Đề tài Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Tổng hợp Việt Nam

đó. Bên cạnh đó, Công ty sử dụng hình thức kèm cặp trong sản xuất cho lao động mới tuyển dụng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư, quản đốc, đốc công, tổ trưởng…Từ đó giúp họ nhanh chóng làm quen với công việc và có những kiến thức về nghề. Hạn chế: Bên cạnh những ưu điểm trên thì Công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế như sau: Ở khâu xác định nhu cầu đào tạo, Công ty không tiến hành ở cấp cơ sở mà lại chỉ do Phòng Tổ chức – Hành chính đảm nhiệm. Đồng thời việc xác định nhu cầu đào tạo lại chỉ dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và lực lượng lao động hiện có, vì vậy đôi khi người được đào tạo lại không đáp ứng được yêu cầu của công việc, không đáp ứng được nguyện vọng của người lao động. Trong phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ bảo và phương pháp đào tạo tại nơi làm việc thì giáo viên được lựa chọn là những công nhân lành nghề. Do lực lượng này không có kiến thức sư phạm, không có hệ thống lý thuyết vì vậy học viên chỉ đơn thuần được học phần thực hành mà không được trang bị lý thuyết đầy đủ. Do quy mô Công ty còn chưa lớn, chưa thể xây dựng một bộ phận chuyên phụ trách về Đào tạo và phát triển. Vì vậy công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. Công tác đánh giá tổng kết chương trình Đào tạo chỉ được thực hiện theo năm mà không thực hiện ngay sau mỗi khóa học. Do đó không khắc phục được sai sót một cách kịp thời. Đồng thời việc đánh giá hiệu quả Đào tạo và phát triển chỉ dừng lại mức khái quát chung chung. 2.2.3.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. a. Hệ thống chỉ tiêu định tính Kiến thức và kỹ năng thực hiện sản xuất kinh doanh, trình độ giao tiếp của người lao động được nâng lên so với trước khi đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả Đào tạo thông qua chỉ tiêu này có thể thực hiện thong qua các Test phỏng vấn trực tiếp những người được Đào tạo hoặc gửi phiếu điều tra xã hội học cho những người được đào tạo để họ tự đánh giá. Có thể đánh giá theo 4 mức: - Tăng vượt bậc so với trước khi đào tạo. - Tăng đáng kể so với trước khi đào tạo. - Tăng chút ít so với trước khi đào tạo. - Không tăng so với trước khi đào tạo. Khi sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá nên phỏng vấn người quản lý trực tiếp của người được Đào tạo để đánh giá. Qua đó, xác định mức độ toàn tâm toàn ý của người lao động sau đào tạo. Ở chỉ tiêu này cũng có 4 mức như trên. b. Hệ thống chỉ tiêu định tính Hệ thống chỉ tiêu định tính được đánh giá thông qua: - Mức độ tăng lợi nhuận sau đào tạo: Được tính theo công thức sau: Ptăng thêm = Psau đào tạo – Ptrước đạo tạo Trong đó: Ptăng thêm, Psau đào tạo, Ptrước đào tạo : là Lợi nhuận tăng thêm, lợi nhuận sau đào tạo và lợi nhuận trước đào tạo. Thời gian thu hồi kinh phí Đào tạo: Được tính theo công thức: Tthu hồi  = P C Trong đó: Tthu hồi: Là thời gian thu hồi kinh phí đào tạo. C: Là tổng chi phí mà Công ty chi trả do cử người đi đào tạo. P: Là phận lợi nhuận tăng thêm trong một đơn vị thời gian sau đào tạo sơ với trước đào tạo. 2.3. Các nhân tố tác động tới việc Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty 2.3.1. Mục tiêu, chiến lược của Công ty Công ty có xu hướng ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, xây dựng thêm nhiều nhà máy gạch chuyên sản xuất gạch ngói từ đất sét nung tại các tỉnh khác như: Hưng Yên, Thái Bình…Đồng thời tăng thu nhập cho người lao động. Muốn vậy Công ty phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động để làm cho Doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh. Với mục tiêu trở thành một Công ty làm ăn có hiệu quả và có uy tín trong ngành, để có tiếp tục thực hiện những Hợp đồng lớn thì Công ty phải có chiến lược sử dụng triệt để khả năng của lực lượng lao động, máy móc thiết bị hiện có. Đồng thời, thu hút lực lượng lao động mới có trình độ, đầu tư thêm phương tiện máy móc hiện đại. Tuy nhiên yếu tố con người phải đặt lên hàng đầu. Đào tạo và phát triển Ngumột việc quan trọng để thực hiện mục tiêu này. 2.3.2. Sản phẩm và xu thế sản phẩm Với xu hướng ngày càng nâng cao về số lượng và chất lượng sản phẩm, để sản xuất ra được nhiều gạch loại 1, không bị cong vênh, không bị nứt, màu men đẹp và những sản phẩm đó có thể cạnh tranh trên thị trường thì đòi hỏi phải có đội ngũ lao động có trình độ, có kinh nghiệm trong sản xuất. Do đó, vấn đề Đào tạo và phát triển là vấn đề rất quan trọng đối với Công ty nói riêng và các Doanh nghiệp nói chung. Biểu 2.6: Chỉ tiêu thực hiện sản xuất năm 2008 TT Tên sản phẩm Kích thước(mm) Sản lượng (viên) 1 Gạch rỗng 2 lỗ: + Loại A1: + Loại A2: 220x105x60 90% 10% 25.000.000 2 Gạch rỗng 6 lỗ: + Loại A1: + Loại A2: 220x105x105 90% 10% 120.000.000 3 Gạch nem 200x200 + Loại A1: + Loại A2: 200x200x16 95% 5% 10.000.000 4 Gạch nem 300x300 + Loại A1: + Loại A2: 300x300x18 90% 10% 25.000.000 (Nguồn: Phòng kinh doanh - 2007) 2.3.3. Nhân tố nguồn lực Nhân tố nguồn lực tác động trực tiếp đến công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Nhân tố này bao gồm: Những người đảm nhận công tác Đào tạo và những đối tượng được đào tạo: Những người đảm nhận công tác đào tạo đòi hỏi phải có kinh nghiệm cũng như chuyên môn về công tác đào tạo và phát triển. Đối với đối tượng đào tạo là những người lao động thật sự có nhu cầu đào tạo bao gồm cả lao động mới và những lao động làm việc lâu trong Công ty nhưng trình độ chuyên môn chưa cao. Hiện nay, quy mô của Công ty lớn hơn nhiều so với trước kia (Năm 2005 Công ty chỉ có 465 lao động, nay số lượng lao động đã tăng lên đến 605 người). Hơn nữa Công ty đang thành lập một nhà máy gạch TUYNEL tại Bắc Ninh. Chính vì vậy, nhu cầu nâng cao trình độ Nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu lao động của Công ty, đáp ứng Nguồn nhân lực cho Nhà máy mới thành lập đòi hỏi cán bộ phải có trình độ chuyên môn cao, nắm vững kiến thức, công nhân thành thạo, lành nghề chuyên môn kỹ thuật… Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Phát triển Nguồn nhân lực cả về số và chất lượng đã lấy lại một phần niềm tin của cán bộ công nhân viên đối với chính mình và của thị trường lâu nay đánh mất. Người lao động có việc ổn định, có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, chăm sóc sức khoẻ của chính mình. Mặt khác, sản phẩm của Công ty là gạch rỗng 2 lỗ, gạch 6 lỗ, gạch nem 200 x 200, gạch nem 300 x 300….