Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty xăng dầu khu vực I

Tiền lương hàng tháng = Hệ số lương cơ bản * Mức lương tối thiểu ( Với mức lương tối thiểu hiện nay là 540.000 Đồng) Vòng 2: Lương theo chức danh công việc: Phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc Tiền thưởng Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của Công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể cán bộ của các đơn vị thành viên. Hội đồng thi đua khen thưởng thực hiện tổng kết công tác thi đua khen thưởng hàng năm, bình chọn những cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp trên khen thưởng. Nói chung, thưởng về vật chất cho các cán bộ và các tập thể là không nhiều mà chủ yếu là thưởng về mặt tinh thần, thông qua các danh hiệu thi đua của Công ty như: trao giấy khen, bằng khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành cho cán bộ Các phúc lợi Các cán bộ công nhân viên trong Công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn Bên cạnh đó, ban lãnh đạo và ban chấp hành công đoàn Công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Hàng năm, Công ty đã tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiên chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới. Bên cạnh đó Công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hình thức: ủng hộ đồng bào bão lụt, thiên tai Xây nhà tình nghĩa ủng hộ quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam Phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương Mại Biểu 8: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty Đơn vị: 1000 Đồng Các chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 So sánh (%) 2006/2005 2007/2006 Lương bình quân Thưởng bình quân Thu nhập khác bq Tổng thu nhập bq 2200 80 135 2415 2600 90 141 2831 2800 100 213 3113 18.1 12,5 4,4 17.2 7.6 11.1 51 9.9 Qua biểu ta thấy tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty giảm qua từng năm, cụ thể: Năm 2006 so với năm 2005, tiền lương bình quân tăng 200 000 đồng tương đương tăng 18.1%. Tiền thưởng và thu nhập khác bình quân tăng nhưng tổng thu nhập bình quân vẫn giảm 416 000 Đồng, tương đương tăng 17.2% Năm 2007 so với năm 2005: Do tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu có sự giảm sút, giá cả biến động. Trước tình hình đó, ban lãnh đạo Công ty đã cố gắng cải thiện thu nhập cho cán bộ công nhân viên bằng các khoản thu nhập khác ( cụ thể: các khoản thu nhập khác bình quân năm 2007 tăng 51% so với năm 2006), nhờ đó tổng thu nhập bình quân năm 2007 cũng tăng so với năm 2005 ( giảm 28.9%) Trong Công ty các đơn vị kinh doanh ngoài lĩnh vực xăng dầu có thu nhập thấp hơn các đơn vị kinh doanh xăng dầu, vì thế khi sản xuất kinh doanh tăng dẫn tới tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên cũng tăng theo. Nhìn chung tiền lương và thu nhập của người lao động luôn được quan tâm. tiền lương thực chi được cải thiện trong năm kế hoạch. Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu khu vực i I. Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại công ty Qua khảo sát thực tế kết hợp với việc phân tích tình hình nhân sự của Công ty trong 3 năm qua, ta thấy có những ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm: Ban lãnh đạo: - Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng đắn vai trò chủ đạo của Công ty. Thấy hết khó khăn từ nhiệm vụ của nhà nước giao là vừa kinh doanh có lãi, vừa giữ vai trò điều tiết thị trường xăng dầu trong nước, nên đã có những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của Công ty - Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. - Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất lao động đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn Công ty Đội ngũ cán bộ công nhân viên - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm ta chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, do đó các sản phẩm của Công ty đều có chất lượng tốt, tạo được uy tín với khách hàng - Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo - Đội ngũ công nhân trong Công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạn Công tác tổ chức lao động Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình sản xuất kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. Đã hỗ trợ đắc lực vào giải quyết vấn đề lao động dôi dư tại các đơn vị tiến hành cổ phần hoá, tạo điều kiện cho các đơn vị sau cổ phần hoá có điều kiện đổi mới, nâng cao chất lượng lao động. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt Công tác đời sống - Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc - Quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty bằng nhiều hình thức khác nhau: Thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên nhân các dịp lễ, tết, ốm đau. Hàng năm đã tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả. - Phát động nhiều phong trào thi đua trong Công ty như: Hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Nhược điểm - Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty, giữa các Chi nhánh, Xí nghịêp trong Công ty vẫn còn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ, năng suất lao động chưa cao. - Một số cán bộ công nhân viên trong Công ty có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của người lao động. - Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài Đi sâu vào phân tích công tác quản trị nhân sự, ta thấy: 1. Phân tích công việc - Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học. Bởi vì đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến các công tác khác - Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong Công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc - Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt nên nó ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. 2. Tuyển dụng nhân sự - Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài đối với công nhân lao động, còn đối ví các vị trí quan trọng thì thường là lưu chuyển cán bộ trong Công ty. Các công ty chủ yếu là tuyển lao động trực tiếp làm việc tại các điểm bán lẻ và để bổ sung cho các công ty mới thành lập. Trong năm 2005 và năm 2006, nhiều công ty tuyển thêm lao động trong khi tình hình kinh doanh không khả quan điều đó là bất hợp lý và ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của công ty - Chưa chú trọng việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiện nhu cầu tại các đơn vị mà thiên về tuyển dụng lao động mới khi có chỗ làm việc mới - Ban lãnh đạo Công ty xác định nhân tố quý giá nhất của Công ty là con người, mỗi một cá nhân trong hệ thống mà tốt thì sẽ làm cho hệ thống tốt lên. Từ nhận định đó nên mấy năm gần đây, Công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo do đó chất lượng của công tác tuyển dụng và đào tạo tương đối cao - Do làm tốt công tác tuyển dụng nên chất lượng tuyển dụng đầu vào cao và tiết kiệm được chi phí hàng năm của Công ty cho công tác này. - Công ty có các quy định chặt chẽ đối với các lao động thử việc, hình thành nên cơ chế đào thải, nên phần lớn các lao động được tuyển thường làm việc hết mình với tinh thần trách nhiệm cao 3. Đào tạo và phát triển nhân sự 3.1. Đào tạo - Ban lãnh đạo đã xác định được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự nên đã thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Tổng công ty đã dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo. Do đó, trong 10 năm qua đội ngũ lao động của Công ty đã có những bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thich nghi với cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước - Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí - Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động Bên cạnh những mặt ưu điểm của công tác đào tạo thì nó cũng có những mặt hạn chế như: - Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo. Xuất hiện tình trạng đào tạo bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc - Chưa xác định được các lĩnh vực và nội dung đào tạo chuyên gia đầu ngành và công nhân xăng dầu - Quy chế đào tạo của Công ty và của các công ty còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần phải được bổ sung hoàn chỉnh Nhìn chung, công tác đào tạo tại Công ty mặc dù đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất định, song vẫn còn bị động, chắp vá 3.2. Phát triển nhân sự Trong 3 năm qua, việc quy hoạch nhân sự trong Công ty có sự thay đổi nhỏ: - Bổ nhiệm 5 giám đốc công ty, 6 phó giám đốc công ty, 5 kế toán trưởng, các cán bộ này sau khi được đề bạt họ tiếp xúc và làm quen với công việc rất nhanh , do vậy luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong phạm vi quyền hạn của mình. Nói chung, công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại Công ty. Các cán bộ có năng lực trình độ, có ý chí vươn lên luôn được xem xét đánh giá qua từng năm để đề bạt cất nhắc lên những vị trí quan trọng, còn đối với những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức phấn đấu sẽ bị loại bỏ theo cơ chế đào thải 4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 4.1. Đánh giá nhân sự Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết được năng lực của từng người, việc đánh giá đúng sẽ cải thiện được bầu không khí lành mạnh trong Công ty Đối với Công ty, đánh giá năng lực, thành tích của người lao động là hội đồng thi đua khen thưởng, làm việc độc lập và có trách nhiệm. Phương pháp hội đồng thi đua khen thưởng sử dụng là phương pháp cho điểm; đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, độ phức tạp của công việc, tác phong công nghiệp, chấp hành nội quy. Nói chung công tác này được thực hiện tương đối tốt, Những người được khen thưởng cũng như cất nhắc lên các vị trí quan trọng trong Tổng công ty thường là những người có đủ phẩm chất đạo đức cũng như năng lực chuyên môn thực sự Kết quả của công tác đánh giá sẽ là cơ sở cho công tác đãi ngộ nhân sự 4.2. Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất tại Công ty thông qua tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tương đối ổn định, tuy hàng năm vẫn có sự sụt giảm chút ít, nhưng bù lại các khoản thu nhập khác lại tăng lên nên về cơ bản là đáp ứng được nhu cầu cua người lao động. Công ty áp dụng trả lương theo 2 vòng nhằm tạo ra sự công bằng trong thu nhập của người lao động, người lao động thực hiện các công việc có độ phức tạp cao sẽ được trả lương nhiều hơn các công việc mà độ phức tạp của nó ít hơn. Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên tại Công ty chưa lớn, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không nhiều kèm theo các danh hiệu thi đua nên tiền thưởng phần nào chưa phát huy được hết tác dụng của nó Đãi ngộ tinh thần - Công ty thường xuyên phát động các phong trào thi đua cụ thể như: Người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua và được cán bộ công nhân viên nhiệt tình hưởng ứng, hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. - Hàng năm, Công ty tổ chức hội diễn văn nghệ, hội thao toàn ngành, tặng quà nhân các dịp ngày lễ, tết - Công ty cũng đã xây dựng được nhiều quỹ phúc lợi như: Quỹ bảo trợ trẻ em, quỹ hỗ trợ khó khăn Nói chung, các phong trào thi đua cũng như việc xây dựng các quỹ từ thiện đã góp phần cải thiện môi trường văn hoá tại Công ty, giúp cho các cán bộ công nhân viên đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau. Định hướng phát triển tại Công ty trong thời gian tới 1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2007, Công ty đã đưa ra phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008 như sau: Về mục tiêu định hướng - Tiếp tục giữ vững và duy trì thị phần xăng dầu của Công ty ở mức 80% trên địa bàn Hà Nội, Vĩnh Phúc và Bắc Ninh, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trường nội địa. Mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác. - Triển khai trên toàn Công ty bước 2 nghị quyết 01 của ban cán sự đảng Công ty với chương trình nội dung cụ thể về sắp xếp tổ chức, đổi mới tổ chức sản xuất kinh doanh. - Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài. - Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản, tiền vốn. ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động. - Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động; đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu. Về chỉ tiêu cụ thể Chỉ tiêu về tổ chức kinh doanh - Xuất bán + Xăng dầu: 6.700.000 m3 + DMN : 7 850 000 000 triệu đồng + Gas hoá lỏng: 97.000 Tấn - Doanh thu: 24.830 Tỷ Đồng Trong đó kinh doanh xăng dầu: 22.650 Tỷ Đồng - Lợi nhuận: 200 Tỷ Đồng Trong đó kinh doanh xăng dầu là 130 Tỷ Đồng Chỉ tiêu về đầu tư Tổng mức đầu tư năm 2008 dự kiến từ 650 – 700 tỷ Đồng, ưu tiên tập trung vào các dự án, chương trình: Mở rộng kho, cảng, tuyến ống xăng dầu, phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu và các cửa hàng chuyên doanh, đổi mới và hiện đại hoá công nghệ thiết bị, và phát triển công nghệ thông tin Chỉ tiêu về đào tạo - Duy trì kinh phí đào tạo năm 2008 ở mức tăng 30% so với năm 2007 - Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực: + Đào tạo cơ bản về quản trị doanh nghiệp: 6 khoá + Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khoá + Đào tạo về ngoại ngữ, tin học cho cán bộ công nhân viên các đơn vị: Văn phòng Công ty, các Chi nhánh, Xí nghiệp. + Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực tài chính kế toán, kinh doanh, công nghệ thông tin, đào tạo các cửa hàng trưởng có năng lực lãnh đạo, trình độ chuyên môn giỏi. Chỉ tiêu về thu nhập Phấn đấu mức thu nhập bình quân toàn ngành là: Đối với khối kinh doanh xăng dầu: 3.000.000 Đồng/ tháng Đối với khối kinh doanh khác: 3.500.000 Đồng/ tháng 2. Định hướng quản trị nhân sự của Công ty trong thời gian tới - Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động - Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lượng lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả sản xuất kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. - Xoá bỏ tư tưởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao - Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỉ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và