Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm Hà Nội

g: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì? làm như thế nào? và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các "sếp" ra sao? Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển. Theo em, nếu đào tạo có định hướng, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân sẽ giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức hay cơ quan, đơn vị. Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó. 1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân sự Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó. Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị. Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong cơ quan, đơn vị còn có vai trò sau: - Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn. - Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên mô cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sức khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình. Ông Mitshuto Shimio cho rằng: "Con người gánh vác trọng trách càng sớm thì sự tiến bộ càng lớn". - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. 2. Nội dung và phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự 2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm: Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp thích hợp, thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển, đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự là tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá chương trình xem đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa? Hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của những chương trình đó. Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất kỳ chơng trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. 2.2. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự + Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. + Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo luận thì cấp trên phải lắn nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề. + Phương pháp đào tạo tại bàn giấy Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhâ viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó thành viên tránh cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học. + Phương pháp luân phiên công tác Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu trên, phương pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. Qua đây ta thấy được mối quan hệ khăng khít giữa đào tạo và phát triển nhân sự với quản trị nhân sự. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác được giao. Chương II Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự ở Công ty AGREXPORT I. Khái quát về Công ty AGREXPORT 1. Quá trình hình thành và phát triển Quá trình thành lập công ty: Tổng công ty xuất nhập khẩu với tên giao dịch là AGREXPORT có trụ sở tại số 6 Tràng Tiền - Hoàn Kiến - Hà Nội, được thành lập năm 1963 theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ, trực thuộc Bộ Thương mại. Đến năm 1985 được chuyển sang cho Bộ Nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm quản lý theo quyết định số 08/HĐBT ngày 14/01/1985 và đến năm 1994 Tổng công ty XNK nông sản đổi tên thành Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội, trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn theo quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07/01/1994 của Thủ tướng Chính phủ và công văn hướng dẫn của Uỷ ban kế hoạch nhà nước số 04/UBKH này 05/05/1994. - Sự phát triển của công ty những năm gần đây Thời kỳ 1995 đến nay: Năm 1995 Tổng công ty XNK nông sản được đổi tên là Công ty XNK nông sản thực phẩm Hà Nội (AGREXPORT), ngay từ đầu, công ty đã có kế hoạch dự kiến xuất nhập khẩu cho năm tới. Trong thực tế công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch, đạt 112,2%, đây là một kết quả đáng mừng. 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty AGREXPORT là đơn vị kinh doanh dưới sự chỉ đạo và quản lý của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng và có con dấu riêng để giao dịch trong phạm vi trách nhiệm được qui định. Là đơn vị chuyên kinh doanh các mặt hàng nông sản, AGREXPORT Hà Nội có chức năng và nhiệm vụ được quy định cụ thể như sau: - Tổ chức xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn hàng năm về mua bán, chế biến, vận chuyển bảo quản xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm. - Tổ chức trực tiếp thu mua nông sản và thu mua một số mặt hàng khác theo yêu cầu của công ty. - Trên cơ sở các văn bản qui định của Nhà nước, của Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn để liên doanh liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước đảm bảo tự hạch toán kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn và có lãi. - Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả các cơ sở vật chất kỹ thuật, các phương tiện phục vụ cho yêu cầu kinh doanh của công ty. - Cùng với các đơn vị xuất nhập khẩu trong và ngoài ngành tổ chức nghiên cứu, tìm tòi xây dựng tạo thị trường và nguồn hàng ổn định. - Tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho các cán bộ trong ngành đồng thời hướng dẫn các đơn vị trưc thuộc thực hiện các kế hoạch và nhiệm vụ cần thiết khác. 3. Đặc điểm kinh doanh của công ty AGREXPORT Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước nên về nguồn lực như: nhân sự, tài chính, mặt hàng kinh doanh, thị trường… có nhiều thuận lợi. Vì thế, môi trường bên trong của doanh nghiệp có những đặc điểm sau: 3.1. Đặc điểm về nhân sự của công ty AGREXPORT Hà Nội có đội ngũ 86 CNV, trong năm 2001 có 34 nhân viên quản lý bao gồm cả trình độ trung cấp, đại học và trên đại học (trong đó đại học và trên đại học là 68 người chiếm 80%). Với đội ngũ nhân viên nam chiếm 56,47% là một thuận lợi lớn của công ty, bởi những lô hàng xuất khẩu, cán bộ nghiệp vụ phải xuống cơ sở sản xuất, vì thế công việc này phù hợp với cán bộ nam hơn. Từ năm 1995, sau khi thay đổi lại cơ cấu tổ chức bộ máy, đến nay cán bộ công nhân viên của công ty ít biến động. Năm 1996 công ty có 82 cán bộ đến năm 1997 giảm xuống còn 69 và con số này giữ nguyên cho đến năm 1998. Bên cạnh đó, đa số cán bộ của công ty đều trẻ, thích hợp cho công tác cần sự đi lại để thu mua nông sản phục vụ cho xuất khẩu. Có thể nói cơ cấu lao động của công ty là tương đối hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Hiện nay, công ty vẫn tổ chức các lớp bồi dưỡng cử nhân đi học, phấn đấu 100% cán bộ đại học cũng như tạo điều kiện nhằm nâng cao trình độ ngoại ngữ và ngoại giao cho CBCNV. 