đang có nhu cầu sử dụng rất lớn trong xây dựng. Do đó phát triển Nguồn nhân lực là một lợi thế và hết sức cần thiết đối với Công ty trong thời điểm hiện nay cuãng như trong tương lai. Để thực hiện tốt công tác Đào tạo thì Công ty cần phải có những cán bộ đào tạo đủ trình độ chuyên môn và kinh nghiệm, đồng thời cần phải tìm đúng những đối tượng được đào tạo. 2.3.4. Cơ sở vật chất và công nghệ thiết bị Để thực hiện tốt công tác Đào tạo và phát triển thì nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ kỹ thuật cũng là một nhân tố quan trọng. Công ty có thể tận dụng những cơ sở vật chất mà Công ty hiện có và áp dụng những phương pháp đào tạo phù hợp như: Phương pháp kèm cặp, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp hội nghị… Tuy nhiên trong một số yêu cầu đào tạo mà cơ sở vật chất hiện có không thể đáp ứng được thì Công ty phải cử người lao động đi học tập ở những trường lớp chính quy. 2.3.5. Nguồn lực tài chính Khi lập kế hoạch Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực thì kế hoạch về tài chính là không thể thiếu, kế hoạch đào tạo phải phù hợp với nguồn lực tài chính của Công ty. Hàng năm Công ty đều trích một khoản kinh phí để thực hiện công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu phát triển của Công ty. 2.3.6. Bộ máy làm công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực Bộ phận Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực hiện nay của Công ty có cơ cấu như sau: Biểu 2.7: Cơ cấu bộ máy làm công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực Ban Giám đốc Trưởng Phòng TC - HC Bộ phận phụ trách đào tạo Các phòng, ban có liên quan Trong việc chỉ đạo vấn đề đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực thì Ban Giám đốc luôn là người đứng đầu. Phòng Tổ chức – Hành chính có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Công ty về lĩnh vực đào tạo, lập kế hoạch quy hoạch công tác cán bộ đào tạo; lập kế hoạch về chương trình đào tạo và phát triển, kinh phí đào tạo, tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty. Trong đó Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về quản lý điều hành chung, tổ chức thực hiện mọi công tác về Hành chính nhân sự. 2.4. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty 2.4.1. Những nguyên nhân bên trong 2.4.1.1. Phân tích công việc Bộ phận chuyên trách về nhân sự của Công ty về cơ bản đã thực hiện tốt phân tích công việc. Thông qua bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đã xác định được rõ chức danh công việc; nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc; xác định được chỉ tiêu về năng suất lao động và doanh thu… Tuy nhiên, vấn đề ứng dụng của phân tích công việc vào hoạt động biên chế Nhân lực ở Công ty vẫn chưa thực hiện tốt đó là: việc xác định những công việc trống người còn chưa chặt chẽ do việc xác định đó do cán bộ Phòng Tổ chức – Hành chính làm chứ không phải do trưởng các bộ phận đề bạt ý kiến. 2.4.1.2. Đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty thực sự chưa được chú ý. Phương pháp đánh giá chủ yếu mà Công ty đang áp dụng đó là phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO). Phương pháp này có ưu điểm: Tạo điều kiện cho người lao động phát huy sáng tạo tiềm năng, tăng sự hiệu quả. Chỉ cho người lao động nhu cầu tự học tập và nâng cao trình độ. 2.4.1.3.Tổ chức và sử dụng lao động sau đào tạo Sau mỗi khoá học cần có đánh giá, nhận xét đối từng học viên, từ đó sắp xếp bố trí lao động vào công việc phù hợp với khả năng của từng người. Người lao động sau khi đào tạo họ được nâng cao về trình độ, kỹ năng và tiếp thu được những kiến thức mới để có thể đảm nhận được những công việc mới đòi hỏi trình độ kỹ năng cao hơn. Do đó, việc sắp xếp bố trí người lao động hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao như: tăng năng suất lao động, tăng chất lượng lao động. Mặt khác, khi sắp xếp bố trí đúng chức năng, trình độ chuyên môn người lao động sẽ có điều kiện phát huy hết năng lực của mình vào sản xuất, góp phần đưa Công ty ngày càng phát triển vững mạnh. 2.4.1.4. Mục tiêu, chiến lược của Công ty Với mục tiêu kế hoạch vượt kế hoạch đề ra cho năm 2008 là mở rộng sản xuất với việc xây dựng thêm nhà máy sản xuất tại Hưng Yên, đồng thời tăng số lượng sản phẩm, cải thiện mẫu mã sản và nâng cao chất lượng sản phẩm. Để thực hiện được điều đó thì Công ty cần phải chú trọng đến công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực. Công tác này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả lao động sản xuất và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty. 2.4.1.5. Cơ sở vật chất Để thực hiện cải tiến mẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Cuối năm 2007 Công ty đã nhập về những máy móc thiết bị hiện đại từ Ucraina. Cụ thể như sau: TT Chủng loại thiết bị Model Số lượng(chiếc) 1 Máy cấp liệu thùng YCM 36 02 2 Máy cán thô CMK 517 02 3 Máy nhào hai trục có lưới lọc KROK 38 01 4 Máy cát mịn CMK 516 03 5 Máy nhào đùn ép chân không CMK 502 01 6 Máy cắt gạch tự động 02 ( Nguồn: Phòng Kỹ thuật -2007) Hàng năm Công ty nhập khẩu thêm nhiều máy móc, thiết bị hiện đại từ các nước, do đó rất cần phải có một đội ngũ lao động có tay nghề và được đào tạo kỹ năng để có thể vận hành được những loại máy móc đó một cách có hiệu quả. Vì vậy cần phải đào tạo để nâng cao tay nghề cho người lao động. Những nhân tố bên ngoài Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là vấn đề mà các Doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Đầu tư & TM Tổng hợp Việt Nam cần phải quan tâm đến. Vì: Nhu cầu gạch ngói trên thị trường ngày càng lớn và gia tăng một cách nhanh chóng, nhu cầu tiêu thụ ngày một cao. Do đó,để có thể tăng sức cạnh tranh trên thị trường thì Công ty phải luôn đổi mới mẫu mã sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm. Muốn vậy thì Công ty phải có một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật lành nghề. Để đáp ứng được yêu cầu thị trường về số lượng cũng như những đòi hỏi về mẫu mã sản phẩm ngày càng hoàn thiện thì Công ty cần phải có đội ngũ lao động có trình độ, kinh nghiệm để có thể sản xuất ra những sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó, công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực là một vấn đề cần được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm, chú trọng. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực Qua quá trình nghiên cứu thực trạng của vấn đề Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty cho thấy công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực bước đầu đã đạt kết quả khả quan, mang lại hiệu quả cho Công ty. Bên cạnh đó thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải khắc phục. Do đó em xin đề ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và hoàn thiện hơn nữa công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Công ty. 3.1.1. Khuyến khích và tạo điều kiện để người lao động nâng cao trình độ lành nghề của mình qua đào tạo, đào tạo lại. Trình độ chuyên môn kỹ thuật là chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động ở Công ty. Vì vậy, Công ty cần thực hiện công tác đào tạo và nâng cao chất lượng Nguồn nhân lực. Để làm được điều đó Công ty cần thực hiện tốt những việc sau: Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý: + Tăng cường tuyển dụng lao động mới có trình độ chuyên môn cao. + Tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên ở Công ty tham gia đào tạo, bồi dưỡng chuyên tu, nâng cao nghiệp vụ kỹ năng như: Tăng cường số công nhân được cử đi học thêm nghiệp vụ để kiêm nhiệm công việc ở Phân xưởng; tuyển mới công nhân giỏi có kinh nghiệm làm Quản đốc phân xưởng, quản lý trực tiếp và hướng dẫn, kèm cặp ngay tại nơi làm việc để tăng hiệu quả công việc và học tập kinh nghiệm lẫn nhau. Đối với công nhân sản xuất không chỉ tăng về số lượng mà chất lượng cũng phải được tăng lên, đây là yếu tố quan trọng nhất. Bố trí lao động làm công tác đúng chuyên ngành đào tạo để phát huy hết năng lực làm việc của công nhân và cán bộ lãnh đạo, kết hợp với các đơn vị, bộ phận để làm tốt hơn nữa việc sử dụng sắp xếp, bố trí lao động đảm bảo kết quả công việc cao nhất. Có các chính sách đặc biệt là về tiền lương để thu hút những lao động có trình độ, chuyên môn kỹ thuật và kinh nghiệm vào làm việc tại Công ty. Xây dựng bộ máy thống nhất, ổn định. Công ty cần quan tâm đến kinh phí dành cho đào tạo, có biện pháp làm tăng kinh phí của Công ty dành cho đào tạo. Cần có chính sách hợp lý đối tượng với những người tham gia đào tạo như trong thời gian đi học thì họ vẫn được hưởng nguyên lương. Có như vậy mới đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Tổ chức tốt công tác bảo hộ lao động An toàn, vệ sinh lao động Hiện nay, Công tác An toàn - vệ sinh lao động ở Công ty thực hiện tương đối tốt nhưng không tránh khỏi những mặt hạn chế. Vì vậy, Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những nhược điểm. Cụ thể: Xây dựng nội quy lao động cụ thể cho từng đối tượng, phổ biến đến từng người lao động: + Với Lao động gián tiếp: Cần có nội quy riêng nhằm buộc họ thực hiện nghiêm chỉnh. Cần có chính sách thưởng, phạt nghiêm minh. Nếu làm tốt sẽ có thưởng (Bằng vật chất hoặc tinh thần), nếu làm không tốt thì sẽ bị xử lý tuỳ thuộc vào mức độ vi phạm. + Với lao động trực tiếp: phải có nội quy riêng với nội quy bảo đảm an toàn khi làm việc tại Phân xưởng. Trong quá trình làm việc, nếu vi phạm nội quy sẽ bị xử lý, kỷ luật với hình thức thích hợp. Thực hiện tốt công tác huấn luyện về An toàn - vệ sinh lao động cho Cán bộ nhân viên ở Công ty, đảm bảo cho người lao động làm việc an toàn tuyệt đối. Bằng cách: + Tập huấn đầu năm cho cán bộ công nhân viên (kể cả lao động cũ và mới tuyển dụng) về công tác An toàn, vệ sinh lao động. + Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị và cá nhân người lao động thực hiện việc đảm bảo An toàn, vệ sinh lao động. + Giữ gìn môi trường làm việc sạch sẽ là nhiệm vụ của tất cả các thành viên trong Công ty. Thực hiện tốt công tác đảm bảo An toàn - vệ sinh lao động, phát hiện kịp thời những thiếu sót và có cách xử lý phù hợp. Vệ sinh phòng bệnh Phát huy hết khả năng làm việc của bộ phận y tế: + Cung cấp đầy đủ thuốc men cho Cán bộ Công nhân viên khi ốm hay bị tai nạn nhẹ. + Trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ cần thiết dùng cho việc sơ cấp cứu khi có tai nạn lao động xảy ra. + Phục vụ chăm sóc sức khoẻ cho người bệnh tận tình. Cải tiến nâng cấp, sửa chữa thiết bị của phòng y tế, đảm bảo khả năng phục vụ tối đa cho Cán bộ công nhân viên trong Công ty. Cấp phát một số trang thiết bị đảm bảo cho người lao động an toàn làm việc, tránh xảy ra tai nạn lao động đáng tiếc. Đảm bảo thực hiện có hiệu quả các chính sách phúc lợi xã hội Có chế độ lương, thưởng hợp lý sao cho vừa đảm bảo cho người lao động có thể tái tạo sức lao động, vừa khuyến khích được họ hăng say trong công việc. Phát huy việc thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thăm nom khi người lao động gặp khó khăn, ốm đau… Tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát để mở rộng tầm hiểu biết, đồng thời giúp người lao động có thời gian thư giãn, phục hồi thể lực và trí lực. Công ty cần tổ chức các phong trào thể dục thể thao để mọi người có khả năng tham gia, tạo điều kiện tăng cường thể lực và tăng sự đoàn kết giữa những ngưòi lao động. Một số kiến nghị để nâng cao hiệu quả Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực Đối với Nhà nước Qua thực tế cho thấy Doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong nền Kinh tế quốc dân, Doanh nghiệp đóng vai trò chủ yếu đối với sự phát triển của đất nước. Tuy nhiên để tận dụng hết vai trò của Doanh nghiệp thì Nhà nước cần phải có chính sách hỗ trợ, ưu đãi tạo điều kiện cho Doanh nghiệp phát triển, đặc biệt là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ vì hiện tại số lượng Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm số lượng chủ yếu ở nước ta. Một số chính sách hỗ trợ tạo điều kiện như: Cho vay vốn với lãi suất thấp để các Doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho các Doanh nghiệp trong việc Đăng ký kinh doanh. Mở các lớp Đào tạo miễn phí, tạo điều kiện cho người lao động ở các Doanh nghiệp có thêm cơ hội học tập, tuy nhiên công tác tổ chức Đào tạo cũng cần phải thực hiện triệt để ở từng công việc, tổ chức một cách bài bản. Đối với Công ty Thực tế công tác Đào tạo và phát triển của Công ty bên cạnh những ưu điểm thì còn có các hạn chế. Để thực hiện tốt công tác này, mang lại hiệu quả cao thì Công ty cần thực hiện như sau: Xác định