Đề tài Hoàn thiện tổ chức và hoạt động Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần An Việt

hàng là vấn đề cốt lõi của Marketing. - Sử dụng tổng hợp và phối hợp các biện pháp Marketing để phát hiện ra nhu cầu và biến nhu cầu đó thành việc mua hàng hoá của doanh nghiệp. - Marketing đóng vai trò phối hợp giữa hoạt động Marketing với các hoạt động, chức năng khác của doanh nghiệp như: tài chính, nhân sự, khoa học kỹ thuật, sản xuất để tạo cho mọi hành vi thuộc các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm cơ sở cho các quyết định kinh doanh nói chung và các quyết định trong công tác tiêu thụ nói riêng. Tóm lại, Marketing là chìa khoá thành công cho mọi loại hình doanh nghiệp từ sản xuất đến thương mại, từ doanh nghiệp nhỏ đến doanh nghiệp lớn trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. 2. Nội dung của Marketing trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. 2.1. Nghiên cứu thị trường. * Nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là việc phân tích về lượng và chất của cung và cầu một sản phẩm, dịch vụ. Nói cụ thể hơn là nó trả lời các câu hỏi: Thị trường cần gì? Khi nào cần? Khối lượng bao nhiêu? Chất lượng như thế nào? Giá cả ra sao? Tổ chức mạng lưới tiêu thụ như thế nào? Những người có khả năng cung ứng và nguồn lực của họ. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải nghiên cứu các nhân tố thuộc môi trường có ảnh hưởng đến các quyết định về thị trường của mình. Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định được khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy, có thể nói quá trình nghiên cứu thị trường ở góc độ doanh nghiệp là nghiên cứu nhu cầu thị trường. * Dự báo thị trường: Có rất ít các sản phẩm , dịch vụ có thể dự báo dễ dàng và trong hầu hết các thị trường, nhu cầu ( tổng nhu cầu và nhu cầu của doanh nghiệp ) đều không ổn định và việc dự báo tốt trở thành một yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. 2.2. Hệ thống thông tin Marketing. 2.2.1. Khái niệm, vai trò của hệ thống thông tin Marketing Hệ thống thông tin Marketing là hệ thống hoạt động thường xuyên của sự tương tác giữa con người, thiết bị và các phương tiện tính toán, dùng để thu thập, phân loại, đánh giá và truyề đi những thông tin chính xác kịp thời cần thiết để người phụ trách lĩnh vực Marketing sử dụng chúng với mục tiêu lập, tổ chức thực hiện, điều chỉnh kế hoặch Marketing và kiểm tra việc áp dụng các biện pháp Marketing. 2.2.2. Các bộ phận cấu thành của hệ thống thông tin Mar. Sơ đồ 1. Hệ thống thông tin Marketing của doanh nghiệp. Thông tin Marketing Thông tin Marketing Những quyết định và sự trợ giúp Marketing Môi trường Marketing. -Các thị trường mục tiêu. -Các kênh Marketing. -Các đối thủ cạnh tranh. -Công chúng. -Nhân tố vĩ mô. Hệ thống thông tin Hệ thống báo cáo nội bộ Hệ thống nghiên cứu Marketing Hệ thống thu thập thông tin Marketing thường xuyên bên ngoài Hệ thống phân tích thông tin Marketing Những người quản trị Marketing. -Phân tích. -Lập kế hoạch. -Thực hiện. -Kiểm tra quá trình thực hiện. 2.3. Xây dựng chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm có vai trò vô cùng quan trọng không có chính sách sản phẩm thì chính sách giá, phân phối, khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại. Chính sách sản phẩm phải cụ thể hoá số loại sản phẩm, số lượng chủng loại, số mẫu mã mà mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Chính sách sản phẩm phải nhận thức đầy đủ 3 cấp độ cấu thành hàng hoá. Đó là: - Sản phẩm hàng hoá trên ý tưởng: Là phần thoả mãn những điểm lợi ích cốt yếu nhất mà khách hàng theo đuổi. - Hàng hoá hiện thực: Là hàng hoá có mặt trên thực tế với các chỉ tiêu chất lượng, các đặc tính, bố cục bề ngoài, bao gói, nhãn hiệu. - Hàng hoá bổ sung: Là những yếu tố như tính tiện lợi cho việc lắp đặt, dịch vụ bổ sung sau bán, điều kiện báo hành, hình thức tín dụng… ứng với mỗi cấp độ là những chức năng Marketing khác nhau như tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các quyết định về nhãn hiệu, bao gói, quyết định về dịch vụ sau bán. Bảng 1. Chiến lược sản phẩm/thị trường. Thị trường Sản phẩm Hiện có Mới Hiện có Sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có Sản phẩm hiện có trên thị trường mới Biến cải Sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có Sản phẩm cải biến trên thị trường mới Mới Sản phẩm mới trên thị trường hiện có Sản phẩm mới trên thị trường mới 2.4. Định giá cho sản phẩm. Hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của giá cả là biến số của Marketing – mix trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế, là một công cụ hữu hiệu phục vụ đắc lực cho chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thực hiện những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp như tối đa hoá lợi nhuận, dẫn đầu về tỷ phần, dẫn đầu về chất lượng…Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của mình, doanh nghiệp phải có quyết định đúng đắn về gi 2.5. Chính sách phân phối sản phẩm. Một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing – mix là phân phối. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng. Hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm tới phân phối như là biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối. Doanh nghiệp có thể sử dụng các loại kênh phân phối sau: + Kênh trực tiếp: Doanh nghiệp không sử dụng người trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến người tiêu dùng. Do không có trung gian trong kênh nên doanh nghiệp sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. + Kênh gián tiếp: Doanh nghiệp bán hàng của mình cho người sử dụng thông qua những người trung gian (đại lý, người bán buôn, bán lẻ), doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng. + Kênh hỗn hợp: Doanh nghiệp lựa chọn phân phối có sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Nghĩa là doanh nghiệp vừa bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng vừa bán qua lực lượng trung gian. 2.6. Chiến lược truyền thông và khuyến mãi. