Đề tài Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty cao su Sao vàng - Thực trạng và giải pháp

Tiến hành hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài chính và quyết toán tài chính hàng năm: giúp Giám đốctrong công tác quản lý nguồn vốn, thực hiện báo cáo tài chính với cơ quan cấp trênvà nộp các khoản ngân sách theo quy định. Kiểm tra và có thể thanh tra khi cần thiết tình hình tài chính các đơn vị thành viên, quản lý quỹ tiền mặt, làm thủ tục thanh toán tài sản điều phối vốn giữa các đơn vị, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước cấp.  Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: Quản lý và tham mưu cho Giám đốcvề công tác xuất nhập khẩu và thanh toán quốc tế. Giải quyết thủ tục trongký kết các hợp đồng kinh tế đối ngoại, nghiên cứu thị trường nước ngoài, quan hệ với các nhà đầu tư nước ngoài để tìm cơ hội đầu tư.

doc74 trang | Chia sẻ: Dung Lona | Ngày: 09/08/2016 | Lượt xem: 95 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty cao su Sao vàng - Thực trạng và giải pháp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ác sản phẩm này thêm phong phú và đa dạng. Bên cạnh đó việc tạo kiểu dáng và bao bì cho sản phẩm cũng được Công ty nghiên cứu và cải thiện cho phù hợp. Nổi bật là các sản phẩm săm lốp xe đạp có nhiều loại và có 2 màu pha chế, nhiều màu như đỏ, đỏ đen, đen trắng... Các sản phẩm trước kia mới tập trung in nhãn hiệu còn biểu tượng thì in nhỏ, khó nhìn nay đã in to, rõ nét và nổi trên bề mặt sản phẩm rất ấn tượng và có tác dụng chống hàng giả. Bao gói bằng ni lông vừa có tác dụng che chắn vừa có thể để cho khách hàng nhìn rõ sản phẩm ở bên trong. Với một chính sách sản phẩm khá hoàn thiện như vậy, đã có tác dụng rất lớn đến tình hình tiêu thụ của Công ty. Sản lượng tiêu thụ vẫn tăng đều qua các năm và đến quý I năm 2002 vẫn giữ được tốc độ tăng đó. 2.2.4.3. Chính sách quảng cáo và khuyến mại * Chính sách quảng cáo Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện để truyền tin về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng cuối cùng. Quảng cáo là công cụ là phương tiện sử dụng trong cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ sản phẩm.Thông qua quảng cáo, doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của thị trường và phản ứng của thị trường nhanh hơn. Đặc biệt trong nền kinh tế hàng hóa hiện nay, khi khoa học kỹ thuật có sự tiến bộ vượt bậc nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng, phức tạp thì quảng cáo ngày càng trở nên quan trọng. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng và phát triển, đồng thời tạo dựng một hình ảnh chung về Công ty, Công ty đã xây dựng cho mình một chính sách quảng cáo phù hợp với tình hình thị trường cũng như ngân sách của mình . Mỗi doanh nghiệp, Công ty có cách tổ chức tiến hành quảng cáo khác nhau, nhưng ở Công ty việc quảng cáo được giao cho phòng kế hoạch thị trường. Phòng kế hoạch thị trường sẽ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và lựa chọn loại hình quảng cáo. Phương tiện truyền tin quảng cáo của Công ty bao gồm rất nhiều loại như: - Báo viết: Công ty thường có quảng cáo trên các báo như báo Kinh tế, Đại Đoàn kết, Lao động ...Đây cũng là một lợi thế để tiếp cận tới tất cả các cơ quan, xí nghiệp có liên quan và tiêu dùng sản phẩm của Công ty. - Catalogue: Đây là hình thức quảng cáo đặc biệt. Công ty in riêng cho mình một quyển Catalogue để giới thiệu về lĩnh vực hoạt động, chức năng và nhiệm vụ của Công ty. - Pano, áp phích: Đây là loại phương tiện thông tin quảng cáo thông dụng và linh hoạt . Thông thường chi phí dành cho quảng cáo của Công ty thường chiếm từ 8% đến 10% chi phí. Để đẩy mạnh quá trình hiện đại hoá và tăng trưởng kinh tế, trong những năm gần đây, Công ty đã quan tâm hơn đến công tác quảng cáo và chú trọng tới vấn đề tiếp thị. Ngân sách dành cho quảng cáo sẽ được tăng thêm, phù hợp với sự phát triển của mình. * Chính sách khuyến mại Khuyến mại còn gọi là xúc tiến bán hàng. Xúc tiến bán hàng là tập hợp các biện pháp có thể làm tăng lượng bán ngay lập tức nhờ tạo ra được một lợi ích vật chất bổ sung cho người mua. Một số hình thức khuyến mại mà Công ty đang sử dụng là: + Chiết khấu: Đối với những doanh nghiệp, Công ty, đại lý mua với số lượng lớn, Công ty thực hiện việc giảm giá cho họ. + Phần thưởng trách nhiệm: là những phần thưởng dưới dạng hàng hoá tặng phẩm trao cho người mua với số lượng lớn. + Giảm giá đặc biệt vào dịp tết, hội chợ thương mại. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG 2.3.1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Nền kinh tế Nhà nước đang trong quá trình ổn định và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho các Công ty phát triển và chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đối với Công ty Cao su Sao Vàng có một thuận lợi cơ bản đó là sản phẩm cơ bản của Công ty ngày càng có chỗ đứng trên thị trường đặc biệt là thị trường Hà Nội, chiếm được lòng tin của khách hàng. Để đáp ứng lại lòng tin của khách hàng Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì đẹp đa dạng hoá sản phẩm để phù hợp với nhu cầu của thị trường. Các sản phẩm truyền thống của Công ty như săm lốp xe đạp xe máy ô tô mang tính truyền thống đạt chất lượng cao và được người tiêu dùng mến mộ. Công ty cũng đã chiếm lĩnh và mở rộng thị trường ra hầu hết các tỉnh thành phố, Công ty cũng đã điều chỉnh hợp lý tất cả các kênh phân phối để tăng sản lượng bán và đạt doanh thu cao. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được xem xét trong bảng sau: Bảng 13: Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cao su Sao Vàng (1998- 2001) Đơn vị tính: Triệu đồng CHỈ SỐ 1998 1999 2000 2001 Giá trị tổng sản lượng 137.725 191.085 241.138 361.708 Mức độ tăng trưởng của năm nay so với năm trước 1,38 1.26 1,5 Tổng doanh thu tiêu thụ 167.221 232.027 286.062 429.093 Mức tăng trưởng của năm nay so với năm trước 1,38 1,23 1,5 Nộp ngân sách 9.013 12.747 17.000 25.500 Thu nhập BQ (Ng/Tháng) 680.000 950.000 1.200.000 1.800.000 Nguồn: Số liệu Phòng kinh doanh Ghi chú: Từ năm 1998 giá trị tổng sản lượng tính theo giá cố định năm 1994. Nhìn vào các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 4 năm qua thật đáng khích lệ. Nó phản ánh sự tăng trưởng lành mạnh, ổn định và tiến bộ. Đặc biệt năm vừa qua, năm 2001, một năm ghi nhận những thành tích lớn lao của cán bộ công nhân viên Công ty Cao su Sao Vàng. Công ty đã hoàn thành kế hoạch trước 1,5 tháng và vượt kế hoạch định mức 26,2 % so với năm trước. Những kết quả của năm 2001 được thể hiện ở bảng sau: Bảng 