Đề tài Hoàn thiện các hình thức trả lương ở Công ty Dệt kim Thăng Long

oán cho một sản phẩm hay công việc. Q1 : số lượng sản phẩm (công việc) hoàn thành . Một trong những vấn đề quan trọng trong chế độ trả lương này là xác định đơn giá khoán . Để đảm bảo khoán việc chặt chẽ thì phải có phiếu giao khoán . Chế độ trả lương khoán có tác dụng làm cho người lao động phát huy sáng kiến và tích cực cải tiến lao dộng để giảm thời gian làm việc, hoàn thành nhanh công việc giao khoán. Nhưng do việc xác định đơn giá giao khoán phức tạp nhiều khi khó chính xác, nên trả lương khoán có thể làm cho công nhân không chú ý đầy đủ đên một số việc bộ phận trong quá trình hoàn thành công việc giao khoán. 3.2.5 Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng Trả lương theo sản phẩm có thưởng là sự kết hợp trả lương theo sản phẩm (theo các chế độ đã trình bày ở phần trên) và tiền thưởng khi công nhân có số lượng sản phẩm thực hiện trên định mức quy định . Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng được áp dụng khi doanh nghiệp cần hoàn thành gấp một khối lượng công việc trong một thời gian nhất định . Tiền lương sản phẩm có thưởng được tính như sau: L * ( m * h ) Lth = L + ----------------- 100 Trong đó: Lth: tiền lương sản phẩm có thưởng. L: tiền lương trả theo sản phẩm với đơn giá cố định. m: phần trăm tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng . h: phần trăm hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng. Chế độ trả lương sản phẩm có thưởng lhuyến khích công nhân tích cực làm việc hoàn thành vượt mức sản lượng, tăng NSLĐ. Tuy nhiên, nếu phân tích, tính toán, xác định các chỉ tiêu tính thưởng không chính xác có thể làm tăng chi phí tiền lương, bội chi quỹ tiền lương. 3.2.6 Chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến Chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến là chế độ trả lương theo sản phẩm kết hợp với đơn giá luỹ tiến khi công nhân có số lượng sản phẩm thực hiện trên định mức quy định. Chế độ trả lương này được áp dụng ở những “khâu yếu“ hoặc quan trọng trong sản xuất mà việc nâng cao NSLĐ ở đó có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những bộ phận sản xuât khác có liên quan. Tiền lương tính theo sản phẩm luỹ tiến được tính như sau : LLT = ( P * Q ) + [ P * K * ( Q1 – Q0 ) ] Trong đó: LLT: tổng tiền lương trả theo sản phẩm luỹ tiến. Q1: sản lượng thực tế hoàn thành. Q0: sản lượng đạt mức khởi điểm. P: đơn giá cố đinh. K: tỉ lệ tăng đơn giá hợp lý. Trong chế độ trả lương này dùng hai loại đơn giá: + Đơn giá cố định: dùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành. + Đơn giá luỹ tiến: dùng để tính thưởng cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm. Đơn giá luỹ tiến là đơn giá cố định nhân với tỉ lệ tăng đơn giá . Tỉ lệ tăng đơn giá được xác định dựa vào phần tăng chi phí sản xuất gián tiếp cố định. K = ( ddc * tc ) / d1 Trong đó: K: tỉ lệ tăng đơn giá hợp lý. ddc: tỉ trọng chi phí sản xuất gián tiếp cố định trong giá thành sản phẩm tc: tỉ lệ số tiền tiết kiệm về chi phí sản xuất giấn tiếp cố định dùng để tăng đơn giá. d1: tỉ trọng tiền công của công nhân sản xuất trong giá thành sản phẩm khi hoàn thành mức sản lượng 100%. Ưu điểm của chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến là việc tăng đơn giá cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm làm cho công nhân tích cực làm việc dẫn đến tăng NSLĐ. Bên cạnh ưu điểm trên thì chế độ trả lương sản phẩm luỹ tiến có nhược điểm là áp dụng chế độ này dễ làm cho tốc độ tăng của tiền lương lớn hơn tốc độ tăng NSLĐ của những khâu áp dụng chế độ trả lương sản phẩm luỹ tiến. Vì vậy, khi áp dụng chế độ trả công theo sản phẩm luỹ tiến cần phải chú ý : * Thời gian áp dụng chế độ luỹ tiến cũng như thời gian tính mốc sản phẩm mức khởi điểm không nên ngắn quá . * Tỉ lệ tăng đơn giá nhiều hay ít cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm là do mức độ quan trọng của bộ phận sản xuất đó quyết định . * áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm luỹ tiến dễ dấn đến tốc độ tăng tiên lương lớn hơn tốc độ tăng NSLĐ . Do đó không nên sử dụng tràn lan . 3.3 Hình thức trả lương theo nhân viên Trả lương theo nhân viên là hình thức trong đó tiền lương mỗi nhân viên nhận được phụ thuộc vào những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Doanh nghiệp thường áp dụng hình thức trả lương này khi doanh nghiệp muốn kích thích người lao động nâng cao trình độ lành nghề và muốn tăng tính linh hoạt trong lực lượng lao động của doanh nghiệp để có thể dễ dầng chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác. Ưu, nhược điểm của hình thức trả lương theo nhân viên: Hình thức trả lương theo nhân viên có những ưu điểm như: - Kích thích người lao động nâng cao trình độ lành nghề , đáp ứng các nhu câu đào tạo phát triển của công ty trong thời kỳ mới. - Người lao động có thể dễ dàng chuyển từ công việc này sang công việc khác. - Những kỹ năng, kiến thức mà người lao động học thêm được sẽ có tác dụng kích thích tăng NSLĐ, phát huy sáng kiến, làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo nhân viên thường dẫn đến mức chi trả tiền lương cao hơn mức tiền lương trên thị trường. 4. Các chỉ tiêu đánh giá sử dụng các hình thức trả lương Khi đánh giá việc sử dụng các hình thức trả lương thì người ta có thể đánh giá các hình thức này có tuân theo các nguyên tắc trả lương không. Hoặc thông qua các hình thức trả lương thì tiền lương người lao động nhận được có đáp ứng các yêu cầu của hệ thống thù lao hay không. Qua đó có thể đánh giá sủ dụng các hình thức trả lương có hiệu quả hay không. Tuy nhiên, các tiêu thức trên mang tính chất định tính nên đôi khi khó xác định hiệu quả rõ ràng. Vì vậy, có thể sử dung các tiêu thức mang tính chất định lượng sau: 4.1 Chỉ tiêu phần trăm tăng năng suất lao động / phần trăm tăng tiền lương bình quân. * Xác định phần trăm tăng NSLĐ. Wnăm KH – WTH năm trước % tăng NSLĐ = ------------------------------- * 100 WTH năm trước DTnăm KH Wnăm KH = -------------- LĐB năm KH DTTH năm trước WTH năm trước = ---------------- LĐB năm trước Trong đó: Wnăm KH: NSLĐ năm kế hoạch. WTH năm ttrước: NSLĐ thực hiện năm trước. DTnăm KH: doanh thu năm kế hoạch. DTTH năm trước: doanh thu thực hiện năm trước. LĐB năm KH: lao động định biên năm kế hoạch. LĐB năm trước: lao động định bien năm trước. * Xác định phần trăm tăng TLbq Lnăm KH – LTH năm trước % tăng TLbq = --------------------------- *100 LTH năm trước Vnăm KH Lnăm KH = -------------- LĐB năm KH VTH năm trước LTH năm trước = ------------------- LĐB năm trước Trong đó: Lnăm KH: tiền lương bình quân năm kế hoạch. LTH năm trước: tiền lương bình quân thực hiện năm trước. Vnăm KH: tổng quỹ tiền lương chung năm kế hoạch. VTH năm trước: tổng quỹ tiền lương chung thực hiện năm trước. * ý nghĩa: Nếu chỉ tiêu này lớn hơn 1 có nghĩa là tốc độ tăng NSLĐ lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Doanh nghiệp có điều kiện để giảm giá thành, hạ giá cả, tăng tích luỹ và cải thiện đời sống của người lao động. 4.2 Tỷ suất sinh lời của tiền lương (HTL) Tỷ suất sinh lời của tiền lương được tính theo công thức sau: HTL = LN / V Trong đó: LN: lợi nhuận V: tổng quỹ tiền lương chung ý nghĩa: Chỉ tiêu này thực chất là sự định lượng của tính hiệu suất với ý nghĩa 1 đồng lương trả cho người lao động góp phần tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiêp. Chương II Phân tích thực trạng trả lương ở Công ty Dệt kim Thăng Long I. Đặc điểm của Công ty Dệt kim Thăng Long Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty Dệt kim Thăng Long là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của công ty có thể chia ra làm 5 thời kỳ: Thời kỳ từ năm 1959 đến năm 1975 Tháng 2 năm 1959, Xí nghiệp Dệt kim Cự Doanh được thành lập dựa trên cơ sở công tư hợp doanh giữa Nhà nước với xưởng dệt Cự Doanh ở phố Hàng Quạt – Hà Nội của nhà tư sản Trịnh Văn Căn. Từ khi thành lập cho đến năm 1975, sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp là áo may ô và áo lót nam phục vụ nhu cầu tiêu dùng nội địa và trang bị cho quân đội với sản lượng từ 1 - 2 triệu chiếc / năm. Thời kỳ từ năm 1976 đến tháng 6 năm 1982 Năm 1976, xí nghiệp bắt đầu tham gia sản xuất hàng xuất khẩu trong khuôn khổ Nghị định thư với các nước XHCN như Liên Xô. Hungary, Tiệp Sản lượng hàng năm 3 – 4 triệu chiếc, trong đó 60% là sản phẩm xuất khẩu, còn lại là tiêu dùng nội địa và cung cấp cho quốc phòng. Tuy nhiên thời gian này các doanh nghiệp không được phép xuất nhập khẩu trực tiếp. Do đó, toàn bộ việc xuất khẩu của xí nghiệp lúc đó phải uỷ thác qua Tổng công ty Xuất nhập khẩu hàng dệt Việt Nam (TEXTIMEX). Thời kỳ từ tháng 7 năm 1982 đến tháng 11 năm 1986 Xí nghiệp ngày càng phát triển sản xuất nhưng lại hạn chế vì mặt bằng sản xuất chật hẹp. Đứng trước tình hình đó, tháng 7 năm 1982, UBND thánh phố Hà Nội đã quyết định sát nhập Xí nghiệp Dệt kim Cự Doanh với Xí nghiệp may mặc Hà Nội và đổi tên thành Công ty Dệt kim Thăng Long như hiện nay. Có thể nói đây là thời kỳ hoàng kim của Công ty Dệt kim Thăng Long. Sản lượng hàng năm luôn duy trì ở mức 8 – 9 triệu chiếc, trong đó xuất khẩu sang Tiệp 6 triệu. Liên Xô 1,5 triệu, còn lại là tiêu dùng nội địa. Thời kỳ từ tháng 12 năm 1986 đến cuối năm 1991. Đây là thời kỳ công ty điều chỉnh hoạt động của mình để thích ứng với cơ chế mới. Khi chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước công ty đã gặp phải nhiều khó khăn như: nguyên vật liệu khan hiếm phải nhâp ngoại, máy móc thiết bị đã cũ, cơ sở hạ tầng xuống cấp.Mặt khác, giữa năm 1991, Liên Xô và hệ thống các nước XHCN tan rã, công ty mất đi thị trường truyền thống. Do đó, hoạt động của công ty đòi hỏi phải có sự thay đổi, công ty phải làm chủ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tự sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Thời kỳ tữ năm 1992 đến nay Công ty dần thích nghi với đòi hỏi mới của thị trường. Năm 1992, công ty được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp. Sản lượng hàng năm trên dưới 2 triệu chiếc. Giờ đây, công ty đã mạnh dạn vững bước trên con đường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với những thử thách và thắng lợi mới. Bộ máy quản lý của Công ty Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của công ty Giám đốc PGĐ PGĐ Kỹ thuật Đời sống Sản xuất Hành chính Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Kỹ thuật Kế hoạch Tài chính Tổ chức Bảo vệ KCS Vật tư Kế toán Hành chính Dịch vụ Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng Dệt Tẩy , Nhuộm Cắt , May Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính. Dựa vào sơ đồ trên ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty Dệt kim Thăng Long là cơ cấu trực tuyến – chức năng. Theo kiểu này, Giám đốc được sự giúp sức của hai phó Giám đốc và các phòng chức năng. Tuy nhiên quyền quyết định thuộc về Giám đốc. Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, nhưng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng. Còn các phân xưởng là các đơn vị sản xuất cơ bản trong công ty, mỗi phân xưởng có từng nhiệm vụ riêng. Ban giám đốc Ban giám dốc gồm Giám đốc và hai phó giám đốc: PGĐ kỹ thuật sản xuất và PGĐ đời sống hành chính: Giám đốc có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Ngoài ra, Giám đốc trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch – Vật tư và phòng Tài chính – Kế toán. Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất chỉ huy sản xuất và kỹ thuật, có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí, điều khiển lao động Phó giám đốc kỹ thuật sản xuất chỉ đạo phòng Kỹ thuật – KCS và trực tiếp chỉ huy các phân xưởng. Phó giám đốc đời sống hành chính có trách nhiệm thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài Công ty, phụ trách các hoạt động hành chính và phúc lợi của Công ty. Phó giám đốc đời sống hành chính chỉ đạo các phòng Tổ chức – Hành chính và phòng Bảo vệ – Dịch vụ. Các phòng chức năng Phòng Kỹ thuật – KCS: Phòng có nhiệm vụ quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, phòng còn quản lý việc sử dụng điện, nước, thiết bị. Phòng Kế hoạch – Vật tư: Phòng thực hiện công tác kế hoạch, công tac XNK, công tác quản lý và cung ứng vật tư, nguyên phụ liệu, công tác kinh doanh thương mại. Phòng Tài chính – Kế toán: Phòng có nhiệm vụ hạch toán các khoản chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, tính giá thành sản phẩmTheo dõi các khoản thu– chi tài chính, lập báo cáo tài chính gửi Giám đốc, theo dõi quyết toán các hợp đồng kinh tế với khách hàng. Phòng