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp là một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của Marketing – mix mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu. Bản chất của các hoạt động xúc tiến là truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới khách hàng để thuyết phục họ mua. Vì vậy, có thể gọi đây là các hoạt động truyền thông Marketing. Các hoạt động chủ yếu của truyền thông Marketing là: Quảng cáo, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân. II. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ sản phẩm gắn liền với sự thanh toán giữa người mua, người bán và sự chuyển quyền sở hữu hàng hoá. Theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hoá. 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 2.1. Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. 2.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. 2.1.1.1. Các nhân tố nhân khẩu học. Nhân khẩu học nghiên cứu các vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ phân bố dân cư, tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tuổi tác, giới tính… 2.1.1.2. Các nhân tố thuộc về kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp. ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế là:Tỷ lệ lãi suất; Tỷ giá hối đoái; Tỷ lệ lạm phát; Quan hệ giao lưu quốc tế. Ngoài ra, còn có thể kể đến các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, các chính sách kinh tế của Nhà nước… 2.1.1.3. Các nhân tố chính trị, pháp lụât. Các yếu tố thuộc về chính trị và lụât pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, quy định về tài nguyên, khuynh hướng bảo hộ mậu dịch. 2.1.1.4. Các nhân tố thuộc về khoa học kỹ thuật, công nghệ. Công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về chi phí sản xuất, về sản phẩm mới. Như vậy, nó có thể là cơ hội, cũng như mối đe doạ. Doanh nghiệp nào có tầm nhìn chiến lược về công nghệ có thể mở rộng thị trường tiêu thụ của mình trong tương lai. 2.1.1.5. Các nhân tố văn hoá, xã hội. Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố văn hoá, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Doanh nghiệp phải lưu tâm tới các vấn đề như các trào lưu, sở thích, chuẩn mực đạo đức, vấn đề về giới…Các nhân tố này có thể trở thành hàng rào gai góc đối với các doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh. 2.1.1.6. Các nhân tố tự nhiên. Các nhân tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn ực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh. Xu thế chung đòi hỏi các nhà sản xuất phải tập trung nghiên cứu sử dụng các nguồn nguyên liệu mới thay thế. 2.1.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô. 2.1.2.1. Khách hàng. Khách hàng được xem như là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên. 2.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các doanh nghiệp. Nếu sự cạnh tranh này là yếu tố các doanh nghiệp có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt vềgiá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Đối thủ cạnh tranh có tính đến các đối thủ tiềm ẩn. Có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. 2.1.2.3. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhưng thoả mãn nhưũng nhu cầu của người tiêu dùng giống như các doanh nghiệp trong ngành. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá của một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận. Ngược lại, nếu sản phẩm thay thế ít, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá, kiếm được lợi nhuận tăng thêm. 2.1.2.4. Nhà cung ứng. Người cung cấp được coi là sự đe doạ với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Yếu tố làm tăng thế mạnh của người cung ứng là: - Số tổ chức cung cấp ít, người mua khó khăn chọn cơ sở cung cấp. - Sản phẩm doanh nghiệp cần mua có rất ít loại sản phẩm thay thế. 2.1.2.5. Trung gian Marketing. Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho từng doanh nghiệp tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng. Đáng chú ý nhất là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc quyền, các công ty kho vận…Hoạt động của các đối tượng này qua đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất. 2.1.2.6. Công chúng trực tiếp. Đó là bất kỳ một nhóm, một tổ chức nào có mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các giới công chúng có thể ủng hộ hoặc chống đối lại các quyết định của doanh nghiệp. Có thể kể đến các nhóm công chúng sau: giới tài chính, các tổ chức phương tiện thông tin đại chúng, các cơ quan chính quyền, các tổ chức quần chúng trực tiếp như tổ chức của người tiêu dùng, nhóm bảo vệ môi trường, bảo vệ sức khoẻ… 2.2. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp. 2.2.1. Giá bán sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm chịu tác động rất lớn của nhân tố giá cả sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng giá cả như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh tiêu thụ. Nếu doanh nghiệp đưa ra được mức giá phù hợp với chất lượng và được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận thì việc tiêu thụ sẽ dễ dàng hơn, nếu mức giá thấp hơn mặt bằng của các sản phẩm cùng loại trên thị trường thì có thể thu hút được nhiều khách hàng hơn, thậm chí khách hàng của đối thủ cạnh tranh. 2.2.2. Chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm tác động đến việc thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm chất lượng sản phẩm tốt sẽ thu hút được đông đảo khách hàng hơn vì trên thị trường hiện nay cạnh tranh về giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng. Chất lượng tốt sẽ nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Thông thường, mọi sản phẩm có sức cạnh tranh cao đều có chất lượng tốt. 2.2.3. Mẫu mã, bao bì sản phẩm. Khách hàng ngày càng quan tâm đến mẫu mã, bao bì sản phẩm. Do đó, trong quá trình thiết kế mẫu mã sản phẩm cần tạo ra những mẫu mã đa dạng, đẹp cả về hình dáng lẫn màu sắc, thu hút được sự quan tâm chú ý của khách hàng. Bao bì phải thể hiện được hình ảnh của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm và các thông số, đặc tính khác của sản phẩm. 2.2.4. Việc tổ chức bán hàng của doanh nghiệp. Công tác tổ chức bán hàng gồm nhiều mặt như các hình thức bán hàng, thanh toán, dịch vụ sau bán…tất cả các mặt này đều có ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu áp dụng nhiều hình thức bán như: bán buôn, bán lẻ, đại lý thì việc tiêu thụ sẽ dễ dàng hơn. Khách hàng sẽ ưa thích mua sản phẩm của doanh nghiệp hơn nếu sử dụng nhiều hình thức