14: Kết quả kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 CHỈ SỐ ĐƠN VỊ KẾ HOẠCH NĂM 2001 SẢN XUẤT NĂM 2001 Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 330.000 361.708 Tổng doanh thu tiêu thụ Triệu đồng 390.000 429.093 Nộp ngân sách Triệu đồng 22.950 25.950 Lốp xe đạp Chiếc 9.750.000 9.967.515 Săm xe đạp Chiếc 11.250.000 11.678.385 Lốp xe máy Chiếc 630.000 694.500 Săm xe máy Chiếc 1.425.000 1.606.920 Săm lốp ô tô Bộ 150.000 156.825 Pin Chiếc 43.500.000 44.512.020 Ủng cao su Đôi 37.500 39.770 Joăng cao su Chiếc 195.000 242.019 Nguồn: Phòng kinh doanh Năm 2001 theo số liệu của phòng kinh doanh giá trị tổng sản lượng đạt được là 361.707.000.000 đồng tăng 1,5 % so với năm 2000, hoàn thành kế hoạch trước 1,5 tháng, vượt mức kế hoạch 26,2%, tổng doanh thu tiêu thụ đạt 429.093.000.000 đồng tăng 1,5% so với năm 2000. Bảng 15: Kế hoạch sản xuất các năm của Công ty cao su Sao Vàng SẢN PHẨM ĐƠN VỊ 1998 1999 2000 2001 Lốp xe đạp 1000 c 3406,2 5.068,58 6645,01 9.967,515 Săm xe đạp - 4879,5 6.050,145 7785,59 11.678,385 Lốp xe máy - 300,5 370,541 463,00 694,5 Săm xe máy - 537,8 929,961 1071,28 1.606,92 Săm lốp ô tô Bộ 49,4 72,613 104,55 156,825 Nguồn: Phòng kinh doanh 2.3.2 .Đánh giá kết quả tiêu thụ Những kết quả tiêu thụ mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua rất đáng được ghi nhận. Có thể đưa ra một vài đánh giá về tình hình tiêu thụ của Công ty: - Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm chính vẫn tăng qua các năm tuy nhiên tốc độ tăng không đều ở từng năm và từng sản phẩm nhưng cũng cho thấylà thị trường các sản phẩm này còn nhiều tiềm năng và khả năng của Công ty cũng không nhỏ. - Thị trường miền Bắc vẫn là thị trường chủ yếu, khối lượng tiêu thụ ở đây cao hơn nhiều so với miền Trung và miền Nam. Đây vẫn là thị trường có sức mua lớn, là "căn cứ "quan trọng của Công ty trong khi thị trường miền Trung và miền Nam đang còn là thị trường tiềm năng mà Công ty đang hướng tới. - Các sản phẩm chiếm tỷ lệ lớn nhất trong doanh thu tiêu thụ vẫn là các sản phẩm truyền thống như săm lốp xe đạp. Các sản phẩm này vẫn có tốc độ tiêu thụ tăng phản ánh nhu cầu vẫn cao, đồng thời tốc độ tăng cũng chậm lại trong khi săm lốp xe máy và ô tô đang tiêu thụ nhanh, điều này phản ánh mức sống của người dân đang được cải thiện. - Hoạt động tiêu thụ sản phẩm theo phương thức gián tiếp đang đượcCông ty chú trọng phát triển, điều này giúp Công ty mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra khắp mọi nơi. Bảng 16: Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán của Công ty Cao su Sao Vàng Đơn vị tính: Triệu đồng CHỈ TIÊU 1998 1999 2000 2001 DT % DT % DT % DT % 1.Tổng DT tiêu thụ 167.221 100 232.027 100 286.062 100 429.093 100 2.Bán trực tiếp 76.921 45,9 46.406 20,0 37.250 13,0 38.015 8,85 3.Bán gián tiếp 90.299 54,1 185.621 80,0 249.498 87,0 391.078 91,15 Nguồn: Phòng kinh doanh - Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường hiện nay của Công ty khá cao. Năm 2001 tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường của săm lốp xe đạp là 27%, săm lốp xe máy là 20% và săm lốp ô tô là 3%. 2.3.3 Một số vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty Cao su Sao Vàng 2.3.3.1. Ưu điểm - Công ty có một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp . - Mặt hàng phong phú về chủng loại, mẫu mã, đảm bảo chất lượng, có uy tín. - Phương thức tiêu thụ đa dạng: Bán trực tiếp, qua đại lý, bán buôn, nhận đặt hàng... - Phương thức thanh toán linh hoạt từ tiền mặt, séc hoặc chuyển khoản. - Thái độ của nhân viên bán hàng lịch sự văn minh. - Nhiều thủ tục rườm rà được giải quyết tạo điều kiện thuận lợi cho người mua hàng. - Đã có chính sách giá cả hợp lý, linh hoạt áp dụng cho từng đối tượng và ổn định. 2.3.3.2 Hạn chế Tuy đạt được những thành công to lớn về doanh số, lợi nhuận và thị trường trong thời gian qua, song nhìn chung, hoạt động tiêu thụ của Công ty còn có những hạn chế thể hiện qua một số tồn tại sau: - Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty còn chưa phát triển mạnh theo đúng yêu cầu đã đề ra, do đó chưa nắm bắt được sát với sự thay đổi nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng . - Hệ thống trang thiết bị sản xuất còn thiếu, chưa tận dụng được hết công suất của nhà máy. - Mạng lưới tiêu thụ vẫn chủ yếu tập trung ở các vùng kinh tế lớn, chưa phát huy khai thác thị trường nông thôn, thị trường phía Nam. - Hoạt động xuất khẩu mới đang trong quá trình tìm kiếm thị trường. - Công tác lập chương trình bán hàng còn yếu, chưa có các chính sách hỗ trợ hữu hiệu để thoả mãn tính thời vụ của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. - Đội ngũ cán bộ chuyên môn trong công tác tiêu thụ còn thiếu, trình độ còn hạn chế. 2.3.3.3. Những nguyên nhân chủ yếu * Nguyên nhân khách quan: - Do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, sự cạn kiệt nguồn tài nguyên thiên nhiên và sự ô nhiềm môi trường làm ảnh hưởng xấu tới môi trường kinh doanh do đó ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Do chính sách mở cửa của nền kinh tế làm xuất hiện nhiều Công ty sản xuất săm lốp và do sự không quản lý chặt chẽ của Nhà nước nên hàng nhập lậu ngày càng nhiều kết quả tạo ra sự cạnh tranh gay gắt. - Do biến động của thị hiếu khách hàng. * Nguyên nhân chủ quan: - Do thiếu vốn, đầu tư thiết bị chắp vá không đồng bộ, công nghệ nhìn chung lạc hậu, sản xuất chủ yếu là bán công cơ khí. Nhiều hoạt động không có vốn để thực hiện làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. - Do chiến lược tiến hành chưa đồng bộ và chưa được đầu tư một cách hợp lý. - Do đội ngũ cán bộ trẻ chưa có năng lực kinh nghiệm. Trên đây là những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ của Công ty làm cho chiến lược tiêu thụ của Công ty chưa phát huy hết tác dụng và hiệu quả. Khắc phục được những nguyên nhân đó sẽ là tiền đề cho chiến lược tiêu thụ của Công ty phát triển, thúc đẩy quá trình tăng trưởng và đổi mới hoạt động sản xuất của Công ty. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TRONG THỜI GIAN TỚI Nước ta vẫn đang trong quá trình chuyển đổi cơ chế mạnh mẽ hướng tới một nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Trong môi trường đó tất cả các doanh nghiệp đều phải tự thân vận động, tìm hướng đi đúng đắn cho mình. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trở thành vấn đề mang tính chất sống còn của doanh nghiệp. Từ thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao Vàng có thể thấy, Công ty đã phải trải qua những thời kỳ khó khăn nhất từ đó vững chắc đi lên. Sản phẩm làm ra đến đâu, gần như tiêu thụ được hết. Trong định hướng phát triển dài hạn của mình Công ty đã đề ra những mục tiêu xuất phát từ khả năng, điều kiện và nỗ lực của toàn thể CBCNV. Theo đó, doanh thu tăng gấp 10 lần từ năm 2001 đến năm 2010, lợi nhuận cũng tăng từ 8- 10 lần đến năm 2010. Rồi các mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường, dẫn đầu về công nghệ, sản phẩm đã được đề ra. Những điều đó là hoàn toàn thực tế bởi tiềm năng to lớn của Công ty cùng với sự thuận lợi về môi trường hoạt động. Nhu cầu về các sản phẩm từ cao su, nhất là các loại săm lốp là vô cùng to lớn và vẫn đang gia tăng mạnh. Sự lớn lên về quy mô dân số, sự phát triển của nền kinh tế đất nước, điều kiện thuận lợi của một nền kinh tế mở cho liên doanh, liên kết, góp vốn, chuyển giao công nghệ... cùng với uy tín sẵn có là cơ sở quan trọng để Công ty đạt được những mục tiêu của mình. Và rõ ràng, hoạt động tiêu thụ sản phẩm thành công trở thành điều kiện tiên quyết cho sự đi lên này. Dù nhìn nhận như vậy, nhưng không thể không thấy được những hạn chế nhất định trong tiêu thụ sản phẩm ở Công ty mà nếu không khắc phục thì sẽ là rào cản không nhỏ cho quá trình phát triển. Những hạn chế cũng như nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan đã đề cập ở trên, một vài những khó khăn lớn nhất của Công ty hiện nay như máy móc công nghệ dù đã được đầu tư cải tiến song vẫn còn nhiều khâu lạc hậu trong khi nguồn vốn thì không nhiều, số lao động chưa được đào tạo còn nhiều, sự khó khăn trong việc kiểm soát mạng lưới tiêu thụ rộng lớn... Bên cạnh đó, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự hoạt động và xuất hiện của nhiều cơ sở cùng ngành cả trong và ngoài nước, sản phẩm ngoại nhập và sản phẩm nhập lậu cũng nhiều, sự phụ thuộc về nguyên vật liệu bên ngoài cùng với tiến trình hội nhập AFTA và WTO này càng gần tới đích kéo theo sự giảm bớt và dỡ bỏ hàng rào thuế quan đã và đang là những khó khăn chính tác động đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Ngoài ra, phải kể đến cuộc khủng hoảng kinh tế- tiền tệ Châu Á đã tác động đáng kể tới Việt Nam với sự suy giảm của thu nhập và nhu cầu, dấu hiệu chững lại của các ngành kinh tế, sự biến động về giá cả với các nguyên liệu nhập ngoại... Một tác động không nhỏ là luật thuế VAT áp dụng từ năm 2000. Luật thuế này là một chính sách đúng đắn của Nhà nước song có lẽ do còn mới, điều kiện mọi mặt chưa đầy đủ nên cũng gây những xáo trộn trong các doanh nghiệp, trong đó có Công ty Cao su Sao Vàng làm lợi nhuận của Công ty bị suy giảm. Đặc biệt do khâu quản lý chưa được chặt chẽ nên các tư thương, các cơ sở sản xuất nhỏ có điều kiện luồn lách trốn giảm được các mức nộp do khai báo không đúng đầu vào và đang bắt đầu ảnh hưởng tiêu cực đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty vì giá bán rẻ hơn. Trên thực tế, hoạt động tiêu thụ của Công ty trong quý I năm 2002 vẫn giữ được tốc độ như trước song có một vài dấu hiệu không tốt đã nảy sinh do những nguyên nhân kể trên. Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong năm nay cũng như thời gian tiếp theo. Cùng với mục đích đó, tôi xin được đề xuất một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của Công ty. Những biện pháp này ít nhiều đã được đề cập đến song quán triệt và áp dụng vào thực tế có hiệu quả hay không không phải là vấn đề đơn giản. 3.1. Đẩy mạnh hoạt động điều tra và nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, sản phẩm sản xuất ra phải gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, Công ty muốn tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao tất yếu phải coi trọng công tác điều tra và nghiên cứu thị trường. Như chúng ta đã biết, khâu này đóng vai trò quan trọng trong việc tung sản phẩm ra thị trường để xem sản phẩm của mình có đáp ứng được nhu cầu thị trường hay không phải phân tích, điều tra, nghiên cứu thị trường. Ngoài việc nghiên cứu về nhu cầu chất lượng, số lượng, mẫu mã ở thị trường truyền thống, Công ty muốn mở rộng thị trường thì phải nghiên cứu thị trường mới. Những thị truờng tiềm năng trong tương lai là thị trường nông thôn, khu vực vùng sâu, vùng xa. Để phân tích một sản phẩm trên thị trường thì cần nghiên cứu 4 bộ phận cơ bản sau: - Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh. Đây là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng một loại sản phẩm nào đó do các đối thủ cạnh tranh sản xuất và họ có khả năng thanh toán. - Thị trường hiện tại của Công ty. Đây chính là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu thụ một loại sản phẩm do Công ty sản xuất và họ có khả năng thanh toán. - Thị trường của những người tiêu dùng không tương đối. Đó là việc nghiên cứu nhu cầu và tiêu dùng sản phẩm, có khả năng thanh toán nhưng lại không biết có nơi nào bán sản phẩm đó. - Thị trường của những người không tiêu dùng tuyệt đối. Đây là việc nghiên cứu những người có thu cầu mua và tiêu dùng sản phẩm thậm chí có khả năng thanh toán nhưng do một lý do bất kỳ nào đó trước mắt mà họ chưa thể tiêu dùng loại sản phẩm đó được. Trong việc nghiên cưú thị trường định kỳ Công ty phải có những cuộc trao đổi ý kiến, đúc rút kinh nghiệm giữa các nhân viên bán hàng. Thống kê theo dõi trên từng thị trường về số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm. Nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, giá cả, chủng loại, chất lượng, mặt yếu kém, mặt mạnh của đối thủ, từ đó đề ra hoạt động của công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Một hoạt động khác cũng có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty là việc tổ chức hội nghị khách hàng. Hội nghị khách hàng phải có mặt những bạn hàng lớn và quan trọng. Trong hội nghị khách hàng, Công ty phải có các nội dung gợi ý để khách hàng nói về ưu và nhược điểm của sản phẩm, những vướng mắc trong mua bán, những thiếu sót trong quan hệ mua bán của Công ty, yêu cầu họ về sản phẩm và nhu cầu trong thời gian tới : cũng như trong hội nghị này Công ty công bố các dự án và chính sách của mình. Bên cạnh đó, để mở rộng và phát triển thị trường trong nước Công ty cần hướng tới khai thác một cách có hiệu quả hơn khu vực thị trường nông thôn và miền núi, bởi vì khu vực thành thị đang bị thu hẹp dần do đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, hình thức, mẫu mã ... và do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ lớn. 3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và phấn đấu hạ giá thành sản phẩm Chất lượng và giá cả là những yếu tố cơ bản trong cạnh tranh nhất là ở Việt Nam hiện nay, giá cả có tính chất cạnh tranh mạnh. Cần lưu ý rằng, các sản phẩm của Công ty là những sản phẩm tiêu dùng thiết yếu: việc sử dụng khá đơn giản, ít phô trương gắn liền với việc đi lại hàng ngày. Người tiêu dùng sẽ không đặt yêu cầu quá cao về kiểu dáng, mầu sắc như quần áo, giầy dép cho nên chất lượng trở thành yếu tố then chốt. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp bởi vì nó do nhiều yếu tố quyết định như: nguyên liệu, máy móc, trình độ công nhân, chất lượng quản lý. Chất lượng sản phẩm hiện nay của Công ty cũng khá tốt song vẫn chưa thể đáp ứng được mong đợi của khách hàng, nhất là cho xuất khẩu. Công ty đã và đang tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng. Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục tiến hành các biện pháp đó và có thể thêm một số biện khác, cụ thể như: *Về nguyên liệu: Tiến hành thường xuyên việc nghiên cứu, thay đổi công thức pha chế để có thể cho ra những nguyên liệu tốt hơn. Nguyên liệu trong nước như cao su thiên nhiên, dầu nhựa thông, oxít kẽm, xà phòng... đều có thể nghiên cứu để nâng cao chất lượng: chất đốt như than đen, cao lanh... cũng có thể cải tiến chọn chất liệu phù hợp. Trong năm 2000 Công ty đã nghiên cứu cải tiến về nguyên liệu cao su buytan góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Nguồn nguyên liệu cũng cần lựa chọn và tìm hiểu kỹ để có được nguyên liệu tốt. Hiện nay cao su thiên nhiên trồng trong nước chỉ tiêu thụ khoảng 15% sản lượng còn lại là xuất khẩu.Trong tương lai gần cao su từ Thái Lan và Campuchia có giá cả và khoảng cách tương tự cao su miền Nam, chất lượng lại tốt cũng có thể là sự lựa chọn của Công ty. Các nguyên liệu phải nhập từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan cũng sẽ tiếp tục được duy trì vì giá cả phù hợp và chất lượng lại tốt. *Về máy móc công nghệ: Tiếp tục đầu tư đổi mới máy móc thiết bị với những máy móc có tính chất trọng điểm. Những thiết bị quan trọng then chốt thì cần trang bị loại mới và hiện đại. Những thiết bị khác, nếu còn sử dụng được thì tiếp tục khai thác hoặc đầu tư nghiên cứu chế tạo sửa chữa mua thiết bị mà Việt Nam đã chế tạo đạt yêu cầu. Cần coi trọng việc tự nghiên cứu chế tạo. Song song với đó là những biện pháp nhằm hạ giá thành sản phẩm. Các sản phẩm của Công ty hầu hết đều có chi phí vật tư nguyên liệu (chính, phụ) chiếm hơn 60% trở lên. Vì vậy Công ty cần thường xuyên rà soát bổ sung hoàn thiện các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp với thực tế. Đồng thời tăng cường quản lý tránh hao hụt mất mát trong vận chuyển giao nhận sản xuất và bảo quản. Các chi phí về hơi nóng khí nén điện năng cũng thường chiếm từ 10-15% tổng giá thành nên cần có phương án bố trí sử dụng hợp lý các thiết bị dùng điện, các hệ thống sả khí nén. Nếu làm tốt có thể tiết kiệm mỗi năm hàng trăm Kw/h điện. Việc khai thác tối đa mọi nguồn lực nâng công suất sẽ có tác dụng giảm chi phí chung trên một đơn vị sản phẩm. Ngoài ra nghiên cứu đưa vào sử dụng một số nguyên liệu mới, thay thế cũng có thể giảm chi phí hạ giá thành. 3.3. Tăng cường công tác tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của Công ty với 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý có mặt trên toàn quốc. Tuy vậy, mật độ phân bố không đồng đều giữa các miền thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý bán lẻ chưa chặt chẽ... Trước hết với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của Công ty. Phải nhận thấy rằng, việc bán hàng qua kênh này cho phép Công ty tiếp cận khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên của Công ty: song chưa thực sự phát huy hết tác dụng, Công ty mới chỉ có một số cửa hàng ở cạnh Công ty và chi bán lẻ, việc trưng bày và tổ chức bán cũng chưa thu hút được khách hàng. Công ty cần: - Tổ chức thêm các cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm tại các khu vực đông dân cư, tiêu thụ lớn, nơi có nhiều người đi lại như: đường Cầu Giấy, đường Giải Phóng, thị trấn Gia Lâm, các khu chung cư tập thể, trường đại học... - Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng uỷ quyền cho họ có thể bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ với số lượng lớn, tuy nhiên với tư cách thay mặt Công ty. Khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hoá của nhau để đáp ứng nhu cầu. - Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng bởi họ chưa có kỹ năng bán hàng. Ngoài ra việc trưng bày bố trí sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần có điều chỉnh hợp lý gây ấn tượng. Với hoạt động bán hàng qua các đại lý, chi nhánh: loại kênh này đang được Công ty khuyến khích mở rộng. Để phát huy tác dụng tốt hơn nữa Công ty cần: - Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các chi nhánh, đại lý để tránh việc họ không làm đúng các cam kết với Công ty hay lợi dụng uy tín Công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra và có thể thông qua khách hàng để xem xét hoạt động của các đại lý nhất là khi họ tự ý nâng giá. - Cũng cần thường xuyên thẩm tra các đơn vị tổ chức cá nhân xin làm đại lý về: cơ sở vật chất, tài chính, uy tín... - Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đãi linh hoạt với các đại lý như về trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn. Đây sẽ là một phần trong nỗ lực mở rộng mạng lưới đại lý của Công ty hiện nay. Công ty cũng có thể cho phép các đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thoả mãn lợi ích của Công ty và đại lý trong khuôn khổ pháp luật. Với các loại sản phẩm tiêu dùng tiện dụng thì một chính sách phân phối rộng rãi là hoàn toàn hợp lý. Trong thời gian tới Công ty cần xúc tiến việc thiết lập thêm các cửa hàng đại lý đặc biệt là khu vực phía Nam, vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Các đại lý ở các khu vực này cần có sự ưu đãi nhiều hơn. Với các nhà buôn, Công ty nên tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng hơn. Sự linh hoạt về các phương thức thanh toán, giao hàng như: bán chịu, bán trả góp, bán ký gửi ... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà buôn chuyên tiêu thụ lớn. Một biện pháp quan trọng nữa là Công ty cần tăng cường liên hệ với các khách hàng lớn như các nhà máy xe đạp, lắp ráp ô tô xe máy, các Công ty vận tải ...Với các khách hàng truyền thống như nhà máy xe đạp Thống Nhất, Lixeha và các khách hàng mua với số lượng lớn cần phải có sự ưu đãi mạnh mẽ (giảm giá, thanh toán bằng mọi phương thức, hỗ trợ vận chuyển...). Trong việc tăng cường quản lý kênh phân phối, Công ty có thể tiến hành các biện pháp như chia xẻ, trợ giúp chi phí xúc tiến đào tạo bán hàng, điều hành công việc với các chi nhánh đại lý nhằm củng cố việc quản lý điều khiển của Công ty với toàn bộ mạng lưới. Việc mở thêm các cửa hàng, đại lý sẽ đem lại hiệu quả kinh tế và doanh thu lớn cho Công ty. 3.4. Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ tiêu thụ Trong cơ chế thị trường, hoạt động hỗ trợ tiêu thụ vô cùng quan trọng. Công ty Cao su Sao Vàng cũng đã và đang từng bước tiến hành các hoạt động đó song đến nay, tác dụng của nó đến tiêu thụ sản phẩm chưa được tốt. Mặc dù vậy, liên tục trong mấy năm trở lại đây, lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty vẫn tăng đều. Điều này có thể giải thích là do Công ty là một doanh nghiệp có truyền thống sản xuất các mặt hàng săm lốp phục vụ nhu cầu thiết yếu mang nhãn hiệu "Sao Vàng" đầy uy tín, có thị trường miền Bắc là trận địa, đồng thời chất lượng cũng đã được cải tiến, giá cả phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam, cho nên dù các hoạt động hỗ trợ được ít quan tâm hơn nhưng sản phẩm vẫn tiêu thụ được. Song về lâu dài, kể cả trong thời gian đó, khi mà các sản phẩm cùng loại của trong nước, nước ngoài, nước ngoài, liên doanh đã tràn ngập, hàng rào thuế quan được dỡ bỏ, việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty sẽ gặp khó khăn hơn, ngay cả bây giờ đã có một số khó khăn. Tất nhiên, chất lượng và giá cả vẫn phải được đề cao. Nhưng các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sẽ phải thúc đẩy mạnh mẽ hơn nhiều. Cụ thể Công ty cần chú trọng một số mặt sau: 3.4.1. Quảng cáo Hoạt động nay ngày nay rất rầm rộ, trong khi đó ở Công ty lại rất trầm, Công ty cần xem xét, giải quyết một số vấn đề sau: * Nội dung quảng cáo: Thực chất là thông điệp mà Công ty gửi đến người tiêu dùng. Trong một thời gian và chi phí có hạn, thông điệp nay bao gồm các từ ngữ, hình ảnh, âm thanh phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, vừa mang tính nghệ thuật lại vừa rõ ràng đơn giản và phải hàm chứa lượng thông tin cao. Đó là những thông tin về truyền thống quy mô, uy tín của Công ty. Các sản phẩm bảo đảm chất lượng và giá cả cùng các dịch vụ kèm theo đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Phải làm sao gây ấn tượng cuốn hút, thuyết phục được khách hàng nhất là khách hàng truyền thống, tạo sự chú ý gợi mở nhu cầu với khách hàng mới.Với các mặt hàng đã có từ lâu, các nội dung quảng cáo của Công ty nên tập trungvào việc củng cố hình ảnh trong khách hàng về những sản phẩm truyền thống mang nhãn hiệu "Sao Vàng"đầy uy tín, làm cho họ quen với việc sử dụng săm lốp Sao Vàng. Việc quảng cáo các sản phẩm mới hoặc sắp ra đời nên được chú trọng. * Phương tiện quảng cáo: Hiện nay Công ty mới chỉ quảng cáo trên một số báo như Lao động, Đại đoàn kết, một vài tấm pano, một số Catalogue nhưng nói chung rất ít và chưa có tác dụng. Công ty cần xúc tiến việc quảng cáo qua báo chí nhiều hơn nữa: phải quảng cáo trên những tờ báo, tạp chí thu hút sự quan tâm của nhiều độc giả như báo Đầu tư,Thời báo kinh tế, báo Tiền phong.Cần có mặt trên một trang hoặc nửa trang quảng cáo chứ không nên quảng cáo trên một diện tích nhỏ hẹp trên mặt báo như hiện nay. Việc quảng cáo trên radio cũng cần được chú trọng bởi chi phí thấp, nhiều người sử dụng và tác động đến mọi vùng địa lý. Thời điểm và số lần lặp lại nên là buổi trưa hoặc buổi tối khi mà mọi người ở nhà. Quảng cáo qua truyền hình trước mắt chưa cần làm ồ ạt mà theo định kỳ hoặc vào những dịp đặc biệt tập trung vào các sản phẩm truyền thống . Có một phương tiện quảng cáo nữa mà Công ty nên tập trung ngay vào làm đó là áp phích, pano. Đây là phương tiện quảng cáo rẻ tiền, dễ làm mà Công ty hoàn toàn có thể quyết định về kích thước, màu sắc hình ảnh, thời gian và chủ đề quảng cáo. Công ty cần tiến hành cho đặt các áp phích, tấm pano ngay gần các cửa hàng, các khu đông dân cư, các trục đường chính. Ngoài ra việc quảng cáo trên bao gói sản phẩm, nhãn mác cần hết sức coi trọng, nó làm người tiêu dùng chú ý ngay vào sản phẩm. * Chính sách quảng cáo: Theo đó Công ty nên cần xác định rõ mục tiêu quảng cáo: nhằm gia tăng tiêu thụ trên thị trường truyền thống hay thi truờng còn mới mẻ: hoặc củng cố uy tín của sản phẩm và của Công ty trên các thị trường. Tiếp đó phải xác định phương thức tiến hành quảng cáo: quảng cáo liên tục, định kỳ, đột xuất hay mở chiến dịch quảng cáo. Với Công ty hiện nay nên kết hợp: quảng cáo liên tục trên pano, áp phích, 1số báo, định kỳ trên truyền hình và radio, một xuất quảng cáo trên các phim, và mở các chiến dịch quảng cáo tại phía Nam nơi Công ty đang cạnh tranh mạnh với các cơ sở tại đó. Chiến dịch cho quảng cáo đòi hỏi chi phí và phải được chuẩn bị cẩn thận.Cần xác định rõ kinh phí cho quảng cáo: Có thể theo tỷ lệ doanh số bán ra, chi phí /1 đợt sản phẩm, theo chi phí quảng cáo của các đối thủ (khi quảng cáo trên thị trường phía Nam) hay phân tích nghiên cứu các nhiệm vụ để dự tính chi phí. Có thể tính toán khá đơn giản: Giá thành lốp xe đạp thường khoảng12.000đ (giá trung bình năm 2001) giá bán là 15.000đ, như vậy chênh lệch là 3000đ. Số tiền này dùng trong chi phí vận chuyển, bán hàng trực tiếp, lợi nhuận (500đ/1chiếc) và cho quảng cáo. Chẳng hạn là 25đ mà sản lượng tiêu thụ là 9.967.515 chiếc (năm 2001) như vậy sẽ có: 25x5.000.000 = 125.000.000đ cho quảng cáo trong năm (tính cho lốp xe đạp), có nghĩa là trung bình mỗi ngày hơn 300.000đ. Theo kinh nghiệm sẽ có thể đóng góp 5 - 10% doanh thu, nghĩa là góp 5%x9.967.010x16.000 =7.793.608.000 đồng hoặc 10%x9.967.010x16.000 = 15.947.216.000 đồng. Mức lãi thu vào sẽ từ (7,7 tỷ/16.000)x500 = 249.175.250 đồng hoặc (15,9 tỷ/16.000)x500 = 498.350.500 đồng. Sau đó cũng phải xác định rõ các bước thực hiện: mục tiêu, đối tượng nhận tin, nội dung quảng cáo, kênh quảng cáo, thời gian thực hiện, lập chương trình quảng cáo và kiểm tra, đánh giá quảng cáo. Bảng 17: Một chương trình quảng cáo Nội dung SẢN PHẨM MỤC TIÊU NGƯỜI NHẬN TIN NỘI DUNG QUẢNG CÁO PHƯƠNG TIỆN QUẢNG CÁO THỜI GIAN PHƯƠNG THỨC KINH PHÍ A B C D Nguồn: Phòng Kế hoạch Thị trường 3.4.2. Xúc tiến và yểm trợ bán hàng Ngày nay, có nhiều nhãn hiệu sản phẩm tương tự nhau, các xúc tiến bán hàng tăng lên, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn và khả năng trung thành với nhãn hiệu của họ giảm đi, do vậy càng ngày càng cần nhiều các hoạt động xúc tiến và yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng đối với Công ty vốn chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động này, thời gian tới cần: - Tổ chức thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở các khu vực đông dân cư, các đầu