Tổ chức – Hành chính: Phòng có nhiệm vụ tổ chức lao động tiền lương: tuyển chọn lao động, xây dựng quy chế trả lương, thực hiện quan hệ lao động Ngoài ra, phòng còn thực hiện công tác hành chính quản trị như nhận chỉ thị giấm đốc chuyển thành các văn bản quy định đến các phòng và các phân xưởng, quản lý văn thư, lưu trữ tài liệu Phòng Bảo vệ – Dịch vụ: Phòng có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của công ty, bảo đảm an ninh trật tự trong công ty, , vận chuyển và bốc dỡ, phục vụ kho tàng, chăm sóc y tế Các phân xưởng sản xuất: Phân xưởng dệt: tiếp nhận sợi để tiến hành sản xuất từ sợi ra các loại vải mộc rồi giao cho phân xưởng tẩy nhuộm. Phân xưởng tẩy nhuộm: tiến hành nấu, tẩy nhuộm và xử lý định hình vải mộc rồi giao cho phân xưởng cắt, may. Từ năm 2000, phân xưởng tẩy nhuộm không còn hoạt động do gây ô nhiễm môi trường. Phân xưởng cắt, may: có nhiệm vụ cắt và may vải đã nhuộm thành các sản phẩm, sau đó là và đóng gói theo đúng yêu cầu về chất lượng, kích cỡ, thời gian giao hàng theo hợp đồng. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty Công ty Dệt kim Thăng Long có chức năng chính là sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt kim vừa phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước, vừa xuất khẩu ra nước ngoài. Sản phẩm của Công ty sản xuất ra chủ yếu xuất khẩu ra nước ngoài theo những đơn đặt hàng. Cũng có khi Công ty nhận may gia công, mẫu mã và nguyên phụ liệu Công ty nhận của khách hàng mang về chỉ việc hoàn thành khâu cuối cùng tạo ra thành phẩm giao lại cho khách hàng. Còn hàng nội địa của Công ty cũng có nhiều loại với chất lượng, mẫu mã, màu sắc, kích cỡ như hàng xuất khẩu. Tuy nhiên, khối lượng sản phẩm tiêu thụ ở trong nước còn khiêm tốn. Trong những năm gần đây, Công ty đã tiến hành chuyên môn và đa dạng hoá sản phẩm. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống như áo T–Shirt, Polo–Shirt Công ty đã dần dần đưa vào sản xuất một số loại quần áo thể thao, áo jacket, các loại hàng dệt kim cao cấp Các sản phẩm chủ yếu của Công ty: * áo T – Shirt, Polo – Shirt, quần dài, quần áo lót là những mặt hàng xuất khẩu của Công ty. * áo jacket không phải là mặt hàng được sản xuất thường xuyên và mặt hàng này chủ yếu là nhận gia công. * Quần áo thể thao là mặt hàng mới trong Công ty, được sản xuất theo đơn đặt hàng, nó không phải là mặt hàng chủ yếu. + Ngoài ra, Công ty còn sản xuất theo đơn đặt hàng trong nước, có khi là nhận gia công một số mặt hàng như: quần áo bơi, quần áo mưa, màn các loại Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty Dệt kim Thăng Long Sợi Guồng đảo sợi Dệt vải Kho vải mộc Mạng sợi Kiểm tra vải dệt Tẩy bằng hoá chất Giặt sạch Vắt bằng li tâm Kiểm tra vải Cán nguội Sấy khô Cán nóng Kho vải trắng Cắt quần áo Kiểm tra t.phẩm May Kho bán t.phẩm Là - đóng gói Kho thành phẩm Công ty Nguồn: Phòng Kỹ thuật-KCS. Qua sơ đồ trên ta thấy, việc sản xuất của công ty được tiến hành tại các phân xưởng rất chặt chẽ và liên tục. Trước khi được chuyển vào kho thì bán thành phẩm, thành phẩm đều được kiểm tra, giám sát khắt khe nhằm bảo đảm đúng tiêu chuẩn đúng chất lượng, đúng số lượng và thời gian giao cho từng phân xưởng. Và trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm này không thể không nhắc tới hệ thống máy móc thiết bị của Công ty . Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kịp thời cùng với việc nâng cao NSLĐ, chất lượng sản phẩm thì máy móc đóng vai trò quan trọng trong dây chuyền sản xuất của Công ty Dệt kim Thăng Long. Do đó, công ty đã chú trọng đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ để phục vụ cho sản xuất. Hiện nay trong Công ty số lượng máy móc hiện có đều là những máy trung bình và khá hiện đai tương đối phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 1: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty STT Tên máy Nước sản xuất Số lượng Năm sử dụng 1 Máy Multipique dệt kép 2 Máy Multi Singer dệt đơn Đức 30 1982 3 Máy khâu các loại Đức 40 1984 4 Máy sấy ( 6579 & 6568 ) Đức 20 1987 5 Máy tẩy – nhuộm – kiềm Đức 25 1989 6 Mờy cán Tiệp 20 1989 7 Máy khâu các loại Đức 210 1990 8 Máy dập cúc Hàn Quốc 5 1992 9 Máy cắt vòng Tiệp 20 1992 10 Máy cắt thẳng Nhật 20 1993 11 Máy xén Suraba Liên Xô 50 1995 12 Máy đính cúc Đức 16 1996 13 Máy cắt di động Đức 15 1999 14 Máy đảo sợi Tiệp 5 2000 Nguồn: Phòng Kỹ thuật – KCS Cơ cấu và đặc điểm của đội ngũ lao động Lực lượng lao động của Công ty được xem xét theo quy mô và cơ cấu, thông qua đó chất lượng lao động được phản ánh. Bảng 2: Số lượng và cơ cấu CBCNV của Công ty STT Chức danh Số lượng % 1 Công nhân sản xuất 359 84,5 2 Cán bộ quản lý : + Cán bộ kỹ thuật + Cán bộ quản lý kinh tế + Cán bộ quản lý hành chính 66 17 29 20 15,5 4 6,8 4,7 Tổng số 425 100 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính. Theo số liệu năm 2002 thì số lượng CBCNV của Công ty là 425 người, trong đó cán bộ quản lý là 66 người (15,5%), còn công nhân trực tiếp sản xuất là 359 người (84,5%). Thực tế công nhân trực tiếp sản xuất là 341 người (359 – 18) bởi vì 18 công nhân tẩy nhuộm tạm thời làm công việc khác do phân xưởng Tẩy, nhuộm tạm ngừng hoạt động. Bảng 3 : Tuổi và giới tính của CBCNV trong Công ty . Số nam Số nữ Tổng % Dưới 25 tuổi 15 92 107 25 Từ 25 – 34 tuổi 22 104 126 30 Từ 35 – 44 tuổi 34 128 162 38 Trên 45 tuổi 11 19 30 7 Tổng 82 343 425 % 19 81 100 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Do đặc điểm về sản phẩm của Công ty là hàng may mặc, sản phẩm sản xuất nhìn chung không đòi hỏi mức độ nặng nhọc cao mà chủ yếu đòi hỏi tính cần cù và khéo léo. Do vậy lao động nữ của công ty chiếm tỷ lệ cao. Trong số 425 CBCNV của Công ty thì số lao động nữ là 343 người (81%), số lao động nam là 82 người (19%). Số lao động nữ cao nên hàng năm số ngày nghỉ thai sản, nghỉ con ốm tương đối nhiều. Điều này làm ảnh hưởng không tốt tới quá trình lao động, gây khó khăn cho việc bố trí lao động. Lực lượng lao động trong Công ty là lao động trẻ. Điều này có ưu điểm là công nhân có sức khoẻ để đảm nhận công việc, có sự nhanh nhẹn, sáng tạo trong công việc Nhưng lao động trẻ cũng đồng nghĩa với sự hạn chế về kinh nghiệm làm việc, đòi hỏi chi phí đào tạo cao và họ cũng hay rời bỏ Công ty Bảng 4: Trình độ của cán bộ quản lý ĐH – CĐ TC Sơ cấp Tổng % Cán bộ kỹ thuật 11 5 1 17 25,7 Cán bộ quản lý kinh tế 18 10 1 29 44 Cán bộ quản lý hành chính 2 3 15 20 30,3 Tổng 31 18 17 66 % 47 27,3 25,7 100 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Qua bẩng trên ta thấy trong bộ phận cán bộ quản lý của Công ty thì tỉ lệ số cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý kinh tế và cán bộ quản lý hành chính phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Số người có trình độ ĐH – CĐ là 31 người (47%), 18 người có trình độ trung cấp (27,3%), còn lại là trình độ sơ cấp chiếm 17 người ( 25,7%) . Hơn nữa họ lại là những người có thâm niên công tác lâu năm. Vì thế họ có đủ kinh nghiệm và năng lực giúp Công ty đứng vững và không ngừng phát triển. Bảng 5: Số lượng và bậc thợ của công nhân trực tiếp sản xuất B2 B3 B4 B5 B6 Tổng Công nhân dệt - - - 3 12 15 Công nhân cát may 148 17 26 47 88 326 Tổng 148 17 26 50 100 341 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Cấp bậc công việc BQ: 4 Cấp bậc công nhân BQ được tính như sau: [ ( 148 * 2 ) + ( 17 * 3 ) + ( 26 * 4 ) + ( 50 * 5 ) + ( 100 * 6 ) ] : 341 = 3,815 Cấp bậc công việc BQ cao hơn cấp bậc công nhân BQ 0,185 (4 – 3,815). Về mặt lý thuyết thì có sự phù hợp giữa tính chất phức tạp của công việc và trình độ lành nghề cuả công nhân. Tức là nếu cấp bậc công việc BQ cao hơn cấp bậc công nhân BQ thì sẽ khuyến khích công nhân nâng cao trình độ lành nghề, tăng NSLĐ. Tuy vậy, sự phù hợp giữa cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân như trên chỉ mang tính chất tương đối . Có 148 công nhân cắt may bậc 2 nhưng thực tế hoàn thành công việc bậc 4 mà vẫn bảo đảm chất lượng sản phẩm và mọi yêu cầu về kỹ thuật. Trong khi có 15 công nhân dệt và 150 công nhân cắt may phải làm các công việc đòi hỏi trình độ lành nghề thấp hơn bản thân trình độ hiện có của họ. Có nghĩa là bố trí lao động theo trình độ lành nghề của Công ty được đảm bảo trong nghề Cắt may còn nghề Dệt bị lãng phí sức lao động. Bảng 6: Sự phù hợp giữa CBCV với CBCN Cấp bậc công việc BQ Cấp bậc Công nhân BQ So sánh (CBCVBQ –CBCNBQ) Công nhân dệt 4 5,8 -1,8 Công nhân cắt may 4 3,7 +0,3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 7: Kết quả sản xuất kinh doanh của C.ty từ 2000 – 2002 Chỉ tiêu Đ.vị 2000 2001 2002 2001 2000 2002 2000 2002 2001 Tổng doanh thu Tr.đ 9.675 13.235 16.745 137 173 127 Giá trị kim ngạch XK USD 607.535 856.625 1.174.000 141 193 137 Giá trị SXCN Tr.đ 10.194 10.453 11.669 103 114 112 Tổng nộp ngân sách Tr.đ 192 226,5 50,85 118 26 22 Thu nhập doanh nghiệp Tr.đ 115 199 230 173 200 116 Thu nhập BQLĐ đi làm Ng.đ 483 582 671 120 139 115 Các chỉ tiêu (trừ tổng nộp ngân sách ) đều có xu hướng tăng nhưng tốc độ tăng khác nhau. Chẳng hạn giá trị SXCN có tốc độ biến động tăng dần, còn các chỉ tiêu khác lại có tốc độ biến động giảm dần Bảng 8: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2002 Chỉ tiêu Đơn vị KH 2002 TH 2002 So sánh % với KH So sánh % với cùng kỳ Tổng doanh thu Tr.đ 14.500 16.745 115,5 124,1 Giá trị kim ngạch XK USD 1.100.000 1.174.000 106,7 137,1 Giá trị SXCN Tr.đ 12.000 11.669 97,2 111,6 Tổng nộp ngân sách Tr.đ 70,85 50,85 71,8 22,5 Thu nhập doanh nghiệp Tr.đ 220 230 104,5 115,6 Thu nhập BQLĐ đi làm Ng.đ 600 671 111,8 115,3 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2002 nhìn chung khá tốt. Các chỉ tiêu (trừ tổng nộp ngân sách) đều tăng so với cùng kỳ . + Doanh thu vượt cao so với dự kiến và tăng so với cùng kỳ. + Trong năm 2002 lần đầu giá trị kim ngạch XK đạt trên 1 tr USD , vượt kế hoạch và tăng so với cùng kỳ. + Giá trị sản xuất công nghiệp tuy chưa đạt so với kế hoạch có nguyên nhân từ lực lượng lao động (chuyển việc và nghỉ nhiều) nhưng vẫn đạt cao hơn so với cùng kỳ. + Tổng nộp ngân sách chưa đạt so với kế hoạch và so với cùng kỳ là do số nợ ngân sách của nhiều năm cộng dồn còn cao + Thu nhập doanh nghiệp vượt kế hoạch và tăng so với cùng kỳ. + Thu nhập của CBCNV tuy chưa cao nhưng khá hơn so với các năm trước tạo động lực mới cho người lao động yên tâm gắn bó hơn với doanh nghiệp. Bảng 9: Tổng quỹ lương kế hoạch nám 2002 TT Chỉ tiêu tính đơn giá tiền lương Đ.vị tính Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch năm 2002 I 1 2 3 4 5 II 1 2 3 4 III IV V Chỉ tiêu SXKD để tính ĐG Tống sản phẩm Vải dệt kim Quần áo các loại Tổng doanh thu Tổng chi (chưa có lương) Lợi nhuận Tổng các khoản nộp ngân sách Đơn giá tiền lương Định mức lao động T.Shirt Polo shirt May ô Sơ mi Váy nữ Quần áo nỉ trẻ em Quần áo mưa Vải dệt mỏng Hệ số lương CBCV bình quân Mức lương tối thiểu của DN Đơn giá tiền lương T.Shirt Polo shirt May ô Sơ mi Váy nữ Quần áo nỉ trẻ em Quần áo mưa Vải dệt mỏng Tổng quỹ TL tính theo ĐG Quỹ tiền lương bổ xung Tổng quỹ tiền lương chung Kg Cái Tr.đ - - - ph/c - - - - ph/bộ - ph/kg đ đ/c - - - - đ/bộ - đ/kg Tr.đ - - 50.000 Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính 1.7 Một số vấn đề về hoạt động QTNL của Công ty QLNL là hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ lực lượng lao động đáp ứng được các mục tiêu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. QLNL có 7 hoạt động chủ yếu: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực, Thiết kế và phân tích công việc, Biên chế, Đánh giá và thực hiện công việc, Đào tạo và phát triển, Thù lao lao động, Quan hệ lao động và bảo vệ lao động. Trong 7 hoạt động trên thì ở Công ty Dệt kim Thăng Long chưa tiến hành Thiết kế và phân tích công việc. Thiết kế công việc có nghĩa là xây dựng công việc mà 1 người hoặc 1 nhóm người thực hiện, xác định điều kiện thực hiện. Còn phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin liên quan đến việc thực hiện từng công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc là cơ sở để thực hiện có hiệu quả các hoạt động QTNL. Chẳng hạn không có PTCV thì sẽ không biết cung lao động trong Công ty có đáp ứng yêu cầu công việc không, từ đó dự tính cầu lao động, nhằm có giải pháp thích hợp trong hoạt động biên chế (tuyển dụng, bố trí lao động) hay trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. PTCV giúp cho việc thiết kế công việc, đánh giá công việc được thiết kế hợp lý hay không hợp lý, từ đó thiết kế lại công việc. Và không có Thiết kế và Phân tích công việc nên không có Đánh giá thực hiện công việc. Nó có thể ảnh hưởng tới việc xây dựng hệ thống thù lao hợp lý, tới quan hệ lao động trong Công ty. Từ chỗ thiếu hoạt động Thiết kế và Phân tích công việc dẫn đến các hoạt động QTNL khác của Công ty không hoàn thiện. Ngoài ra nó còn ảnh hưởng tới TCLĐKH (Phân công – Hiệp tác lao động ), ảnh hưởng tới KTLĐ (năng suất va hiệu quả lao động ). 