3.2. Đặc điểm về mặt hàng kinh doanh của Công ty Với chức năng là xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm theo quyết định cấp ngày 10/5/1995 của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, ngành nghề kinh doanh của công ty là xuất nhập khẩu nông nghiệp (phân bón, thuốc trừ sâu…) Hiện nay, các mặt hàng chủ yếu của công ty là: - Xuất khẩu mặt hàng lạc nhân, hạt điều, hạt tiêu, quễ, hoa hồi, các loại đậu, chè, tơ tằm, vừng, ngô… - Nhập khẩu các loại thuốc trừ sâu, bánh quy, bơ, dầu cọ, ống nước, phụ tùng, lốp xe… 4. Cơ cấu tổ chức 4.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Công ty AGREXPORT Hà Nội với 85 CBCNV từ những nhiệm vụ, chức năng, đạc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, đòi hỏi phải có bộ máy quản lý và sản xuất hợp lý thì mới sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Cơ cấu tổ chức quản trị của từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống nhau và phụ thuộc vào đặc điểm riêng từng doanh nghiệp để xây dựng được cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với mục tiêu của từng doanh nghiệp AGREXPORT Hà Nội, căn cứ vào những nguyên tắc phù hợp với cơ chế quản trị mới. - Có mục tiêu chiến lược thống nhất. - Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn trách nhiệm công dân giống nhau. - Có sự mềm dẻo về tổ chức. - Có sự tập trung thống nhất về một đầu mối. - Đảm bảo phát triển hiệu quả trong kinh doanh dựa vào nguyên tắc trên, Công ty đã xây dựng bộ máy tổ chức quản lý theo mô hình sau. Sơ đồ bộ máy tổ chức. - Ban giám đốc - Giám đốc - Phó giám đốc - Các phòng ban quản lý - Các phòng nghiệp vụ XNK NXK1 NXK2 Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán Phòng kế hoạch thị trường Ban đền án & thanh toán công nợ NXK3 NXK4 NXK5 NXK6 NXK7 4.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy. Mỗi phòng có chức năng, nhiệm vụ riêng phù hợp với nhiệm vụ tổ chức kinh doanh của Công ty, cụ thể như sau: Giám đốc là người trực tiếp quản lý điều hành và chỉ đạo mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật. Phó giám đốc giúp giám đốc quản l ý điều hành các mảng hoạt động mà ban giám đốc giao phó, đồng thời thay mặt giám đốc để quản lý điều hành các công việc khi được uỷ quyền. Các phòng quản lý tổng hợp làm chức năng tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý, không tham gia trực tiếp xuất nhập khẩu cụ thể. a. Phòng tài chính kế toán. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu là giúp giám đốc kiểm tra chỉ đạo, điều hành các hoạt động tài chính tiền tệ của Công ty và các đơn vị cơ sở. Tiến hành các hoạt động về quản lý, tính toán hiệu quả kinh tế trong kinh doanh, cân đối giữa vốn và nguồn vốn, kiểm tra việc bảo vệ sử dụng sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn nhằm bảo đảm quyền chủ động tài chính của Công ty. b. Phòng tổ chức hành chính. Tham mưu cho giám đốc để bố trí sắp xếp bộ máy tổ chức và công tác cán bộ của Công ty nhằm thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ kinh doanh của đơn vị, chịu trách nhiệm trước giám đốc trong các hoạt động thanh tra, kiểm tra các hoạt động kinh tế của các cơ sở, thực hiện các chế độ chính sách về đào tạo bồi dưỡng cán bộ, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác đối ngoại, chính sách thị trường, thương nhân nước ngoài, về công tác tuyên truyền quảng cáo, về thông tin liên lạc và lễ tân với thị trường trong và ngoài nước. c. Ban đề án và thanh toán công nợ. Có nhiệm vụ giải quyết các khoản nợ trong và ngoài nước tồn đọng trước đây. Đồng thời tìm đối tác và xây dựng các đề án kinh doanh. d. Các phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Theo sự chỉ đạo chung của giám đóc, được phép kinh doanh tất cả các mặt hàng trong giấy phép kinh doanh của Công ty được uỷ ban kế hoạch thành phố cho phép và Bộ Thương mại cấp giấy phép, không phân biệt nhóm hàng cho các phòng nghiệp vụ. e. Phòng kế hoạch thị trường và pháp chế. Tham mưu cho giám đốc xây dựng chương trình,kế hoạch mục tiêu hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Tổng hợp và cân đối toàn diện kế hoạch nhằm xác định hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc và công tác đối ngoại với thị trường trong và ngoài nước. f. Các chi nhánh và xí nghiệp. Có chức năng, nhiệm vụ giống như phòng kinh doanh xuất nhập khẩu giúp Công ty mở rộng thị phần trên phạm vi cả nước, khu vực phía Bắc, phía Nam tạo nên vùng nguyên liệu và thị trường ổn định. II. Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty trong ba năm qua Qua bảng 1 kết quả kinh doanh của công ta thấy doanh thu thuần hàng năm đều tăng nhưng do tỷ lệ của tổng chi phí, tổng quỹ lương, nộp ngân sách khác nhau nên tỷ lệ tăng lợi nhuận qua các năm là khác nhau. Cụ thể: Doanh thu thuần năm 1999 là 107.803 triệu đồng, năm 2000 doanh thu là 194.395 triệu đồng tăng 86.562 triệu đồng (tương đương với 80,29% so với năm 1999) là do: doanh thu hàng xuất khẩu năm 2000 so với năm 1999 giảm 569 triệu đồng và doanh thu hàng nhập khâủ tăng năm 2001 so với năm 2000 là 87.131 triệu đông tương ứng với tỷ lệ tăng 110,67%. Năm 2001 doanh thu là 202.282 triệu đồng tăng 5917 triệu đồng là do doanh thu hàng xuất khẩu năm 2001 so với năm 2000 tăng 75.506 triệu đồng và doanh thu hàng xuất khẩu giảm năm 2001 so với năm 2000 là 69.1121 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 41,67%. Năm 2000, do tỷ lệ tăng của chi phí là 75.832 triệu đồng so với năm 1999 lớn hơn tỷ lệ tăng của donah thu nên tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần giảm 3,687%. Điều này chứng tỏ mặc dù lợi nhuận doanh nghiệp tăng lên nhưng hiệu quả kinh doanh của năm 2000 kém hơn năm 1999. Năm 2001 tỷ l ệ tăng của tổng chi phí là 3.984 triệu đồng so với năm 2000 nhỏ hơn tỷ lệ tăng của doanh thu 3,04% nên tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu thuần tăng 0,288%. Vì thế, năm 2001 việc quản lý chi phí doanh nghiệp tốt hơn năm 2000 và việc kinh doanh có hiệu có hiệu quả hơn. Đồng thời, việc đóng góp cho nhà nước hàng năm cũng được tăng lên, cụ thể: Năm 2000 so với năm 1999 tăng 3326,52 triệu đồng. Năm 2001 so với năm 2000 tăng 617, 45 triệu dodòng (tương đương 5,29%), về khía cạnh này, có thể thấy rõ Công ty cũng rất coi trọng việc thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước. Trong ba năm qua Công ty đã có nhiều cố gắng vượt bậc trong việc tìm kiếm khách hàng, tạo uy tín và chỗ đứng thị trường. Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng nhiều đến việc tìm nguồn thu mua ổn định, chất lượng, giá cả hợp lý để việc kinh doanh đạt hiệu quả hơn. III. Tình hình công tác phát triển nhân sự của Công ty AGREXPORT 1. Phân tích tình hình tổ chức lao động của công ty 1.1. Tình hình phân bổ nhân sự tại công ty Do đặc điểm kinh doanh của Công ty là một đơn vị kinh doanh xuất nhập khẩu mặt hàng nông sản, nên hoạt động chủ yếu của Công ty là tổ chức thu mua nông sản và một số mặt hàng khác theo yêu cầu của Công ty. Qua bảng 2 cho thấy: Nhân sự của Công ty được phân bổ khá đồng đều, do khối lượng công việc của cdác phòng tương đương nhau, nên sự phân bổ này là hợp lý và ổn định cụ thể. + Năm 1999 số lao động của Công ty là 64 người khi đó quy mô của Công ty còn nhỏ. Trong đó phòng tổ chức có số người lớn nhất là 10 người (tương ứng với tỷ trọng là: 15,625%. Phòng có số người nhỏ nhất là 2 người). Đồng thời, số lao động gián tiếp là 26 người chiếm 40,625%. Còn lại đa phần là số lao động trực tiếp 38 người chiếm 59,385%. + Năm 2000 số lao động của Công ty là 83 người đây là một năm Công ty có số người tăng lên nahnh chóng. Trong dó, phòng tổ chức có số người lớn nhất là 13 người (tương ứng với tỷ trọng là: 15,663%). Phòng có số người nhỏ nhất là 2 người, số lao động gián tiếp là 34 người chiếm 40,964%. Còn lại là số lao động trực tiếp 49 người chiếm 59,036%. + Năm 2001 số lao động của Công ty là 86 người, năm này Công ty có sự biến động về nhân sự thấp. Trong đó, phòng tổ chức có số người lớn nhất là 13 người. Phòng có số người nhỏ nhất là 2 người (tương đương 2,326% so với tổng số lao động). Đồng thời, số lao động gián tiếp là 35 người chiếm 40,697%. Còn lại là số lao động trực tiếp 51 người chiếm 59,303%. Tóm lại, số lao động của Công ty giữa các năm giao động không lớn. Cụ thể số lao động năm 2000 lớn hơn số lao động năm 1999 là 19 người. Trong đó, số lao động gián tiếp chiếm 8 người. Lúc này Công ty đang phát triển mạnh về quy mô và về chất lượng lao động. Nhưng số lao động chủ yếu được bổ sung là lao động gián tiếp. Tuy nhiên tỷ trọng số lao động của một số phòng so với toàn Công ty lại giảm ở năm 2000 so với năm 1999 như phòng giám đốc giảm 0,0716%, phòng kế toán giảm 0,092%. Đồng thời, phòng tổ chức có số lao động tăng nhiều nhất là 3 người. Còn số lao động trực tiếp tăng 11 người. Trong đó, phòng có số tăng nhiều nhất là đơn vị kho 7 tăng 3 người. Còn một số phòng có tỷ trọng giảm như: Phòng xuất nhập khẩu 3 giảm 0,809%, xuất nhập khẩu 5 giảm 1,431%. 1.2. Tình hình biến động nhân sự tại văn phòng Công ty. Qua bảng 2 cho thấy nhân sự của Công ty trong những năm gần đây có sự biến động không đồng đều, số lượng, quy mô lao động của Công ty hàng năm tăng lên. Cụ thể: Số lao động của Công ty năm 1999 có 64 người thì đến năm 2000 số người là 83 người và đến năm 2001 nhân sự có sự biến động thấp hơn, số lao động là 86 người, trong đó số lao động tăng thêm này được phân bổ đồng đều giữa các phòng; sự giao động lao động giữa các phòng là thấp từ 0 -3 người. Điều này chứng tỏ Công ty có sự phát triển đồng đều về quy mô, ổn định về cơ cấu lao động, dẫn đến việc quản trị được diễn ra một cách thường xuyên đều đặn và nhất quán. Đây cũng là một yếu tố chủ quan góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh của Côngty. Ngoài ra, sự biến động nhân sự của Công ty còn chứng tỏ Công ty đã tìm được một cơ cấu lao động tương đối có hiệu quả phù hợp với quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện nay. 2. Tình hình công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty. Để phân tích tình hình phát triển nhân sự của Công ty trước hết chúng ta phải xem xét trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty. 2.1. Trình độ của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bảng 3: Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty AGREXPORT Trình độ 2000 2001 Chênh lệch Số người Tỷ trọng Số người Tỷ trọng Số người Tỷ lệ Tỷ trọng 1. T ổng số lao động 93 100 86 100 3 3,61 - 2. Trình độ 2 2,41 1 1,16 - 1 - 50 - 1,25 - Trên đại học 36 43,37 35 40,70 - 1 - 2,78 - 2,67 - Đại học và cao đẳng 18 21,69 15 17,44 - 3 - 5,56 - 4, 25 - Trung cấp 12 14,46 15 17,44 3 25 2, 98 - Công nhân kỹ thuật bậc 5 trở lên 15 18,07 20 23,26 5 33,33 5,19 - Công nhân kỹ thuật bạc 4 trở xuống Qua bảng trên, ta thấy trình độ công nhân viên Công ty được thể hiện khá rõ. Năm 2001 só người có trình độ đại học và cao đẳng là 35 người, chiếm 40,70%, số người có trình độ trung cấp là 15 người, chiếm 17,44% tổng số