nhu cầu đào tạo: Công ty không nên chỉ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hang năm và lực lượng lao động hiện có, không nên để việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển chỉ do Phòng Tổ chức – hành chính xác định. Mà việc xác định này phải được xác định từ cơ sở nghĩa là: Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển phải do cán bộ ở từng bộ phận đảm nhiệm sau khi đã thăm dò ý kiến của người lao động. Bởi khi đó sẽ biết được ở từng khâu, từng công việc cần có những lao động như thế nào và người lao động mong muốn mình được đào tạo cái gì. Công ty có thể tiến hành in mẫu xác định nhu cầu đào tạo thống nhất trong toàn Công ty và đưa cho từng cá nhân theo mẫu như sau: Họ và tên Nghề nghiệp, bậc hiện tại Nhu cầu đào tạo … ..... … Sau đó trưởng các bộ phận sẽ tiến hành tổng hợp các yêu cầu của các cá nhân người lao động theo mẫu sau: TT Họ và tên Nghề, bậc hiện tại Nhu cầu đào tạo ….. …… Ghi chú Sau khi tổng hợp thì trưởng các bộ phận gửi lên phòng Tổ chức – Hành chính để các cán bộ của Phòng tổng hợp. Xác định mục tiêu Đào tạo: Sau khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo thì việc xác định mục tiêu Đào tạo cũng cần phải xác định cụ thể. Ví dụ: Cần xác định rõ đối với lao động quản lý thì phải đủ 100% được đào tạo sử dụng thành thạo các phần mềm tin học, chuyên mông nghiệp vụ, Đối với lao động là lao động phổ thông thì 100% được cấp chứng chỉ học nghề và đảm đương công việc được đào tạo. Xây dựng chương trình Đào tạo và đa dạng hoá các chương trình đó. Sau khi đã xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thì cán bộ Phòng Tổ chức – Hành chính cần soạn thảo lịch học cụ thể trong đói ghi rõ: Đối tượng học, thời gian học, nội dung khóa đào tạo, số tiết học, địa điểm học, giáo viên giảng dạy… Cùng với phương pháp Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực mà Công ty đang áp dụng như hiện này thì cần áp dụng đồng thời cùng với các phương pháp khác như: Tổ chức các buổi hội thảo, thảo luận để trao đổi kinh nghiệm, phương pháp mô hình hoá hành vi để tăng sự giao lưu trong công việc… Xác định quỹ đào tạo và phát triển Với mô hình không lớn, vì vậy lợi nhuận hàng năm thu được không phải là cao. Bên cạnh trích lợi nhuận để lập Quỹ đầu tư phát triển thì còn rất nhiều Quỹ khác như: Quỹ khen thưởng phúc lợi, Quỹ Dự phòng tài chính. Chính vì vậy Công ty cần có sự hạch toán, phân bổ một cách hợp lý để Công tác Đào tạo và phát triển luông đảm bảo thực hiện mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh chủ động trong công việc sản xuất kinh doanh, hạch toán doanh thu, thực hiện công tác Đào tạo và phát triển thì Công ty cũng cần có sự hỗ trợ từ chính sách vay vốn của Nhà nước. Công ty cần sớm có chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên tu để nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, nâng cao kỹ năng chuyên môn cho công nhân. Cần phải có bộ phận Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực nội bộ mới chuyên trách hoạt động hiệu quả hơn nữa. Quy định cụ thể và chặt chẽ nhu cầu đào tạo, phải căn cứ vào chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty, phù hợp với từng vị trí công việc và đảm bảo không làm gián đoạn sản xuất. Lập kế hoạch đào tạo và dự kiến kinh phí đào tạo. Hoành thiện nội quy, quy chế lao động và tạo điều kiện cho quá trình quản lý phát huy chất lượng lao động của Cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tích cực đa dạng, đa dạng hoá sản phẩm và tìm kiếm đối tác; tạo thị trường tiêu thụ rộng lớn đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động. Trong quá trình đào tạo cần đa dạng hoá các loại hình đào tạo. Cụ thể: + Đối với lao động gửi đi học ngoài Công ty: Cần chú trọng vào chuyên môn Công ty cần đào tạo. + Đối với hình thức đào tạo trong Công ty: Cần áp dụng những hình thức đào tạo hiện đại để dễ dàng cập nhật kiến thức và đem lại hiệu quả cao sau khoá đào tạo. Cần củng cố lại mặt quản lý, đặc biệt là quản lý chất lượng lao động, có biện pháp tăng cường chất lượng lao động vì hiện nay chất lượng lao động là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng lớn tới quá trình phát triển của Công ty. Cần xây dựng hệ thống đánh giá kết quả đào tạo một cách chi tiết. Cần có biện pháp đo lường kết quả đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực cả về định tính và định lượng. Cụ thể như sau: + Trao đổi với những người mới được đào tạo, tìm hiểu suy nghĩ của họ về kết quả và tác dụng của hoạt động đào tạo. + Trong quá trình đào tạo cần quan sát trực tiếp những người lao động mới được đào tạo về những tiến bộ, những hạn chế còn tồn tại. + Tiến hành so sánh những người vừa được đào tạo với những người chưa qua đào tạo để thấy rõ sự chênh lệch. + Phân tích chi phí lợi ích, tính toán định lượng hiệu quả kinh tế của đào tạo (Nếu có) dựa vào các chỉ tiêu như: Chí phí đào tạo một công nhân, tốc độ tăng năng suất lao động, mức tăng giá trị sản lượng của công nhân đó. - Chăm sóc sức khoẻ, nâng cao thể lực cho người lao động, thực hiện đúng quy định. Đối với người lao động Bên cạnh những kiến nghị đối với Nhà nước và đối với Công ty thì để công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn nữa thì phải có sự phối hợp tốt đối với người lao động. Cụ thể như sau: Người lao động cần tự ý thức được tầm quan trọng của vấn đề đào tạo và đào tạo lại là để nâng cao nghiệp vụ của mình nhằm giúp mình có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai. Vì vậy người lao động cần hăng hái thực hiện khi được cử đi đào tạo nâng cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ. Cần phải đảm bảo vệ sinh – an toàn lao động khi làm việc để đảm bảo an toàn trong lao động sản xuất. Người lao động phải tự trang bị cho mình những nghiệp vụ cần thiết như: vi tính… nhằm phục vụ cộng việc đem lại kết quả cao. Phải tham gia tích cực các phong trào vệ sinh phòng bện, giữ gìn môi trường làm việc trong sạch, tạo điều kiện làm việc an toàn, mang lại hiệu quả sản xuất cao. KẾT LUẬN Là một Doanh nghiệp còn khá non trẻ, sau 4 năm thành lập Công ty Cổ phần ĐT & TM Tổng hợp Việt Nam, với nỗ lực phấn đấu làm việc của Cán bộ công nhân viên, hiện nay Công ty cũng đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ. Với mục tiêu phấn đấu trở thành một Công ty làm ăn có hiệu quả, để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và để chuyển hướng sản xuất trong tương lai thì một trong những yếu tố quan trọng đó là Công ty cần làm tốt công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên, qua quá trình nghiên cứu thực tế công tác Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực của Công ty cho thấy bên cạnh những ưu điểm thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần phải được khắc phục để mang lại hiệu quả Đào tạo cao nhất. Để có thể hoàn thành tốt bài báo cáo này, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty và Cán bộ Phòng Tổ chức – Hành chính, đặc biệt với sự hướng dẫn nhiệt tình của Thầy giáo Mai Quốc Chánh đã giúp em hoàn thiện tốt bài báo cáo thực tập này. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Quản trị Nhân sự - Trường Đại học KTQD Giáo trình Kinh tế lao động - Trường Đại học KTQD Giáo trình quản trị nhân lực – Nhà XB Giáo dục Tài liệu tham khảo của Công ty CP ĐT & TM Tổng hợp Việt Nam Các tập bài giảng: Tiền lương - Tiền công; quản trị nhân sự.... - Trường ĐH Lao động xã hội. Kho than Máy nghiền than Than nghiền Máy pha than Kho nguyên vật liệu Cấp liệu dùng thái đất Máy ủi Băng tải 1 Máy cán thô Băng tải 2 Máy cán mịn Máy nhào 2 trục có lưới kê Băng tải 3 Máy nhào đùn liên hợp Máy cắt gạch tự động Băng tải ra gạch Nước bổ sung 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ CP ĐT & TM TỔNG HỢP VIỆT NAM 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Giống như các Công ty, Doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Tổng hợp Việt Nam cũng có quá trình hình thành và phát triển trải qua nhiều năm tháng với những thuận lợi và không ít những khó khăn. Công ty CP Đầu tư và Thương mại Tổng hợp Việt Nam được thành lập ngày 14 tháng 11 năm 2004 do Sở KH – ĐT Hà Nội, với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất và cung cấp các mặt hàng như: gạch men, gạch lỗ… Công ty có trụ sở giao dịch tại E2 - Phố Trung Kính - Phường Yên Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội và nhà máy sản xuất đặt tại Khu Công nghiệp Ngọc Sơn – Chương Mỹ - Hà Tây. Tháng 10 năm 2004, Công ty đầu tư dây truyền sản xuất gạch TUYNEL với công suất là 30triệu viên/ năm. Đến tháng 11 năm 2005, Công ty đầu tư nâng cấp dây truyền sản xuất lên với công suất là 60triệu viên/ năm. Có thể nói, Công ty mới thành lập được gần 4 năm nhưng đã có những bước phát triển ban đầu nhanh cả về quy mô và chất lượng. Tính đến nay năng lực sản xuất gạch rỗng toàn quốc đạt 9 tỷ viên/ năm, sản xuất gạch TUYNEL với công suất 60 triệu viên/ năm. 1.2. Hệ thống Tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ của Công ty. 1.2.1. Sơ đồ cơ cấu Tổ chức bộ máy Công ty. Bộ máy của Công ty được tổ chức theo kiểu chức năng, trực tuyến. Biểu 1: Sơ đồ Tổ chức bộ máy của Công ty. .HĐQT KT Trưởng Giám đốc P.Kinh doanh P. TC - HC P. Kỹ thuật PX chế biến tạo hình PX xếp đốt và phân loại sp Giám đốc Công ty là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, có năng lực tổ chức, chỉ đạo sản xuất, là người điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty… * Phân xưởng chế biến tạo hình: là bộ phận tạo nên sản phẩm thô của Công ty. Bộ phận này tập trung nhiều tổ như: Tổ than, tổ chế biến tạo hình, tổ vận chuyển. Do vậy, bộ phận này có chức năng kiểm tra, đôn đốc trong việc sản xuất sản phẩm, cung cấp số liệu về sản phẩm thô cho Phòng kế hoạch lập báo cáo theo định kỳ về tình hình sản xuất. * Phân xưởng xếp đốt và phân loại sản phẩm: bộ phận này có nhiệm vụ chuyển đổi từ sản phẩm thô sang thành phẩm. Trong phân xưởng này bao gồm các tổ như: Tổ đốt lò, tổ ra lò, tổ xếp goòng… * Phòng tài chính kế toán: Là phòng chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc và tổ chức thực hiện các mặt công tác như: - Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch công tác tài chính kế toán phục vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh(SXKD). - Quản lý mặt tài chính, các quy chế quản lý SXKD của Công ty. - Tham gia xây dựng các phương án SXKD của đơn vị… * Phòng Kinh doanh: Tìm hiểu thị trường, tổ chức bán và tiêu thụ sản phẩm, xây dựng kế hoạch sản xuất dự phòng. * Phòng Tổ chức – Hành chính: Có chức năng tham mưu giúp việc trực tiếp cho Giám đốc và HĐQT của Công ty trong việc Tổ chức, triển khai thực hiện công tác Tổ chức – Hành chính và thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn trong phạm vi được phân cấp. Biểu 2: Sơ đồ Tổ chức Phòng Tổ chức – Hành chính. Trưởng phòng TC - HC Phụ trách TL, ĐM Phụ trách BHXH Văn thư lưu trữ Lái xe Phục vụ, VS, y tế Bảo vệ Đứng đầu là Trưởng Phòng chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc và quản lý về các mặt Hành chính, có trách nhiệm thay mặt Giám đốc ra các Quyết định về ký kết các HĐLĐ, chấm dứt HĐLĐ, sa thải… Có những nhiệm vụ cụ thể như sau: Quản lý Tổ chức Nhân sự, Lao động - Tiền lương. Thực hiện và giải quyết các chế độ về BHXH. Điều hành các công việc Văn phòng như: Quản lý con dấu, tài liệu công văn đến và đi của Công ty. Lập Kế hoạch bố trí lao động, đề bạt cán bộ, tuyển dụng lao động. Quản lý, vận hành chung, hậu cần đời sống và các điều kiện vật chất cho người lao động. Kiểm tra đảm bảo công tác An toàn vệ sinh lao động trong Công ty. Đôn đốc, chỉ đạo, giám sát thực hiện kế hoạch. Quản lý hành chính, bảo vệ, y tế… 1.2.2. Chức năng. Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Tổng hợp Việt Nam là một Công ty Cổ phận thành lập bởi các thành viên góp vốn. Từ khi mới thành lập Doanh nghiệp được phép đăng ký kinh doanh các ngành sau: SXKD Vật liệu xây dựng, kinh doanh chế biến chất đốt, nuôi trồng thuỷ sản, vận tải hành khách, hang hoá bằng ô tô. Đến cuối năm 2005 Công ty đăng ký kinh doanh thêm các ngành kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê. Môi giới đấu thầu bất động sản… Hiện tại, Công ty sản xuất chủ yếu mặt hàng Vật liệu xây dựng(VLXD) gồm các chủng loại: Gạch rỗng 2 lỗ, gạch rỗng 6 lỗ, gạch men 200 x 200, gạch men 300 x 300. Công ty có chức năng sản xuất ra VLXD để đáp ứng nhu cầu gạch Xây dựng cho ngành xây dựng, cho các khu Công nghiệp đang xây dựng ở Tỉnh Hà Tầy nói riêng và khu vực khác nói chung, góp phần phục vụ sự nghiệp CNH – HĐH đưa đất nước ngày càng phát triển. 