thanh toán, các dịch vụ sau bán như dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, bảo hành. Nhờ đó sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên. 2.2.5. Quảng cáo, xúc tiến bán. Quảng cáo cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết, đặc trưng nhất về sản phẩm. Nó giúp cho khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, khơi dậy những nhu cầu mới để khách hàng tìm đến. Nếu quảng cáo có hiệu quả thiết thực gây ấn tượng với khách hàng tiềm năng sẽ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Xúc tiến bán là tập hợp các biện pháp có thể làm tăng lượng bán ngay tức thời nhờ tạo ra một lợi ích vật chất kích thích người tiêu dùng. 2.2.6. Các nhân tố khác. Đó là các nhân tố như tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp, nguồn tài lực, vật lực…Nếu doanh nghiệp có trang bị máy móc hiện đại, cán bộ quản lý tốt, công nhân có tay nghề tức là điều kiện thuận lợi để sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, thúc đẩy nhanh tiến độ tiêu thụ. Chương II Thực trạng tổ chức, hoạt động Marketing và hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần An Việt I. Tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Công ty Cổ phần An Việt là doanh nghiệp cổ phần. . Đăng ký kinh doanh số 108902 do Trọng tài kinh tế Hà Nội cấp ngày 26/6/1995. - Tên đơn vị : Công ty Cổ phần An Việt. - Tên giao dịch quốc tế : An Viet Joint Stock Company - Địa chỉ : 81 tổ 3 Thành Công, làng Thành Công - Điện thoại : 04 3.7761864 - Fax : 04 3.7764865 Đến nay Công ty Cổ phần An Việt đã có bề dầy truyền thống 14 năm xây dựng và phát triển. Trong 14 năm qua, được sự giúp đỡ của các ban ngành đoàn thể Trung ương và địa phương các cơ quan, xí nghiệp bạn, cùng với nỗ lực của bản thân, Công ty Cổ phần An Việt đã trưởng thành về mọi mặt. 2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty. Công ty Cổ phần An Việt là một công ty cổ phần hoạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển ngành Cơ khí, ngành Giao thông vận tải, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Trong những năm đầu mới thành lập, nhiệm vụ chính của Công ty là tiêu tu, bảo dưỡng các loại xe du lịch. Ngoài ra, Công ty còn sản xuất phụ tùng tự sản, tự tiêu phục vụ sửa chữa và bán ra ngoài theo chỉ tiêu được giao. Trong những năm gần đây, khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhiệm vụ sản xuất của Công ty đã mở rộng hơn. - Nghành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty là: + Đóng mới các loại thùng xe, lắp cẩu, lắp hệ thống nâng hạ cho xe ô tô. + Đóng mới các loại xe khách từ 8 đến 60 chỗ ngồi. + Sản xuất các loại phụ tùng ô tô xe máy. + Gia công các loại mặt hàng cơ khí chính xác. + Bảo dưỡng, sửa chữa, cải tạo các loại xe ô tô. + Kinh doanh các loại phụ tùng ô tô xe máy, các phương tiện giao thông. + Sản xuất, kinh doanh tư liệu sản xuất và hàng tiêu dùng. + Kinh doanh và đại lý xăng dầu, nhiên liệu. - Sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, thực hiện đúng đắn chế độ hoạch toán kinh tế và kinh doanh, đảm bảo nghĩa vụ nộp thuế, lãi, lợi nhuận, khấu hao…theo đúng chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước. - Tổ chức chăm lo cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty… 3. Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của Công ty. Công ty Cổ phần An Việt tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất theo mô hình “trực tuyến chức năng” . Sơ đồ 4. Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần An Việt. Giám đốc Phòng nhân chính Phòng kế toán P.Giám đốc sản xuất- kinh doanh P.Giám đốc kỹ thuật-chất lượng Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch Phòng kinh doanh Phân xưởng ô tô I Phân xưởng ô tô II Phân xưởng cơ khí I Phân xưởng cơ khí II Phân xưởng cơ khí III II. Tổ chức và hoạt động Marketing ở Công ty Cổ phần An Việt. 1. Tổ chức bộ phận Marketing ở Công ty Trong những năm gần đây, ban lãnh đạo Công ty cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đã chuyển biến quan trọng nhận thức về lĩnh vực Marketing. Nhận thức ấy được cụ thể hoá trong báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm, phần các giải pháp thực hiện phương hướng sản xuất kinh doanh trong các năm tới. Đó là thành lập một bộ phận tiếp thị, bộ phận này đi sâu tìm hiểu thị trường và gắn kết mật thiết mối quan hệ giữa Công ty và khách hàng, thông qua bộ phận tiếp thị, Công ty sẽ khai thác được nhiều hợp đồng kinh tế mới, đẩy mạnh khâu tiêu thụ, tăng cường công tác thông tin tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng như: đài phát thanh, vô tuyến truyền hình – các báo địa phương, trung ương để các cá nhân, đơn vị biết đến năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty. Bộ phận tiếp thị này trực thuộc phòng kinh doanh, nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Trưởng phòng kinh doanh Sơ đồ 5. Tổ chức bộ phận Marketing ở Công ty hiện nay. Nhân Viên 1 Trưởng phòng kinh doanh Nhân Viên 5 Nhân Viên 6 Nhân Viên 7 Nhiệm vụ bán hàng Nhiệm vụ bán hàng Chức năng Marketing Với cách thức tổ chức bộ phận Marketing như vậy thì hoạt động Marketing không thể có được tính chuyên nghiệp, chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn và kết quả không như mong muốn. Song, với sự cố gắng của bản thân, sự nhiệt tình năng động và hỗ trợ lẫn nhau phòng kinh doanh đã đạt được kết quả nhất định trong hoạt động Marketing. 2. Hoạt động Marketing ở Công ty. 2.1. Công tác nghiên cứu thị trường. Trong công tác nghiên cứu thị trường, nhân viên phòng kinh doanh đã đi sâu xâm nhập thực tế để tìm kiếm thông tin cần thiết sau đó cung cấp thông tin cho cấp trên. Các thông tin thường được nhân viên phòng kinh doanh thu thập là: - Thông tin về khách hàng. - Thông tin về đối thủ cạnh tranh. - Thông tin môi trường tạo thuận lợi, khó khăn hay nguy cơ và cơ hội đối với Công ty. Chẳng hạn các thông tin về chính sách của Chính phủ về thuế, các chính sách khuyến khích hay hạn chế nhập khẩu sản phẩm liên quan nào đó, chính sách tăng tỉ lệ nội địa hoá xe gắn máy đều được cập nhập kịp thời. - Xác định những khiếu nại, yêu cầu của khách hàng về các tiêu chuẩn khác nhau của các sản phẩm để khắc phục sửa chữa các khiếm khuyết của sản phẩm. - Tìm kiếm khách hàng tiềm năng của Công ty. - Đánh giá thái độ chung của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty, thái độ đối với Công ty. - Đưa ra được chính sách phù hợp từng mối tương quan cạnh tranh trên thị trường. 