Đề tài Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam

Quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực ngay quá trình chọn đầu vào nhân lực là rất quan trọng, giúp công ty tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí cho đào tạo. Vì vậy công ty cần dành ra mức phí hợp lý cho tuyển dụng, đảm bảo cho quá trình lựa chọn có thể chọn ra những ứng viên sáng giá nhất, phù hợp với công việc cần tuyển. Công ty có kế hoạch xây dựng quy trình tuyển dụng một cách cụ thể, rõ rang, chặt chẽ và chủ động. Đồng thời đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng những mục tiêu đào tạo dài hạn, chuyên sâu nhằm cung cấp lien tục cho công ty một đội ngũ nhân lực có chất lượng, có chuyên môn cao để có thể đáp ứng được mọi yêu cầu công việc cũng như sự phát triển của thị trường.

doc52 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 02/01/2014 | Lượt xem: 180 | Lượt tải: 1download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
o tạo nâng cao tay nghề luôn là một đòi hỏi tất yếu vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty 2.1.2 Lập kế hoạch đào tạo Căn cứ vào chủ trương, định hướng về công tác đào tạo được vạch ra trong phương hướng, nhiệm vụ công tác hàng năm của công ty. Trưởng phòng tổ chức hành chính nhân sự của công ty gửi các thông báo cho các bộ phận để xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho năm tới rồi gửi cho phòng Hành chính – nhân sự của Công ty. Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự căn cứ vào chủ trương, phương hướng của công ty và nhu cầu đào tạo, lập bảng dự thảo kế hoạch đào tạo có đầy đủ các nội dung sau: Mục đích, nội dung của từng khóa đào tạo. Đối tượng được đào tạo. Nội dung đào tạo và số lượng cán bộ, kỹ sư, công nhân phải đào tạo. Thời gian bắt đầu tổ chức đào tạo và thời điểm kết thúc từng khóa học. Dự kiến địa điểm và hình thức đào tạo. Dự kiến chi phí cho từng khóa học. Công ty căn cứ vào các nội dung trên, xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm. Khi đó, số lượng đào tạo cán bộ, công nhân viên thực tế được đào tạo bằng số lượng cán bộ công nhân viên cần được đào tạo cộng thêm một tỷ lệ hao hụt. Tỷ lệ này bù đắp cho những hao phí trong quá trình đào tạo và nó phải nằm trong giới hạn cho phép. Theo kinh nghiệm của công ty thì tỷ lệ này nằm trong khoảng 5-15%. Trên thực tế, công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn của mình với mục tiêu số lượng và chất lượng cán bộ, chức danh đào tạo phát triển nghề nghiệp, đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo cán bộ trước khi bổ nhiệm...Việc đánh giá nhu cầu đào tạo chỉ dựa trên sự ước đoán, mục tiêu đào tạo phát triển chưa được làm rõ ràng. 2.1.3 Thực hiện kế hoạch đào tạo * Đào tạo cán bộ quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ các khóa ngắn hạn - Đối tượng: lãnh đạo công ty, các trưởng bộ phận, cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ. - Hình thức đào tạo: Học tập trung một hoặc nhiều đợt trong các khóa ngắn hạn tại trung tâm đào tạo, trường Đại học hoặc tổ chức mở lớp tại Công ty, mời giảng viên các trường về dạy. - Nội dung: Gồm nhiều chuyên đề khác nhau về các mặt quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ: quản trị kinh doanh, xuất khẩu lao động, nhà hàng... * Đào tạo nhân viên mới. - Đối tượng: Những nhân viên mới được tuyển để bố trí vào các vị trí trong công ty. - Hình thức: Đào tạo kèm cặp tại chỗ và công ty mở lớp đào tạo - Nội dung: Nội dung và thời gian đào tạo theo từng công việc riêng biệt. Công ty và các phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng nội dung chương trình khóa học. * Đào tạo theo thư mời Khi các đối tác có quan hệ trong sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ dưới dạng thư mời. Khi đó, Công ty sẽ cử cán bộ đúng chuyên môn đi đào tạo. 2.1.4 Kết quả đào tạo Lĩnh vực, hình thức đào tạo Năm 2007 Lớp Người Năm 2008 Lớp Người Năm 2009 Lớp Người Đào tạo nội bộ Khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Khóa đào tạo bổ trợ nâng cao kỹ năng 1 1 8 7 1 1 15 10 1 1 18 16 Đào tạo bên ngoài Quản trị doanh nghiệp Kỹ năng giao tiếp, phục vụ cho nhân viên nhà hàng 0 0 0 0 1 1 2 8 1 1 5 20 Bảng 3: Kết quả đào tạo ngắn hạn năm 2007 – 2009 Qua bảng số liệu cho thấy số liệu lao động được đào tạo hàng năm là đào tạo chuyên môn và nâng cao trình độ chuyên môn. Năm 2007, công ty đào tạo chủ yếu dưới hình thức đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài chưa có. Lượng nhân viên tham gia khóa đào tạo rất ít. Khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ chỉ có 8 nhân viên, chiếm 7% tổng nhân viên trong công ty. Trong khi đó khóa đào tạo bổ trợ nâng cao kỹ năng cũng chỉ có 7 nhân viên tham gia. Năm 2008 công ty đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho 15 nhân viên chiếm 13,1 % tổng lao động trong công ty. Năm 2009 con số này tăng lên 18 người tương ứng với tỷ lệ 15.7%. Đồng thời năm 2008 công ty mở lớp đào tạo bổ trợ nâng cao kỹ năng cho 10 nhân viên chiếm 8.7% tổng nhân viên, năm 2009 tăng lên 16 nhân viên tương ứng với 14% tổng nhân viên. Như vậy lượng nhân viên được đào tạo tại công ty có tăng nhưng không đáng kể. Đối với hình thức đào tạo bên ngoài, từ năm 2008 – 2009 chỉ có từ 2 – 5 nhân viên được cử đi học khóa quản trị doanh nghiệp, nhưng đối với khóa kỹ năng giao tiếp và phục vụ của nhân viên nhà hàng tăng lên đáng kể từ 8 đến 20 nhân viên trong năm 2008 – 2009 do mở rộng hình thức kinh doanh nhà hàng. Tuy nhiên đây là những con số tương đối thấp so với yêu cầu của thực tế. 3. Công tác bố trí, sử dụng, đề bạt cán bộ. Bộ phận lao động này là những lao động đã có kinh nghiệm làm việc trong công ty, quen với môi trường làm việc cũng như tác phong làm việc trong công ty. Ưu điểm của nguồn tuyển dụng này là nó cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lao động hiện có, bên cạnh đó tạo động lực để người lao động làm việc hăng say hơn. Hiện tại, sự bố trí và sắp xếp công việc ở công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam là khá hợp lý. Tuy nhiên, để có thể thực hiện được những mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp thì cần có những thay đổi mạnh dạn và hợp lý hơn nữa. 4. Đánh giá chung về đặc điểm trong phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam 4.1. Đánh giá chung về nguồn nhân lực công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam 4.1.1 Lao động thì đông mà chất lượng thì kém Rất nhiều doanh nghiệp đang phải