điều kiện để việc hợp tác lao động được phát triển hơn, một tập thể mạnh sẽ làm việc tốt hơn một tập thể mà mọi người làm việc độc lập, riêng rẽ ít có sự gắn kết. Không những vậy nó còn giúp cho người lao động gắn bó với công ty hơn. III .Nhận xét và đánh giá thực trạng 1.Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Hiện nay công ty việc phân tích, đánh giá thực hiện công việc của công ty còn rất sơ sài, chưa rõ rang. Công ty cần quan tâm hơn đến hai hoạt động này vì đây là cơ sở để bố trí, sử dụng lao động, trả lương một cách hợp lý, rõ ràng, hiệu quả nhất. Có vậy người lao động mới có động lực làm việc hơn nữa. 2.Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động Việc bố trí lao động của công ty có nhiều lao động cảm thấy thoả mãn với việc bố trí, nhưng số lao động cảm thấy chưa thoả mãn từ việc bố trí sắp xếp lao động còn nhiều. Công ty cần phân tích lại công việc, đưa ra hệ thống đánh giá khoa học, rõ rang hơn để việc bố trí lao động được phù hợp hơn. 3.Công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi Về tiền lương: tiền lương nhân viên chưa cao, việc trả lương chưa căn cứ vào công việc, trách nhiệm và nhiệm vụ được giao mà chủ yếu dựa vào thâm niên công tác nên có người làm việc ít mà lương cao hơn so với những người trẻ làm việc chăm chỉ, có trách nhiệm. Việc trả lương như vậy không khuyến khích được tăng năng suất lao động, không thu hút được cán bộ trẻ có năng lực, mất dần một số lao động có chất lượng của công ty nên công ty cần có những biện pháp để cải tổ tiền luơng sao cho nó đảm bảo sự công bằng và kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Về tiền thưởng:các hình thức thưởng của công ty còn ít, khoảng cách giữa các lần thưởng quá xa nhau, chủ yếu là thưởng vào cuối năm. Số tiền thưởng còn ít nên tiền thưởng ở công ty chỉ mang tính hình thức chưa thực sự làm cho người lao động thoả mãn và chưa thật sự là công cụ kích thích được sự phấn đấu, nỗ lực của người lao động để đạt được tiền thưởng. Về phúc lợi: Các khoản phúc lợi bắt buộc được thực hiện đầy đủ theo qui định của luật pháp. Ngoài ra, công ty còn có chế độ phúc lợi tự nguyện với người lao động khá chu đáo, thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo với người lao động. 4.Công tác đào tạo Công tác đào tạo và phát triển ở công ty được xây dựng khoa học và có kế hoạch. Người lao động khi được đào tạo cảm thấy kết quả thực hiện công việc tăng lên và cảm thấy hứng thú với công việc hơn với công việc. Tuy nhiên do các hình thức đào tạo chưa đa dạng phong phú, công tác đánh giá kết quả đào tạo còn chưa triệt để nên nhiều người lao động vẫn chưa có hứng thứ với việc học tập, dẫn đến hiệu quả làm việc chưa cao. 5.Khuyến khích tinh thần cho người lao động Công tác khuyến khích tinh thần cho người lao động được Công ty làm khá tốt, thông qua các hoạt động các hoạt động này tạo ra trạng thái tinh thần thoải mái, phấn trấn sau những giờ làm việc mệt mỏi, tạo nên sự phấn đấu khuyến khích nhân viên trong công việc, gắn bó ngưòi lao động trung thành tận tuỵ với công ty, tạo nên sự gắn bó hoà thuận giữa các thành viên. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài 1. Những đổi mới và phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới 1.1. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty Trong những năm từ 2004- 2006 công ty đang trong quá trình cơ cấu lại doanh nghiệp hơn nữa trong những năm đó có nhiều biến đọng về thị trường lao động và xây dựng cơ bản nên công ty đã xác định những khó khăn và thuận lợi như sau: 1.1.1. Khó khăn - Một số khoản nợ của công ty vẫn phải tiếp tục xử lý - Lực lượng CBCNV tuy đã qua sắp sếp lần 1 nhưng vẫn còn đông, chất lượng không đồng đều, số cán bộ có năng lực quản lý điều hành để thích ứng với tình hình hiện nay ít, số công nhân có tay nghề cao có khả năng chuyên môn sâu không nhiều. Bộ máy gián tiếp còn quá cồng kềnh và kém hiệu quả. - Cơ chế sản xuất kinh doanh còn bất cập chưa thực sự là đòn bẩy khuyến khích người lao động. - Thị trường xuất khẩu lao động có nhiều diễn biến phức tạp. - Thị trường đưa tu nghiệp sang Hàn Quốc lâu nay là nguồn thu chính của công ty đang bị thu hẹp dần và đứng trước nguy cơ chấm dứt do chính sách của Chính phủ Hàn Quốc. Các thị trường xuất khẩu lao động khác cũng có diễn biến phức tạp như: Đài Loan, Nhật Bản có nguy cơ bị đóng băng do lao động Việt Nam bỏ trốn nhiều. - Thị trường xây dựng trong nước cũng ngày một gặp khó khăn, năng lực của Công ty trong lĩnh vực này còn yếu kém, cơ chế chính sách còn thiếu tính ổn định nên việc đấu thầu giảm giá công trình đã gây khó khăn cho doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng đổi mới công nghệ, tăng cường trang thiết bị mới hiện đại, năng suất cao thay đổi sản phẩm mới cho phù hợp và đạt lợi nhuận cao. Tuy nhiên việc đổi mới công nghệ và thiết bị cũng như thay đổi sản phẩm hay cơ cấu sản phẩm mới đều đòi hỏi người lao động phải có sức khoẻ và nâng cao trình độ kỹ thuật hiểu biết về kỹ thuật và công nghệ mới. - Lực lượng lao động hiện tại của Công ty có tuổi đời bình quân cao phần lớn được đào tạo trong thời kỳ bao cấp, thực trạng chất lượng lao động đa phần đã xuống cấp, bất cập trước yêu cầu của cơ chế thị trường và cơ chế của doanh nghiệp cổ phần. Một bộ phận nhỏ người lao động sức khoẻ bị giảm sút, không đáp ứng được yêu cầu về cường độ lao động trong công ty cổ phần. Số lao động tuổi đời cao xuống cấp về trình độ năng lực, giảm sút về sức khoẻ khá nhiều. Trước yêu cầu nhiệm vụ công tác mới doanh nghiệp rất khó khăn trong việc bố trí nhân lực, vừa thiếu lại vừa thừa dẫn đến năng suất lao động quá thấp, gây nên sự trì trệ và trở ngại cho việc trẻ hoá đội ngũ người lao động trong doanh nghiệp. Bộ máy gián tiếp còn đông, trình độ hạn chế hoạt động thiếu hiệu quả. Vì vậy, muốn phát triển nhanh, ổn định vững chắc thì phải có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp lý, nhân sự phải đảm bảo đạt trình độ cần thiết và phải lựa chọn được sản phẩm phù hợp với công nghệ và thiết bị mới tiên tiến để đáp ứng các điều kiện cụ thể. - Hoạt động dịch vụ của công ty còn manh mún, chưa có chiến lược lâu dài, chưa phát huy được những thế mạnh của công ty để phát triển hoạt động này. 1.1.2. Thuận lợi - Công ty đã có bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất khẩu lao động và hiện tại đang thực thi hợp đồng đưa tu nghiệp sinh sang Hàn Quốc và một số thị trường khác. - Công ty đang được sử dụng một quĩ đất đai khá lớn ở những địa thế có nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh doanh, dịch vụ. - Mặc dù có những hạn chế nhất định nhưng công ty cũng có được một đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trên nhiều lĩnh vực như xuất khẩu lao động và xây lắp Qua những thuận lợi và khó khăn trên Công ty đã đưa ra phương hướng chiến lược phát triển Công ty trong thời gian tới là: Công ty tiếp tục thực hiện chủ trương mở rộng kinh doanh trên cả 3 lĩnh vực: Xây dựng cơ bản, Xuất khẩu lao động và Dịch vụ xuất nhập khẩu vật tư chuyên nghành theo phương châm : năng suất, chất lượng và hiệu quả. Giai đoạn năm 2008 lấy Xuất khẩu lao động là lĩnh vực chiến thuật mũi nhọn, chi phối cho lĩnh vực kinh doanh Xây dựng cơ bản và Dịch vụ Xuất nhập