2.2. Chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm được Công ty Cổ phần An Việt đặc biệt coi trọng. Từ năm 2002 đến nay, Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phảm. Công ty cung cấp cho khách hàng nhiều loại sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng đa dạng. Các sản phẩm mang tính chiến lược của Công ty là các loại xe ca từ 8 đến 60 chỗ ngồi, khung xe máy Wave – Dream – Yamaha và phụ tùng xe máy. Sản phẩm, dịch vụ truyền thống của Công ty là sửa chữa, bảo dưỡng xe ô tô các loại. Ngoài ra, Công ty còn sản xuất cấu kiện thép, gia công các mặt hàng cơ khí chính xác …theo hợp đồng ký kết. Hai lĩnh vực được đưa lên hàng đầu là chất lượng sản phẩm và nghiên cứu cải tiến sản phẩm, nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới. Mặc dù sản xuất khá nhiều loại sản phẩm có chất lượng, mẫu mã phong phú nhưng để có thể nghiên cứu thiết kế được sản phẩm mới, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường, thoả mãn nhu cầu của khách hàng lại là công việc rất khó khăn cho Công ty trong điều kiện hiện này. 2.3. Chính sách giá. Trong điều kiện hiện tại, Công ty Cổ phần An Việt vẫn coi là giá cả là một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Do vậy, Công ty luôn tìm ra mọi biện pháp để hạ giá thành sản phẩm, chi các khoản cho quản lý và bán hàng hợp lý nhằm xây dựng được mức giá bán phù hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Thực tế cho thấy, Công ty định giá bán sản phẩm của mình theo hai cách chủ yếu: - Định giá dựa vào chi phí: Theo phương pháp này, giá được xác định theo công thức: Giá dự kiến = Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm + Lãi dự kiến Như vậy, thực chất của phương pháp định giá này là chủ yếu dựa vào kết quả của việc tính toán và phân tích chi phí doanh nghiệp với mức lãi cần thiết để dự kiến mức giá. Một trong những ưu điểm của nó là đơn giản, dễ tính vì chi phí sản xuất là đại lượng mà Công ty có thể kiểm soát được. - Định giá hướng vào nhu cầu: thực chất của phương pháp này là định giá đi từ mức giá được khách hàng chấp nhận. Trong điều kiện đó, Công ty phải tổ chức sản xuất để chi phí nhỏ hơn thu nhập. Đối với các hợp đồng đã ký kết thì mức giá đã được xác định như trong hợp đồng. Đối với từng giao dịch cụ thể giá bán là khá linh hoạt, có thể lên xuống trong khung giá đã quy định. Cũng có thời điểm, Công ty chấp nhận bán hoà vốn hoặc lỗ vốn nhưng chỉ để giải quyết các sản phẩm thanh lý, tồn kho để thu hồi vốn nhanh chóng. Nhưng đó không phải là chiến lược giá lâu dài. 2.4. Kênh phân phối. Công ty Cổ phần An Việt sử dụng kênh phân phối trực tiếp để lưu thông sản phẩm từ Công ty đến tay khách hàng. Sơ đồ biểu diễn kênh phân phối như sau: Sơ đồ 6. Kênh phân phối của Công ty Cổ phần An Việt. Công ty Cổ phần An Việt. Khách hàng tiêu thụ sản phẩm Theo sơ đồ này thì Công ty bán trực tiếp sản phẩm cho khách hàng mà không qua đại lý. Việc phân phối hàng hoá nhanh chóng đảm bảo yêu cầu chủ động cho Công ty và thu lợi nhuận cao vì không phải chi phí ở khâu trung gian. Hơn nữa lại có thể thiết lập quan hệ trực tiếp với khách hàng. Về kinh doanh ngành hàng ô tô, Công ty tiến hành mua xe ô tô sát xi, sau đó đóng thùng lắp cẩu hay đóng thành xe khách để bán trực tiếp cho khách hàng. Tất cả các loại sản phẩm đều được Công ty trực tiếp phân phối cho khách hàng không phải qua đại lý. Công ty đã thực hiện tốt phương châm: “Mua tận gốc, bán tận ngọn” góp phần nâng cao doanh số và hiệu quả kinh tế. Thực hiện phương châm trên, năm 2007 Công ty đã cho xây dựng trung tâm thương mại trực thuộc phòng kinh doanh nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm ô tô, xe máy, các loại phụ tùng ô tô. 2.5 Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Các hoạt động mà Công ty đã thực hiện trong thời gian qua là: * Quảng cáo. - Quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng: Hiện tại, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã đi vào ổn định thì hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền hình, phát thanh, báo chí không được sử dụng thường xuyên. Tuy nhiên hàng năm vào dịp kỷ niệm ngày thành lập, hay vào dịp năm mới - Quảng cáo bằng catalô: Catalô của Công ty là một bản bìa cứng, khổ A3 in màu. Trên đó có in biểu tượng của Công ty, tên giao dịch bằng tiếng Việt và tiếng Anh, địa chỉ, số điện thoại, fax ngành nghề kinh doanh chủ yếu để khách hàng tiện giao dịch. - Ngoài ra Công ty còn quảng cáo qua thư, qua điện thoại, trên chính sản phẩm mà Công ty đang sản xuất như sản phẩm xe ca. III. Thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cổ phần An Việt 1. Thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần An Việt. 1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh. Trong những năm gần đây, mặc dù gặp nhiều khó khăn thách thức lớn nhưng Công ty Cổ phần An Việt vẫn liên tục trưởng thành, đứng vững trên thị trường, đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Hầu hết các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu mà Công ty thông qua Đại hội công nhân viên chức đầu năm đều hoàn thành, tăng doanh thu cho Công ty, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đồng thời thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Những kết quả đó thể hiện qua bảng số liệu dưới đây: Biểu 4. Một số chỉ tiêu chủ yếu thời kỳ 2005 – 2008. Đơn vị: 1000đ TT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 2 3 4 Doanh thu Lợi nhuận Nộp ngân sách Thu nhập bình quân 1 công nhân viên 1 tháng 11.027.232 52.000 456.709 810 34.787.403 410.000 1.320.937 1.000 67.180.000 1.600.000 2.527.832 1.400 100.965.217 952.000 3.200.000 1.978 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Biểu 5. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh thời kỳ 2005- 2008. Đơn vị:1000đ Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 KH TT KH TT KH TT KH TT Doanh thu Lợi nhuận 10000000 40000 11027232 52005 20050000 100000 34787403 410000 60000000 900000 67180000 1600000 90000000 1200500 100965217 952005 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Qua hai bảng số liệu trên, ta thấy rằng Công ty thực hiện một mức kế hoạch về doanh thu tiêu thụ qua các năm từ 2005 – 2008. Mức doanh thu tiêu thụ thời kỳ 2005 – 2008 đều hoàn thành vượt mức kế hoạch và doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Về mức lợi nhuận, từ năm 2005 – 2007, lợi nhuận đạt được năm sau cao hơn năm trước và đều hoàn thành vượt mức kế hoạch. Riêng năm 2008 Công ty đã không hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận, thực tế đạt 952.000.000 đồng so với kế hoạch là 1.200.000.000 đồng, giảm 248.000.000 đồng, tương ứng là 20, 67%. Mức lợi nhuận năm 2008 cũng thấp hơn mức lợi nhuận năm 2007 (16.000.000 đồng). Chỉ tiêu nộp ngân sách, thu nhập bình quân một người lao động một tháng đều tăng lên. 1.2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm. Qua các bảng số liệu phân tích tình hình sử dụng tài sản cố định, tài sản lưu động, bảng số liệu, biểu đồ về các chỉ tiêu chủ yếu ở trên, ta đã hình dung được phần lớn bức tranh về hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng của Công ty. Thực tế cho thấy, Công ty đã tìm được hướng đi đúng và khẳng định được vị trí cuả mình trên thương trường trong thời gian từ năm 2005 đến nay. Mức doanh thu không ngừng tăng lên qua các năm và con số 100.965.217.000 đồng là mức doanh thu kỷ lục từ trước đến nay. Mức lợi nhuận cũng đi vào xu thế chung là tăng lên, mức lợi nhuận cao nhất là 1.600.000.000 đồng năm 2007. Đạt được những kết quả to lớn đó là do có sự năng động sáng tạo, sự nhạy bén nắm bắt cơ hội của Lãnh đạo Công ty. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng dự báo được đầu năm 2006 là thời điểm Chính phủ sẽ ban hành quy định về việc đảm bảo an toàn giao thông, cấm các xe khách quá thời gian sử dụng 15 năm không được lưu hành, cho nên ngay từ đầu năm 2005, Công ty đã cho nghiên cứu đóng mới các loại xe ô tô chở khách từ 8 đến 60 chỗ, đặc biệt là loại xe từ 30 đến 32 chỗ rất phù hợp với điều kiện đường xá và vận chuyển hành khách ở Hà Nội và các tỉnh. Biểu 6. Số lượng hai loại sản phẩm chính tiêu thụ qua các năm 2005 – 2008. TT Sản phẩm Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Xe ô tô khách Xe 0 6 29 117 2 Khung xe máy Cái 4000 70448 103214 129000 Nguồn:Phòng kinh doanh, Công ty Cổ phần An Việt. Nghành nghề truyền thống của Công ty là bảo dưỡng và sửa chữa xe ô tô đang dần đi vào thế ổn định và phát triển.Theo số liệu thống kê, số xe sửa chữa lớn theo hợp đồng năm 2002 là 86 xe, năm 2005 là 197 xe, năm 2006 là 380 xe, năm 2007 là 570 xe, năm 2008 là 630 xe. Có được như vậy là nhờ Công ty đã mở rộng quan hệ với các Công ty liên doanh và các đại lý bán xe. Đồng thời, quan hệ này cũng mở ra nhiều nguồn công việc khác như đóng các loại thùng kín, thùng hở cho xe tải, đóng thùng cho máy phát điện, lắp cẩu thang nâng cho các loại xe chuyên dùng. Về mặt hàng cơ khí, Công ty cũng có được nhiều hợp đồng. Một mặt là dợ hỗ trợ từ phía Tổng Công ty giới thiệu bạn hàng, mặt khác là do nỗ lực từ phía Công ty tự tìm kiếm khách hàng hoặc tham gia đấu thầu. Như đã đề cập ở phần trên, trong thời gian từ 2005 đến 2007 doanh thu và lợi nhuận Công ty không ngừng tăng lên là do cả hai loại sản phẩm đều là sản phẩm mới, chưa có hoặc có ít đối thủ cạnh tranh. Riêng năm 2008, Công ty đã không hoàn thành kế hoạch về lợi nhuận, và mức lợi nhuận cũng thấp hơn năm 2007. Biểu 7. Phân tích chung tình hình lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh. TT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Mức biến động so với năm 2007 Tỉ lệ so với doanh thu Số tiền (1.000đ) Tỉ lệ (%) Năm 2007 (%) Năm 2008 (%) 1 Doanh thu 67.180.000 100.965.217 33.785.217 150,29 100,00 100,00 2 Giá vốn hàng bán 61.630.828 94.206.719 32.575.891 152,87 91,74 93,31 3 Lợi nhuận gộp 5.549.172 6.758.498 1.209.326 121,79 8,26 6,69 4 Chi phí bán hàng 647.331 1.610.191 962.860 248,74 0,96 1,59 5 Chi phí quản lý 3.364.305 4.278.307 914.002 127,16 5,01 4,24 6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.537.536 870.000 (-667.536) 56,58 2,29 0,86 Nguồn: Phòng kế toán, Công ty Cổ phần An Việt. Dựa vào bảng phân tích, có thể thấy rằng năm 2007 cứ 100 đồng doanh thu thuần có 91,74 đồng giá vốn hàng bán, 8,26 đồng lợi nhuận gộp, 0,96 đồng chi phí bán hàng, 0,51 đồng chi phí quản lý, và 2.29 đồng lợi nhuận trước thuế. Trong năm 2008, hiệu quả đạt thấp hơn. Cụ thể, trong 100 đồng doanh thu thuần thì giá vốn hàng bán chiếm 93,31 đồng, lợi nhuận gộp là 6,96 đồng, chi phí bán hàng chiếm 1,59 đồng, chi phí quản lý tuy có giảm nhưng lợi nhuận trước thuế chỉ còn 0,86 đồng. Công ty cần xem xét tính hợp lý của các khoản tăng lên để có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Mặc dù không thực hiện được kế hoạch về lợi nhuận nhưng điều đáng mừng là Công ty đã chú trọng đến công tác nghiên cứu thị trường, lượng hoá ảnh hưởng của môi trường tới kết quả kinh doanh. Vì thế Công ty mới đưa ra chỉ tiêu lợi nhuận năm 2008 là 1.200.000.000 đồng, thấp hơn mức lợi nhuận năm 2007 trong khi mức doanh thu lại cao hơn. Trong thời gian tới, Công ty cần có các biện pháp thích hợp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, nhằm đạt mức lợi nhuận cao hơn. 3. Những tồn tại và hạn chế trong tổ chức và hoạt động Marketing tại Công ty cổ phần An Việt. Qua xem xét việc tổ chức bộ phận Marketing và hoạt động Marketing ở Công ty, ta có thể rút ra một số hạn chế dưới đây. - Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về Marketing, chưa lập được chiến lược cho hoạt động này. Các hoạt động Marketing do nhân viên phòng kinh doanh tiến hành mới chỉ ở dạng hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Do vậy có thể nói Công ty thiếu một chức năng cơ bản và quan trọng – chức năng Marketing – chức năng đảm nhiệm vai trò liên kết Công ty với thị trường. Cũng chính vì vậy mà các hoạt động Marketing do nhân viên kinh doanh tiến hành gặp nhiều khó khăn. - Trong công tác nghiên cứu và dự báo thị trường thông tin thu thập được thường không đầy đủ và kết luận sau khi xử lý thông tin thường ở dạng định tính là chủ yếu. - Giá cả vẫn chưa được sử dụng với tư cách là một chiến lược để cạnh tranh. - Khâu phân phối chỉ sử dụng kênh trực tiếp chắc chắn trong tương lai gần sẽ không còn hiệu quả cao khi thị trường mở rộng ở các tỉnh miền Trung và miền Nam. - Quảng cáo và xúc tiến