đau đầu khi giải bài toán nhân sự và công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam cũng không nằm ngoài con số đó. Nhìn vào bảng số trên ta có thể thấy rõ sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn nhân lực cũng như chất lượng của nguồn nhân lực đó. Tính riêng tại thời điểm năm 2009 toàn bộ công ty có 114 cán bộ, công nhân lao động trong tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, văn phòng, kế toán…. Tuy nhiên bảng số liệu trên cho chúng ta thấy cụ thể như sau: - Trình độ lao động trong công ty chủ yếu là ở cấp độ trung cấp, những người tốt nghiệp đại học là 23 người trên tổng số 114 người. Trình độ lao động phổ thông khá đông và trình độ trên đại học là 07 người. Đây là lực lượng chủ yếu giúp công ty vạch ra cho mình những kế hoạch, những chính sách phát triển hợp lý trong tương lai vậy mà chỉ chiếm có lượng % rất nhỏ trong toàn bộ công ty. - Trình độ lao động phổ thông và trung cấp. Đây là lực lượng chính tham gia vào quá trình lao động sản xuất trực tiếp tạo ra sản phẩm cho công ty. Lực lượng này chiếm tới 73% trong tổng toàn bộ lao động của công ty. Với lực lượng đông đảo này công ty sẽ có ưu thế riêng cho mình trong việc tạo ra nhiều sản phẩm cung ứng cho thị trường trong tỉnh và cả nước. Tuy nhiên điều đáng nói ở đây là với lực lượng lao động sản xuất hung hậu như vậy chiếm tới 73% trong toàn công ty liệu chất lượng của lực lượng lao động này đã đảm bảo hay chưa? Xin thưa rằng chưa. Mỗi năm chúng ta có 1,2 triệu người đến tuổi lao động và được bổ sung vào lực lượng lao động của đất nước. Tuy nhiên, số lượng lao động thì được bổ sung, mà chất lượng thì lại không. Trong lúc đó, các DN không đi tìm những người lao động chung chung, mà đi tìm những người lao động với trình độ ngành nghề và kỹ năng làm việc sáng tạo, hiệu quả. Nhiều công ty với những vị trí như trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng thí nghiệm, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kỹ thuật… Công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam cũng đang đối diện với tình trạng thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao. Khó khăn lớn nhất mà công ty gặp phải hiện nay là công ty không thể tuyển được người giỏi, không thể tuyển được lao động có chất xám vì... không có nguồn nhân lực như trên tại địa phương để tuyển, mặt khác nhân lực ở các tỉnh khác mang tâm lý ngại xa nhà hoặc muốn công tác tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng , TP Hồ Chí Minh. Công ty đã đưa ra mức lương rất cao cùng hàng loạt ưu đãi, phúc lợi để chiêu dụ nhân tài song cũng chưa hẳn tìm được người Sau nhiều năm phát triển, thị trường lao động Việt Nam vẫn “chưa tương xứng với yêu cầu về nguồn lao động cho thị trường”. Theo các chuyên gia thì hiện mới chỉ có 32% số lao động là đã qua đào tạo và tỷ lệ lao động đã có chứng chỉ đào tạo ngắn hạn là 14,4%. Báo cáo về tình hình thị trường lao động Việt Nam do Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội soạn thảo đã khẳng định: “Việt Nam thiếu trầm trọng lao động kỹ thuật trình độ cao và lao động dịch vụ cao cấp trong các ngành tài chính, ngân hàng, du lịch, bán hàng... nên nhiều nghề và công việc phải thuê lao động nước ngoài trong khi lao động xuất khẩu đa phần có trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp hoặc mới chỉ qua giáo dục định hướng”. 4.1.2. Kỹ năng, tác phong thiếu chuyên nghiệp: Những năm vừa qua, thị trường lao động ở nước ta đã hình thành và đang phát triển, lực lượng lao động khá dồi dào, thể hiện trên các mặt. Về cung cấp lao động cho sự phát triển thị trường trong nước và quốc tế, đến năm 2005, tỷ lệ dân số từ 15 tuổi trở lên chiếm 53,4% dân số (trên 44 triệu người); chất lượng cung lao động ngày càng cao, lao động qua đào tạo chiếm 25%, trong đó 19% qua đào tạo nghề. Về cầu lao động, lực lượng lao động có việc làm năm 2005 là 43,46 triệu người, chiếm 97,9%, tỷ lệ tăng trưởng việc làm là 2,67%; cơ cấu việc làm tiếp tục có sự chuyển dịch tích cực, lao động làm việc trong khu vực nông nghiệp chiếm 56, 79%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 17,88%, và khu vực dịch vụ chiếm 25,33%. Tỷ lệ thất nghiệp chung của cả nước là 2,09%, riêng khu vực thành thị là 5,31%. Tuy nhiên tất cả người lao động lại thiếu kỹ năng làm việc. Theo ý kiến của bà Trần Thị Lai phó giám đốc phụ trách nhận sự thì nguyên nhân chính của thực trạng này nảy sinh ngay từ trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn luyện kỹ năng. Hầu hết công ty đã phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và vừa đào tạo vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc mới để có thêm "kinh nghiệm". Theo đánh giá sơ bộ của phó giám đốc thì hầu hết các lao động trong công ty đều không đáp ứng đủ tiêu chuẩn về chất lượng lao động mà công ty đã đề ra. 4.1.3 Nhân lực không được đào tạo bài bản Ngoài một số ngành nghề như xây dựng, cơ khí, đóng tàu… các ngành nghề khác như nhà hang, … nhân lực đều không được đào tạo bài bản mà học bồi dưỡng theo từng khóa, từng lớp bổ sung thêm nghiệp vụ. Những nguyên nhân nêu trên đã cho ta thấy rõ một điều rằng, chất lượng lao động của công ty hiện nay không thể đảm bảo cho công ty thực hiện những dự định to lớn trong tương lai. Hầu hết khi tuyển dụng lao động vào công ty phải đào tạo họ lại bài bải từ A đến Z tuy nhiên sau khi đào tạo xong một phần họ không đủ trình độ theo làm và bị sa thải, một phần họ bỏ việc vì không chịu được sức ép trong công việc. Số còn lại thì nếu là chất lượng tốt thì kĩ năng quản lý lại kém hoặc thiếu tác phong trong công việc. Chính vì vậy, công ty cần có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài, tạo điều kiện để mọi người phát huy hết tài năng, trí tuệ vá sức sáng tạo. Đẩy mạnh công tác đào tạo, dạy nghề cho đội ngũ lao động. Bên cạnh đó phải tạo ra được sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với công ty bằng các chính sách như: bảo đảm công ăn việc làm ổn định, đầu tư cho đào tạo, áp dụng chế độ tiền lương và thưởng theo hướng khuyến khích người lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty. Rõ ràng, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi khi hội nhập. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay công ty buộc phải có những thay đổi về nguồn nhân lực, cách thức quản lý, máy móc thiết bị công nghệ, và phải có năng lực nhất định về tiếp cận, chiếm lĩnh thị trường. Trong đó, yếu tố con người đặc biệt quan trọng, vì thiết bị và công nghệ có hiện đại đến mấy, nhưng nếu con người không đủ mạnh thì sẽ nhanh chóng sẽ bị nhấn chìm. Công tác phát triển nguồn nhân lực đang là những đòi hỏi cấp bách của nền kinh tế xã hội vẫn còn rất nhiều tồn tại. Số lượng các trường đào tạo nghề tuy phát triển mạnh nhưng quy mô vẫn nhỏ, hiệu quả chưa cao. Nhiều sinh viên ra trường còn thiếu những kỹ năng thực hành công việc, trình độ ngoại ngữ kém. Một số ngành nghề như cơ khí chế tạo, khai thác mỏ, và đặc biệt là xây dựng vẫn còn thiếu trầm trọng và thiếu hụt lao động có trình độ tay nghề cao. Đánh giá về công tác phát triển nguồn nhân lực 4.2.1. Hiện trạng chung của bộ máy đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực Sơ đồ 4 . Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng HC – NS Bảng 4: Danh sách nhân viên Phòng HC- NS Họ Tên Tuổi Giới tính Thâm niên Chức vụ Trình độ Chuyên môn Nguyễn Thị Hồng 50 Nữ 12 năm Trưởng phòng Đại học khoa học xã hội và nhân văn Lê Thị Ngân 30 Nữ 5 năm Nhân viên Cao đẳng Công nghiệp Hà Nội Nguyễn Hồng Kiên 32 Nam 6 năm Nhân viên Cao đẳng văn thư và lưu trữ Ngô Thị Hương 26 Nữ 2 năm Nhân viên Đại học kinh tế Nguyễn Thanh Ngọc 24 Nữ 1 năm Nhân viên Đại học thương mại Trưởng phòng: Nguyễn Thị Hồng Nhân viên: Lê Thị Ngân Nguyễn Hồng Kiên Ngô Thị Hương Nguyễn Thanh Ngọc Nhiệm vụ của từng thành viên. Lê Thị Ngân: + Tuyển dụng, bố trí, sử dụng + Đào tạo, bồi dưỡng + Báo cáo hàng tháng về công tác tuyển dụng và đào tạo (ngày 30) + Phối hợp giải quyết công việc chung của phòng. Nguyễn Hồng Kiên:; + Quản trị, hành chính, tổng hợp, báo cáo hàng ngày về điều phối vận chuyển, báo cáo tổng hợp tình hình chung toàn công ty + Quản trị cơ sở vật chất + Nội qui lao động an toàn, vệ sinh, lao động, PCCC + Tổ chức phong trào, truyền thông, giám sát, công đoàn + Phối hợp giải quyết công việc chung của phòng. Ngô Thị Hương: + Công tác văn thư, báo cáo hàng tuần + Công tác lễ tân + Công tác quản trị văn phòng + Phối hợp giải quyết chung của phòng Nguyễn Thanh Ngọc: + Thực hiện các chế độ chính sách (tiền lương, BHXH, BHYT, chế độ chính sách) + Quản lý lao động + Nhận Xét đánh giá, khen thưởng, kỷ luật + Soạn thảo văn bản quản lý + Theo dõi về đồng phục và đeo thẻ của nhân viên toàn công ty 4.2.2 Thực trạng các hoạt động khác liên quan đến phát triển nguồn nhân lực. a. Công tác giữ chân người lao động gắn bó với công ty. Cửa Lò là Thị xã ven biển thuộc tỉnh Nghệ An phát triển mạnh về du lịch, trong những năm gần đây có rất nhiều dự án đầu tư mở ra cho Cửa Lò nhiều hướng phát triển mới. Công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam là một trong những doanh nghiệp tiên phong hàng đầu về các hoạt động sản xuất kinh doanh và mức thuế đóng hàng năm luôn ở mức cao nhất so với các doanh nghiệp trong toàn Thị xã. Văn hóa, kinh tế và du lịch Cửa Lò ngày càng phát triển đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho những sinh viên mới ra trường, tại Công ty TNHH 1 Thành viên Sông lam vấn đề thu hút được nguồn nhân lực có chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của ban lãnh đạo Công ty. Chính vì vậy mà Ban lãnh đạo luôn quan tâm đến những vấn đề như làm sao để người lao động gắn bó lâu dài với sự phát triển của doanh nghiệp? Làm thế nào để người lao động yên tâm làm việc và phát huy hết mọi khả năng, sức sáng tạo của mình. Công ty đã có rất nhiều chính sách như: tạo mọi điều kiện trong công tác, tạo môi trường làm việc thoải mái, khoa học để người lao động phát huy được thế mạnh của mình, có chính sách đãi ngộ và mức lương thưởng hợp lý; có nhà ở và sinh hoạt cho những nhân viên xa nhà, quan tâm và tạo mọi điều kiện cho người lao động được sinh hoạt văn hóa, tinh thần; quan tâm đến người thân, gia đình người lao động để người lao động yên tâm công tác. b. Công tác đãi ngộ nhân sự * Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ thông qua tiền lương: Tiền lương là yếu tố mà công ty rất coi trọng vì đây là động lực chính thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc, phục vụ một cách tốt nhất cho công ty. Công ty luôn cố gắng đảm bảo mức lương cho cán bộ nhân viên phù hợp với mức sinh hoạt ngoài xã hội. Công ty áp dụng hai hình thức trả lương đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Thứ nhất là hình thức trả lương theo sản phẩm. Đây là hình thức trả lương mà tiền lương nhận được của mỗi người được tính theo sản lượng thực tế hoàn thành nhân với đơn giá sản phẩm. Hình thức thứ hai là hình thức trả lương theo thời gian, hình thức này được áp dụng đối với nhân viên văn phòng. Mức lương bình quân mỗi lao động là 1.800.000 đồng. Trong điều kiện giá cả tăng vọt như hiện nay do lạm phát cao thì công ty phải có chính sách tăng lương bình quân hơn nữa cho nhân viên để đảm bảo mức tối thiểu sinh hoạt cho người lao động có như thế họ mới yên tâm làm việc và cống hiến cho công ty. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng và phụ cấp: Đây là khoản tiền nhằm khuyến khích lao động, đảm bảo cho họ có những quyền lợi chính đáng. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo thành khoản thu nhập cho người lao động, là đòn bẩy kinh tế nhằm kích thích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc. Quỹ tiền thưởng của công ty chủ yếu chỉ để dùng cho các khoản thưởng như thưởng theo hoạt động sản xuất kinh doanh, thưởng do vượt mức, do hoàn thành sớm so với quy định...Tuy nhiên mức tiền thưởng còn tương đối nhỏ so với tổng mức quỹ lương, năm 2008 con số này đạt 0.6% tổng quỹ lương, năm 2009 là 0.87% tổng quỹ lương. Ngoài ra công ty còn trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm. Đãi ngộ thông qua trợ cấp: Ngoài những trợ cấp về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, công ty còn có các chính sách trợ cấp như thành lập quỹ giúp đỡ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, cho vay không tính lãi với các nhân viên gặp khó khăn về tài chính để chữa sữa nhà ở, chữa bệnh... * Đãi ngộ tinh thần. Hàng năm, công ty thường xuyên tổ chức cho lao động đi tham quan du lịch, nghỉ mát, các phòng trào thi đua, thăm hỏi giúp đỡ nhân viên khi gặp chuyện khó khăn ( ốm đau, bệnh tật, tai nạn...). Điều này đã thực sự tác động đến tinh thần người lao động, giúp họ gắn bó hơn với công ty. Đặc biệt môi trường làm việc tại công ty trẻ trung, cởi mở, thân thiện chính là điểm mạnh để thu hút các lao động trẻ đến với công ty. Ban giám đốc trong công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên chủ động trong công việc và đặc biệt có