mối giao thông để tăng khả năng tiếp cận sản phẩm của Công ty đối với khách hàng. - Tích cực tham gia hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Đồng thời không chỉ tham gia các hội chợ tổ chức tại Hà Nội và TP HCM mà còn ở các nơi khác, đáng chú ý là hội chợ tại thành phố Cần Thơ được tổ chức mấy năm trở lại đây có chất lượng và các nơi khác như Đà Nẵng, Nha Trang... Đó là những dịp để Công ty tìm hiểu về khách hàng, bạn hàng, tăng cường giao tiêp và để bán hàng. - Cũng nên cần chuẩn bị và tham gia các hiệp hội kinh doanh trong và ngoài nước, đặc biệt là ngành cao su để từ đó giúp đỡ lẫn nhau, học hỏi kinh nghiệm, hạn chế rủi ro. - Đối với các hội nghị khách hàng: cần tổ chức thường xuyên hơn nữa (khoảng 6 tháng 1 lần hoặc một năm một lần) phải mời các khách hàng lớn, bạn hàng quan trọng, chuẩn bị tốt nội dung sao cho nắm được những "tâm sự" của khách hàng. - Cần tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên đề (như về khả năng xâm nhập thị trường về giá cả, về quảng cáo...) với sự tham gia của nhà kinh doanh, nhà khoa học, bạn hàng và khách hàng lớn nhằm thu kinh nghiệm, tăng cường lôi kéo công chúng về phía mình. Cần chú ý khai thác triệt để các phương tiện thông tin để khuyếch trương kết quả của hội nghị, hội thảo. - Tặng quà, tiền thưởng: Đây không phải là biện pháp thường xuyên song Công ty cũng cần sử dụng vào những dịp nào đó, nhất là với các khách hàng lớn, bạn hàng lớn thì nên có quà tặng, tiền thưởng. - Cũng có thể tổ chức các cuộc thi và phát vé sổ xố vàp một dịp nào đó. Vé sổ xố tại các điểm bán hàng ngày càng tỏ ra có hiệu quả. Mỗi đợt có thể chia ra một vài chục triệu. - Không chỉ xúc tiến tới người tiêu dùng mà nên xúc tiến tới các nhà bán buôn, người bán lẻ qua chiết khấu giá, trợ cấp quảng cáo, phần thưởng tiêu thụ... 3.4.3. Dịch vụ sau bán hàng Cần tiếp tục tăng cường hơn nữa các hoạt động bảo hành, sửa chữa lắp đặt, đổi hàng sai hỏng, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc. Các chi nhánh, đại lý có thể làm luôn tất cả những việc này, kể cả với những lô hàng lớn hơn, nhất là các chi nhánh, đại lý phía Nam. Ở một số tỉnh phía Nam nếu khách hàng mua nhiều, cần vận chuyển tới nơi. Do có tính chất thời vụ nên các hoạt động hỗ trợ bán hàng cần phong phú hơn vào thời điểm đầu quý III tới quý IV. 3.5. Áp dụng chính sách giá cả linh hoạt Với thực trạng thu nhập còn thấp như ở Việt Nam hiện nay, giá cả là yếu tố cạnh tranh rất quan trọng. Với một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, thoả mãn nhu cầu của mọi đối tượng như cao su Sao Vàng, lại đang gặp sự cạnh tranh gay gắt thì việc phát triển một chính sách giá cả linh hoạt là một điều hợp lý. Có thể xem xét các vấn đề sau: - Cần nghiên cứu và áp dụng các mức giá khác nhau trên các đoạn thị trường khác nhau, ví dụ: ở miền Nam có thể đặt giá thấp hơn miền Bắc để tăng cạnh tranh, tuy nhiên các mức giá không nên chênh lệch nhau quá. - Cần ưu đãi về giá hơn nữa đối với các khách hàng truyền thống, các khách hàng mua nhiều một lúc. Có thể hỗ trợ vận chuyển theo yêu cầu. Có thể giảm giá cho những lớp người tiêu dùng nhất định vào những thời gian nhất định. Ví dụ: giảm giá săm lốp cho những người mua xe máy trả góp đến mua. Cần thường xuyên hơn có những đợt tạm thời giảm giá, khuyến mại vào các dịp nhất định hoặc để bán hàng tồn kho (mua 1 tặng 1 hoặc mua 3 được miễn phí cái thứ 4). - Ở thị trường đang cạnh tranh mạnh như ở phía Nam mà Công ty đang tích cực xâm nhập cần có giá hợp lý chung coi giá cả liên quan đến chất lượng. Cần áp dụng các hình thức giảm giá linh hoạt: chẳng hạn, 1 lốp xe máy bán ở phía Nam thấp hơn đối thủ 3000đ, nay chỉ thấp hơn 1000đ, hoặc ngang bằng nhưng nếu mua 2 chiếc sẽ tặng một săm xe đạp giá 6000đ. Hai hình thức có mức giảm giá gần tương tự nhau song có thể thu hút khách hàng hơn. Ở một thị trường nông thôn còn chưa khai thác được mấy, Công ty có thể duy trì một mức giá thấp hơn, nhất là vùng nông thôn đông dân, điều kiện giao thông tương đối tốt (Thái Bình...). Các cơ sở, tư nhân mua hàng của Công ty về bán ở vùng sâu, cần ưu đãi nhiều về gía. Ở miền bắc hiện nay mức giá đã khá hợp lý, cần có những đợt giảm giá vào các dịp khác nhau. - Dù các mức giá có khác nhau, song cố gắng duy trì sự ổn định về giá là việc cũng nên làm. Sự ổn định này tạo tâm lý yên tâm cho khách hàng vag cũng tạo ra một nét đặc trưng của Công ty (ví dụ: pepsi hay coca có mức giá thống nhất trên toàn quốc). Ở miền bắc, nên duy trì mức giá ổn định (ví dụ: 6000/săm xe đạp), tất nhiên có sự linh hoạt nếu có sự xâm nhập của đối thủ. Trong sự linh hoạt về giá, cần hạn chế sự thay đổi mức giá cơ sở (giá đảm bảo có lãi) mà nên vận dụng các chiết khấu giá, giảm giá tạm thời, giảm giá theo số lượng mua... bởi vì sự thay đổi giá cơ sở, nhất là giảm giá sẽ khó duy trì trở lại khi điều kiện thay đổi. ở phía nam và nông thôn nên áp dụng các cách giảm giá như vậy. 3.6 Định hướng về sản phẩm và thị trường Cần có những định hướng, đối sách rõ ràng về sản phẩm và thị trường. Cụ thể: 3. 6.1.Sản phẩm Cần xác định rõ việc duy trì phát triển những sản phẩm nào? giảm quy mô các sản phẩm nào? phát triển các sản phẩm mới nào? hướng theo thị trường để từ đó tập trung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh. Thời gian tới Công ty cần: * Duy trì và phát triển các sản phẩm truyền thống Đây là các sản phẩm chủ chốt của Công ty, thị trường tiêu thụ vẫn rất rộng lớn. Đó là các loại săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô cần tiếp tục củng cố gia tăng việc sản xuất săn lốp xe đạp, tăng cường chất lượng, chủng loại, số săm lốp xe máy, ô tô. Đặc biệt là săm lốp xe đạp tiếp tục là sản phẩm quan trọng do nhu cầu trong nước lớn, các hãng nước ngoài ít chú trọng (trừ Trung Quốc). Các sản phẩm như phụ tùng máy, cao su kỹ thuật... và săm lốp máy bay vẫn cần tiếp tục duy trì, phát triển, có thể tăng giảm từng loại tuỳ tình hình. * Giảm quy mô một số sản phẩm. Một số sản phẩm có thể cần giảm một thời gian tới như các loại săm lốp xe máy của các nước Đông Âu sản xuất (Minsk, Babeta, Jawa ...) một số mặt hàng phụ sản xuất ít có thể giảm để dần sang sản xuất các mặt hàng khác. * Phát triển sản phẩm mới. Đây là hoạt động quan trọng với vị thế của Công ty. - Săm lốp máy bay: cần tiếp tục nghiên cứu sản xuất cho các loại máy bay quân sự và cả dân sự. - Săm lốp ô tô hạng nặng: loại này hiện chưa được sản xuất tại Việt Nam. Trong khi đó nhu cầu đang tăng nhất là ở các vùng công nghiệp khu khai thác. Với trình độ và kinh nghiệm, Công ty cần đẩy mạnh việc nghiên cứu chế tạo sản phẩm này. - Một số sản phẩm mới có thể xem xét: như đồ chơi, vật trang trí bằng cao su, túi cao su. 3.6.2. Kết hợp sản phẩm với thị trường Có được sản phẩm tốt đáp ứng được nhu cầu song phải đưa nó vào những thị trường có khả năng nhất. - Phát triển sản phẩm truyền thống trên thị trường hiện có. Các sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô tiếp tục củng cố tại thị trường miền bắc đã quen thuộc. Cần chú ý tiêu thụ nhiều hơn về các tỉnh nông nghiệp Bắc Bộ, miền núi phía Bắc. Ở miền nam tiếp tục khai thác nhu cầu săm lốp xe đạp, trong khi cao su Đà Nẵng và Miền Nam thiên về săm lốp xe máy, ô tô đồng thời tích cực mở rộng khả năng tiêu thụ săm lốp xe máy, ô tô. - Sản phẩm truyền thống trên thị trường mới. Thị trường mới của Công ty hiện nay chỉ là một số tỉnh mà Công ty chưa có điểm tiêu thụ và thị trường nước ngoài. Công ty cần nỗ lực chinh phục các thị trường này. - Phát triển sản phẩm mới trên thị trường hiện có và mới (săm lốp máy bay, ô tô hạng nặng). 