khẩu vật tư chuyên nghành. Cụ thể như sau: Đối với lĩnh vực Xây dựng cơ bản - Công ty xác định đây là nghành kinh doanh chủ lực mang tính chiến lược lâu dài cần tích cực xúc tiến với chủ đầu tư để nhân thi công các công trình, huy động vốn xuất nhập khẩu để đầu tư và liên doanh đầu tư dưới dạng BOT các dự án thuỷ điện và các công trình giao thông dân dụng. - Chú trọng đổi mới thiết bị một cách hợp lí, đặc biệt các thiết bị đặc chủng theo chuyên nghành để nâng cao năng suất, đa dạng hoá sản phẩm XDCB, hoàn chỉnh các công nghệ thi công nghệ thi công hiện đại, nâng cao năng lực sản xuất đảm bảo thực hiện các hợp đồng thi công, các công trình lớn như: Đập bê tông ngăn chiều của nhà máy đóng tàu Nam Triệu, hệ thống đường ven Sông Lam, hệ thống quản lý vườn quốc gia Pù Mát- Nghệ An bằng nguồn vốn trái phiếu chính phủ. Đối với lĩnh vực Xuất khẩu lao động - Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý, chương trình đào tạo phù hợp với từng thị trường đảm bảo sự hội nhập quốc tế vững chắc, giảm tối thiểu chi phí đóng góp của người lao động. Giữ vững và phát triển mạnh đưa lao động vào thị trường Hàn Quốc, Ả Rập Xê Út, Tiểu Vương Quốc Ả Rập, đây là những thị trường có tiềm năng lớn. Tích cực mở rộng thị trường Đài Loan, Malaysia, Libăng. Tiếp tục nghiên cứu và đưa lao động vào thị trương Nhật Bản. - Thành lập các tổ thị trường chuyên sâu : Tổ thị trường Hàn Quốc Tổ thị trường Nhật Bản Tổ thị trường khối Ả Rập Tổ thị trường Malaysia Tổ thị trường Đài Loan Tổ thị trường khối EU - Bổ sung cho hai trung tâm một số cán bộ trẻ có đạo đức, trình độ ngoại ngữ giỏi, có năng lực tiếp thị để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường và đào tạo nguồn. Đối với lĩnh vực xuất nhập khẩu vật tư chuyên nghành: Chủ động quảng cáo, tiếp thị đối với các chủ đầu tư để nhận thầu nhập khẩu các loại vật tư chuyên nghành: Vải địa kỹ thuật các loại, vải chống mất nước lòng hồ, bấc thấm cho các công trình đường giao thông…Nhập khẩu và chế biến lâm sản. 2. Các giải pháp Phân tích công việc Phân tích công việc là căn cứ để phối hựop đồng bộ các bộ phận cơ cấu trong công ty, để đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, tuyển được đúng nhân viên cho đúng công việc, đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và là căn cứ để trả lương, kích thích người lao động kịp thời, chính xác. Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu cho giúp các tổ chức, doanh nghiệp đang cần có sự thay đổi, cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ thực tế cho thấy hoạt động phân tích công việc của công ty chưa rõ rang, chi tiết, có khoa học nên công ty cần tiến hành xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu của công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc phân tích công việc phải làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng, những mối quan hệ nào được thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể, những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động phải có đẻ thực hiện công việc. Để tiến hành phân tích công việc một cách rõ ràng, chi tiết, khoa học công ty nên mời những chuyên gia, nhà tư vấn về quản trị nhân lực kết hợp với phòng Tổ chức- Hành chính của công ty để thiết kế, thiết kế lại công việc và xây dựng các bản phân tích công việc. Để thu thập các thông tin về công việc công ty nên áp dụng một số phương pháp như: phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, phương pháp sử dụng bảng câu hỏi, phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng.v.v. Đánh giá thực hiện công việc Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty phụ thuộc khá nhiều vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của trưởng phòng với các nhân viên trong phòng. Chính vì vậy việc đánh giá thực hiện công việc có công bằng hay không sẽ ảnh hưởng lớn đến thái độ của người lao động, đến động lực làm việc của họ. Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty chủ yếu dựa trên phương pháp xếp hạng đơn giản, phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá. Công ty nên áp dụng một phương pháp đánh giá mới, hiệu quả hơn và chính xác hơn, chú ý đến việc sử dụng tổng hợp các phương pháp trong đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Em xin đề xuất một vài phương pháp công ty có thể áp dụng: Phương pháp thang đo đồ hoạ: Phương pháp này được áp dụng phổ biến nhất, trong phương pháp này người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Phương pháp danh mục các kiểm tra Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp thang đo dựa trên hành vi .v.v. 2.3.Tiền lương Hình thức trả lương theo chức danh- vị trí công việc sẽ phát huy hiệu quả nếu công ty tuân thủ theo các nguyên tắc sau: Hợp lý, hiệu quả: Phù hợp giữa lợi ích của CBCNV và khả năng của Công ty. Công bằng: Đảm bảo công bằng giữa các chức danh công việc Cạnh tranh: Có khả năng khuyến khích và thu hút lao động có chất lượng Nâng cao năng suất lao động: phát huy được năng lực của CBCNV Dễ hiểu, dễ áp dụng Đối với chức danh công việc của nhóm phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ cũng cần tiến hành xây dựng vị trí công việc cụ thể( phòng chuyên môn, phòng kinh doanh) Để áp dụng hình thức trả lương này cần tiến hành xác định giá trị công việc đó là tiến hành phân hạng, xếp nhóm các chức danh trên cơ sở đánh giá một cách có hệ thống các yếu tố cấu thành lao động như: mức độ phức tạp, tầm quan trọng, trách nhiệm của công việc, đánh giá bao gồm: - Kiến thức, kỹ năng chuyên môn - Kinh nghiệm thực tế - Trách nhiệm với tập thể, công việc được giao - Khả năng tìm kiếm cơ hội kinh doanh - Quan hệ công tác trong và ngoài công ty - Kỹ năng quản lý và giám sát - Mức độ ảnh hưởng đối với toàn bộ( hoặc một bộ phận) sản xuất kinh doanh của công ty - Mức hao tổn về thể lực và trí lực - Điều kiện làm việc môi trường làm việc - Chấp hành nội qui, qui chế của cơ quan Việc phân tích, mô tả từng chức danh - vị trí công việc một cách rõ ràng, đầy đủ là cơ sở quan trọng để xác định vị trí công việc và cùng giúp cho cán bộ -nhân viên biết rõ công việc mình phải làm và cũng biết rõ giá trị công việc của mình so với những chức danh còn lại trong công ty như thế nào. 2.4. Tiền thưởng Tiền thưởng của Công ty chưa thực sự hấp dẫn với cán bộ công nhân viên ở công ty. Để phát huy vai trò của tiền thưởng Công ty cần xây dựng, mở rộng thêm các hình thức thưởng như: - Thưởng thi đua: Hàng quí trong mỗi phòng ban bầu ra người lao động hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc nhất, và tiến hành khen thưởng cho cá nhân đó. Đồng thời trong toàn công ty cũng bầu ra lao động xuất sắc nhất. - Thưởng về lòng trung thành: Đối với những người lao động làm việc trong công ty lâu năm, những người lao động có công với công ty trong việc hình thành và phát triển của công ty, tạo uy tín cho công ty. - Thưởng sáng kiến: Đối với những nhân viên trong công ty có những biện pháp cải tiến, sáng tạo trong công việc làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: nâng cao hiệu quả công tác bán hàng, tiết kiệm thời gian, tiền bạc trong quản lý, tìm được nhiều thị trường lao động xuất khẩu.v.v. Và đặc biệt, để làm tăng tính hấp dẫn của tiền thưởng đối với