2. Thực trạng trả lương ở Công ty Dệt kim Thăng Long Hiện nay, công ty Dệt kim Thăng Long đang áp dụng hai hình thức trả lương: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. Việc trả lương của công ty tuân theo các nguyên tắc sau: * Trả lương phải căn cứ vào các quy định Nhà nước ban hành về ché độ lao động tiền lương. * Trả lương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả công tác và giá trị cống hiến của từng người lao động, không phân phối bình quân. * Công nhan, viên chức trong công ty làm việc gì, chức vụ gì sẽ được hưởng lương theo công việc và chức vụ đó. 2.1 Hình thức trả lương theo thời gian Công ty Dệt kim Thăng Long áp dụng hình thức trả lương theo thời gian để trả lương tháng cho LĐ quản lý-phục vụ, trả lương giờ ngừng việc cho công nhân hưởng lương theo sản phẩm và để trả lương ngày nghỉ trong chế độ cho toàn bộ CBCNV trong Công ty . * Lương cho LĐ quản lý-phục vụ Tiền lương của LĐ quản lý-phục vụ được tính như sau: K * TLmin LTG = --------------- * NTT NCĐ Trong đó: LTG: tiền lương mỗi LĐ quản lý-phục vụ nhận được K: hệ số mức lương TLmin: mức lương tối thiểu (180.000 đồng) NCĐ: số ngày công chế độ (26 ngày) NTT: số ngày làm việc thực tế Đối với cán bộ giữ chức vụ quản lý doanh nghiệp thì hệ số mức lương (K) dựa trên tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp theo mứcđộ phức tạp về quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đối với viên chức thì hệ số mức lương dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn. Còn đối với công nhân trực tiếp sản xuất thì hệ số mức lương dựa trên tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật. * Lương ngừng việc: Lương ngừng việc là lương trả cho công nhân hưởng lương theo sản phẩm trong những giờ không sản xuất do mất điện, máy hỏng Lương ngừng việc được tính như sau: K * TLmin LNV = ----------------- * GNV 26 * 8 Trong đó: LNV: lương ngừng việc GNV: số giờ công ngừng việc thực tế Hệ số lương theo cấp bậc công nhân (K) dựa trên hệ thống thang lương công nhân sản xuất do Nhà nưóc ban hành. Cụ thể hệ số lương theo cấp bậc công nhân áp dụng theo hai bảng lương: A.1. Cơ khí, điện, điện tử – tin học (nhóm II) và A.12. Dệt, thuộc da, giầy, giả da, may( nhóm II) * Lương ngày nghỉ trong chế độ: Lương ngày nghỉ trong chế độ là lương trả cho thời gian không tham gia sản xuất được hưởng lương theo chế độ quy định của CBCNV trong doanh nghiệp, mà khi xây dựng định mức lao động không tính đến. Bao gòm: lương trả cho những ngày nghỉ lễ + Tết, nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng, nghỉ theo chế độ nữ Lương ngày nghỉ trong chế độ được tính như sau: K * TLmin LCĐ = ------------------- * NNCĐ NCĐ Trong đó: NNCĐ: số ngày nghỉ trong chế độ Ví dụ: Tiền lương của anh Nguyễn Minh Đức – kỹ sư phòng Kỹ thuật – KCS tháng 9 năm 2002 được tính như sau: Tổng thời gian đi làm trong tháng là 25 công. 2,74 * 180.000 LTG = ----------------------- * 25 = 474.230 đồng 26 Trong tháng có 1 ngày nghỉ lễ (2/9) hưởng 100% lương 2,74 * 180.000 LCĐ = --------------------- * 1 = 18.969 đồng 26 Vậy tiền lương tháng 9 năm 2002 của anh Nguyễn Minh Đức là: L = 474.230 + 18.969 = 493.000 đồng Một số nhận xét về hình thức trả lương theo thời gian ở Công ty Dệt kim Thăng Long. Trong thực tế vì hoạt động của LĐ quản lý-phục vụ trong Công ty rất khó xác định, lượng hoá hiệu quả hay mức độ đóng góp, nên để trả lương chính xác choi LĐ quản lý-phục vụ là rất khó. Công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với LĐ quản lý-phục vụ. Theo hình thức trả lương này, tiền lương nhận được của mỗi người do mức lương cấp bậc cao hay thấp quyết định. Mức lương cấp bậc lại phụ thuộc và hệ số lương trong hệ thống thang bảng lương Nhà nước. Mà hệ thống thang bảng lương Nhà nước chủ yéu dựa vào thâm niên công tác và trình độ đào tạo. Cho nên, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc được thể hiện rất ít trong hệ số lương. Ngoài ra, hình thức trả lương theo thời còn phụ thuộc vào thời gian làm việc thực tế nhiều hay ít quyết định. Do đó, hình thức trả lương này có ưu điểm khuyến khích người lao động đi làm đủ ngày. Tuy nhiên, trong hình thức trả lương này không nhận thấy mối qun hệ giữa trả lương và kết quả công việc. Cho nên, hình thức trả lương theo thòi gian chưa thực sự khuyến khích người lao động phấn đấu về mặt chuyên môn, nhiệt tình với công việc. Đối với công nhân hưởng lương theo sản phẩm thì hình thức trả lưong theo thời gian được áp dụng để trả cho những giò ngừng việc nhằm bảo đảm cho công nhân vẫn có khoản tiền bù đắp cho những giờ ngừng việc mà không phải do lỗi của mình. Tuy nhiên, trả lương ngừng việc đối với công ty lại là sự không hợp lý. Bởi vì, thời gian ngừng việc là thời gian lãng phí do thiếu sót về kỹ thuật gây ra ( ngừng sản xuất vì mất điện, hỏng máy). 2.2 Hình thức trả lương theo sản phẩm Hình thức trả lương theo sản phẩm được áp dụng đối với công nhân sản xuất và quản lý – phục vụ xưởng. * Lương sản phẩm cho công nhân sản xuất Lương sản phẩm cho công nhân sản xuất được xác định phụ thuộc vào số sản phẩm thực tế được sản xuất ra và nghiệm thu. Tại các phân xưởng sản xuất, tổ trưởng phân xưởng sản xuất theo dõi và ghi lại sản lượng thực tế cùng với đon giá của mỗi mã hàng, cuối tháng tập hợp số liệu. Nhân viên kinh tế phân xưởng sẽ tính lương cho từng công nhân. * Tiền lương của công nhân sản xuất được tính như sau: n Lcn = ồĐGi * qi i=1 Trong đó: Lcn: tiền lương mỗi công nhân sản xuất nhận được ĐGi: đơn giá chi tiết i qi: số lượng chi tiết i n: số chi tiết trong một sản phẩm Ví dụ: Trong tháng 9 năm 2002, phân xưởng sản xuất 2 mã hàng áo trẻ em và áo jacket. Công nhân may Nguyễn Phan Phương Anh, bậc thợ 5/6 may hai chi tiết: + áo trẻ em: may khoá vào nẹp gióng kẻ, số lượng 821, đơn giá 180 đồng + áo jacket: sang dấu may 2 túi hoàn chỉnh, số lượng 378, đơn giá 700 đồng Tiền lương tháng 9 của công nhân may Nguyễn Phan Phương Anh gồm: Lương