1.2.3. Nhiệm vụ. Trong những năm tới, để có thể đứng vững và phát triển hơn nữa thì Công ty phải sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao, giá thành phù hợp và được thị trường chấp nhận, giảm bớt chi phí sản xuất. Có như vậy mới cạnh tranh được với các Công ty khác. Muốn vậy Công ty phải tiến hành việc nghiên cứu thị trường đồng thời phải nâng cao trình độ chuyên môn của CBCNV, điều kiện làm việc an toàn, dây truyền công nghệ hiện đại hơn nữa. 1.3. Đặc điểm hoạt động SXKD của Công ty. 1.3.1. Đặc điểm về lao động. Lao động là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ Tổ chức nào, là nguồn lực quyết định trong việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Nhận thức được điều đó, ngoài việc đổi mới máy móc, thiết bị, hàng năm Công ty còn tuyển thêm một số lượng lao động có trình độ cao vào làm việc tại Công ty. Hiện nay, Công ty có một đội ngũ cán bộ, kỹ thuật, công nhân lành nghề có trình độ khoa học - kỹ thuật cao, tay nghề giỏi. Hiện nay, Công ty có tổng số lao động là 605 người. Trong đó: Lao động ký Hợp đồng không xác định thời han là: 179 người Lao động ký Hợp đồng lao động xác định thời hạn là: 425 người Còn lại là ngắn hạn, thời vụ: Biểu 3: Cơ cấu tuổi và giới tính của Công ty năm 2007. Chỉ tiêu Cơ cấu tuổi Cơ cấu giới tính 18 - 30 30 - 40 40 - 50 50 - 60 Nam Nữ Số lao động 366 145 71 23 412 193 ( Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Từ bảng số liệu trên cho thấy: đội ngũ Công nhân viên của Công ty có tuổi đời bình quân từ 18 – 30 tuổi khác cao ( chiếm 60,5%); Lao động từ 30 – 40 tuổi chiếm 23,97%; Từ 40 -50 tuổi chiếm 11,73% và từ 50 – 60 tuổi chiếm 3,8%. Đây chính là thế mạnh của Công ty trong việc phát triển SXKD có hiệu quả và toàn bộ số Công nhận kỹ thuật đều đã qua đào tạo. 1.3.2. Đặc điểm về Công nghệ Hiện nay, Nhà máy đang sản xuất gạch TUYNEL trên dây truyền máy móc nhập từ Ucraina. Gồm các loại máy móc sau: TT Chủng loại thiết bị Model Công suất Kích thước, trọng lượng. 1 Máy cấp liệu thùng YCM 36 17 – 100tấn / giờ Chứa 3,2m3 2 Máy cán thô CMK 517 50 tấn/ giờ 3.600Kg 3 Máy nhào hai trục có lưới lọc KROK 38 30m3/ giờ 7.900 Kg 4 Máy cát mịn CMK 516 50 tấn / giờ 9.290 Kg 5 Máy nhào đùn ép chân không CMK 502 9000 viên / giờ 5.500 x 17.00 x 2.200mm. 6 Máy cắt gạch tự động 8500 – 9000viên / giờ ( Nguồn: Phòng Kỹ thuật) 1.3.3. Đặc điểm quy trình công nghệ. Sản phẩm truyền thống của Công ty là gạch rỗng 2 lỗ, 6 lỗ; gạch men 200 x 200, 300 x 300. Đây là các mặt hang được khách hàng ưa chuộng và tiêu thụ phù hợp với yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Những sản phẩm này được sản xuất với quy trình công nghệ sau: Biểu 4: Quy trình công nghệ sản xuất. Kho than Máy nghiền than Than nghiền Máy pha than Kho nguyên vật liệu Cấp liệu dùng thái đất Máy ủi Băng tải 1 Máy cán thô Băng tải 2 Máy cán mịn Máy nhào 2 trục có lưới kê Băng tải 3 Máy nhào đùn liên hợp Máy cắt gạch tự động Băng tải ra gạch Nước bổ sung Từ nguyên liệu đầu vào là đất, cát pha được máy ủi san phẳng nén chặt trong kho dự trữ được đưa vào cấp liệu thùng thái đất, qua hệ thống băng tải một của nhà máy chế biến vào máy cán thô ở đây đất được trộn với than theo một tỷ lệ quy định qua máy pha than. Than ở đây đã qua máy nghiền nhỏ mịn, sau khi đất được pha, than được vận chuyển tới máy cán mịn qua băng tải một. Ở đây đất pha than được trộn đều với nước qua hệ thống nước bổ sung rồi tiếp tục được vận chuyển tới máy ép gạch. Qua hệ thống máy cắt các sản phẩm, sản phẩm thô được chuyển ra ngoài băng tải gạch. Gạch thô được vận chuyển bằng thủ công ra các sân phơi, các sản phẩm thô tiếp tục được vận chuyển vào lò sấy Tuynel. Từ lò sấy các goòng được đưa ra ngoài hệ thống máy thổi nguội. Sau khi được phân loại sản phẩm theo cấp, thành phẩm được kiểm định nhập kho. Thiết bị Công nghệ sản xuất của dây truyền được lựa chọn đảm bảo tính hiện đại và tiên tiến có khả năng sản xuất các loại gạch đất sét nung chất lượng cao. Sản phẩm được tạo hình theo phương pháp dẻo, sấy nung trong lò sấy, hầm sấy Tuynel liên hợp. Có thể nói, Công ty CP Đầu tư & Thương mại Tổng hợp Việt Nam là một doanh nghiệp có tuổi đời còn non trẻ nhưng cũng đã đạt được nhiều thành công to lớn. Sau hơn 1 năm xây dựng, Công ty đã có một cơ sở hạ tầng khá đồ sộ với ba dây truyền sản xuất, hai lò nung Tuynel, diện tích nhà máy sản xuất lên đến 10 ha. Trong bước đường phát triển của mình Công ty vẫn tiếp tục xây dựng thêm nhà xưởng mới, tăng cường công suất hoạt động, nâng cao chất lượng sản phẩm với sự lãnh đạo sáng suốt của Ban Giám đốc cùng đội ngũ CBCNV cần cù, năng động Công ty sẽ còn đạt được nhiều thành công hơn nữa trong tương lai. 1.3.4. Đặc điểm các mặt hàng của Công ty. Căn cứ vào nhu cầu thị trường hiện tại, Công ty đang sản xuất các sản phẩm có mẫu mã và tiêu chuẩn như sau: Biểu 5: Một số sản phẩm và tiêu chuẩn của nó. TT Tên sản phẩm Kích thước(mm) Sản lượng (viên) Trọng lượng(kg/viên) 1 Gạch rỗng 2 lỗ: + Loại A1: + Loại A2: 220x105x60 90% 10% 25.000.000 1.65 2 Gạch rỗng 6 lỗ: + Loại A1: + Loại A2: 220x105x105 90% 10% 5.000.000 2.5 3 Gạch men 200x200 + Loại A1: + Loại A2: 200x200x16 95% 5% 6.000.000 4 Gạch men 300x300 + Loại A1: + Loại A2: 300x300x18 90% 10% 16.000.000 (Nguồn: Phòng kỹ thuật - 2006) Các mặt hàng thường xuyên được cải tiến, nâng cao chất lượng mẫu mã, kiểu dáng. Gạch sản xuất ra mịn, thẳng, không bị cong, vênh, không bị nứt, màu men đẹp. Sản phẩm sau khi ra lò, viên gạch có màu sắc rất đẹp. Chính vì vậy, mặt hàng của Công ty có thể cạnh tranh trên thị trường. 1.4. Thị trường tiêu thụ sản phẩm. Thị trường chủ yếu hiện nay của Công ty là Huyện Chương Mỹ nơi có nhà máy sản xuất và khu vực các tỉnh lân cận như: Hà Nôi, Bắc Ninh, Hoà Bình, Hưng Yên… Tuy nhiên, để có thể giữ vững và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình thì Công ty ngày càng phải nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như công tác phục vụ khách hàng, cần đẩy mạnh hơn nữa việc quảng cáo, Marketing… MỘT SỐ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN QUA. Mặc dù thành lập chưa lâu nhưng bước đầu Công ty cũng đã gặt hái được những thành công lớn trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian từ năm 2005 đến năm 2007, Công ty đã sản xuất và tiêu thụ được số lượng lớn sản phẩm. Biểu 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu. TT Chỉ tiêu ĐVT Năm Tỷ lệ so sánh(%) 2005 (1) 2006 (2) 2007 (3) (2) (1) (3) (1) (3) (2) 1 Giá trị sản lượng Trđ 18.000 21.235 25.670 7,97 