bán chưa được tập trung, chưa quảng bá được nhãn hiệu và hình ảnh về Công ty và sản phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng một cách rộng rãi. - Việc quảng bá sản phẩm và dịch vụ bán hàng chưa đạt kết quả, công ty đã bỏ quên những kênh quảng cáo rất hiệu quả như: Trang website của doanh nghiệp, quảng cáo qua các catalog, tờ rơi, trên truyền hình, truyền thanh. - Chính sách chăm sóc khách hàng chưa được vận dụng và phát huy tối đa, chưa chuyên nghiệp. Khách hàng chưa thoả mãn 100% với chính sách hậu mãi và chưa được nhận những chăm sóc sau bán hàng. - Với những thị trường mới, công ty chưa có những bản đánh giá thị trường, những nghiệp vụ Marketing để tìm hiểu thị trường, từ đó có được những quyết định đúng đắn về chiến lược Marketing. Những hạn chế cơ bản trên gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, Công ty cần xây dựng các biện pháp mang tính chiến lược và cụ thể để khắc phục trong thời gian. Chương III Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và hoạt động Marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần An Việt I. Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và hoạt động Marketing. 1. Nhóm các giải pháp mang tính chiến lược nhằm xây dựng định hướng Marketing toàn Công ty. Xét về nguyên tắc, tất cả các chức năng của một Công ty phải có mối quan hệ qua lại hài hoà để theo đuổi những mục tiêu chung của Công ty. Để có thể xây dựng được một nền nếp hoạt động Marketing chạy theo khách hàng Công ty cần thực hiện những biện pháp chính sau: (1). Thuyết phục các cán bộ quản lý khác về sự cần thiết phải chạy theo khách hàng. Ban giám đốc phải trực tiếp nêu gương tận tuỵ với khách hàng và khen thưởng những người trong Công ty làm được như vậy. (2). Cử ra một quan chức Marketing cấp cao và một lực lượng đặc nhiệm của Marketing. Công ty cần tuyển dụng một quan chức Marketing cấp cao và thành lập một lực lượng Marketing đặc nhiệm để hỗ trợ việc xây dựng những chương trình vận dụng tư duy và thực tiễn Marketing hiện đại vào Công ty. Lực lượng đặc nhiệm cần bao gồm cả giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, kế toán, kế hoạch, kỹ thuật và một số chủ chốt khác. (3). Tìm hiểu sự giúp đỡ và hướng dẫn ở bên ngoài. Lực lượng đặc nhiệm Marketing sẽ rút ra được nhiều điều bổ ích từ những ý kiến tư vấn chuyên môn ở bên ngoài trong việc xây dựng nền nếp hoạt động Marketing của Công ty. Các Công ty tư vấn có rất nhiều kinh nghiệm trong việc giúp đỡ Công ty chuyển sang định hướng Marketing. (4). Thay đổi chế độ khen thưởng trong Công ty. Công ty sẽ phải thay đổi chế độ khen thưởng, nếu muốn thay đổi hành vi của các phòng. (5). Tuyển dụng nhân tài giỏi về Marketing. (6). Xây dựng những chương trình huấn luyện Marketing tại chức. (7). Thiết lập một hệ thống kế hoạch Marketing hiện đại. (8). Xây dựng một chương trình khen thưởng thành tích Marketing xuất sắc hàng năm. (9). Xem xét việc cải tổ từ một Công ty lấy sản phẩm làm trung tâm thành một Công ty lấy thị trường làm trung tâm. Công ty có thể tham khảo các lĩnh vực hoạt động dưới đây để xem xét, đánh giá những phòng ban nào của Công ty thực sự chạy theo khách hàng. * Nghiên cứu phát triển. - Dành nhiều thời gian để gặp gỡ khách hàng và lắng nghe những vấn đề của khách. - Sẵn sàng đón nhận sự tham gia của các phòng Marketing, sản xuất và các phòng khác vào các đề án mới. - Đối chiếu với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm giải pháp tốt nhất. - Tính đến những phản ứng và đề xuất của khách hàng khi xây dựng đề án. - Không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm trên cơ sở thông tin phản hồi của thị trường. * Cung ứng. - Tích cực tìm kiếm những người cung ứng tốt nhất, chứ không chỉ lựa chọn trong số những người đến đặt quan hệ làm ăn. - Xây dựng những quan hệ lâu dài với một số ít người cung ứng có tín nhiệm về chất lượng hàng cao. - Không nhân nhượng chất lượng để tiết kiệm được về giá. * Sản xuất. - Mời khách hàng đến thăm và đi xem xưởng máy. - Đến thăm xưởng máy của khách hàng để thấy khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty như thế nào. - Sẵn sàng làm thêm giờ khi thấy việc đảm bảo đúng lịch giao hàng là quan trọng. - Không ngừng tìm cách làm ra sản phẩm tốt hơn và hay giá thành rẻ hơn. - Không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, phấn đấu không có phế phẩm. - Đáp ứng những yêu cầu của khách hàng để “chiều ý khách hàng” khi vẫn có thể có lời. * Marketing. - Có thể nghiên cứu những khúc thị trường đã được xác định rõ ràng. - Phân bổ nỗ lực Marketing theo khả năng sinh lời lâu dài của các khúc thị trường mục tiêu. - Thường xuyên lượng định hình ảnh của Công ty và mức độ hài lòng của khách hàng. - Thường xuyên thu thập và đánh giá những ý tưởng về sản phẩm mới. - Tác động đến tất cả các phòng và cán bộ công nhân viên trong Công ty để khách hàng luôn là trung tâm trong suy nghĩ và hành động của những người đó. * Tiêu thụ. - Có hiểu biết chuyên môn về ngành của khách hàng. - Cố gắng để đề xuất với khách hàng “giải pháp tốt nhất”. - Chỉ hứa hẹn những gì họ có thể đảm bảo được. - Phản hồi những nhu cầu và ý tưởng của khách hàng cho những người có trách nhiệm phát triển sản phẩm. - Phục vụ cùng một số khách hàng trong một thời gian dài. * Hậu cần. - Đề ra một tiêu chuẩn cao cho thời gian giao hàng và luôn đảm bảo được tiêu chuẩn đó. - Có một phòng làm dịch vụ với khách hàng có trình độ hiểu biết và thái độ ân cần, có thể trả lời các câu hỏi. - Làm báo cáo định kỳ về khả năng sinh lời theo sản phẩm, khúc thị trường, địa bàn, quy mô đơn hàng và từng khách hàng. - Làm theo hoá đơn theo nhu cầu của khách hàng và trả lời thắc mắc của khách hàng một cách lịch sự và nhanh chóng. * Tài chính. - Hiểu và ủng hộ các chi phí Marketing, có tính chất đầu tư cho Marketing để tạo ra sự ưa thích và trung thành lâu dài của khách hàng. - Giải quyết gọn những yêu cầu tài chính của khách hàng. - Quyết định nhanh chóng khả năng giải quyết tín dụng cho khách hàng. * Quan hệ với công chúng. - Truyền bá những tin tức có lợi về Công ty và khống chế được tác hại của những tin tức xấu. - Hành động như một khách hàng nội bộ và bênh vực công chúng để Công ty có những chính sách và quy định tốt hơn. * Những người khác có tiếp xúc với khách hàng. - Có năng lực, lịch sự, vui vẻ, có uy tín, đáng tin cậy và có trách nhiệm. 