sản phẩm trong tháng Lcn = 180 * 821 + 700 * 378 = 412.380 đồng Lương trả cho ngày nghỉ lễ 2/9 được tính như sau: 2,54 * 180.000 LCĐ = --------------------- * 1 = 17.584 đồng 26 Vậy tiền lượng nhận được là: L = 412.380 + 17.584 = 430.000 đồng * Lương của quản lý và phục vụ xưởng phụ thuộc vào đơn giá và số sản phẩm của công nhân sản xuất, phụ thuộc vào hệ số cấp bậc công nhân của từng người. Tiền lương của lao động quản lý và phục vụ xưởng được tính như sau: - Tính đơn giá lương sản phẩm của lao động quản lý và phục vụ xưởng: ĐG = (ĐGsp / 1.1) * 0,1 Trong đó: ĐG: đơn giá sản phẩm của lao động quản lý và phục vụ xưởng ĐGsp: đơn giá sản phẩm do công nhân trực tiếp sản xuất Công thức tính trên xuất phát từ định mức lao động: hao phí thời gian lao động của lao động quản lý và phục vụ xưởng bằng 10% hao phí thời gian lao động của công nhân trực tiếp sản xuất. - Tính tổng tiền lương trả cho lao động quản lý và phục vụ xưởng: n L = ồ ĐGj* Qj j = 1 Trong đó: L: tổng tiền lương lao động quản lý và phục vụ xưởng nhận được ĐGj: đơn giá sản phẩm j Qj: số sản phẩm j - Tính tổng hệ số mức lương của lao động quản lý và phục vụ xưởng n K = ồ SNh * Kh h = 1 Trong đó: SNh: số người có cùng hệ số mức lương với người h Kh: hệ số mức lương của người h Tónh lương của tưng lao động quản lý và phục vụ xưởng L Lh = ----- * Kh K Trong đó: Lh: lương của người h Ví dụ: Tính tiền lương tháng 8 năm 2002 của anh Nguyễn Đức Anh – công nhân bảo dưỡng sửa chữa máy. Tháng 8 năm 2002, phân xưởng sản xuất các mặt hàng sau: + 10.000 áo trẻ em với đơn giá 2.937 đồng/chiếc + 35.000 áo may ô với đơn giá 836 đồng/chiếc Tónh đơn giá tiền lương cho mỗi loại hàng: Đơn giá tiền lương một sản phẩm áo trẻ em trả cho lao động quản lý và phục vụ xưởng là: (2.937 / 1,1) * 0,1 = 267 đồng Đơn giá tiền lương một sản phẩm áo may ô trả cho lao động quản lý và phục vụ xưởng là: (836 / 1,1) * 0,1 = 76 đồng Tổng tiền lương trả cho lâo động quản lý và phục vụ xưởng: 267 * 10.000 + 76 * 35.000 = 5.330.000 đồng Tính tổng hệ số mức lương của lao động quản lý và phục vụ xưởng Quản lý và phục vụ xưởng gồm: Số người Hệ số Ban quản đốc 1 3,23 1 2,98 Thống kê 1 2,01 Phục vụ giản đơn (quét dọn , đun nước) 3 2,01 Sửa chữa, bảo dưỡng máy 4 2,33 Tổng 10 23,57 Tiền lương tháng 8/2002 mà anh Nguyễn Đức Anh nhận được là: (5.330.000 / 23,57) * 2,98 = 673.882 đồng Một số nhận xét về hình thức trả lương theo sản phẩm ở Công ty Dệt kim Thăng Long. Hình thức trả lương theo sản phẩm khuyến khích người lao động cố gắng, tận dụng mọi khả năng nâng cao NSLĐ nhằm tăng tiền lương. Lương của quản lý và phục vụ xưởng gắn chặt với lương công nhân sản xuất. Vì vậy, quản lý và phục vụ xưởng sẽ kiểm tra đôn đóc công nhân làm việc sao cho sản phẩm có chất lượng cao và có năng suất cao. 3. Đánh giấ hiệu quả sử dụng các hình thức trả lương ở Công ty Về cơ bản các hình thức trả lương tại công ty Dệt kim Thăng Long đều đáp ứng các yêu cầu của hệ thống thù lao và các nguyên tắc trả lương. Trong cả hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm của công ty chưa tính đến yếu tố trách nhiệm. Cho nên, công ty có khoản phụ cấp lương, là khoản bổ xung cho lương cơ bản nhằm bù đắp thêm cho người lao động khi công việc của họ đòi hỏi tính trách nhiệm. Các khoản phụ cấp của công ty bao gồm Hệ số của Bí thư Đảng uỷ: 0,5 Hệ số của Chủ tịch Công đoàn: 0,5 Hệ số của Trưởng phòng 0,3 Hệ số của Phó phòng 0,2 Hệ số của Tổ trưởng sản xuất 0,1 Khoản phụ cấp được tính bằng cách lấy hệ số phụ cấp nhân với tiền lương tối thiểu. Riêng phụ cấp của tổ trưởng thì bằng hệ số phụ cấp nhân lương sản phẩm. Ngoài ra, đối với công nhân trực tiếp sản xuất mới vào làm việc, thì trong 6 tháng đầu làm việc, mỗi tháng sẽ được 1 khoản phụ thêm bằng 1% lương sản phẩm của bản thân. Điều này một mặt mang tính hỗ trợ vì công nhân khi mới vào thường làm được ít sản phẩm do chưa quen máy móc-thiết bị, chưa quen công việc. Mặt khác, nó khuyến khích công nhân tăng năng suất để tăng tiền lương. Tuy nhiên, việc áp dụng mức lương tối thiểu là 180.000 đồng / tháng chưa bảo đảm tính hợp pháp của tiền lương. Tiền lương tối thiểu thấp làm giảm mức lương cấp bậc, dẫn đến giảm tiền lương của người lao động. Bên cạnh đó có thể dùng các chỉ tiêu đã được định lượng để đánh giá hiệu quả sử dụng hình thức trả lương tại công ty như: phần trăm tăng NSLĐ / phần trăm tăng TLbq hay tỷ suất sinh lời của tiền lương. Bảng 10: Năng suất lao động Chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2001 KH 2002 1. Tổng doanh thu Lao động định biên Tr.đ Người 13.235 437 14.500 452 3. NSLĐ (W) Tr.đ / người 30,29 34,12 WKH 2002 – W TH 2001 % tăng W = --------------------------- * 100 WTH 2001 34,12 – 30,29 % tăng W = ---------------------- * 100 = 12,65% 30,29 Bảng 11: Tiền lương bình quân Chỉ tiêu Đơn vị tính TH 2001 KH 2002 1. Tổng quỹ tiền lương chung Lao động định biên Tr.đ Người 2.734 437 2.968 452 3. Tiền lương bình quân (TLbq) Tr.đ / người / năm 6,26 6,98 TLbq KH 2002 – TLbq TH 2001 % tăng TLbq = ---------------------------------- * 100 TLbq TH 2001 6,98 – 6,26 % tăng TLbq = ------------------- * 100 = 11,62% 6,98 Trong năm 2001, ở công ty Dệt kim Thăng Long phần trăm tăng NSLĐ lớn hơn phần trăm tăng tiền lương bình quân. Điều đó có nghĩa là mức giảm chi phí cho từng đơn vị sản phẩm do tăng NSLĐ lớn hơn mức tăng chi phí sản xuất do tăng tiền lương bình quân. Hay chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi, tạo điều kiện để giảm giá thành, hạ giá cả, cải thiện đời sống của người lao động và giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời của tiền lương cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả của hình thức trả lương đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 12: Tỷ suất sinh lời của tiền lương Chỉ tiêu TH 2000 KH 2001 TH 2001 1. Lợi nhuận 2. Tổng quỹ tiền lương chung 115 2259 135 2603 199 2734 3. Tỷ suất sinh lời của tiền lương 0,051 0,052 0,073 Tỷ suất sinh lời của tiền lương năm 2001 là 0,073. Điều đó có nghĩa 1 đồng lương bo ra thu được 0,073 đồng lợi nhuận. Trong năm 2001, tỷ suất sinh lời của tiền lương vượt kế hoạch 4o% ( 0,073 / 0,052 = 1,40) và tăng so với cùng kỳ là 43% ( 0,073 / 0.051 = 1,43) Kết quả trên cho thấy công ty vừa đảm bảo có một hệ thống thù lao hợp lý, vừa