3.7. Củng cố và phát triển uy tín trên thị trường Trong cơ chế thị trường, uy tín có tầm quan trọng vô cùng lớn đối với doanh nghiệp. Có được chữ tín là có được hình ảnh tốt đẹp trong lòng khách hàng. Công ty cao su Sao Vàng đã từng bước xây dựng cho mình một uy tín với mọi khách hàng. Để góp phần đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ, Công ty cần tiếp tục củng cố và phát triển uy tín đó. Cần xây dựng uy tín trên các khía cạnh chủ yếu sau. - Uy tín và chất lượng sản phẩm: Không ngừng nâng cao và đưa ra thị trường các sản phẩm tốt. Các sản phẩm săm lốp mà chất lượng kém nhiều khi gây rắc rối cho người tiêu dùng, làm họ rất khó chịu. - Uy tín về tác phong kinh doanh: Đó là sự tuân thủ chặt chẽ về thời gian, có trách nhiệm với bạn hàng, hết lòng về khách hàng, làm ăn đàng hoàng trước pháp luật. - Uy tín về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Những chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh, kinh doanh mà thấp kém thì rõ ràng không thể có uy tín. Cần thi hành nhiều biện pháp đồng bộ để có kết quả tốt trong sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu chủ yếu của Công ty gần đây rất tốt. Đó là những con số đáng trân trọng để gây dựng uy tín trên các thị trường mới hoặc còn tiêu thụ ít như miền Nam. - Uy tín của một nhà sản xuất kinh doanh có trách nhiệm: luôn quan tâm tới khách hàng, hỗ trợ cho họ khi cần thiết, tài trợ cho các cuộc thi bổ ích... 3.8. Một số biện pháp khác 3.8.1.Tạo vốn và quản lý vốn Nhìn chung vốn kinh doanh của Công ty đang thiếu mà quy mô thì đang mở rộng, các hoạt động đầu tư vào công nghệ, nghiên cứu đang rất cần tiền. Trong tổng vốn thì vốn cố định lại chiếm quá lớn (hơn 70%), ảnh hưởng của thuế VAT càng làm lợi nhuận giảm. Thời gian tới cần huy động vốn bằng các biện pháp mà Công ty đã làm. - Vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng, có thể liên hệ với một số ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Cần đẩy mạnh huy động vốn của CBCNV. Ngoài ra còn có vốn ngân sách và vốn tự có, tuy có thể không nhiều bằng các nguồn khác. Có thể thông qua đơn vị tài chính của tổng Công ty để huy động vốn. - Tạo và phát huy chữ tín với bạn hàng trong và ngoài nước để được hưởng ưu đãi về thanh toán, giảm giá qua đó giảm căng thẳng về vốn lưu động, giảm chi phí lưu thông. - Có thể chuyển vốn cố định hiện nay thành lợi thế trong liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. - Có thể tìm kiếm các khoản vay dài hạn từ Nhà nước, từ vốn ODA... Các dự án mở rộng mang tính khả thi hiện nay cua Công ty (xây dựng các xí nghiệp cao su trên Xuân Hoà, các trạm biến áp...) là cơ sở để thu hút sự quan tâm của các nhà tài trợ, nhất là nước ngoài. - Cần hoàn thiện cơ chế tín dụng với các đơn vị trực thuộc, theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính của Công ty để quản lý, bảo toàn và phát triển vốn, tránh việc chiếm dụng và sử dụng sai mục đích. 3.8.2. Xây dựng chế độ khuyến khích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất Hiện nay Công ty đã có biện pháp thưởng, khuyến khích song chưa động viên liên tục với CBCNV. Công ty cần tiếp tục hoàn thiện chế độ này. Thưởng khi hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu hay vượt mức, thưởng tiết kiệm vật tư, tiêu thụ được nhiều, do cải tiến kỹ thuật, có ý kiến làm lợi cho Công ty hoàn thành kế hoạch trước thời hạn và các khoản thưởng khác. Song song với đó là áp dụng các khoản tiền phạt. Tuy nhiên Công ty cần phải lưu ý rằng, phải thưởng, phạt đúng người, đúng lúc, đúng chỗ, không chỉ cứ thưởng càng nhiều, liên tục là càng có tác dụng và ngược lại. Cần biết rõ: tiền lương là để cân bằng cuộc sống, tiền thưởng thì có tác dụng nhanh trong từng thời điểm và hay gia tăng (Ví dụ: Khi cần hoàn thành kế hoạch và cuối năm sẽ tăng tiền thưởng) để từ đó sử dụng hợp lý 2 công cụ quản lý lương và thưởng rất quan trọng này. Khi thưởng phải căn cứ vào từng loại mà áp dụng cho phù hợp (Ví dụ: Thưởng tiết kiệm vật tư thường đảm bảo 40- 50% giá trị vật tư tiết kiệm được). Công ty cần xây dựng cơ chế thưởng hợp lý căn cứ vào điều kiện làm việc của từng xí nghiệp. Một lời khuyên đối với các nhà kinh doanh. "Hãy sử dụng công cụ tiền thưởng như sử dụng thuốc kháng sinh trong y học". 3.8.3. Tăng cường công tác giám sát chất lương sản phẩm Đây là hoạt động rất quan trọng, Công ty cần: - Kiểm tra chặt chẽ các nguồn nguyên liệu đưa vào sản xuất. - Liên tục kiểm tra bán thành phẩm trong dây chuyền sản xuất. - Kiểm tra chất lượng thành phẩm trước khi nhập kho và đặc biệt là trước khi bán cho khách hàng. Việc giám sát chất lượng sản phẩm phải tiến hành ở tất cả các khâu, thường xuyên liên tục chứ không phải chỉ tra ở khâu cuối cùng. Trong kiểm tra, kiểm soát một mặt chú trọng đến chất lượng đội ngũ làm công tác kiểm tra, một mặt có chế độ khuyến khích vật chất đối với họ. Đặc biệt, cần phát huy việc kiểm tra không chỉ cho phòng KCS mà cả các phòng ban, các cán bộ công nhân khác. Mỗi người, mỗi phòng đều có thể nắm bắt chất lượng của vật tư, máy móc... khi họ tiếp xúc theo nhiệm vụ. Với việc này cần phát huy triệt để cơ chế khen thưởng, khuyến khích. 