cán bộ công nhân viên, số công nhân kỹ thuật bậc 5 trở lên là 15 người, chiếm 17,44%, còn lại là công nhân kỹ thuật bậc 4 trở xuống. Đồng thời, số cán bộ công nhân viên có trình độ được tăng lên năm 2001. Cụ thể: Số người có trình độ trên đại học giảm 1 người (tương đương giảm 50% so với năm 2000) lượng này giảm là do có sự chuyển công tác của nhân viên này đến một Công ty. Số người có trình độ đại học và cao đẳng năm 2001 giảm 1 người do nghỉ hưu số người trung cấp giảm 3 người (tương đương giảm 5,56%, tỷ trọng gảim 4,25% so với năm 2000). Đây cũng là một điều đáng mừng cho Công ty vì lượng công nhân này đã có trình độ cao hơn và nâng lên 02 trình độ đại học và cao đẳng. Số công nhân kỹ thuật 2,98% so với năm 2000). Do hàng năm Công ty thường tổ chức các cuộc thi nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho công nhân viên hàng năm số công nhân kỹ thuật có trình độ từ bậc 5 trở lên tăng 2 người, năm 2001 Công ty tuyển mới thêm 1 công nhân. Số công nhân kỹ thuật bậc 4 trở xuống tăng 5 người. Số lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật bậc 4 tăng lên là do Công ty đã tuyển một số nhân viên mới ddể đáp ứng đầy đủ số công nhân lực lượng này chiếm tỷ trọng đáng kể trong Công ty. Như vậy việc phát triển nhân sự của Công ty cần được triển khai nhằm nâng cao hơn nữa trình độ của cán boọ công nhân viên. Để thấy rõ được điều này ta xem xét tiếp tình hình phát triển nhân sự của Công ty. 2.2. Tình hình đào tạo nhân sự tại Công ty AGREXPORT. Theo bảng 4. Số lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo đã liên tục suy giảm trong 3 năm qua: Năm 2000, số cán bộ công nhân viên được đào toạ giảm 14 người, tương đương 41,18% so với năm 1999. Năm 2001 số cán bộ công nhân viên được đào tạo giảm 10 người tương đương giảm 50% so với năm 2000. Cụ thể. - Năm 2000, công nhân nghiệp vụ xuất nhập khẩu được đào tạo giảm 11 người, tương đương 39,28% so với năm 1999. Năm 2001 số công nhân nghiệp vụ xuất nhập khẩu được đào tạo giảm 8 người, tương đương giảm 47,06% so với năm 2000. Đồng thời tỷ trọng của số công nhân được đào tạo cũng liên tục bị suy giảm: Năm 2000 số công nhân được đào tạo chỉ chiếm 20,48% tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty và giảm 23,27% so với năm 1999. Năm 2001 số công nhân nghiệp vụ xuất nhập khẩu được đào tạo chỉ chiếm 10,46% tổng số lao động toàn bộ Công ty và giảm 10,02% so với năm 2000. Sau quá trình tìm hiểu nguyên nhân của sụ suy giảm công nhân đào toạ là do số lượng công nhân viên đã bỏ dở quá trình đào tạo bản thân công nhân chưa được bù đắp thoả đáng, việc Công ty trợ cấp cho công tác đào lại rất nhỏ cộng với thủ tục để cấp chi phí đào tạo còn rườm rà, gây khó khăn cho người học. - Năm 2000, số lượng các nhà quản trị được đào tạo giảm 3 người, tương đương 50% so với năm 1999. Năm 2001 số lượng các nhà quản trị được đào toạ giảm 2 người, tương đương giảm 66,67% so với năm 2000. Đây là một con số rất lớn, cùng với nó tỷ trọng của số lượng nhà quản trị được đào toạ cũng liên tục bị suy giảm. Năm 2000 số lượng các nhà quản trị được đào tạo giảm chỉ chiếm 3,61% tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty và giảm 5,76% so với năm 1999. Năm 2001 số lượng nhà quản trị được đào tạo chỉ chiếm 1,16% tổng số lao động toàn bộ Công ty và giảm 2,45% so với năm 2000. Sở dĩ dẫn đến kết quả số lượng đào tạo nhân sự của Công ty, nhất là số lượng các nhà quản trị được đào tạo giảm là do việc đề bạt thăng chức ít được Công ty bàn tới. Mấy năm gần đầy số lao động của Công ty không có sự thay đổi lớn lắm, cộng với nguyên nhân việc đãi ngộ và tình hình ưu đãi cho nhân viên tự đào tạo chưa được tốt lắm, nên số lượng công nhân bỏ dở quá trình học tập và cùng làm cho Công ty đã thiếu đi sự nhiệt tình trong việc đào toạ. Như vậy, ta có thể kết luận rằng trong ba năm qua Công ty đã thực hiện chưa tốt công tác đào tạo nhân sự của mình, đặc biệt là công tác đào tạo cấp quản trị. Đây có thể coi là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho năng suất lao động bình quân trong năm 2001 giảm sút. Đồng thời, nó cũng là một trong số những nguyên nhân khiến cho trình độ, công nhân viên trong Công ty không được trau dồi và nâng cao trong 2 năm qua. 2.3. Tình hình phát triển nhân sự của Công ty. Qua bảng 5, ta thấy tình hình thực hiện công tác phát triển nhân sự của Công ty trong 3 năm qua là chưa tốt. Số lượng cán bộ công viên được đề bạt vào các chức vụ quản trị, liên tục bị suy giảm, đặc biệt năm 2001 vừa qua số lượng cán bộ công nhân viên được đề bạt chỉ còn 3 người, chiếm 3,49% tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty, giảm 50% so với năm 2000, trong số. + Trưởng phòng xuất nhập khẩu: 2 người chiếm 2,33% tổng số lao động toàn Công ty và 66,67% tổng số cán bộ công nhân viên được đề bạt, giảm 33,33% so với năm 2000. + Thủ kho: 1 người chiếm 1,16% tổng số lao động toàn Công ty và 33,33 tổng số cán bộ công nhân viên được đề bạt tăng 100% so với năm 1999. Như vậy, trong 3 năm 1999 -2001 số cán bộ công nhân viên được đề bạt trong Công ty liên tục suy giảm với tốc đốc trung bình là 45%/năm. Mặt khác, tính đến ngày 31/12/2001, tổng số cán bộ công nhân viên đã được đào tạo mà chưa được đề bạt là 10 người chiếm 45,45% tổng số người đã được đào tạo. Năm 1999 con số này là 3 người chiếm 20% tổng số; năm 2000 là 6 người chiếm 405 tổng số. Đến đây ta có thể kết luận rằng trong 3 năm qua công tác phát triển nhân sự của Công ty đã được thực hiện chưa tốt. IV. Đánh giá chung về công tác phát triển nhân sự của văn phòng Công ty AGREXPORT trong 3 năm qua. 1. Những ưu điểm trong công việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty. * Trong 3 năm qua, tuy kết quả đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty còn chưa tốt nhưng Công ty cũng có những sự quan tâm và coi trọng việc thực hiện công tác này. Trong quá