bảo đảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chương III Một số biện pháp hoàn thiện các hình thức trả lương ở Công ty Dệt kim Thăng Long 1. Hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới Năm 2003, Công ty Dệt kim Thăng Long tiếp tục đẩy mạnh công tác triển khai dự án đầu tư xây dựng di chuyển và mở rộng sản xuất. Đồng thời, tập trung lao động thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch tăng 15 – 18 % so với cùng kỳ. Bảng 13: Một số chỉ tiêu công ty phấn đấu thực hiện trong năm 2003 STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 2003 1 Tổng doanh thu Triệu đồng 19.000 2 Giá trị kim ngạch XK USD 1.350.000 3 Giá trị SXCN Triệu đồng 14.000 4 Tổng nộp ngân sách Triệu đồng 83 5 Thu nhập doanh nghiệp Triệu đồng 250 6 Thu nhập BQLĐ đi làm Nghìn đồng 700 7 Sản phẩm thực hiện Chiếc 2.000.000 Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Biện pháp : + Kèm cặp nâng cao tay nghề cho người lao động , có chính sách khuyến khích động viên những công nhân giỏi . + Đầu tư bổ sung một số thiết bị chuyên dùng , từng bước hiện đại hoá dây chuyền sản xuất nhằm tăng năng suất lao động . + Tuyển thêm lao động để hình thành thêm 1 tổ sản xuất , chú trọng kèm công nhân ngay trong tổ sản xuất . + Đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án đầu tư sớm đua phân xưởng tẩy nhuộm trở lại hoạt động trong khu xưởng mới tại Cầu Diễn . + Tích cực khai thác những đơn hàng mới để đưa dần những thiết bị dệt hoạt động trở lại . Chú trọng đơn hàng xuất FOB . Dựa trên cơ sở thực trạng trả lưong và phương hướng phát triển của công ty, có một số biện pháp sau nhằm hoàn thiện các hình thức trả lương ở công ty Dệt kim Thăng Long: 2. Một số biện pháp hoàn thiện các hình thức trả lương ở công ty. Biện pháp 1: Xây dựng phương án trả lương hiệu quả cho lao động quản lý và phục vụ. Hình thức trả lương theo thời gian chưa thực sự gắn tiền lương của mỗi người với kết quả mà họ đạt được ttong thời gian làm việc. Bởi vì không có tiêu chuẩn nào được đưa ra để đánh giá thực hiện công việc của họ. Trong khi đó, công nhân hưởng lương theo sản phẩm thì có thể nhận thấy mối quan hệ giữa tiền lương với kết quả lao động của họ. Chính vì vây, công nhân hưởng lương theo thời gian ngày càng có xu hướng tăng NSLĐ nhằm tăng tiền lương. Trong khi đó, cán bộ, nhân viên hưởng lương theo thời gian thì lương không được tăng, thậm chí phải làm viẹc nhiều hơn để phục vụ công nhân sản xuất. Do đó, khi tổng quý tiền lương của công nhân hưởng lương theo sản phẩm tăng thì quỹ lương của cán bộ, nhân viên hưởng lương theo thời gian cũng phải tăng theo một tỷ lệ nhất định. Tỷ lệ này được tính theo công thức sau: K= CNTTSX / LĐQL-PV Biện pháp 2: Kích thích theo kết quả kinh doanh của Công ty Công ty có thể áp dụng hai loại kích thích sau: thưởng năng suất, chất lượng và chia lợi nhuận * Thưởng năng suất chất lượng: Mọi CBCNV trong công ty dù trực tiếp hay gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm. Do đó, họ đều cần được khuyến khích, khen thưởng khi kết quả cuối cùng của doanh nghiệp là tốt. Công ty Dệt kim Thăng Long có thể áp dụng mô hình của Scanlon để thưởng theo năng suất, hiệu quả cho tất cả CBCNV trong Công ty. Theo mô hình này phần tiền thưởng cho CBCNV được lấy ra từ phần tiết kiệm của tiền lương theo kết quả sản xuất kinh doanh. Phần tiết kiệm được tính như sau: - Xác định hệ số tiền lương chuẩn trong điều kiện sản xuất kinh doanh bình thường: HTL = TL / DT Trong đó: HCF: hệ số tiền lương chuẩn TL tiền lương của CBCNV trong năm DT: doanh thu của công ty trong năm - Hàng tháng xác định tiền lương của CBCNV trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số tiền lương chuản. TLi0 = HCF * DTi Teong đó: TLi0: tiền lương chuẩn của CBCNV thang i DTi: doanh thu tháng i - Tính phần tiết kiệm được: S = TLi0 - TLi Trong đó: S: phần tiết kiệm được TLi: tiền lương của CBCNV tháng i Phần tiết kiệm được sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định (khoảng 25%) để dự phòng cho các tháng sau sẽ được chia theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên. Cuối năm, phần dự phòng sẽ được đem chia lại cho nhân viên dưới dạng tiền thưởng. Hình thức thưởng này kích thích CBCNV giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu, giúp họ hiểu được mối quan hệ giữa phần thù lao với kết quả sản xuất cuối cùng. Ví dụ: Lấy năm 2001 làm năm chuẩn Tiền lương của CBCNV trong năm là 2.734 Tr.đ Tổng doanh thu trong năm là 13.235 Tr.đ Ta tính được hệ số tiên lương chuẩn HTL = (2.734 / 13.235) * 100 = 20% Tính phần tiết kiệm của tháng 7/2002 Doanh thu tháng 7/2002 là 1.200 Tr.đ Tiền lương chuẩn trả cho CBCNV theo kết quả kinh doanh trong tháng 7: TLi0 = 20% * 1.200 = 240 Tr.đ Tiền lương thực tế trả cho CBCNV tháng 7 là 227 Tr.đ Phần tiết kiệm được là S = 240 – 227 = 13 Tr.đ * Chia lợi nhuận. Xuất phát từ quan điểm phần lợi nhuận được tạo ra trong quá trình sản xuất không phải chỉ có vai trò của chủ doanh nghiệp-người trực tiếp quản lý kinh doanh, không phải chỉ có vai trò của tư liệu sản xuất, không phải chỉ do lợi thế ngành và vai trò quản lý của Nhà nước, mà còn có vai trò đóng góp tích cực của người lao động. Chính vì vậy mà phân phối lợi nhuận phải đảm bảo hài hoà giữa ba lợi ích: Nhà nước, chủ doanh nghiệp và người lao động. Do đó, trong việc phân phối lợi nhuận ngoài phần của Nhà nước (thông qua nộp ngân sách), phần của chủ doanh nghiệp, thì phải trích một phần cho người lao động (dưới dạng tiền thưởng). Như vậy, ngoài tiền lương, CBCNV được chia thêm một phần lợi nhuận của công ty. Phần lợi nhuận này sẽ được trả dưới dạng tiền thưởng hàng năm (vào cuối quý hoặc cuối năm) cho CBCNV. Kế hoạch chia lợi nhuận này kích thích nhân viên làm việc tốt và quan tâm đến hiệu quả kinh doanh của công ty vì phần trả tiền lời cho CBCNV liên hệ chặt chẽ với kết quả làm việc của họ. CBCNV cảm thấy gắn bó với công ty nhiều hơn và quan tâm đến việc nâng cao NSLĐ, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Bên cạnh hai biện pháp tác động trực tiếp tới hình thức trả lương trên thì có thể sử dụng các biện pháp có tính chất bổ sung, hỗ trợ như hoàn thiện công tác QTNL và TCLĐKH, đầu tư đổi mới máy móc – thiết bị, nghiên cứu thị trường. Bởi vì, thông qua các biện pháp này sẽ góp