42,61 20,89 2 Quỹ lương năm Trđ 651 806 1.050,7 22,27 40,8 30,36 3 Số lượng lao động Người 465 520 605 11,83 30,1 16,35 4 Năng suất lao động bình quân Trđ/người 38,70968 40,83654 42,42975 5,49 9,61 9,61 5 Tiền lương bình quân Trđ/người 1,4 1,55 1,74 10,71 24,28 12,26 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản của Công ty trong 3 năm là: * Sản xuất luôn ổn định: Giá trị sản lượng đều tăng qua các năm. Cụ thể là: Năm 2006 so với năm 2005 tăng: 7,97%) Năm 2007 so với năm 2005 tăng: 42,61% Năm 2007 so với năm 2006 tăng: 20,89% * Quỹ lương thực hiện cũng tăng. Cụ thể: Năm 2006 so với năm 2005 tăng: 22,27% Năm 2007 so với năm 2005 tăng: 40,8% Năm 2007 so với năm 2006 tăng: 30,36% Bên cạnh đó, số lượng lao động cũng tăng qua các năm: Năm 2005 tổng số lao động của Công ty là 465 người, đến năm 2007 đã tăng lên 605 người( tăng 30,1%). Biểu 8: Sản lượng tiêu thụ gạch. TT Tên sản phẩm Tỉ lệ A1/A2 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Gạch rỗng 2 lỗ A1 90% 26.378.240 29.156.830 33.033.956 Gạch rỗng 2 lỗ A2 10% 1.388.333 3.532.124 5.012.113 2 Gạch rỗng 6 lỗ A1 90% 1.999.200 2.368.200 4.105.612 Gạch rỗng 6 lỗ A2 10% 222.133 312.493 444.816 3 Gạch men 200 A1 90% 5.997.600 601.454 7111.022 Gạch men 200 A2 10% 666.400 852.114 996.111 4 Gạch men 300 A1 90% 1.999.200 2.584.602 2.987.564 Gạch men 300 A2 10% 225.333 321.113 502.270 (Nguồn: Phòng kinh doanh) CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY. 3.1. Tuyển chọn, tuyển dụng lao động. Với bất kỳ một Công ty nào thì công tác tuyển chọn, tuyển dụng lao động là không thể thiếu. Việc tuyển chọn, tuyển dụng không chỉ để chọn những người có trình độ, phù hợp với tay nghề, mà còn chọn ra những người có nhiệt huyết, có khả năng đảm đương công việc được giao. Chính vì vậy, quan điểm tuyển chọn, tuyển dụng của Công ty là: Phù hợp với công việc, chuyên môn…Tuỳ từng đối tượng lao động mà Công ty có hình thức tuyển chọn, tuyển dụng phù hợp: 3.1.1. Đối với đội ngũ cán bộ. Qua tình hình thực tế trong công tác quản lý gián tiếp, nếu nhận thấy cần bổ sung thêm lao động thì Doanh nghiệp tổ chức đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng như: đài phát thanh địa phương, qua các báo… Sau khi nhận hồ sơ, Công ty tổ chức thực hiện việc xét tuyển theo từng chuyên môn nghiệp vụ cụ thể để giao cho từng cán bộ nhân sự có chuyên môn nghiệp vụ kiểm tra, phỏng vấn và đánh giá đối tượng tham gia dự tuyển. Sau khi trúng tuyển, người lao động được Công ty ký hợp đồng thử việc trong vòng 2 tháng để đánh giá khả năng làm việc của họ. Sau đó mới tiến hành ký hợp đồng lao động chính thức. 3.1.2. Đối với công nhân tham gia sản xuất trực tiếp. Công ty giao cho Phòng Tổ chức – Hành chính tìm hiểu nhu cầu của lao dộng cho từng cán bộ sản xuất, sau đó thực hiện phương án tuyển dụng với hình thức: Gửi thông báo cần tuyển dụng lao động qua các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt ưu tiên đối với lao động địa phương. Khi công tác tuyển dụng xong, Công ty tổ chức hướng dẫn làm việc trong thời gian 3 tháng, sau đó mới ký hợp đồng chính thức. Công nhân sản xuất của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông có trình độ học vấn thấp. Do đó, vấn đề đào tạo ở Công ty đang là vấn đề cần được ban lãnh đạo quan tâm. 3.2. Phân công và hiệp tác lao động. 3.2.1. Phân công lao động. Công ty có sư phân công lao động theo mô hình trực tuyến chức năng từ đó đã phát huy được những ưu điểm của mô hình này, các bộ phận có trách nhiệm và quyền hạn nhất định và có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, cùng nhau thực hiện các chức năng, nhiệm vụ chung của Công ty. Ngoài ra, do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty nên ở đây cũng đã có sự phân công lao động theo nghề và phân công lao động theo bậc. Từ đó đã phát huy được hết khả năng chuyên môn của người lao động. 3.2.2. Hiệp tác lao động. Trong Công ty mỗi phòng ban, bộ phận có chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Để việc liên kết, phối hợp giữa các phòng ban đó thì mỗi phòng được trang bị máy điện thoại, máy Fax, máy vi tính, máy in… Hiện nay, thời gian làm việc đối với mỗi bộ phận khác nhau: + Đối với công nhân sản xuất thì làm việc theo ca, kíp. Mỗi ngày có 3 ca: Ca 1: Từ 7h – 15h Ca 2: Từ 15h – 23h Ca 3: Từ 23h – 7h ngày hôm sau. Cứ sau 5 ngày các tổ lại tiến hành đổi ca 1 lần. + Đối với cán bộ thì làm 6 ngày/ tuần, mỗi ngày làm 8giờ, được nghỉ chủ nhật 3.3. Quản lý chất lượng lao động. Nhân tố con người là nhân tố có ý nghĩa quyết định đến chất lượng sản phẩm. Do vậy, Công ty phải quản lý chất lượng nguồn nhân lực tốt vì đây là nguồn lực sống còn của Công ty. Biểu 9: Quản lý chất lượng lao động TT Chỉ tiêu Năm 2007 Tổng số(Người) Tỷ lệ (%) 1. Tổng số lao động. Trong đó: Lao động nữ Lao động nam 605 193 412 100 2. Phân công lao động theo trình độ đào tạo. - Số lao động qua đào tạo - Số lao động chưa qua đào tạo Trong đó: Cao đẳng, ĐH Trung cấp: Công nhân kỹ thuật Ngành nghề khác 112 493 25 51 32 4 18,51% 81,49% 22,3% 45,5% 28,6% 3,6% 3. Phân loại theo cơ cấu lao động Quản lý sản xuất Khối sản xuất 46 559 7,6% 92,4% (Nguồn: Phòng TC – HC) Từ bảng số liệu trên cho thấy, bên cạnh những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao thì số lao động chưa qua đào tạo ở Công ty vẫn chiếm tỷ lệ cao (81,49%). Từ đó, có thể thấy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đang là vấn đề cần được quan tâm, chú trọng. 3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Với thực trạng chất lượng lao động hiện nay, thì Công ty cũng đã tiến hành đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật cho lao động. Công ty đã tổ chức cho một số công nhân đi học tại các trường dạy nghề, học hỏi tại các đơn vị bạn và tiến hành đào tạo mới cho những lao động mới vào làm việc. Tuy nhiên, với nhiều lý do như: kinh phí, thời gian đào tạo… nên vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn nhiều vấn đề bất cập. 3.5. Tạo động lực trong lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực trong lao động, Công ty đã thực hiện tương đối tốt công tác này cả về vật chất lẫn tinh thần. Điều đó đã khuyến khích người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả cao trong công việc. Tạo động lực vật chất: Công ty đã thực hiện tốt vấn đề tăng lương, thưởng… theo định kỳ cho những lao động suất xắc… Tạo động lực tinh thần: Công ty đã thực hiện đóng BHXH, BHYT cho những lao động sau khi ký hợp đồng lao động chính thức, có các phong trào thi đua sản xuất, sáng tạo trong sản xuất; bình chọn lao động giỏi, tiên tiến… 3.6. Định mức lao động Phương pháp định mức lao động mà Công ty đang sử dụng là: Phương pháp định mức lao động tổng hợp và thống kê kinh nghiệm. Phương pháp xây dựng mức ở Công ty sử dụng đạt tiêu chuẩn, chất lượng xây dựng mức cao. Công ty đã tổ chức áp dụng thử, sau đó đánh giá nghiệm thu kết quả phù hợp thì sẽ được đưa vào sử dụng đại trà. Đến lúc nào mức đó không còn phù hợp nữa thì Công ty sẽ xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý. 3.7. Tổ chức trả lương và quản lý quỹ lương. 