người lao động là mức tiền thưởng phải đủ lớn để kích thích người lao động phấn đấu làm việc để đạt được nó. Theo nghiên cứu của các nhà tâm lý học, mức tiền thưởng tối thiểu từ 120.000 trở lên đã bắt đầu xuất hiện những kế hoạch sắp xếp, sử dụng và ghi nhận được nó. 2.5. Về phúc lợi Công tác phúc lợi của công ty được làm tốt, thể hiện qua thái độ của toàn nhân viên trong công ty rất thoả mãn với hình thức phúc lợi. Trong thời gian tới với tình hình sản xuất kinh doanh thuận lợi, công ty nên tăng tài chính cho quĩ phúc lợi để hoạt động của công tác này ngày càng mở rộng, đặc biệt là hình thức phúc lợi cho các hoạt động vui chơi, giải trí, dịch vụ. 2.6. Đào tạo, phát triển Hoạt động đào tạo là rất quan trọng để phát triển tổ chức và phát triển người lao động, không những vậy nó còn có ý nghĩa xã hội hoá giáo dục rất cao. Để hoàn thiện hơn nữa các hình thức đào tạo của công ty OLECO em xin đề xuất một số phương pháp đào tạo để công ty có thể tham khảo và áp dụng vào điều kiện hiện nay: - Phương pháp đào tạo kết hợp Đây là phương pháp đào tạo kết hợp cả hai phương pháp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, theo phương pháp công ty và các trường đại học, các trung tâm đào tạo cùng xác định nhu cầu đào tạo, các chương trình và nội dung đào tạo để dạy cho người lao động trong công ty. Giảng viên có thể là giảng viên của công ty hoặc của trường đại học. Phương pháp này có ưu điểm là người học được trang bị kiến thức một cách hệ thống lại vừa được thực hành trên thực tế bới những phần thực tế là do cán bộ trong công ty giảng dạy, nên người học tiếp thu kiến thức nhanh và nhớ lâu. Công ty nên liên hệ với những trường đào tạo có uy tín tham gia tư vấn, hợp tác trong quá trình đào tạo. - Phương pháp hội thảo Phương pháp hội thảo được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng, trong đó có một người đứng ra đảm nhiệm vai trò làm chủ chốt để điều hành hoạt động, các thành viên có cùng mục đích, cùng thảo luận, cùng giải quyết một vấn đề. Các thành viên của cuộc hội thảo có thể là của công ty, có thể của cả công ty lẫn các công ty khác tham gia vào thảo luận. Người hướng dẫn cần dẫn dắt cuộc thảo luận vì nó có ảnh hưởng đến chất lượng của cuộc thảo luận, tạo sự hứng thú, hấp dẫn cho các thành viên tham gia vào cuộc thảo luận để giải quyết vấn đề đặt ra. Đề tài của cuộc thảo luận có thể là: Nghiên cứu và phát triển thị trường, an toàn lao động, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định.v.v. Phương pháp này có ưư điểm tiết kiệm chi phí, các thành viên tham gia không cảm thấy mình đang được huấn luyện họ đang phải giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hằng ngày. - Phương pháp giảng dạy nhờ máy tính Giảng dạy bằng máy tính hiện nay đang được áp dụng rất thông dụng, người lao động được học ngay trên máy vi tính và được giải đáp những thắc mắc ngay trên máy vi tính. Đồng thời máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của người học cũng như kiểm tra kiến thức của người học, hướng dẫn người học xem còn thiếu những kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu nào. Công ty liên kết với các công ty chuyên cung cấp phần mềm máy tính để mua các chương trình dạy hoặc thiết kế các phần mềm dạy học theo yêu cầu của công ty về phổ biến cho các học viên tại công ty. - Phương pháp nghiên cứu tình huống Phương pháp này được tiến hành đối với mỗi nhân viên được đưa một bản mô tả tình huống như về hoạt động kinh doanh, hoạt động quản lý của một công ty nào đó trong tình huống giả định. Mỗi nhân viên phải tự phân tích tình huống và trình bày các giải pháp để