3.8.4. Tiếp tục nâng cao tính hợp lý trong sử dụng nguồn nhân lực Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và nhiều hoạt động khác. Công ty cần tiếp tục: - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Cần đào tạo, đào tạo lại qua các lớp ngắn hạn, mời chuyên gia, bổ túc kiến thức, cập nhật thông tin... Các cán bộ, công nhân có kinh nghiệm sẽ có tác động đến khả năng nâng cao trình độ của các nhân viên khác. - Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực: Cần điều chỉnh, bổ sung các cán bộ có năng lực và các phòng ban có nhiều việc, bố trí thêm các cán bộ quản lý kỹ thuật về Thái Bình và Xuân Hoà, tiếp tục tinh giảm bộ máy quản lý. 3.8.5. Có sự chuyển hướng trong đầu tư mở rộng sản xuất Hiện Công ty đang mở rộng quy mô sản xuất và tiêu thụ trong khi ở Hà Nội diện tích đã đến giới hạn, còn ở Thái Bình và Xuân Hoà diện tích rộng chưa sử dụng hết, tiền thuê đất, thuê nhân công rẻ hơn nhiều so với các đô thị lại có thị trường nông thôn rộng lớn kề bên việc tiêu thụ hàng hoá sẽ giảm đáng kể chi phí vận chuyển . Với tất cả những yếu tố thuận lợi này, đầu tư sản xuất ở Thái Bình và Xuân Hoà cho phép Công ty có thể giảm chi phí, hạ giá thành, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt ở Thái Bình đông dân cư, điều kiện giao thông nông thôn thuận lợi cho phép mở rộng tiêu thụ ra các vùng nông thôn ở các tỉnh đồng sông Hồng xung quanh. Được biết, Công ty cũng đang thu được thành công trong việc dịch chuyển đầu tư về Thái Bình. Còn ở Xuân Hoà, cần tiếp tục hoàn thành và đầu tư xây dựng các cơ sở cao su bán thành phẩm, các cơ sở sản xuất cao su kỹ thuật, cung cấp hơi, khí nén và điện năng. Ngoài ra dần dần phát triển các cơ sở sản xuất săm lốp ô tô hạng nặng (nếu Công ty sản xuất) tại khu đất rộng lớn này của Công ty. Một số sản phẩm phụ sản lượng không nhiều có thể chuyển hết lên Xuân Hoà nhường diện tích ở Hà Nội cho các sản phẩm chính. KẾT LUẬN Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sản phẩm và hệ thống phân phối, khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường của chúng, đặc biệt là khi doanh nghiệp đang phải hoạt động trong nền kinh tế thị trường gay gắt, các sản phẩm được bán tràn lan, phong phú về chủng loại trong nền kinh tế thị trường gay gắt, các sản phẩm được bán tràn lan, phong phú về chủng loại và hình thức phân phối. Mặt khác môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động luôn vận động theo những quy luật vốn có của nó, thì chỉ nắm bắt được xu thế vận động của thị trường, đưa ra những quyết định sản xuất kinh doanh phù hợp thì các doanh nghiệp mới thành công trong lĩnh vực hoạt động của mình. Vì vậy, để nâng cao hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, Công ty cần nghiên cứu tổng hợp nhiều vấn đề để đưa ra được các quyết định đúng đắn. Từ sự phân tích tình hình thực hiện hoạt động tiêu thụ và một số hoạt động khác của Công ty Cao su Sao Vàng, chúng ta thấy Công ty Cao su Sao Vàng bước đầu đã thể hiện khả năng vận động thành công chiến lược tiêu thụ và nhờ đó đã gặt hái được những kết quả quan trọngtrong sản xuất kinh doanh, đứng vững trên thị trường. Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp, Công ty cần nỗ lực hơn nữa trong việc đổi mới hoàn thiện hoạt động tiêu thụcũng như hệ thống các giải pháp kinh doanh hiệu quả khác. Đó là con đường duy nhất để Công ty Cao su Sao Vàng có thể tiếp tục phát triển trong điều kiện nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo tổng kết công tác năm 1998.1999.2000.2001. Công ty cao su Sao vàng. 2. Giáo trình "Marketing dịch vụ". PTS Lưu Văn Nghiêm - Trường Kinh tế quốc dân - NXB Lao động. 3. Giáo trình "Nguyên lý Marketing". Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. 4. Marketing định hướng và khách hàng. Dịch và biên soạn: PTS Vũ Trọng Hùng - NXB Đồng Nai 5. Nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh Trường đại học Kinh tế Quốc dân. 6. Quản trị Marketing Phillip Kottler - NXB Thống kê. 7. Thương mại và dịch vụ trong sự nghiệp CNH - HĐH. Đại học kinh tế quốc dân - NXB Thống kê - Năm 1997. LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: 3 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG 3 1.1.SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 3 1.1.1.Sự ra đời và phát triển 3 1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Cao su Sao vàng 4 1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 5 1.2. CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY 9 1.2.1. Tình hình vốn sản xuất kinh doanh 9 1.2.2.Tình hình lao động 12 1.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ 14 1.3. ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN PHẨM THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY 18 1.3.1. Đặc điểm về sản phẩm 18 1.3.2. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm 20 CHƯƠNG 2 22 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG 22 2.1.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG 22 2.1.1. Điều kiện tự nhiên, kinh tế. 22 2.1.2.Sản phẩm 23 2.1.3.Đối thủ cạnh tranh 24 2.2. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TRONG THỜI GIAN QUA 26 2.2.1. Phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao Vàng 26 2.2.2. Phân tích hình thức tiêu thụ sản phẩm 29 2.2.3. Phân tích về khách hàng 35 2.2.4. Những biện pháp của Công ty nhằm nâng cao hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua 37 2.2.4.1. Chính sách giá 37 2.2.4.2.Chính sách sản phẩm 41 2.2.4.3. Chính sách quảng cáo và khuyến mại 43 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG 44 2.3.1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 44 2.3.2 .Đánh giá kết quả tiêu thụ 47 Bảng 16: Tình hình tiêu thụ theo phương thức bán của 47 2.3.3 Một số vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu chiến lược tiêu thụ của Công ty Cao su Sao Vàng 48 2.3.3.1. Ưu điểm 48 2.3.3.2 Hạn chế 48 2.3.3.3. Những nguyên nhân chủ yếu 49 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CAO SU SAO VÀNG TRONG THỜI GIAN TỚI 51 3.1. Đẩy mạnh hoạt động điều tra và nghiên cứu thị trường 53 3.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và phấn đấu hạ giá thành sản phẩm 54 3.3. Tăng cường công tác tổ chức và quản lý mạng lưới tiêu thụ 56 3.4. Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ tiêu thụ 58 3.4.1. Quảng cáo 58 3.4.2. Xúc tiến và yểm trợ bán hàng 61 3.4.3. Dịch vụ sau bán hàng 62 3.5. Áp dụng chính sách giá cả linh hoạt 63 3.6 Định hướng về sản phẩm và thị trường 64 3. 6.1.Sản phẩm 64 3.6.2. Kết hợp sản phẩm với thị trường 65 3.7. Củng cố và phát triển uy tín trên thị trường 66 3.8. Một số biện pháp khác 67 3.8.1.Tạo vốn và quản lý vốn 67 3.8.2. Xây dựng chế độ khuyến khích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất 67 3.8.3. Tăng cường công tác giám sát chất lương sản phẩm 68 3.8.4. Tiếp tục nâng cao tính hợp lý trong sử dụng nguồn nhân lực 69 3.8.5. Có sự chuyển hướng trong đầu tư mở rộng sản xuất 69 KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc8063.doc
Tài liệu liên quan