có tác phong công nghiệp cao. - Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. - Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua: Người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua - Duy trì và tổ chức các hoạt động từ thiện III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty xăng dầu khu vực I 1. Giải pháp đối với Công ty Giải pháp 1: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trong những năm gần đây, với sự phát triển ổn định của nền kinh tế, nghành xăng dầu cũng có những bước tiến đáng kể như: Thị trường tiêu thụ được mở rộng, quy mô và ngành nghề sản xuất cũng tăng lên, cùng với nó là sự gia tăng của lực lượng lao động. Mặc dù số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây nhưng sự gia tăng đó không theo kế hoạch, hay nói cách khác là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty chưa được làm tốt và để công tác này được nâng cao, có chất lượng, Công ty cần thực hiện những biện pháp sau: - Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo Công ty phải cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc đó cần theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường xác định mục tiêu chiến lược của Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty phải xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Công ty sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việcHầu như các công ty, đơn vị thành viên của Công ty chưa có hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực một cách đầy đủ mà chỉ mới nêu ra về mặt số lượng nguồn nhân lực. - Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. - Công tác dự báo cung: Đối với công việc dự báo cung nguồn nhân lực phải dự đoán được cung từ bên trong và cung từ bên ngoài đó chính là những số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ chế độ, số người nghỉ hưu ở các đơn vị thành viên để từ đó có kế hoạch trình lên Công ty trước khi có quyết định bổ sung chỉ tiêu biên chế. - Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau khi có chỉ tiêu biên chế, Công ty cần thực hiện các yêu cầu về cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Khi cần tinh giảm biên chế cần có hình thức như cho nghỉ hưu sớm đối với những cán bộ có trình độ thấp kém, nghỉ không lương hoặc có kế hoạch nhằm thuyên chuyển, đề bạt cán bộ một cách hợp lý hoặc có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài. Ngoài ra, một bước rất cần thiết cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà Công ty cần thực hiện được là bước kiểm tra và đánh giá chương trình. Mục đích của kiểm tra và đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa thực hiện và kế hoạch, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và có tính khách quan hơn biện pháp khắc phục nó. Tóm lại, Công ty cần thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực theo một chương trình với các công việc cụ thể: Bước 1: Dự báo cầu nhân lực: Việc đề ra và dự báo nhu cầu phải trên cơ sở phân tích hiện trạng nhân lực của Công ty và các kế hoạch công tác của Công ty trong năm tới. Bước 2: Dự báo cung nhân lực: Cần phải dự báo cung bên trong và bên ngoài của Công ty. Bước 3: Điều tiết cung cầu trên cơ sở 2 bước trên và thực hiện các biện pháp. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình Tuy nhiên, để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các Chi nhánh, Xí nghiệp của Công ty và phải có được hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ Công ty; các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực chung trong toàn Công ty. Có như vậy kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới thực sự đem lại hiệu quả. Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng phân tích công việc Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại Công ty thì đối với việc phân tích công việc Công ty cần phải giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp; các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu phân tích công việc chỉ là những nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Quá trình tuyển dụng thành công Công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tao. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng của Công ty cần được thực hiện như sau: - Đối với hoạt động tuyển mộ Công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị thành viên theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ được giao của các đơn vị đó. Nếu các đơn vị không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình Công ty xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các đơn vị, bộ phận, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hưu sớm. Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển mộ. Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn Công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho Công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của Công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho tổng công ty thu hút được một số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để tổng công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. - Đối với hoạt động tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau: + Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì Công ty mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được xét thi tuyển viên chức do hội đồng thi tuyển của Công ty tổ chức. Những ứng viên qua được kì thi tuyển này thì mới được tuyển dụng vào biên chế + Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty, Công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sự có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong Công ty Trong thời gian tới, nếu chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Công ty nên có chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường có bằng khá trở lên trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hoá đội ngũ cán bộ, nhân viên. Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại Công ty. Mặc dù trong thời gian qua, Công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho cán bộ tổng công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho cán bộ. Nhưng Công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự mang lại hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo. Để đảm bảo sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty phải là ưu tiên số một và nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau: - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Công ty xăng dầu khu vực I. Thực tiễn hoạt động trong những năm qua cho thấy vai trò quan trọng của cán bộ quản lý trong việc tổ chức triển khai các hoạt động nghiên cứu, chuyển giao công nghệ cũng như tổ chức sản xuất kinh doanh. Nơi nào có cán bộ, chuyên gia giỏi, năng động, nắm bắt được nhu cầu thực tiễn, có khả năng tập hợp quần chúng thì nơi đó công tác nghiên cứu triển khai, tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả kinh tế. Vì vậy, việc xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ đầu ngành trong các lĩnh vực của tổng công ty là hết sức quan trọng. - Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của Công ty. Đối với các cán bộ này, Công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể, có như vậy họ mới có thể đảm nhận được các công việc được giao trên cơ sở trình độ và điều kiện cụ thể của từng người. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả. - Đào tạo và đào tạo lại: Công ty phải thực hiện đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Nhu cầu đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kĩ năng cho họ để phục vụ cho công cuộc sản xuất kinh doanh là rất cần thiết + Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty phải tận dụng tối đa đội ngũ cán bộ đầu ngành hiện có và hệ thống các phòng hoá nghiệm đã được xây dựng cho đến nay cùng với phòng đào tạo để phục vụ cho công tác này. Phòng đào tạo phải xây dựng được chương trình đào tạo lại các lĩnh vực khác nhau trong Công ty, phải xác định các cơ sở đủ điêu kiện thực hành cho công tác đào tạo lại hàng năm của Công ty. Như vậy, phòng đào tạo thực chất chỉ là một bộ phận hành chính quản lý công tác đào tạo sử dụng đội ngũ các cán bộ và các phòng thí nghiệm để phục vụ cho công tác đào tạo. Việc tổ chức như vậy là phù hợp với điều kiện kinh tế của nước ta hiện nay khi mà Công ty chưa thể có một trung tâm đào tạo hoàn toàn độc lập cho riêng mình Bên cạnh đó, việc thực hiện đào tạo tại chỗ cũng sẽ đạt được hiệu quả nếu Công ty mời được các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học về giảng dạy tại Công ty về các khoa chuyên ngành + Đào tạo ngoài Công ty: Công ty cử cán bộ đi học tại các trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khoá huấn luyện ở các trường, các viện khác. Phương pháp này có ưu điểm là tạo điều kiện cho cán bộ tập trung học và nắm bắt được lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của cán bộ và nhân viên. Phương pháp náy có thể áp dụng đối với các cán bộ phòng ban chuyên môn, các công nhân kỹ thuật cao, các kỹ sư Công ty gửi các cán bộ quản lý đi đào tạo về quản lý hành chính nhà nước tại học viện hành chính quốc gia và gửi đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia. Đặc biệt, đối với đội ngũ lãnh đạo kế cận, Công ty phải có kế hoạch cho đi đào tạo và bồi dưỡng sớm cung cấp cho họ kiến thức về