giải quyết vấn đề. Phương pháp này thường áp dụng đối với những cán bộ quản lý cấp trên, nhân viên phân tích thị trường. Phương pháp này vừa khuyến khích tinh thần tự học hỏi nghiên cứu của người học lại không tốn chi phí. Qua một số các phương pháp đào tạo ở trên giúp cho người lao động trong công ty được biết đến nhiều phương pháp đào tạo hơn, từ đó họ sẽ quan tâm đến công tác đào tạo và tinh thần học tập sẽ tăng lên. Ngoài ra, công ty cần có những phương pháp để đánh giá kết quả đào tạo cho người lao động chặt chẽ hơn như: sau các khoá đào tạo người đánh giá tiến hành phỏng vấn, điều tra qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người lao động làm bài kiểm tra.v.v. để xem kết quả học tập của người lao động thế nào, có hài lòng không?, sự thay đổi hành vi có theo chiều hướng tích cực hơn không?, giảng viên và chương trình đào tạo có tốt không?.v.v. Có như vậy người lao động mới nghiêm túc trong học tập và vận dụng được những kiến thức đã học vào quá trình làm việc, làm tăng khả năng làm việc của người lao động hơn. 2.7. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp Công ty cần quan tâm đến mong muốn của người lao động về công việc vì mỗi người đều phải có hứng thú về công việc mà họ làm thì kết quả mới được tốt. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực, sở trường và nguyện vọng của người lao động tạo điều kiện để họ phát huy hết khả năng. Đối với lao động lâu năm nên tìm cách duy trì hứng thú làm việc qua những công việc mới hay công việc có tính thách thức. Tạo điều kiện cho đội ngũ trẻ nói riêng và người lao động nói chung có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp. Thêm vào đó ban lãnh đạo thường xuyên quan tâm, theo dõi, đôn đốc nhắc nhở, chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà người lao động gặp phải trong công việc. 2.8. Các giải pháp khác - Cải thiện điều kiện làm việc tốt hơn: Điều kiện làm việc ở công ty khá tốt, nhưng để tạo động lực tốt hơn cho người lao động Công ty nên chú ý đến tính thẩm mỹ trong cách bố trí nơi làm việc. Tạo khung cảnh làm việc có bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ánh sang, tiến hành sắp xếp hợp lý nơi làm việc của nhân viên bán hàng, khối văn phòng sử dụng màu sắc trang nhã, phù hợp với khung cảnh lao động tạo cảm giác nhẹ nhàng cho người lao động. Từng bước đầu tư nâng cấp, sửa chữa và xây dựng mới hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý, để đảm bảo năng suúat lao động và giữ gìn sức khoẻ cho người lao động. - Chú trọng phát triển hơn nữa phong trào đoàn thể như phong trào thể dục, thể thao. Tổ chức các cuộc thi đua văn nghệ, tạo không khí vui chơi lành mạnh cho người lao động. Xây dựng và phát triển công tác Đảng, tạo điều kiện giúp những người lao động ưu tú đứng vào hàng ngũ của Đảng. Lời nói đầu 1 Lý do chọn đề tài 1 Ý nghĩa của đề tài 2 Mục đích nghiên cứu 2 Phương pháp nghiên cứu 2 Phương pháp tổng hợp 2 Kết cấu chuyên đề bao gồm 2 Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động 2 I. Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực lao động 3 1. Các khái niệm cơ bản 3 1.1.Động lực lao động 3 1.3.Tạo động lực lao động 4 2. Các yếu tố tạo động lực lao động 4 2.1. Nhóm các yếu tố thuộc về người lao động 4 2.1.1. Hệ thống nhu cầu 4 2.1.2. Hệ thống lợi ích 5 2.1.3. Các yếu tố khác 6 2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức 7 2.2.1. Chính sách nhân sự 7 2.2..2. Điều kiện làm việc 7 2.2.3. Bản thân công việc 8 2.2.4. Văn hoá tổ chức 8 2.2.5. Phong cách lãnh đạo 9 II. Các học thuyết về tạo động lực 9 1.Hệ thống nhu cầu của Maslow 9 2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg 11 3.Học thuyết về sự thành đạt, liên kết quyền lực (David. Mc. Celland) 12 4. Học thuyết về tăng cường tính tích cực của B.F Skinner 13 5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 13 6. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam 14 III. Các phương hướng tạo động lực trong lao động 14 1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động 14 1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó 15 1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 15 1.3. Đánh giá một cách công bằng, thường xuyên tình hình thực hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn 15 2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 16 2.1. Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc 16 2.2. Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động 17 3. Kích thích lao động 17 3.1. Kích thích vật chất 17 3.1.1. Kích thích vật chất thông qua tiền lương 17 3.1.2. Kích thích vật chất thông qua tiền thưởng 18 3.1.3. Kích thích vật chất thông qua phúc lợi và dịch vụ 19 3.2. Kích thích tinh thần 20 3.2.1. Xây dựng bầu không khí tốt đẹp trong các tập thể 20 3.2.2. Quan tâm đến công tác đào tạo 20 3.2.3. Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức 21 Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài 22 I. Khái quát chung về Công ty Cổ Phần Xây dựng, Dịch vụ và tác lao động với nước ngoài( OLECO) 22 1. Quá trình hình thành và phát triển 22 2. Chức năng- nhiệm vụ của công ty 23 3. Ngành nghề kinh doanh 23 4. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban trong Công ty 24 4.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty 24 4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty 25 4.2.1. Các phòng ban chức năng 25 4.2.2. Các đơn vị trực thuộc công ty 27 5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 28 6. Cơ cấu lao động của công ty 29 6.1. Cơ cấu lao động theo trình độ 29 6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và cơ cấu giới tính 31 7. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty 32 7.1. Vốn kinh doanh: vốn kinh doanh của công ty tại thời điểm ngày 32 7.2. Tỷ lệ cổ phần của các cổ đông 33 7.3. Tình hình nhà xưởng đất đai 33 7.4. Tình hình máy móc, thiết bị, nhà xưởng, kho tàng 33 II. Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài 33 1. Phân tích công việc 33 2. Đánh giá thực hiện công việc 34 4. Sắp xếp, bố trí lao động 36 5.Điều kiện làm việc 38 3.Tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 38 3.1. Tiền lương 38 3.1.2. Các hình thức trả lương 38 3.2. Tiền thưởng 41 3.3.Phúc lợi, dịch vụ 43 6.Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo 44 7.Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc trong Công ty 48 III .Nhận xét và đánh giá thực trạng 50 1.Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc 50 2.Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động 50 3.Công tác tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi 50 4.Công tác đào tạo 51 5.Khuyến khích tinh thần cho người lao động 51 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần xây dựng, dịch vụ và hợp tác lao động với nước ngoài 52 1. Những đổi mới và phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới 52 1.1. Những thuận lợi và khó khăn của Công ty 52 1.1.1. Khó khăn 52 1.1.2. Thuận lợi 53 2. Các giải pháp 55 2.1. Phân tích công việc 55 2.2. Đánh giá thực hiện công việc 56 2.3.Tiền lương 56 2.4. Tiền thưởng 57 2.5. Về phúc lợi 58 2.6. Đào tạo, phát triển 58 2.7. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp 60 2.8. Các giải pháp khác 61