trình thực tapạ và tìm hiểu tại Công ty em thấy rằng công tác đào tạo và phát triển có những ưu điểm sau. - Công ty đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công việc hiện tại của Công ty. Cụ thể: Đối với nhân viên Công ty áp dụng chủ yếu phương pháp dạy kèm tại chỗ. Phương pháp này được Công ty áp dụng khá hợp lý và đã phát triển được kỹnăng công nghệ của công nhân. Đối với nhà quản trị Công ty áp dụng phương pháp nghiên cứu tình huống kinh doanh, giúp cho người học làm quen và xử lý. Dẫn đến việc thăng tiến, bổ nhiệm nhân sự vào cấp quản trị được chính xác và có hiệu quả. Đồng thời, nó đã giúp cho hoạt động kinh doanh của Công ty được liên tục, tránh gián đoạn trong quá trình đào tạo. Hơn nữa, hạn chế được mức tối đa sự suy giảm về năng suất lao động bình quân chung của toàn Công ty, giảm được sự lãng phí về chi phí chung và chi phí phát triển nhân sự. - Sau nhiều năm thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, hiện nay Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn cao về cơ bản đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của Công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. - Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự nâng cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của bản thân bằng cách như; giới thiệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi về thời gian để nhân viên có thể tham dự các hội nghị hội thảo chuyên sâu, các bài nói chuyện chuyên đề, các lớp tại chức... 2. Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty trong thời gian qua, bên cạnh những mặt tích cực như đã nêu trên thì còn tồn tại những hạn chế như. - Công ty chưa đa dạng hoá các loại hình, phương pháp phát triển nhân sự. Điều này khiến cho việc học tập của cán bộ công nhân viên gắp không ít khó khăn, ảnh hưởng đến quy mô cũng như chất lượng của công tác phát triển của Công ty. - Công ty chưa có được các chính sách hợp lý nhằm kết hợp được một cách hài hoà giữa lợi ích của người lao động với lợi ích của Công ty trong việc cùng thực hiện công tác phát triển nhân sự. Từ đó chưa thực sự khuyến khích được người lao động tự nguyện tích cực, tham gia vào quá trình đào tạo, để phát triển nhân sự của Công ty. - Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty còn nhiều hạn chế chưa thực sự giúp ích đắc lực cho thực tế công tác của cán bộ công nhân viên. Tuy đặc thù của Công ty là sản xuất, kinh doanh xuất nhâp khẩu nông sản thực phẩm nhưng tỷ lệ cán bộ công nhân viên thông thạo ngoại ngữ còn thấp, có kết quả này một phần là do Công ty chưa thực sự chú ý đúng mức tới công tác nâng cao trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên. Trên đây là một số hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty, hy vọng trong thời gian tới Công ty sẽ nhanh chóng có những biện pháp hữu hiệu nhằm khắc phục nhũng hạn chế này để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty sẽ đạt được những kế quả cao hơn, tốt hơn. Chương III một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty AGREXPORT I. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong Công ty AGREXPORT. Trong những năm gần đây Công ty AGREXPORT đã thu được một số thành quả đáng khích lệ. Là một Công ty xuất nhập khẩu hoạt động chủ yếu là đưa hàng nông sản qua biên giới. Như thu mua nông sản trong nước sau đó xuất khẩu ra nước ngoài, nhập khẩu hàng hoá từ nước ngoài vào và bán ra cho các xí nghiệp sơ chế hoặc bán cho Công ty thương mại phục vụ tiêu dùng. Qua quá trình tìm hiểu hoạt động kinh doanh tại Công ty ta thấy, doanh thu thuần năm được tăng lên, năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể năm 1999 tổng doanh thu đạt 107.803 triệu đồng và năm 2000 đạt 194. 365 triệu đồng và năm 2001 đạt 200.282 triệu đồng. Dẫn đến lợi nhuận của Công ty hàng năm cũng tăng lên. Tuy năng suất lao động bình quân 1 nhân viên của Công ty có tăng đôi chút; biến động như năm 2001 năng suất lao động bình quân giảm 0,88 triệu đồng so với năm 2000, nhưng vẫn bảo đảm khả năng sinh lời của một công nhân viên tăng đều hàng năm. Cụ thể năm 99 là 277,01 triệu đồng, năm 2000 là 298,76 t riệu đồng, năm 2001 là 303,6 triệu đồng. Một Công ty có doanh thu hàng năm tốt như vậy mà năng suất lao động bình quân lại giảm đi năm 2001 so với năm 2000 là điều không hợp lý. Vậy sự bất hợp lý là do đâu? Những năm gần đây Công ty cũng có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy, tiến hành các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự và bố trí sắp xếp lại đội ngũ nhân sự tỏng các phòng ban và ở các phòng xuất nhập khẩu. Nhưng đội ngũ lao động toàn Công ty còn nhiều hạn chế, làm ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể là hiện nay Công ty vẫn còn có một đội ngũ nhân sự với tuổi trung bình tương đối trẻ dẫn đến những quyết định trong công việc còn nông nổi thiếu kinh nghiệm. Đồng thời, do là một doanh nghiệp nhà nước nên Công ty đã chịu ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng lao động. Đó là những hạn chế của cơ chế cũ mà rất nhiều lao động tại Công ty có trình độ nhận thức, chuyên môn và sự hiểu biết không cao, vì được tuyển dụng theo lối “con em cháu cha”. Điêu này quả thật là không hàng hợp với nền kinh tế thị trường mà trong đó khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến có sự phát triển không ngừng. Mặt khác, cho đến nay lao động trong Công ty vẫn còn thừa về lực lượng, thiếu về chất lượng. Do vậy, đã làm ảnh hưởng rất lướn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, làm cho năng suất lao động không cao, chi phí tiền lương bất hợp lý. Mặt khác, với sự thừa về lượng, thiếu về chất trong lực lượng nhân sự sẽ có ngừơi làm nhiều và có người làm ít dẫn đến tình trạng phân công lao động không hợp lý, thiếu công bằng trong phân phối phúc lợi, tiền lương… Hiện nay vấn đề thừa thiếu lao động ở các phòng