những hoạt động ngoại khóa, những sân chơi bổ ích đã khích lệ lớn cho nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng. 4.2.3 Đánh giá chung a. Các kết quả đạt được trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam. Trong quá trình phát triển của mình, công ty không ngừng quan tâm đến vấn đề phát triển, nâng cao chất lượng của nhân viên trong công ty vì đây là lực lượng nòng cốt, có tính quyết định đến sự phát triển bền vững trong công ty. Đồng thời, công ty thúc đẩy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng thị trường. Công ty đã đạt được một số kết quả nhất định. Vê vấn đề phát triển nguồn nhân lực, công ty khá chú trọng đến công tác thu hút và tìm kiếm lao động để phục vụ cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh và dịch vụ. Bên cạnh đó, công ty bố trí công việc phù hợp với giới tính và năng lực lao động. Hiện nay công ty đang nắm giữ được nguồn nhân lực có trình độ khá cao so với các doanh nghiệp trong tỉnh Nghệ An, có kinh nghiệm lâu năm trong nghề và sự nhiệt tình, năng động của đội ngũ nhân viên trẻ. Công ty đã biết kết hợp giữa đội ngũ nhân viên trẻ với những lao động lâu năm đã có kinh nghiệm để tạo ra đội ngũ nhân lực có cơ cấu khá hợp lý. Đồng thời trong quá trình phát triển của mình, công ty đã xây dựng các hệ thống kho hàng được trang bị đầy đủ như chống nóng, chống bụi, quạt mát…nhằm tạo điều kiện tốt nhất trong thời gian làm việc của người lao động. Công ty luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc thoải mái về vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong công ty. Mỗi năm công ty đã tổ chức các lớp đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của nhân viên phát huy năng lực phục vụ hiệu quả hơn nữa những mục tiêu của công ty. Mặt khác, công ty cũng đưa ra những chính sách phát triển nguồn nhân lực như chính sách chăm lo sức khỏe người lao động, chính sách khen thưởng nhân viên…Do đó, trong những năm gần đây đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện chăm sóc, bảo vệ, rèn luyện sức khỏe ngày càng được nâng lên, do đó người lao động có bước cải thiện đáng kể về thể lực. b. Các hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam. Mặc dù đã đạt được một số kết quả nhất định về vấn đề phát triển nguồn nhân lực nhưng bên cạnh đó trong công ty vẫn còn tồn tại những hạn chế sau: Thứ nhất, trong công tác tuyển dụng nhân viên của công ty trong những năm qua còn bộc lộ một số hạn chế sau: Công tác tuyển dụng còn đơn giản và đầu tư chưa đúng mức. Mặt khác, công ty thường xuyên tuyển dụng con em hoặc thông qua quen biết giới thiệu. Số nhân viên này chiếm tới 70% tổng số lượng nhân viên, điều này không phản ánh tính khách quan mà mang tính chủ quan của nhà tuyển dụng, nên đôi khi chất lượng của nhân viên chưa được đảm bảo, ý thức trách nhiệm lao động thấp, ỷ lại do người quen trong công ty. Mặt khác, số lượng nhân viên được đi đào tạo còn chiếm tỷ trọng rất nhỏ, mặc dù công ty đã tổ chức một số lớp đào tạo nhưng số lượng lớp học và số lao động tham gia còn ít, kinh phí dành cho đào tạo chưa cao. Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo ngắn hạn mà chưa chú trọng đào tạo dài hạn cho nhân viên. Thứ hai, mức lương thưởng và các chế độ trợ cấp mà công ty đưa ra còn ở mức hạn chế khi mà giá cả trên thị trường ngày càng tăng nhanh như hiện nay đang gây nhiều khó khăn cho đời sống sinh hoạt của nhân viên. Thứ ba, nguồn nhân lực trong công ty chưa thực sự phát huy hết khả năng của bản thân và hoạt động chưa thực sự hiệu quả. c. Nguyên nhân chủ yếu Thứ nhất, là do kế hoạch tuyển dụng còn mang tính thụ động, thực hiện tuyển dụng chủ yếu do nhu cầu phát sinh hiện tại của công việc. Do đó chỉ trong một thời gian ngắn công ty khó có thể thấy được những ứng viên phù hợp với công việc cần tuyển. Tuyển dụng con em hoặc qua quen biết giúp công ty tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí tuyển dụng, đồng thời tạo ra mối quan hệ gắn bó thân thiết giữa nhân viên với nhân viên. Bên cạnh những năm gần đây, mặc dù công ty có quan tâm đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng cho nhân viên nhưng mức độ đầu tư cho công tác đào tạo còn hạn chế, chưa thực sự đầu tư cho kế hoạch đào tạo dài hạn. Trước sự thay đổi chóng mặt của nền kinh tế công ty cần phải có kế hoạch đào tạo dài hạn phục vụ cho hoạt động phát triển kinh doanh và mang lại lợi nhuận cao nhât cho công ty. Thứ hai, là vấn đề mức lương, tiền thưởng và mức trợ cấp của công ty đối với nhân viên trong công ty. Mức lương bình quân cho nhân viên mặc dù đã tăng từ 1.200.000 ( VND ) lên 1.800.000 ( VND ) từ năm 2006 đến năm 2009 nhưng chưa đáp ứng được chi phí sinh hoạt do tình hình biến động phức tạp của thế giới nên cũng ảnh hưởng đến quốc gia và công ty. Mặt khác, trong nước lạm phát khiến giá cả tăng vọt nên ảnh hưởng đến túi tiền của người lao động. Mỗi năm công ty thường trích ra một khoản tiền thưởng cho nhân viên có thành tích trong công việc, tuy nhiên mức tiền thưởng này chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với thực tế mà họ được hưởng, nên làm hạn chế tính linh hoạt, tích cực trong việc. Đồng thời, các chính sách mà người lao động trong công ty được hưởng như trợ cấp, phúc lợi nhiều khi còn mang tính hình thức. Vẫn còn tồn tại những ý kiến cho rằng mức tiền thưởng mà công ty đưa ra là do “hoàn thành tốt công việc” là không hợp lý. Vì vậy, công ty cần có những giải pháp để cải thiện mức lương và thưởng của nhân viên để có thể đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt nhân viên, tạo động lực cho nhân viên hoạt động hiệu quả và gắn bó lâu dài với công ty. Thứ ba, sở dĩ nguồn nhân lực trong công ty chưa thực sự có điều kiện được phát huy hết khả năng là do việc bố trí công việc cho nhân viên chưa hợp lý, một số lao động không được bố trí đúng ngành nghề đào tạo. Doanh nghiệp đang thiếu rất nhiều lao động có chất lượng cao ở các bộ phận hoạt động của doanh nghiệp như phòng liên kết xuất khẩu lao động, xây dựng và sữa chữa tàu thuyền…Do đó, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch tổ chức tuyển dụng và đào tạo, bố trí sắp xếp nhân viên hợp lý hơn nữa góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP, ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN SÔNG LAM Việt Nam có lực lượng lao động dồi dào, đa phần là lực lượng trẻ có khả năng thích ứng nhanh trước những ngành nghề mới. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận: lực lượng lao động nhiều nhưng chất lượng lao động thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của đất nước trong hiện tại và những năm tiếp theo. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của những người lao động còn thấp và cơ cấu các loại trình độ chưa hợp lý, cơ cấu ngành nghề phân bố cũng chưa hợp lý, có nhiều ngành nghề đào tạo thừa không sử dụng hết, song lại có nhiều ngành nghề quá thiếu, đặc biệt là đội ngũ công nhân kỹ thuật thiếu hầu hết ở các ngành, khu vực kinh tế. Tình trạng lao động có trình độ cao trong các ngành nghề cung cấp không đủ những vùng đô thị hoá, các khu công nghiệp, khu chế xuất đang diễn ra gay gắt, làm cản trở quá trình chuyển đổi và phát triển nền kinh tế. Nguồn nhân lực hiện nay thể hiện rất rõ trạng thái mất cân bằng, trong đó cung lớn hơn cầu, đại bộ phận lao động nông thôn thiếu việc làm. Có thể nói, phát triển nguồn nhân lực và nhân tài trong quản lý kinh doanh hơn bao giờ hết đang là một vấn đề cần được đặc biệt chú trọng. Do vậy công ty phải có chính sách hợp lý nhằm phát triển nguồn nhân lực của mình. 1. Một số giải pháp chung 1.1 Thu hút duy trì nguồn nhân lực. Vấn đề tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp. Và thực sự tại thời điểm hiện nay đó là vấn đề rất lớn thách thức đối với doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản, nhưng là tài sản rất di động. Họ có thể từ bỏ doanh nghiệp bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào, nếu doanh nghiệp không có một chính sách phù hợp. Từ thách thức trên xin đề xuất biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân lực: - Thứ nhất, có quy trình sử dụng minh bạch, công khai. Nghĩa là phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ. - Thứ hai, công ty cần có chiến lược phát triển dài hạn về nguồn nhân lực. Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Ban đầu việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm cọ xát là không tránh khỏi nhưng doanh nghiệp phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của doanh nghiệp mình. Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn. Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần có trong bất cứ chương trình MBA cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ,... Từ đó, mặt bằng chung về trình độ nhân lực cao cấp của các doanh nghiệp sẽ được cải thiện từng bước và quan trọng là không gây ngắt đoạn quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. - Thứ ba, về chính sách lương bổng, doanh nghiệp cố gắng làm sao có chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh (ít nhất là ở vị trí chủ chốt). Cuối cùng, môi trường làm việc (người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội dể phát triển toàn diện). Tuy nhiên vấn đề duy trì và thu hút nguồn lực có lượng chất xám cao và tay nghề tốt phục vụ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là một việc còn việc có giữ chân được họ ở lại và gắn liền với công ty hay không lại là một chuyện khó khăn và phức tạp. Nó đòi hỏi công ty phải lựa chọn cho mình chính sách quan tâm khuyến khích người lao động một cách cụ thể để tạo động lực lao động cho họ. Để làm được điều này, người quản lý trong công ty phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm, xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài nguyên lý. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, lý thuyết và ứng dụng, chủ đề xây dựng động lực nơi người lao động vẫn chưa thực sự được hiểu một cách rõ ràng; trong thực hành lại càng bi đát hơn. Để hiêu được động lực làm việc của mỗi người, hiêu được bản chất đích thực của con người. Có rất nhiều lựa chọn với giải pháp mang lại hiệu quả công việc tốt và một người quản lý chưa quen công việc có thể sẽ không biết cần bắt đầu từ đâu. Bảy chiến lược chung có thể sử dụng để khuyến khích tạo động lực cho người lao động: - Ủng hộ tích cực và đặt ra kỳ vọng cao - Kỷ luật nghiêm và hiệu quả - Đối xử công bằng - Thoả mãn các nhu cầu của người lao động - Đặt công việc gắn với mục tiêu - Bố trí lại công việc cho phù hợp - Ghi nhận và trao thưởng theo kết quả công việc 1.2. Đào tạo nguồn nhân lực: Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, hơn bao giờ hết đang là vấn đề rất bức thiết, đòi hỏi phải có cả một chiến lược để giúp cho họ thích ứng được trong sự phát triển hệ thống các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, trong cuộc chạy đua kinh tế toàn cầu diễn ra sôi nổi cùng với tiến trình hội nhập khu vực và thế giới. Những vấn đề về kiến thức, kỹ năng quản lý, quản trị kinh doanh, khả năng tiếp thu các thành tựu mới tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ thế giới, trình độ nhận thức về pháp luật, phong cách giao tiếp phù hợp với quy mô, tính chất và hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh đa dạng, linh hoạt và năng động. Đào tạo nhân tài ở những lĩnh vực hoạt động cần thiết, thực tế của công ty và trên nhiều mức độ khác nhau. Nghiên cứu của các chuyên gia lúc đó chỉ ra rằng những người làm việc giỏi có khả năng nâng cao năng suất lao động cũng như làm tăng doanh thu bán hàng và lợi nhuận nhiều gấp hai lần so với những người bình thường. Do vậy mà chúng ta đã có lý khi nói rằng những người làm việc giỏi có thể thu nhập cao hơn so với những người bình thường cùng ngành với họ tới 40%. Ảnh hưởng của nhân tài thực sự trong việc thực hiện tập thể không hề bị thu nhỏ mà còn đang được mở rộng và rõ ràng hơn nhiều trong ngày nay, và kết quả của việc mở rộng về kiến thức, theo như bản nghiên cứu, thì đó là các tổ chức không thể còn sao nhãng với những đóng góp của những người lao động khác. Từ thực tiễn hoạt động, cần phát hiện những nhân tài trong kinh doanh với sự liên kết về tố chất của một nhà kinh doanh tài năng. Năng lực trí tuệ cao trong điều kiện cần có một định chuẩn thống nhất về phẩm chất và nhân cách nhà kinh doanh với các phương pháp đánh giá tuyển chọn khoa học. Khi đào tạo chúng ta cần phải trả lời được các câu hỏi: đào tạo cái gì?, hình thức như thế nào? Thời gian đào tạo và nguồn kinh phí. Có như vậy thì quá trình đào tạo mới sát thực và thành công. 1.3. Xây dựng nguồn nhân lực đa nguyên hóa Hiện nay, vấn đề đa nguyên hoá đã trở thành một trong những chủ đề được mọi người quan tâm nhiều nhất trong những doanh nghiệp thành công như hội nghị bàn tròn đa nguyên hoá... sáng tạo đa nguyên hoá, áp lực công việc đa nguyên hoá, thảo luận đa nguyên hoá, thị trường đa nguyên hoá Đa nguyên hóa là Thực tế phát triển kinh tế hiện nay chính