quản lý hành chính và chính trị cao cấp để tránh tình trạng hụt hẫng đội ngũ lãnh đạo kế cận như hiện nay. Các cán bộ được cử đi học trong nước phải thường xuyên có báo cáo kết quả học tập và nghiên cứu. + Đào tạo ngoài nước: Cần phải cải tiến trong xét tuyển, cử và đánh giá cán bộ đào tạo ở nước ngoài. Công tác xét tuyển đi đào tạo ở nước ngoài phải tổ chức cẩn thận, chu đáo hơn như tổ chức thi tuyển trong đó nội dung thi tuyển phải có yêu cầu cao về trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Vì vậy, cán bộ được cử đi học cũng phải có sự chuẩn bị tốt về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ thì đào tạo mới đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó công tác quản lý đào tạo ở nước ngoài phải được chú trọng. Tất cả các cán bộ được cử đi học đều phải có báo cáo kết quả học tập và công tác từng kỳ học Công ty nên có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi dự các khoá huấn luyện hoặc tập sự, dự các hội thảo ở nước ngoài Sau khi kết thúc các khoá đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo là một việc cần thiết của quá trình đào tạo, nó giúp Công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo. Giải pháp 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Công ty Bộ máy quản lý của Công ty có vai trò quyết định trong việc tổ chức và vận hành toàn bộ hoạt động của Công ty. Vì vậy, để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Công ty cần phải hoàn thiện tổ chức bộ máy cũng như phát huy hơn nữa vai trò của các bộ phận, phòng ban, đơn vị trong hoạt động của mình. Công ty cần phải nghiên cứu điều chỉnh lại mô hình tổ chức của mình và các đơn vị cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay nhằm hướng tới mục tiêu phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Công ty nên tập trung vào một số công việc như: - Tổ chức nghiên cứu, xây dựng đề án thực hiện cổ phần hoá các công ty kinh doanh xăng dầu theo quyết định của thủ tướng chính phủ đạt hiệu quả cao nhất có thể ( trên cả phương diện tiến độ thực hiện và ổn định, phát triển sau cổ phần hoá của cả hệ thống) - Khẩn trương xây dựng và hoàn thiện đề án cấu trúc lại mô hình tổ chức Công ty có tính đến quá trình cổ phần hoá một số đơn vị. Tổ chức phân tích, đánh giá tập thể, dân chủ và trí tuệ các nội dung cụ thể để có những quyết định cuối cùng và tổ chức thực hiện vào những thời điểm thích hợp. Quản lý nguồn nhân lực là hoạt động khó khăn, phức tạp và với quy mô của Công ty như hiện nay thì đòi hỏi Công ty phải có bộ phận chuyên môn phụ trách chung về vấn đề nhân sự cho toàn Công ty. Để đáp ứng được điều này, Công ty nên tiến hành tổ chức sắp xếp lại, phân tách bộ phận quản lý nguồn nhân lực thành một bộ phận chuyên môn riêng khỏi văn phòng Công ty, phụ trách chung về vấn đề nhân sự từ khâu lập kế hoạch, đánh giá, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đào tạo nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực trong toàn Công ty Mục đích của sự sắp xếp này nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá tại các bộ phận, có bộ phận chuyên môn phụ trách vấn đề nhân sự thì quản lý nguồn nhân lực sẽ có hiệu quả hơn. Đồng thời tăng cường được sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận, đơn vị nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo của Công ty Công ty phải nghiên cứu mô hình tổ chức bộ máy cho trung tâm tin học tự động hoá, giải quyết một cách tổng thể các vấn đề về chức năng, nhiệm vụ, biên chế, hoàn thành điều lệ tổ chức hoạt động cho trung tâm tin học tự động hoá. Các phòng ban chức năng phải phát huy hơn nữa vai trò hoạt động của mình trong việc tham mưu cho lãnh đạo Công ty về các mặt hoạt động. Phòng đào tạo, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ thảo luận và góp ý kiến cho Giám đốc về những vấn đề: Phương hướng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nhân sự của Công ty; các nội dung chủ yếu, các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, các quy chế quản lý và đánh giá kết quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh cuả Công ty; thảo luận và góp ý kiến về kế hoạch đào tạo, tổ chức đào tạo bao gồm cả đào tạo trong nước, ngoài nước dài hạn và ngắn hạn; Xét đề nghị khen thưởng những công trình, công nghệ đạt kết quả xuất sắc. Khi cần thiết lãnh đạo Công ty nên mời chuyên gia, cố vấn để giải quyết các công việc cụ thể trong quá trình hoạt động của Công ty. Giải pháp 6: Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách hợp lý. Chế độ thưởng phạt, trợ cấp là một trong những biện pháp tạo động lực cơ bản cho người lao động và sử dụng người lao động có hiệu quả trong mỗi tổ chức. Tiền thưởng là một khoản bổ sung cho