2. Nhóm các giải pháp về tổ chức – nhân sự thành lập bộ phận Marketing. Trong tình hình hiện tại, khi thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng, cạnh tranh ngày càng gay gắt thì đội ngũ nhân viên kinh doanh với 8 người vừa thực hiện nhiệm vụ bán hàng, vừa thực hiện các chức năng khác như nghiên cứu và dự báo thị trường, mở rộng thị trường, phát triển nhóm khách hàng mục tiêu, thiết kế và tổ chức các chương trình xúc tiến bán, quảng cáo…là chưa phù hợp. Công ty cần có những nhận thức và hành động mới, thiết thực hơn về cách thức tổ chức và hoạt động Marketing để đáp ứng những thay đổi to lớn trong môi trường kinh doanh đầy nguy cơ, thách thức cũng như cơ hội này. 2.1. Giải pháp về tổ chức. Công ty cần thành lập một bộ phận Marketing riêng biệt để tiến hành các hoạt động Marketing chuyên nghiệp hơn. Những nhân viên thuộc bộ phận Marketing sẽ chỉ tập trung vào các nghiệp vụ Marketing, các biện pháp Marketing được soạn thảo hợp lý hơn sẽ ra đời, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là Công ty sẽ phải tổ chức bộ phận Marketing ra sao? Có thành lập phòng Marketing riêng biệt hay không? Hay là tổ chức bộ phận Marketing, riêng biệt thuộc phòng kinh doanh? Cơ cấu sao cho hợp lý? Về nhân sự? Về trang thiết bị? Về quy chế hoạt động?… Có thể thấy ngay rằng việc thành lập phòng Marketing riêng biệt khó thực hiện được trong giai đoạn trước mắt vì các lý do sau đây: - Các phòng đã được sử dụng hết, không còn phòng trống để bố trí cho bộ phận Marketing này, phải xây dựng thêm. - Thành lập thêm phòng Marketing dẫn đến sự thay đổi của cơ cấu tổ chức của Công ty, vấn đề này cần phải có thời gian để xem xét. Như vậy, Công ty tổ chức bộ phận Marketing riêng biệt thuộc phòng kinh doanh là hợp lý. Nếu như vậy, phòng kinh doanh sẽ có hai bộ phận chính: Lực lượng bán hàng và bộ phận Marketing. Sơ đồ 6. Hai bộ phận của phòng kinh doanh. Lực lượng bán hàng Bộ phận Marketing Phòng kinh doanh Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của bộ phận Marketing và chức năng nhiệm vụ của từng người trong bộ phận đó để tránh chồng chép về chức năng nhiệm vụ; xây dựng nội quy, quy chế hoạt động của bộ phận này. 2.2. Giải pháp về nhân sự. Vấn đề ở đây là phải tuyển chọn được một đội ngũ nhân viên Marketing có đủ năng lực. - Tuyển mộ: Tuyển mộ có thể theo hai nguồn: + Nguồn nội bộ. Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Công ty sẽ niêm yết các vị trí còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội tụ đủ điều kiện tham gia tuyển mộ, đặc biệt là những người ở bộ phận tiêu thụ. Công ty cần gửi họ theo học các khoá đào tạo dài hạn, ngắn hạn về Marketing ở các trường trung tâm đào tạo, hoặc thuê các giảng viên về giảng tại Công ty. Giải pháp này ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài, tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân viên Công ty, đồng thời họ đã hiểu rõ các chính sách, cơ cấu tổ chức, do đó chỉ cần ít thời gian để hoà nhập với môi trường làm việc. Tuy nhiên, nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới. + Nguồn bên ngoài: Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Bạn bè hoặc người thân của nhân viên đang hoạt động trong Công ty. Cách này có thể dẫn đến sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng không được nhận vào làm việc. + Nhân viên cũ của Công ty: Với những người này nhà quản lý đã có kinh nghiệm nên việc quản lý dễ dàng hơn. + Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng + Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức + Tuyển mộ từ các nguồn khác: Thông qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí, thông qua các tổ chức làm dịch vụ nguồn nhân lực; thậm chí tuyển mộ cả nhân viên của đối thủ cạnh tranh… - Tuyển chọn: Tuyển chọn là quyết định xem số các ứng viên đó, ai là người đủ tiêu chuẩn để làm việc. - Làm hoà nhập người lao động: Đây là quá trình giúp đỡ nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận mà họ làm việc. 3. Nhóm các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing. 3.1. Biện pháp về sản phẩm. Công ty đã và đang áp dụng một chiến lược đã dạng hoá sản phẩm hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Tuy nhiên trong tương lai gần, Công ty phải đưa ra được những biện pháp cụ thể đối với từng loại sản phẩm của mình để duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh về sản phẩm. * Nâng cao chất lượng của những sản phẩm hiện có. * Nghiên cứu cải tiến và thiết kế sản phẩm mới. Đối với hoạt động này, Công ty tiếp tục đẩy mạnh việc đầu tư kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng hệ thống khuôn cối, khai thác tối đa năng lực đột dập, để trong năm tới đây Công ty có thể tham gia sản xuất các mặt hàng gia dụng khác. Để thực hiện được biện pháp này Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh việc vay vốn trong dân với mức lãi suất hợp lý bên cạnh các nguồn vay truyền thống từ ngân hàng và vốn do Tổng Công ty cấp. 3.2. Biện pháp về giá cả. Cầu thị trường quy định trần và chi phí của Công ty quy định sàn sủa giá, song khi định giá bán sản phẩm của mình Công ty không thể bỏ qua các thông tin về giá thành, giá cả và các phản ánh về giá của đối thủ cạnh tranh bởi vì, với khách hàng, “giá tham khảo” mà họ sử dụng để đánh giá mức giá của Công ty trước hết là giá của sản phẩm và nhãn hiệu cạnh tranh. Song, giảm giá thành sản phẩm Công ty vẫn phải đảm bảo chất lượng ở mức người mua hàng chấp nhận được. Cụ thể, Công ty cần tiến hành một số biện pháp sau: - Giảm chi phí thu mua nguyên vật liệu. - Phấn đấu tiết kiệm vật tư kỹ thuật trong quá trình sản xuất ở các phân xương tập trung vaò các mặt: giảm phế liệu khi gia công sản phẩm, giảm phí phẩm trong quá trình sản xuất và giảm trọng lượng của sản phẩm đến mức tối thiểu cần thiết. 