ban và các đội xuất nhập khẩu của công ty vẫn còn tồn tại. Xét về góc độ những hạn chế mà lực lượng nhân sự trong các doanh nghiệp nước ta nói chung và ở các Công ty AGREXPORT nói riêng đã cho ta thấy để có sự tồn tịa và phát triển lâu dài được trong tương lai thì điều đầu tiên cũng là điều rất cần phải làm sao để có được một lực lượng nhân sự vững manj, làm cơ sở phát triển lâu dài trong tương lai. Để mong muốn trên trở thành hiện thực thì công tác đào tạo và phát triển nhân sự phải được đặt ra trong hướng phát triển của Công ty. II. Phương hướng chung về đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty trong thời gian tới. Bước sang thế kỷ XXI thế kỷ của công nghẹ với kỹ thuật cao, mỗi doanh nghiệp đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức đòi hỏi mỗi Công ty phải biết tận dụng và giám đương đầu với thương trường trong sản xuất kinh doanh, Công ty càng có điều kiện áp dụng những tiến bộ công nghệ, khoa học kỹ thuật cao vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm được chi phí, tăng năng suất lao động và tạo được thế mạnh cạnh tranh với các Công ty khác trên thương trường. Vì thế, về dài hạn Công ty nên ưu tiên đào tạo và phát triển nhân viên trong các lĩnh vực công nghệ thông tin và quản trị nhân sự. Cụ thể: + Do yêu cầu của sự phát triển nên trong thời gian tới sẽ sử dụng những thành tựu về khoa học kỹ thuật của cuộc cách mạng công nghệ thông tin, nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin. Vì thế, công ty phải có hướng đào tạo và phát triển nhân sự toàn diện về trí tuệ, bổ sung cho những kiến thức mới, hiện đại trong quản trị nhân sự. + Phòng quản trị nhân sự cần nhận rõ sự gia tăng về các lĩnh vực trả công, các hình thức động viên, quá trình đào tạo và phát triển nhân sự, công việc tuyển dụng v.v.. Để giúp cho các quản trị gia có được phương hướng hoạt động thật hiệu quả, phòng quản trị nhân sự cần giúp họ: nắm bắt những kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực nhân sự, mời các chuyên gia giỏi làm cố vấn cho công ty về các vấn đề xây dựng bảng lương tổng quát, xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên, tuyển chọn nhân viên mới, cải tổ lại cơ cấu tổ chức… + Cần có chương trình nâng cao trình độ nghiệp vụ và mở rộng nguồn cung ứng, tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Nhân viên sẽ được huấn luyện về phương pháp làm việc, cách tham gia quyết định và giải quyết một vấn đề.. Mặt khác do yêu cầu của cạnh tranh đòi hỏi công ty phải chú ý đặc biệt tới các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng từ đó tăng cường vị thế cạnh tranh của mình trên thương trường. Nhân viên của công ty cần được đào tạo, huấn luyện cách giao tiếp, gây uy tín, tính trung thực. + Trong cuộc cách mạng công nghiệp đòi hỏi công ty phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật về máy tính cho nhân viên để họ có thể bắt kịp những công nghệ mới của thế giới với một tốc độ nhanh nhạy và có chương trình đổi mới hẳn hoi. + Công ty sẽ có kế hoạch cử một số cán bộ có năng lực, trình độ và trách nhiệm sang học tập và nghiên cứu tại Hàn Quốc và Anh, với số lượng người từ 2 đến 4 người. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự sẽ đặc biệt được công ty quan tâm và thực hiện cả hiện tại và trong tương lai, hy vọng công ty sẽ thành công với những đinh hướng trên và góp phần nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển tại công ty, nâng cao hiệu suất cũng như khả năng sinh lợi của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển tại công ty 1. Giải pháp chung Xuất phát từ những vấn đề lý luận được đưa ra ở chương I kết hợp với việc khảo sát và nghiên cứu tình hình công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty chúng chúng ta thấy rõ công tác nhân sự giữ một vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của công ty, nên việc thực hiện của công tác đào tạo và phát triển tại công ty là điều tất yếu và việc nâng cao chất lượng của công tác này ngày càng trở nên bức thiết. Dưới đây, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác này. 1.1. Tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty được tham gia vào công tác đào tạo và phát triển. Trong vấn đề này đòi hỏi tính khách quan của người quản trị nhân sự, họ nên hiểu rằng: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong công ty đều có khả năng để phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng cường của công ty cũng như cho cá nhân họ. Vì thế, công ty nên tạo điều kiện thuận lợi cho họ bằng cách đưa ra các chính sách, chế độ nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên đi học các lớp tại chức đồng thời khuyến khích họ không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và sự hiểu biết để tự khẳng định mình. Như vậy, công ty sẽ phát huy được hết năng lực của mỗi nhâ viên, tránh bỏ sót các nhân tài. Từ đó, có một cái nhìn khách quan trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển, giảm tác động tâm lý tiêu cực trong cán bộ nhân viên. 1.2. Nghiêm túc chú ý lắng nghe các đề nghị, kiến nghị, sáng kiến của cấp dưới, của mọi người trong công ty Thường những ý kiến của cấp dưới, của CBCNV xuất phát từ tình hình thực tế sản xuất, các ý kiến có tính khách quan hơn, chính xác hơn nên các nhà quản trị gia nên lắng nghe, phân tích đúng sai, tránh áp đặt, quan liêu. Song cũng phải nhìn nhận trong khuôn khổ, có tổ chức về những ý kiến đó, tránh mất dân chủ, song cũng thể hiện các đóng góp ý kiến với một ý thức xây dựng. Có như vậy mới tăng cường được công tác đào tạo và phát triển nhân sự. 1.3. Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân sự Bởi phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một nguồn đầu tư sẽ sinh lời đáng kể tạo đà cho sự phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Và chỉ có tăng cường thêm chi phí cho đào tạo và phát triển nhân lực thì công tác quản trị nhân sự mới có thẻ ngày một đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, thúc đẩy sự phát triển của công ty tạo sự đổi mới môi trường kinh doanh. 