là những công ty hoạt động dưới hình thức chiếc ô khổng lồ đa nguyên hoá bao gồm cả dân tộc thiểu số, phụ nữ và người tàn tật khiến người ta chú ý hơn bất cứ lúc nào khác. Ngày càng nhiều công ty đang coi đa nguyên hoá nhân viên là chiến lược phát triển chủ yếu và nâng cao tổng thể công ty. Vì vậy, đa nguyên hoá nhân viên đã có được sự phát triển mạnh mẽ, và như vậy, công ty mới có thể cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng. Đa nguyên hoá nhân tài đã trở thành một thứ trào lưu của quản lý nguồn nhân lực hiện đại. Tại sao vậy? Đa nguyên hoá sở dĩ có thể vang dội toàn cầu, là có nguyên nhân xã hội sâu sắc của nó. Thứ nhất, do mạng Internet ngày càng được truy nhập vào thị trường thế giới, khiến cho thế giới thương mại ngày càng toàn cầu hoá, thông tin mạng phát triển nhanh chóng, làm thay đổi hoàn toàn mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, mọi người chỉ cần mở máy tính ra là có thể thấy được bất kỳ một công ty nào trên thế giới đang mua một công ty khác nay sát nhập với một công ty khác trên phạm vi toàn cầu. Thứ hai, thị trường nhân lực toàn cầu căng thẳng hơn bất cứ lúc nào trước đây. Thứ ba, thị trường sản phẩm và thị trưởng dịch vụ đã có sự thay đổi từ góc độ nguồn nhân lực và góc độ văn hoá. Thứ tư, xu thế nhất thể hoá kinh tế toàn cầu tăng nhanh khiến cho doanh nghiệp cần nhân tài đa nguyên hoá hơn bất cứ lúc nào. Thế nhưng, doanh nghiệp lấy lợi nhuận làm mục đích, bất kể là nhân tài có xuất sắc đến đâu, cuối cùng vẫn cần lấy hiệu hiệu quả công việc mà họ đem lại cho công ty làm tiêu chí, và đa nguyên hoá nhân viên có ưu thế không gì sánh nổi về mặt này: Thứ nhất, đa nguyên hoá nhân viên có lợi cho việc nâng cao tố chất nhân viên và năng lực nghiệp vụ của nhân viên. Tố chất và năng lực nghiệp vụ của nhân viên được nâng cao, khiến cho những doanh nghiệp thực hiện đa nguyên hoá nhân viên thành công thấy được ảnh thương tích cực của đa nguyên hoá đối với doanh nghiệp. Vào thời đại lấy kỹ thuật làm hướng đi ngày nay, xu thế phát triển mà mọi người thường nghĩ tới chính là ranh giới mơ hồ giữa làm việc và nghỉ ngơi. Doanh nghiệp đã chú ý tới trong kết cấu nguồn nhân lực đa nguyên hoá, tố chất của nhân viên được nâng cao rõ rệt, sắc tập hợp cua công ty càng mạnh hơn. Thực hiện đa nguyên hoá nhân viên có mấy kiêu hiện tích cực dưới đây: Trước tiên, các nhóm nhỏ và câu lạc bộ trong công ty nhanh chóng phát triển lên; tiếp đến, tư thông và phong trào làm lại cho người khác phát triển mạnh mẽ cuối cùng, nhẹ nhàng và hài hước đã trở thành thái độ thông thường trong xử lý những vấn đề xuất hiện trong công việc. Ưu thế của môi trường làm việc nhẹ nhàng thoải mái đã đem lại việc tăng năng suất và nâng cao hiệu suất làm việc. Thứ hai, đa nguyên hoá nhân viên có lợi cho năng suất và hiệu quả có thể đánh giá cụ thể được, khiến cho môi trường làm việc nhẹ nhàng thoải mái hơn, đồng thời không dẫn tới việc người làm thuê bớt xén thời gian làm việc hoặc giảm bớt sản phẩm lao động. Trong nhiều trường hợp, nhân tài đa nguyên hoá đã tạo ra mục tiêu mà nhiều công ty theo đuổi lâu dài: làm việc chất lượng cao. Ông Đào Xuân Huấn Giám đốc công ty , cách nhìn của ông ta đối với vấn đề này là: “một số người tin tưởng, theo đuổi đa nguyên hoá có thể thu được kết quả tốt đẹp một cách tự động, nhưng tôi cho rằng, theo đuổi vượt trội sẽ không thể tránh khỏi việc thực hiện đa nguyên hoá.” Những câu nói này của ông ta đã nêu rõ một lý tương khi tiến hành xây dựng đa nguyên hoá nhân viên của đại đa số các công ty: họ hy vọng nhờ đó có được sự khuyến khích và động lực. Theo các chuyên gia kinh tế việc động viên khuyến khích người lao động có nhiều cách. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp chúng ta không thể sử dụng tùy tiện các phương pháp động viên. Tùy theo tâm lý người lao động mà chúng ta nên hay không nên áp dụng những phương pháp động viên. Những gì không thể động viên hiệu quả Tiền bạc. Tất cả chúng ta đều cần tiền để lo lắng cho bản thân và gia đình. Tiền bạc chắc chắn là một động cơ lớn. Nhưng lương thưởng sẽ không thể động viên tốt tinh thần làm việc của các nhân viên; nó thông thường khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản miêu tả công việc của họ. Cạnh tranh. Cho dù dưới hình thức ganh đua bán hàng, trả lương theo khoán sản phẩm hay giám sát chặt chẽ của đồng nghiệp, các phương thức cạnh tranh dường như chỉ nâng cao hiệu suất công việc về mặt bên ngoài.Trong nhất thời, họ có thể cải thiện kết quả làm việc, song mặt trái ở chỗ cho dù có sự gia tăng trong hiệu suất, niềm đam mê của từng cá nhân đối với các hoạt động sẽ không còn nữa, họ không thấy mình là một phần của thành công chung.  Công nhận. Lời khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “Công việc đã được hoàn thành tốt”. Chúng cần thiết cho các nhân viên đánh giá kết quả công việc của mình, nhưng không nên sử dụng điều này như một công cụ động viên. Việc sử dụng phần thưởng và lời khen như vậy sẽ khiến các nhân viên băn khoăn rằng động cơ làm việc của họ tiếp theo là gì. Nói cách khác, các nhân viên sẽ cho rằng: “Lúc này, sếp sẽ còn muốn gì từ mình nữa?” Hành động Kỷ luật. Những phản hồi tiêu cực có thể gây ra các kết quả hết sức tiêu cực nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay không thể kiểm soát. Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những cách thức thích hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các nhân viên và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi. Những động viên hiệu quả  Khi mà sự khích lệ bên trọng là chìa khoá cho hành động và sự hoàn thành tốt công việc của các nhân viên, bạn cần xây dựng một môi trường nơi mà những khích lệ bên trong luôn tràn ngập! Cách thức là: Đảm bảo các nhân viên có chuyên môn và các công cụ họ cần để cảm thấy và có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo kỹ năng hay các chiến lược giao tiếp nhất định. Cố gắng hiểu được quan điểm của các nhân viên bằng việc thấy được các suy nghĩ và viễn cảnh của họ. Bạn không biết đó là gì? Hãy trực tiếp hỏi họ. Hãy tiến hành các cuộc điều tra nếu cần thiết. Và hãy nói chuyện cả với các khách hàng của bạn. Cho phép các nhân viên tự đưa ra những lựa chọn của riêng họ. Hãy để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được các kết quả bạn tìm kiếm. Hãy để họ có tiếng nói trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao và trong những kết quả chờ đợi. Luôn nhiệt tình với các nhân viên. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ những con người với các giá trị và nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc. Để họ khám phá ra sự chân thực của mình, điều mà đến lượt nó sẽ dẫn dắt các nhân viên hành động thích hợp nhất. Hãy hỗ trợ các nhân viên trong việc khám phá ra số mệnh của họ, cả trong và ngoài công việc. Sau đó, hãy khai phá những cách thức mà các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của các nhân viên đứng thẳng hàng với các giá trị, nguyên tắc và vận mệnh của công ty bạn. Những kết quả tuyệt vời sẽ đến không lâu sau đó. Thứ ba, đa nguyên hoá nhân viên có lợi cho duy trì vốn nhân lực. Ngày nay, nhân viên bỏ sang nơi khác làm là hiện tượng hết sức phổ biến, sự lưu động dồn dập này khiến cho doanh nghiệp rất khó giữ được nhân tài. Trước kia mọi người thường coi việc một nhân viên làm việc suất đời ở một công ty là một mỹ đức, đồng thời được mọi người bất chước và kính trọng. Còn ngày nay, sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp không chỉ là tốc độ cao, mà còn có tính mở cửa, tất cả các ngành nghề đều cần nhân tài đỉnh cao. Điều này đã tạo thành một sức cám dỗ cực kỳ lớn đối với nhiều nhân viên, chuyển chỗ làm liên tục đã trở thành chuyện cơm bữa. Nhưng thông tin khiến cho người ta vui mừng là, cơ cấu nhân viên đa nguyên hoá không những có thể thu hút được nhiều nhân tài ưu tú đa nguyên hoá, mà còn có thể giữ lại được nhân tài và tăng cường sức tập hợp của doanh nghiệp. Mặc dù việc duy trì vốn nhân lực là một chủ đề khác, nhưng điều đáng được nhắc tới là môi trường làm việc đa nguyên hoá có thể khiến cho tất cả mọi người đều tìm được vị trí lý tưởng của mình, phát huy sở trường của mình, thích ứng với tương lai của mình, đồng thời có thể tiến hành đổi mới doanh nghiệp nâng cao chất lượng công tác, tăng cường sự hợp tác lẫn nhau giữa các nhân viên. Tóm lại, toàn bộ nôi trường làm việc thích hợp với sự phát triển của mỗi một người. Giành lấy độ mở rộng và độ phong phú trên con đường đa nguyên hoá nhân tài được quyết định bởi bản thân doanh nghiệp, những nhà quản lý của những công ty lớn hàng đầu trên toàn nước Mỹ đều nhận thức được rộng: Định nghĩa về đa nguyên hoá nhân tài còn rộng hơn, có tính bao quát hơn so với tất cả mọi lúc trước đây, tiêu chuẩn định nghĩa của nó bao gồm tuổi tác, chủng tộc, giới tính, phong cách cá nhân, văn hoá, định vị cá nhân và tín ngưỡng... Vì vậy, người phụ trách quản lý nguồn nhân lực của công ty cần phải xác định lại hướng đi nhân tài và mở rộng phạm vi tìm kiếm nhân tài để vơ vét nhân tài đa nguyên hoá, trí tuệ đa nguyên hoá, văn hoá đa nguyên hoá, kinh nghiệm đa nguyên hoá, giáo dục đa nguyên hoá, bối cảnh đa nguyên hoá và kỹ năng đa nguyên hoá. Cần tìm một hướng đi mới là trao đổi chuyên gia, cán bộ kỹ thuật trong ngành giữa cán bộ kỹ thuật của công ty với các công ty khác về các kỹ thuật mới, các vấn đề phát sinh trong sản xuất kinh doanh. Điều cần nhấn mạnh hơn là cần thiết phải chú trọng tới việc nâng cao nhận thức của mọi người về vai trò của công tác đào tạo bồi dưỡng, đồng thời đầu tư thoả đáng về chế độ của giáo viên, học viên, phát huy các nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp để tạo lực tổng hợp nâng cao chất lượng đào tạo, góp phần để doanh nghiệp phát triển bền vững, ổn định. 1.4. Quản lý phát triển nguồn nhân lực: Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển theo xu hướng đẩy nhanh tốc độ khu vực hóa và quốc tế hóa. Xu hướng này dẫn đến việc môi trường kinh doanh ngày càng được mở rộng, các nhân tố về môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cách sâu sắc và mạnh mẽ. Vì vậy các doanh nghiệp nói chung và công ty nói riêng đang phải đương đầu với những khó khăn và thử thách to lớn. Vấn đề sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nói chung và nguồn nhân lực nói riêng là một điều kiện giúp công ty có thể đứng vững trong thị trường và tiếp tục phát triển. Quản lý nguồn nhân lực bao gồm ba mặt phải quản lý: - Phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu là đào tạo. - Sử dụng nguồn nhân lực và nuôi dưỡng môi trường cho nguồn nhân lực, chủ yếu là môi trường làm việc. - Trách nhiệm quản lý của Nhà nước về nguồn nhân lực cần phải được thực hiện thông qua sự kết gắn giữa Nhà nước, xã hội, giáo dục và đào tạo. Thông qua việc thiết lập mối quan hệ trực tiếp giữa xã hội với giáo dục và đào tạo, hoạt động giáo dục và đào tạo phục vụ phát triển nguồn nhân lực gắn với thực tiễn phát triển kinh tế xã hội. 2. Các đề xuất về phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam. 2.1 Tăng mức kinh phí và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự Quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực ngay quá trình chọn đầu vào nhân lực là rất quan trọng, giúp công ty tiết kiệm được thời gian cũng như kinh phí cho đào tạo. Vì vậy công ty cần dành ra mức phí hợp lý cho tuyển dụng, đảm bảo cho quá trình lựa chọn có thể chọn ra những ứng viên sáng giá nhất, phù hợp với công việc cần tuyển. Công ty có kế hoạch xây dựng quy trình tuyển dụng một cách cụ thể, rõ rang, chặt chẽ và chủ động. Đồng thời đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực. Công ty cần xây dựng những mục tiêu đào tạo dài hạn, chuyên sâu nhằm cung cấp lien tục cho công ty một đội ngũ nhân lực có chất lượng, có chuyên môn cao để có thể đáp ứng được mọi yêu cầu công việc cũng như sự phát triển của thị trường. 2.2 Cải thiện mức lương, thưởng và trợ cấp cho nhân viên Như chúng ta đã biết tiền lương và thưởng là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn, để đảm bảo cuộc sống sinh hoạt của họ. Như vậy khi mức lương càng cao, mức tiền thưởng càng cao thì càng là động lực mạnh mẽ để nhân viên làm việc với công ty hơn, và làm việc hiệu quả hơn. Đặc biệt trong điều kiện gía cả tăng vọt như hiện nay, công ty cần đưa ra mức lương hợp lý, phù hợp với năng lực và công sức lao động mà nhân viên đã bỏ ra, như thế họ mới có cuộc sống ổn định và yên tâm làm việc. 2.3 Sắp xếp bố trí nhân lực trong công ty một cách hợp lý. Cần phải sắp xếp bố trí nhân lực trong công ty một cách hợp lý, đúng người, đúng việc làm sao cho người lao động có thể phát huy hết những thế mạnh của mình. Đặc biệt công ty cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân viên trẻ đặc biệt là các kỹ sư xây dựng, điện máy và đội ngũ nhân viên trong hoạt động dịch vụ. 3. Các kiến nghị về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam. 3.1 Kiến nghị với công ty. 3.1.