3.3. Biện pháp về phân phối sản phẩm. Phân phối trực tiếp đã phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh phân phối truyền thống của Công ty Cổ phần An Việt. Tuy nhiên những thay đổi về đặc điểm khiến thị trường của Công ty về sản phẩm và một số điều kiệu khác Công ty phải lựa chọn kênh phân phối có hiệu quả hơn. Công ty có thể căn cứ vào những cơ sở sau đây để lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho các loại sản phẩm của Công ty. - Đặc điểm của người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng. - Đặc điểm về sản phẩm. - Ngoài ra phải tính đến đặc điểm của trung gian có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng. - Đặc điểm kênh của người cạnh tranh. - Đặc điểm của Công ty. Quy mô Công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng của Công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của Công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào. Dòng sản phẩm của Công ty càng đồng nhất thì kênh phân phối càng thuần nhất. Chiến lược của Công ty khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau. - Đặc điểm của môi trường. Khi nền kinh tế suy thoái thường sử dụng các kênh ngắn. Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Ngoài cơ sở chung, Công ty còn phải dựa vào các tiêu chuẩn chi tiết và hiệu quả, đó là: - Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối. Sự bao phủ thị trường của hệ thống phân phối được xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi tới phân phối độc quyền. - Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh. Mức độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh. - Tổng chi phí phân phối. Một kênh phân phối có tổng chi phí phân phối vật chất nhỏ nhất sẽ được lựa chọn. - Sự linh hoạt của kênh. Tương lai càng không chắc chắn bao nhiêu thì càng không nên chọn các kênh có cam kết dài. Trong thời gian tới đây, Công ty có thể xem xét để thiết lập kênh phân phối có sử dụng trung gian là đại lý. Trước mắt là một đại lý phân phối ở miền Trung, có thể đặt đại lý này ở Đà Nẵng hoặc Vinh(Nghệ An). Đại lý này sẽ phân phối sản phẩm của Công ty cho khách hàng ở các tỉnh cho các tỉnh miền Trung và miền Nam. Công ty phải xác định tập hợp các tiêu chuẩn của trung gian như: thành viên trong nghề, mặt hàng họ bán, mức tiêu thụ, khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác, uy tín, điều kiện kinh doanh. 3.4. Biện pháp về truyền thông. Hệ thống truyền thông Marketing của Công ty là một hệ thống tổ chức chặt chẽ trong đó sử dụng phối hợp hài hoà các công cụ truyền thông thích hợp với điều kiện cụ thể của Công ty ở từng thời kỳ. Công ty có thể sử dụng một số ứng dụng của Internet như thư điện tử, quảng cáo trên mạng, hay xây dựng một website riêng của Công ty. III. Một số kiến nghị. 1. Kiến nghị đối với Công ty. - Đối với hoạt động nghiên cứu thị trường: Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing riêng công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm cho nên chuyên môn hoá của hoạt động này chưa cao, thông tin thu thập được còn sơ sài, chưa đầy đủ, kịp thời. Do vậy, để nâng cao tính cạnh tranh của Công ty và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm Công ty trước mắt cần xúc tiến thành lập một bộ phận Marketing này sẽ giúp Công ty thu thập đầy đủ, chính xác kịp thời các thông tin về thị trường. Đồng thời, lãnh đạo Công ty cũng cần xem xét các tiền đề để tiến tới thành lập một phòng Marketing riêng biệt. Thông tin từ phòng Marketing sẽ được cung cấp cho lãnh đạo và các phòng ban để lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn. Hơn nữa, việc thành lập phòng Marketing sẽ giảm bớt gánh nặng cho phòng kinh doanh, tạo thuận lợi cho phòng năng tập trung vào nhiệm vụ của mình. - Đối với hệ thống phân phối sản phẩm: Hiện nay, thị trường của Công ty đã mở rộng khắp miền Bắc, các tỉnh miền Trung, thậm chí cả miền Nam. Cho nên kênh phân phối trực tiếp Công ty đang vận hành sẽ bộc lộ những hạn chế trong công tác tiêu thụ. Công ty cần có cơ chế chính sách thích hợp để thiết lập kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý ở các tỉnh khác. Đồng thời, Công ty cần đẩy mạnh hoạt động quảng cáo trên các đài truyền hình địa phương. - Ngoài ra, Công ty nên có chính sách xúc tiến thương mại, mở rộng nghiên cứu thị trường nước ngoài, để từng bước xâm nhập thị trường ở nước ngoài. 2. Kiến nghị đối với Nhà nước. Một cách tổng quát, Nhà nước cần tạo ra môi trường kinh tế – chính trị – văn hoá - xã hội ổn định, bền vững cho hoạt động kinh doanh. Nhà nước cần xây dựng được một hệ thống pháp luật hợp lý, rõ ràng và nghiêm minh, cần có chính sách mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế khu vực và kinh tế thế giới, tạo điều kiện cho Công ty tìm kiếm và khai thác thị trường nước ngoài, tạo điều kiện cho các nhà đầu tư vào liên doanh liên kết với Công ty để tiếp thu dây chuyền công nghệ mới, hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ cho Công ty: cung cấp các thông tin về thị trường, về sản phẩm mới, về công nghệ, những thông tin pháp luật cho Công ty, Nhà nước cũng cần có những hỗ trợ về tài chính như cho Công ty vay vốn lãi suất ưu đãi để đầu tư đổi mới trang thiết bị, thủ tục vay vốn dễ dàng. Có thể thấy ngay vai trò từ của Tổng Công ty Cơ khí Giao thông vận tải, cũng như là Bộ Giao thông vận tải là rất lớn. Kết luận Trong cơ chế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được để có thể tồn tại và phát triển được sản phẩm doanh nghiệp sản xuất và phải tiêu thụ được. Một trong những biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là thiết kế và thực hiện được một chiến lược Marketing hoàn hảo. Thực hiện các hoạt động Marketing giúp cho doanh nghiệp nhanh nhạy trong việc nắm bắt những biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra được những biện pháp thích hợp để có thể gặt hái thành công trên thương trường. Nội dung của chuyên đề thực tập này đưa ra những phân tích, đánh giá nhận xét về thực trạng tổ chức, hoạt động Marketing, về công tác tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần An Việt. Trên cơ sở đó, chuyên đề này đề xuất một số biện pháp, cách thức tiến hành tổ chức, hoạt động Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của Công ty trên thị trường. Mặc dù đã rất cố gắng những chuyên đề thực tập này không thể tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong sự góp ý của thầy cô cùng các bạn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy giáo- TS. Nguyễn Quốc Huy và các thầy cô giáo khoa Ngoại Thương - trường đại học Kinh Doanh và Công Nghệ cùng các cô chú cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần An Việt. Hà nội, ngày 12 tháng 05 năm 2009 Sinh viên thực hiện Nguyễn Việt Dũng