2. Giải pháp cụ thể Với những kết quả thu được trong quá trình thực tập tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty, cùng với việc nghiên cứu lý luận chung về công tác này. Em xin đề cập một số ý kiến nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển tại công ty. 2.1. Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu hơn để thu hút nhân tài Một trong những biện pháp hữu hiệu nhất đó là thu hút nhân tài thông qua các chính sách ưu đãi về thu thập và các khoản thu thập khác như thưởng, trợ cấp khó khăn (đãi ngộ về vật chất). Ngoài ra cần ưu đãi về tinh thần nâng cấp đội ngũ quản trị gia để thay thế cho các quản trị viên thiếu năng lực chuyên môn và những người về hưu. Trong vấn đề này công ty cần kết hợp giữa đào tạo và đào tạo lại. 2.2. Kết hợp chặt chẽ giữa thuê ngoài và đề bạt nội bộ Việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt chỉ nên sử dụng trong các trường hợp thực sự cần thiết, cấp bách. Những người được thuê ngoài cần được các cấp quản trị cao nhất kiểm tra chọn lọc thật kỹ lưỡng về đạo đức, trình độ chuyên môn để làm được ở vị trí cố vấn. Mặt khác, việc thuê ngoài vào các vị trí chủ chốt của công ty với cương vị cố vấn không nên tạo thành thông lệ vì sẽ ảnh hưởng đến quá trình đào tạo đội ngũ kế cận cho công ty. Tuy nhiên, công ty có thể áp dụng thuê ngoài một cách phổ biến đối với nhâ viên hành chính và các chuyên viên tại các phòng ban chức năng. - Đối với nhân viên bán hàng và nhân viên văn phòng, khả năng giao tiếp phải đạt trình độ nhất định phù hợp với yêu cầu công việc, giao tiếp phải lịch sự, niềm nở gây được thiện cảm với khách. - Đối với nhân viên xuất nhập khẩu tay nghề phải được nâng cao đồng đều toàn công ty, giảm tới mức thấp nhất số người có trình độ trung học. - Nâng cao trình độ đội ngũ công nhân viên nghiên cứu thị trường bằng cách mở các lớp nghiệp vụ marketing và những kiến thức thị trường cho họ, như vậy sẽ nâng cao được tính chủ động, tính hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong hoạt động nghiệp vụ trực tiếp và cũng nâng cao chất lượng và hiệu quả của công việc được giao thông qua các báo cáo định kỳ. 2.3. Các phương hướng khác Ngoài các phương hướng đã nêu ở trên chúng ta có thể tham khảo một số phương hướng như: Trong quá trình đào tạo công ty cần quản lý, kiểm soát một cách chặt chẽ và nếu có thể thì nên kiểm tra trình độ khả năng của nhân viên trước, trong và sau khi đào tạo để có thể đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo. Ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên để họ có thể thấy được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo. Nếu thấy công việc đào tạo kém hiệu quả thì ngay lập tức có biện pháp chấn chỉnh kịp thời giúp cho công ty tránh lãng phí về thời gian và tiền của trong quá trình đào tạo. Hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty nên tổ chức các buổi họp, hội thảo nhằm tổng kết, đúc rút kinh nghiệm từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các cuộc hội thảo công ty nên tạo ra bầu không khí bình đẳng, vui vẻ để mọi người có thể tự do đưa ra ý kiến của mình về một vấn đề nào đó nhằm phân tích, mổ xẻ để tìm ra bản chất và hướng đi. Các cuộc hội thảo cần có chủ đề rõ ràng và có sự giám sát trực tiếp của ban lãnh đạo công ty. * Công ty cần có biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân tài: Ta biết rằng ở đâu cũng cần có những con người có năng lực thực sự, những con người giỏi giang, quyết đoán… Các công ty ngày nay rất "đói" các nhân tài; và một trong những biện pháp hữu hiệu nhất được các công ty sử dụng để thu hút nhân tài đó là chính sách ưu đãi về thu nhập và các khoản như thưởng, ưu đĩa về mặt tinh thần, về điều kiện làm việc… Làm như vậy là để một mặt nhằm nâng cấp đội ngũ quản trị gia, mặt khác nhằm tạo lợi thế so sánh với các công ty khác. Trong vấn đề này công ty nên kết hợp giữa đào tạo và đào tạo lại. * Đào tạo và phát triển các đội ngũ quản trị gia và công nhân lành nghề phù hợp với sự phát triển của công ty: Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng thể hiện: bám sát mục tiêu đa dạng hoá các loại hình đào tạo, chủ động lực chọn những cơ sở đào tạo thích hợp, đặt hàng các yêu cầu đào tạo, phân bổ kinh phí đào tạo cho các đối tượng một cách hợp lý. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng của công ty là vừa phải "gieo thu cầu", vừa phải "tạo động lực" duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Điều này chỉ có thể thu được thành công lớn nếu công ty áp dụng được tổng hợp các biện pháp sau: - Xây dựng một bộ máy tổ chức, một bộ máy quản trị hiệu lực, khuyến khích nâng đỡ những người làm việc thực sự. - Tạo "cơ hội thăng tiến nghề nghiệp" cho tất cả mọi người. - Có chế độ phân bổ thu nhập, đãi ngộ nhân sự thoả đáng. Để phát triển nhân sự công ty không chỉ đào tạo mà còn phải có sự sắp xếp, sử dụng, đãi ngộ hợp lý. Công ty sắp xếp, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ nhân sự có thể nói là đỉnh cao của công tác quản trị nhân sự. * Lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo và phát triển: Để nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển thì công ty cần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, vì nó là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo. Vì vậy, khi tiến hành lựa chọn đội ngũ giảng viên từ nguồn nội bộ công ty thì công ty cần chú ý quan tâm tới nhiều mặt mà cụ thể như: trình độ uy tín, kiến thức quản lý, phương pháp giảng dạy… Đặc biệt là phương pháp kèm cặp vì khi đó người được kèm cặp sẽ học được những phương pháp làm việc của người kèm cặp (có thể là những phương pháp tốt hoặc cả những