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng có vai trò đặc biệt giúp công ty vừa đáp ứng đủ nhu cầu cần thiết, vừa tìm kiếm được nguồn nhân lực chất lượng có trình độ. Công ty thường xuyên tuyển dụng người thân nên chất lượng chưa thực sự được đảm bảo và đồng đều. Do vậy công ty cần chấn chỉnh lại cách thức tuyển dụng khách quan hơn, nên tổ chức thi tuyển chặt chẽ hơn và khoa học hơn. Công ty cần lập ban tuyển dụng riêng, xây dựng bảng hệ thống tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc một cách cụ thể rõ rang để có thể đảm bảo lựa chọn được những lao động phù hợp nhất. Tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho người lao động: Mở các lớp đào tạo tại công ty, có thể đào tạo chung cho toàn bộ nguồn nhân lực hoặc đào tạo chuyên môn riêng. Sau đó đánh giá nguồn nhân lực sau mỗi khóa học. Thật vậy, công ty nên tiến hành khảo sát cán bộ công nhân viên nhằm kiểm tra việc áp dụng những kỹ năng và kỹ thuật mới vừa được đào tạo vào công việc. Công ty nên khuyến khích người lao động sử dụng thời gian của mình để trau dồi kiến thức. Bên cạnh việc đào tạo, công ty nên kết hợp với chính sách đề bạt cân nhắc tức là việc đào tạo phải mở ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên, là động lực thúc đẩy nhân viên phát triển. Công ty nên xây dựng quỹ dành riêng cho đào tạo, vì nếu trình độ nhận thức chuyên môn của người lao động không được quan tâm bồi dưỡng thường xuyên để tăng cường sáng tạo , phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật thì hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty sẽ không được tăng lên. 3.1.2 Nên đưa ra các biện pháp khuyến khích nguồn nhân lực. Công ty nên có quỹ khen thưởng: công ty nên có một khoản trích thường xuyên từ quỹ lương tạo thành quỹ tiền thưởng cho người lao động khi họ đạt được những thành tích cao trong công việc như sáng tạo trong công việc, hoàn thành tốt thi đua…điều này sẽ giúp người lao động phát huy khả năng sáng tạo, long nhiệt tình với công việc của công ty. Đồng thời công ty phải cải thiện điều kiện lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý: do tính chất công việc trong từng bộ phận của công ty rất khác nhau về giờ giấc và điều kiện làm việc, có những công việc thường xuyên làm ngoài giờ hoặc thông giờ như xăng dầu, sữa chữa tàu thuyền, điện .... Tăng cường kỹ luật lao động: kỷ luật lao động trong công ty là hết sức cần thiết, nó tạo ra một tác phong làm việc kỹ luật, đưa cán bộ nhân viên vào khuôn khổ của công ty đảm bảo thuận lợi cho việc quản lý. 3.2 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước Trong quá trình hoạt động kinh doanh và dịch vụ công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam đã gặp phải một số khó khăn mà công ty không tự giải quyết được, đòi hỏi phải có sự can thiệp của Nhà nước. Đồng thời mỗi công ty là một thực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động theo khuôn khổ của Pháp luật. Do đó, ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vậy để có thể tồn tại và phát triển thì đối với công ty ngoài những nỗ lực của bản thân công ty cần có các biện pháp hỗ trợ từ phía Nhà nước: Nhà nước cần có những cơ chế, chính sách hỗ trợ, khuyến khích doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt, Nhà nước cần phải có những chính sách nâng mức lương cơ bản cho cán bộ công nhân viên, vì hiện nay mức lương như vậy là tương đối thấp so với giá cả thị trường vì thế cho nên họ chưa yên tâm công tác. Nhà nước cần hỗ trợ về vốn cho các doanh nghiệp: mặc dù trong thời gian qua hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả, song để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô của công ty thì vấn đề vốn luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu được đặt ra. Do đó để tạo điều kiện cho công ty phát triển hơn nữa thì Nhà nước cần hỗ trợ về vốn để công ty có đủ khả năng phát triển và mở rộng thị trường, tăng cường năng lực kinh doanh. Nhà nước có thể giảm thời gian và lãi suất trả nợ vốn đồng thời cải tiến thủ tục cho vay phù hợp với điều kiện công ty. Cải cách giáo dục và đào tạo: nhằm tạo ra nguồn vốn nhân lực có kỹ năng, trình độ chuyên môn cao. Nhà nước cần tăng cường đầu tư phát triển dạy nghề hướng vào mục tiêu nâng cao chất lượng, kỹ năng làm việc, thích ứng với công việc, với công nghệ mới, bảo đảm đồng bộ giữa yếu tố lao động – vốn – Công nghệ. Nhà nước nên tăng cường hợp tác quốc tế đào tạo nguồn nhân lực, đa dạng hóa các hình thức hợp tác trong giáo dục và đào tạo. Xây dựng và phát triển hệ thống bảo hiểm cho người lao động: Giáo dục, bồi dưỡng những giá trị đạo đức, tăng cường tính tổ chức kỷ luật, tinh thần hợp tác, lương tâm nghề nghiệp và tính cộng đồng. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế quốc tế hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nguồn nhân lực trở thành tài sản quí giá nhất, là yếu tố quyết định sụ thành công của các công ty. Nó được coi là nguồn “ tài sản vô hình” giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Là một công ty sản xuất kinh doanh và dịch vụ, trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế với nhiều áp lực cạnh tranh, công ty đã và đang cố gắng từng bước hoàn thiện. Một trong những vấn đề quan trọng nhất mà công ty cần chú ý hoàn thiện đó là vấn đề nguồn nhân lực. Hiện nay công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều đặc điểm cần khắc phục.Công ty cần phải mạnh dạn thay đổi, cải tiến phương thức đào tạo và áp dụng các phương thức đào tạo hiện đại, tiên tiến trên thế giới. Có như vậy công ty mới tạo ra cho mình một đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao, phát huy được tối đa năng lực của người lao động để từ đó tạo đà phát triển nhanh hơn nữa cho công ty trong thời gian qua. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Tiệp ( 2000 ), Giáo trình nguồn nhân lực, Trường ĐH Lao động – Xã hội. ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường ĐH Kinh tế quốc dân Hà Nội Bùi Văn Nhơn ( 2006 ), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXN Tư Pháp Hà Văn Hội ( 2000 ) Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Thống kê. Tạ Ngọc Hải ( 2003 ), Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực. Tạp chí phát triển nguồn nhân lực. Các tạp chí tài chính, nghiên cứu kinh tế,…. www.quantri.com.vn/diendan/showthread.php?t=4718 Báo cáo tổng kết năm 2009 của công ty TNHH 1 Thành viên Sông Lam

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc26009.doc
Tài liệu liên quan