phần làm tăng NSLĐ, qua đó tăng tiền lương của người lao động, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng quan trọng hơn, các biện pháp này có thể giúp công ty có một lực lượng lao động luôn trong trạng thái hưng phấn, cảm giác tích cực, nhiệt tình với công việc. Biện pháp 3: Hoàn thiện các công tác QTNL và TVLĐKH Mặc dù theo lý luận thì phải căn cứ vào sức lao động để xác định mức tiền lương nhưng thực tế tiền lương mà người lao động nhận được lại căn cứ vào mức lao động đóng góp ( căn cứ vào số lượng và chất lượng tiêu hao). Mà thước đo số lượng và chất lượng tiêu hao là thời gian lao động, trình dộ nghề nghiệp ( đối với LĐ quản lý và phục vụ) hoặc là số lượng và chất lượng sản phẩm được sản xuất ra (đối với công nhân trực tiếp sản xuất). Như vậy, để có thể chính xác số lượng và chất lượng lao động tiêu hao, cũng như tạo điều kiện để người lao động nâng cao mức lao động đóng góp thì công ty cần thực hiện tốt hoạt động QTNL và TCLĐKH. Cụ thể: Về công tác QTNL, phòng Tổ chức – Hành chính có thêm nhiệm vụ Phân tích công việc. Công việc là đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp. PTCV cung cấp cho người lao động những hiểu biết toàn diện trong công việc. Đồng thời xác định những nhiệm vụ, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Người lao động sẽ hoàn thành tốt công việc khi họ hiểu rõ bản chất công việc. Như vậy, thời gian làm việc của LĐ quản lý và phục vụ không chỉ đơn thuần về mặt số lượng (làm đủ thời gian) mà còn hàm chứa chất lượng (làm được gì trong thời gian đó). Điều này giúp cho hình thức trả lương theo thời gian có hiệu quả. Về TCLĐKH, ngoài sự phân công – hiệp tác lao động hợp lý, tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học nhằm bảo đảm trả lương theo sản phẩm có hiệu quả, thì cần đặc biệt chú ý tới điều kiện lao động. Đặc điểm của ngành may sản xuất theo dây chuyền là chủ yếu, chuyên môn hoá cao, cho nên công việc rất đơn điệu, nhưng tính chất công việc đòi hỏi công nhân phải gánh tải thần kinh lớn, thời gian vận động thính thị giác cao. Tư thế làm việc luôn phải ngòi gò bó suốt ca trong môi trường bụi, tiếng ồn, nhiệt độ cao (30 – 310C). Làm việc nhiều trong điều kiẹn như thế này không những cho năng suất thấp mà mà còn ảnh hưởng nhất định đến cơ thể con người (mệt mỏi nhiều về thể lực, căng thẳng thần kinh) Do đó, công ty có thể áp dụng màu sắc trong sản xuất hoặc làm xanh môi trường nhằm cải thiện điều kiện lao động. Theo em giải pháp này hoàn toàn có thể thực hiện được. Màu sắc tại nơi làm việc trong một chừng mực nhất định ảnh hưởng tới tâm lý thần kinh, trạng thái sức khoả và khả năng làm viêc của công nhân. Công ty có thể cho sơn màu xanh da trời ở các phân xưởng sản xuất. Màu xanh da trời tạo cảm giác mát mẻ thư thái, giảm căng thẳng thị lực, tăng tính kiên nhẫn của công nhân, Ngoài ra, có thể làm xanh môi trường bằng cách bố trí các cây cảnh ở các cửa sổ, lan can, dọc cầu thangCác cây xanh trong khu vực sản xuất sẽ góp phần tạo ra không ohí trong sạch, làm giảm độ bụi. Về mặt tâm lý, nó tạo cảm giác lành mạnh cho công nhân sau giờ lao động mệt mói. Biện pháp 4: Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị. Hàng năm, công ty đều tiến hành mua sắm, lắp đặt một số máy móc – thiết bị mới bên cạnh những máy móc – thiết bị được đầu tư trước đây đã lạc hậu. Chính sự không đồng bộ về máy móc – thiết bị đã ảnh hưởng đến NSLĐ của mỗi công nhân. Những máy cũ có năng suất không cao, thường xuyên phải bảo dưỡng sửa chữa.Còn đối với các loại máy hiện đại thì năng suất rrát cao, gấp rưỡi thậm chí gấp đôi máy cũ. Mặt khác, với các loại máy móc khác nhau đòi hỏi phải được định mức lao động khác nhau, nhưng công tác định mức rất phức tạp. Nếu định mức không chính xác sẽ xây dựng đơn giá không đúng, dẫn tới việc trả lương không hợp lý. Thực tế khi áp dụng máy hiện đại vào sản xuất sẽ làm tăng NSLĐ, từ đó giảm bớt được hao phí lao động trên một sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, vấn đề tài chính bao giờ cũng được đạt ra đầu tiên khi quyết định đổi mới máy móc. Do đó, trong điều kiện nguồn vốn của mình, công ty nên sử dụng cả máy cũ và máy móc- thiết bị mới. Bên cạnh đó, phòng Kỹ thuật – KCS phải có kế hoạch bảo dưỡng thường xuyên, định kỳ, thay dầu mỡ nhằm giảm giờ máy hỏng. Bởi vì trong những giờ như thế, công ty không những không có thu nhập vì ngững sản xuất mà còn phải trả cho công nhân lương ngừng việc. Đối với máy móc = thiết bị mới, do nguồn vốn công ty có hạn, không thể đầu tư đồng bộ cả dây chuyền, nên trước mát công ty chỉ nên đầu tư vào những nơi thường xảy ra sự cố, gây ách tắc trong sản xuất, làm ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng sản phẩm. Biện pháp 5: Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Đây là nhiệm vụ được đặt ra đối với phòng Kế hoạch – Vật tư, phòng phải tiến hành nghiên cứu thị trường để tìm đầu ra cho sản phẩm. Sản phẩm có thể tiêu thụ ở thị trường nước ngoài hoặc trong nước. Nếu công ty muốn xâm nhập vào thị trường nước ngoài thì đòi hỏi phải xây dựng cho mình thương hiệu, còn nếu muốn mở rộng thị trường trong nước thì cần phải tập trung vào sản phẩm. Trước mắt, công ty nên chú trọng tới chất lượng sản phẩm kết hợp vơi quảng cáo nhằm đưa sản phẩm tiếp cận tới người tiêu dùng. Tuy nhiên, một sản phẩm không thể tồn tại lâu trên thị trường nếu nó không luôn được đổi mới. Sản phẩm của doanh nghiệp phải là sự phù hợp giữa chất lượng, hình thức và giá cả. Tóm lại, công ty có thể áp dụng các biện pháp trên để hoàn thiện các hình thức trả lương tại công ty. Danh mục tài liệu tham khảo TS. Mai Quốc Chánh – TS. Trần Xuân Cỗu – “Giáo trình Kinh tế lao động” – NXB Lao động xã hội – 2000 Trần Kim Dung PGS.PTS Tống Văn Đường – “Đổi mới cơ chế và chính sách quản lý lao động, tiền lương trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam” – NXB Chính trị Quốc gia – 1995 PGS.TS Phạm Đức Thành – “Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê - 1999 Luận văn Hoàn thiện các hình thức trả lưong tại công ty may Chiến Thắng – KTLĐ 40 Tạp chí Lao động và xã hội – Số 196/2002 – “Thực trạng trả lương trong ngành Dệt – May Việt Nam” Tạp chí Thông tin thị trường lao động – Số 5/2002 – “Một vài ý kiến về vấn đề trả công lao đọng trong nề kinh tế thị trường”