phương pháp xấu), do vậy vấn đề là phụ thuộc hoàn toàn vào người kèm cặp. Bởi lý do như vậy mà với đội ngũ giảng viên lấy từ nguồn nội bộ công ty mặc dù nó có những ưu điểm song nó vẫn tồn tại những hạn chế, nhiều khi đội ngũ này giảng dạy không nhiệt tình cho lắm, do họ còn ích kỷ, hoặc không khách quan, hoặc do những lý do khác họ sợ những người được giảng dạy giỏi hơn mình… Cho nên công ty cần phải lựa chọn lại hoặc là thuê những chuyên gia, giảng viên từ bên ngoài để quá trình đào tạo mang lại hiệu quả cao hơn, khách quan hơn. * Đánh giá kết quả sau đào tạo và phát triển: Sau đào tạo nếu ta không kiểm tra thì không phát hiện được là kết quả thu được tốt hay xấu, kiến thức thu được đang ở giai đoạn nào? Kết quả thu được thường ở mức 3 độ: thay đổi từ nhận thức trên lý thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong công việc và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác: Thực hiện công việc hiệu quả Kết quả nhận thức sư phạm Thực hiện đào tạo và phát triển Thay đổi hiệu suất công việc Thay đổi hành vi tay nghề Ta có thể áp dụng một cách linh hoạt và đồng bộ những phương pháp sau để đánh giá kết quả của công tác đào tạo phát triển: - Phân tích kết quả đào tạo và phát triển qua điểm học tập của học viên: sau mỗi khoá đào tạo cán bộ phụ trách có thể dựa vào kết quả, hoặc nhận xét của nơi đào tạo đối với học viên. Tuy nhiên phương pháp này chỉ phản ánh được hình thức bề ngoài chứ chưa phản ánh được trình độ thực sự của nhân viên. - Đánh giá kết quả đào tạo thông qua đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo: việc thực hiện công việc của lao động sau đào tạo sẽ phản ánh chính xác hiệu quả của chương trình đào tạo. Nếu người lao động thực hiện tốt (có thể là sáng kiến), hoàn thành một cách xuất sắc nhiệm vụ, có tinh thần trách nhiệm… thì có nghĩa là chương trình đào tạo đó đạt hiệu quả cao và ngược lại. - Phương pháp định lượng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo; phương pháp này giúp cho các nhà lãnh đạo có một cái nhìn tổng quát, chính xác, rõ ràng về sự thực hiện công việc của nhân viên. Kết luận Chúng ta đã bước sang thế kỷ 21, một thế kỷ mà nhân tố con người ngày càng trở nên quan trọng, con người là nguồn gốc của mọi sự thịnh suy. Mọi doanh nghiệp công ty, đặc biệt là trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty, nó quyết định trực tiếp đến vị thế cạnh tranh của mỗi công ty, thiếu rõ được vấn đề này, trong những năm qua Công ty AGREXPORT đã có những chính sách, biện pháp cụ thể nhằm thu hút, nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên trong công ty vấn đề thu được những kết quả nhất định, tuy nhiên đó vẫn chỉ là các giải pháp ngắn hạn, do đó nếu công ty không có những chính sách tích cực hơn để tạo nguồn nhân lực có trình độ cao và liên tục trong thời gian tới thì công ty có thể rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân viên có trình độ một cách trầm trọng và tạo ra sự xuống cấp của công ty một cách nhanh chóng. Với báo cáo chuyên đề này em hy vọng sẽ giúp ích được phần nào cho việc hoạch định các chính sách của công ty trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong thời gian tới. Song nội dung của chuyên đề, ở một góc độ nhất định là suy nghĩ chủ quan của bản thân em nên chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Kính mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo, ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên công ty để bài báo cáo chuyên đề của em được hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn PGS. TS. Trịnh Thị Thơ Thơ đã chỉ bảo và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty AGREXPORT đã nhiệt tình tạo điều kiện giúp đỡ em trong thời gian thực tập này. Hà Nội, tháng năm 2003 Sinh viên Đặng Thu Thuỷ Tài liệu tham khảo 1. Trần Thị Kim Dung Quản trị nhân sự Nhà xuất bản Thống kê. 2. Vũ Thị Việt Hằng Quản trị nhân sự Nhà xuất bản Thống kê - 1994 3. Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự Nhà xuất bản Thống kê. 4. PGS. PTS. Đỗ Hoàng Toàn Những vấn đề cơ bản của quản trị kinh doanh Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật - 1994. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân sự trong cơ quan văn phòng 3 I. Tổng quan về quản trị nhân sự trong cơ quan văn phòng 3 1. Khái niệm tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong cơ quan 3 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong cơ quan văn phòng 8 II. Đào tạo và phát triển nhân sự 10 1. Khái niệm và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nhân sự 10 2. Nội dung và phương pháp đào tạo phát triển nhân sự 12 Chương II: Phân tích và đánh giá phương pháp đào tạo phát triển nhân sự ở Công ty AGREXPORT 15 I. Khái quát về Công ty AGREXPORT 15 1. Quá trình hình thành và phát triển 15 2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 15 3. Đặc điểm kinh doanh của công ty 16 4. Cơ cấu tổ chức 17 II. Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua 20 III. Tình hình công tác phát triển nhân sự của Công ty AGREXPORT 22 1. Phân tích tình hình tổ chức lao động của công ty 22 2. Tình hình công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty 24 IV. Đánh giá chung về công tác phát triển nhân sự của văn phong Công ty AGREXPORT 30 1. Những ưu điểm trong công việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự của công ty 30 2. Những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty 31 Chương III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty AGREXPORT 33 I. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong Công ty AGREXPORT 33 II. Phương hướng chung về đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty thời gian tới 34 III. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển tại Công ty 36 1. Giải pháp chung 36 2. Giải pháp cụ thể 37 Kết luận 42 Tài liệu tham khảo 43