3.7.1. Nguồn để trả lương. Quỹ lương của Công ty được hình thành từ hiệu quả SXKD chung của Công ty. Trả lương cho khối gián tiếp và cán bộ trực tiếp dựa trên cơ sở hiệu quả SXKD chung của Công ty. Căn cứ vào mô hình tổ chức và tính chất công việc, Công ty đã xây dựng thang bảng lương cho từng vị trí và từng người lao động. Biểu 10: Thang bảng lương cho CBCNV TT Chức danh Hệ số 1 2 3 4 5 6 7 1 Phó Giám đốc 4.5 5 5.5 6 2 Trưởng phòng, quản đốc 3.5 4 4.5 5 3 Phó trưởng phòng 2.5 2.7 3 3.5 4 4.5 4 Chuyên viên nghiệp vụ 1.5 1.8 2.2 2.5 2.8 3.1 3.5 5 Tổ trưởng, tổ phó sản xuất 2.7 3.0 3.3 6 Nhân viên giao nhận hang, thủ kho 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 7 Chuyên viên kỹ thuật, thợ bậc 7/7 2.7 3.0 3.5 4.0 8 Công nhân sửa chữa 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 3 9 Công nhân bốc xếp tại kho 1.3 1.5 1.7 1.9 10 Nhân viên nghiệp vụ, hành chính 1.0 1.3 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 11 Nhân viên bảo vệ, tạp vụ 0.8 1.0 1.3 12 Công nhân lái xe tải trên 5 tấn 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 2.7 3.0 13 Công nhân lái xe tải dưới 5 tấn, xe con, xe nâng 1.5 1.7 1.9 2.1 2.3 2.5 (Nguồn: Phòng TC – HC) * Công ty xác định hiệu quả SXKD theo công thức: Hiệu quả = Doanh thu – ( Giá vốn + Chi phí thực hiện) * Từ hiệu quả kinh doanh, Công ty trích 46 – 50% dùng làm quỹ lương cho toàn `Công ty * Quỹ lương kế hoạch của đơn vị: Qk = ∑ Hki * Lk Trong đó: Qk: Quỹ lương kế hoạch của đơn vị. H ki: Hệ số lương kế hoạch của lao động thứ i Lk: Đơn giá hệ số lương kế hoạch xác định trong Công ty. 3.7.2. Chế độ trả lương. Hiện tại, Công ty đang áp dụng 2 hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian Trả lương theo sản phẩm của công đoạn Tiền lương mỗi tháng được trả làm 02 lần. Vào ngày 05 và 20 hàng tháng. * Trả lương theo thời gian. - Ngày nghỉ lễ, phép, việc riêng theo chế độ, ngày họp, học tập theo yêu cầu của Công ty thì vẫn được hưởng nguyên lương. Lương cấp bậc + Phụ cấp(nếu có) Lương công 26 ngày = * Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng, chất lượng thực hiện công việc. Các bộ phận áp dụng mức khoán chi phí tiền lương gồm: + Phân xưởng sản xuất gạch. + Bộ phận tiêu thụ sản phẩm. Căn cứ vào kết quả SXKD của từng bộ phận thuộc Phân xưởng sản xuất gạch để quyết đoán chi phí tiền lương với Công ty. + Bộ phận thực hiện đạt định mức thì hưởng theo mức khoán quy định. + Bộ phận thực hiện tiết kiệm vật tư, giảm định mức thì được hưởng 150% giá trị làm lợi và được cộng vào đơn giá tiền lương để chia lương cho người lao động. + Bộ phận thực hiện vượt định mức vật tư thì phải trừ 100% giá trị làm thiệt hại và trừ vào quỹ tiền lương của bộ phận. 3.7.3. Phương án chia lương. * Lương thời gian. Lương cấp bậc + Phụ cấp(nếu có) Phương pháp tính lương cho một công: Lương công 26 = * Chia lương theo khoán sản phẩm Vt * mi * Ki Công thức: M Ti = (1) Trong đó: Ti : Tiền lương nhận được của người thứ i. Vt : Quỹ tiền lương khoán tập thể được xác định theo kết quả thực hiện nhiệm vụ của tập thể trong kỳ tính lương M: Tổng sản lượng trong tổ thực hiện. Mi : Sản lượng đóng góp của người thứ i. Ki : Hệ số hoàn thành công việc: - Loại A: 1.00 - Loại B: 0.95 - Loại C: 0.90 - Không loại: 0.85 Dựa vào kết quả thực hiện công việc và ngày công lao động thực hiện trong tháng, kết hợp với ý thức của người lao động: Ngày công: Loại A >= 26 công. Loại B >= 23 công Loại C > = 20 công. Không xét < 20 công ý thức: Vi phạm kỷ luật lần 1: Loại B. Vi phạm kỷ luật lần 2: Loại C. Vi phạm kỷ luật lần 3: Không xét. * Chia lương cho các bộ phận. Trên cơ sở từng quỹ lương của CBCNV(theo sản phẩm) chia ra từng công đoạn có: Đơn giá riêng * sản phẩm = Quỹ lương công đoạn Sau đó áp dụng tính lương cho từng thành viên theo công thức (1). Hiện tại Công ty áp dụng hình thức trả lương cho từng bộ phận bao gồm: Bộ phận Tổ chức – Hành chính. Bộ phận cơ điện và chế biến tạo hình. Bộ phận xếp đốt và phân loại sản phẩm. Đối với bộ phận Tổ chức – Hành chính: Chịu trách nhiệm tính chi trả lương cho các bộ phận trong Công ty. * Phụ cấp trách nhiệm: Ở Công ty có phụ cấp trách nhiệm cho tổ trưởng, tổ phó tuỳ thuộc vào tính chất công việc mà mức phụ cấp khác nhau. Ví dụ: Phụ cấp cho các tổ trưởng sản xuất là: 150.000đ/ tháng. Tổ phó là: 100.000đ/ tháng. Ngoài ra họ còn được hưởng hệ số hoàn thành công việc của tổ được trích theo tỷ lệ quỹ lương. Tổ cơ khí: Phụ cấp tổ trưởng là 1.000.000đ/ tháng. Tổ phó là: 500.000đ/ tháng. Tổ bảo vệ: Phụ cấp tổ trưởng là 200.000đ/tháng. Tổ phó là: 100.000đ/ tháng. 3.8. Quản lý Nhà nước về tiền lương. Năm 2006 vừa qua quy chế trả lương của Công ty cũng có sự thay đổi theo mức lương tối thiểu của Nhà nước( Từ 350.000đ lên 450.000đ). Điều đó về cơ bản đã đảm bảo được mức sống tối thiểu cho người lao động. Tuy nhiên vấn đề trả lương ở Công ty vẫn còn bất cập, do đó trong thời gian tới Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa vần đề trả lương cho các bộ phận trong Công ty. 4. PHƯƠNG HƯỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. Có thể nói, trong thời gian qua Công ty đã đạt được những thành tựu to lớn đáng khích lệ trong SXKD. Muốn giữ vững và phát huy những thành tích đó thì Công ty cần phải tiếp tục nghiên cứu thị trường, đổi mới công nghệ sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đồng thời mở rộng quy mô sản xuất, tìm giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty…Đổi mới quy chế trả lương để đảm bảo sự công bằng, đảm bảo cuộc sống cho người lao động. Từ đó sẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn nữa vào sự phát triển chung của Công ty.