tiền lương, nếu thưởng thích đáng sẽ thúc đẩy cán bộ công nhân viên luôn cố gắng hết mình để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao. Nó cũng góp phần rất lớn trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động trong tổ chức Trong thời gian qua, Công ty mới chỉ thực hiện chế độ trả thưởng đối với cá nhân và tập thể cán bộ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch xuất sắc chứ chưa có chế độ khen thưởng chung cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của Công ty.Vì vậy, chưa tạo được động lực làm việc tốt trong toàn Công ty. Để thực hiện tốt chế độ khen thưởng, ngay bây giờ, Công ty cần phải xây dựng được các tiêu chí đánh giá cán bộ trong đó bao gồm cả tiêu chí đánh giá đối với cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ trong nội bộ Công ty. Và tổ chức thực hiện việc đánh giá hàng năm đối với tất cả cán bộ và nhân viên. Có như vậy mới có cơ sở để xem xét khen thưởng hàng năm một cách công bằng và hợp lý. Công ty cần phải thực hiện chế độ khen thưởng kịp thời và có phần thưởng xứng đáng với các công trình, đề tài phục vụ tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh, để kích thích tinh thần nghiên cứu trong toàn Công ty. Một số các đơn vị của Công ty có vị trí ở miền núi, đường sá xa xôi, do vậy số cán bộ công tác ở đó gặp khó khăn, đặc biệt là việc học hành của con cái họ. Công ty phải thực hiện chế độ phụ cấp cũng như các trợ cấp khác nhằm hạn chế khó khăn và phải có chính sách thu hút và tạo điều kiện cho cán bộ ở những vị trí đó yên tâm công tác Về tiền lương, cán bộ công nhân viên của Công ty hầu hết đều hưởng lương từ ngân sách nhà nước. Do đó, tiền lương là khoản thu nhập chính đối với họ. Ngoài tiền lương chính từ ngân sách Công ty còn có phần thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ khác được trích ra để bổ sung thêm cho thu nhập của các cán bộ công nhân viên. Để đảm bảo công bằng trong phân phối, Công ty cần tính toán đầy đủ cho những người tham gia trực tiếp hoạt động trên cũng như sự đóng góp của những người làm gián tiếp và những người phục vụ. Đối với phạt, Công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với cán bộ công nhân viên không làm tròn trách nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỷ luật lao động thì phải chịu các hình phạt theo quy định. Các công ty phải có các hình thức để xử lý thật nghiêm khắc đối với một số cán bộ được cử đi công tác nước ngoài từ những năm trước đã quá hạn mà không về nước, trường hợp này có thể đuổi ra khỏi biên chế. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các trường hợp làm mất mát các trang thiết bị sản xuất kinh doanh, làm hư hỏng tài sản và các phương tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên có ý thức kỷ luật cao hơn trong khi làm việc. Ngoài ra, Công ty cần phải áp dụng và kết hợp hài hoà cả ba phương pháp tác động đến người lao động như sau: Phương pháp hành chính: Phương pháp này dựa vào các mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản lý và kỷ luật của tổ chức, là cách tác động trực tiếp của lãnh đạo tổ chức lên tập thể người lao động dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát mang tính bắt buộc đòi hỏi người lao động phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời và thích đáng. Nó xác lập trật tự kỉ cương nơi làm việc trong tổ chức. Công ty xăng dầu khu vực I là một đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh nên khi áp dụng phương pháp hành chính trong quản lý cần phải chú ý không được làm mất đi tính tự giác, tính sáng tạo và chủ động của mỗi cán bộ khi thực hiện công việc của mình. Đặc biệt trong quản lý thì tiến hành quản lý sản phẩm đầu ra, không thiên quá về những quy định hành chính khắt khe Phương pháp kinh tế: Phương pháp này tác động vào đối tượng quản lý thông qua lợi ích kinh tế, chính là tạo động lực thúc đẩy cao người hăng say lao động. Động lực mang lại hiệu quả cao nhất khi biết nhận thức đầy đủ và kết hợp các lợi ích khách quan trong tổ chức. Sử dụng phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất của người quản lý đối với cán bộ công nhân viên, kích thích kinh tế tác động nhạy bén, linh hoạt vào khả năng sáng tạo và sự nhiệt tình của cán bộ công nhân viên. Bởi vì, tất cả mọi người làm việc đều có động cơ Phương pháp giáo dục: Phương pháp này tác động vào tình cảm, nhận thức của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ. Đây là phương pháp vận dụng các quy luật tâm lý để tác động lên người lao động. Phương pháp này dùng hình thức thuyết phục Để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả ta nên áp dụng cả ba phương pháp trên để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn và góp phần đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức Giải pháp 7: Tiếp tục đầu tư tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật. Mặc dù đã có được một số cơ sở vật chất kĩ thuật tương đối hiện đại song hiện nay một số thiết bị lớn đã xuống cấp và lạc hậu. Công ty phải kiểm kê và đánh giá lại tình trạng kĩ thuật để có kế hoạch đầu tư nâng cấp, đảm bảo sự an toàn và tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tăng cường một số trang thiết bị kĩ thuật phục vụ cho nghiên cứu triển khai và đào tạo cán bộ. Các trang thiết bị dùng trong công tác sản xuất kinh doanh cần phải được bổ sung về số lượng và đồng bộ hoá về chất lượng để giúp các cán bộ nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín với khách hàng. Các phòng thí nghiệm, trung tâm tin học tự động hoá tại Công ty cần được đầu tư và nâng cấp để có thể đáp ứng nhu cầu nghiên cứu và đào tạo cán bộ trong lĩnh vực xăng dầu cũng như các nhu cầu đào tạo khác. Tuy nhiên, để thực hiện đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật, Công ty phải có kế hoạch để xin kinh phí từ nhà nước và trích một phần nguồn thu từ các hoạt động có thu của Công ty. Các cơ sở vật chất kĩ thuật hiện đại, trang thiết bị đầy đủ, đồng bộ là một trong những cơ sở quan trọng để nâng cao chất lượng và hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng qua đó nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ cho toàn Công ty 2. Giải pháp đối với nhà nước Giải pháp 1: Giải pháp thuộc về chính sách của nhà nước - Chính phủ cần phải tiến hành đổi mới cơ chế, chính sách quản lý điều hành vĩ mô cũng như cách thức điều hành thuế, giá, hạn ngạch đối với lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu, đồng thời cải thiện môi trường pháp lý tạo điều kiện cho Công ty xăng dầu khu vực I nâng cao khả năng cạnh tranh đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. - Nhà nước cần phải có những biện pháp mạnh để ngăn chặn tình trạng gian lận thương mại ( pha trộn xăng cấp thấp với xăng cao cấp, dầu hoả với Diezel), hạn chế xăng dầu thẩm lậu và các tình trạng kinh doanh xăng dầu bất hợp pháp để tạo ra một thị trường xăng dầu lành mạnh, tránh gây thiệt hại cho chính nhà nước và tác động xấu đến hiệu quả của các doanh nghiệp kinh doanh chuẩn mực như Petrolimex. - Nhà nước cần giành nhiều quyền chủ động hơn đối với các doanh nghiệp như Công ty xăng dầu. Đối với Công ty vừa phải kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận vừa phải giữ vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trường xăng dầu nội địa nên chịu nhiều thiệt thòi. Nhà nước cần phải nghiên cứu để tạo điều kiện cho Công ty năng động hơn trong cơ chế thi trường Giải pháp 2: Giải pháp chung thuộc về giáo dục và đào tạo Trong sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hoá hiện nay, nhân tố quyết định thắng lợi là con người tức là nguồn nhân lực. Để có được nguồn nhân lực có trình độ cao, cần phải bồi dưỡng và đào tạo. Việc chuẩn bị cho sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hoá, nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao trước hết là nhiệm vụ trung tâm của công tác giáo dục và đào tạo Để có được nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao phải hết sức coi trọng chất lượng đào tạo trên các mặt: Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn - Chất lượng giáo viên: Đổi mới và bồi dưỡng nâng cao năng lực nghiệp vụ chuyên môn, tư duy kinh tế, phương pháp sư phạm, nâng cao hơn nữa tinh thần trách nhiệm của người thầy. Giáo viên phải có trình độ cao học trở lên. - Chất lượng trang bị giảng dạy: phải đổi mới nâng cấp các phòng thí nghiệm, các xưởng thực hành, các thư viện, phòng ban. Trang bị đầy đủ sách, báo, tài liệu, các dụng cụ đồ nghề có liên quan tới việc đào tạo giảng dạy và phù hợp với công nghệ kĩ thuật tiên tiến. - Chương trình giảng dạy: Đổi mới nội dung giáo án phù hợp với các yêu cầu của các cơ quan cũng như của doanh nghiệp thuộc ngành nghề đào tạo. Trong chuyên ngành khoa học kĩ thuật chuyên môn phải bám sát những chương trình dạy quốc tế. Coi trọng việc thực hành không kém phần lý thuyết. Phải tăng cường hơn nữa những buổi nói chuyện chuyên đề, nghiên cứu khoa học, những đồ án môn học phổ biến trong sinh viên và có tính bắt buộc sinh viên tham gia - Thực hiện nghiêm túc, chặt chẽ chế độ thi cử, bằng cấp, tuyển sinh chặt chẽ, không hạ thấp tiêu chuẩn điều kiện dự thi. Sàng lọc kĩ càng trong quá trình dạy học theo tiêu chuẩn quốc tế đối với những ngành nghề chuyên về kĩ thuật. Tổ chức thi tốt nghiệp theo cơ chế chặt chẽ, đảm bảo chất lượng thực sự của bằng cấp và học vị Xã hội hoá sự nghiệp giáo dục đào tạo, tăng cường phát hiện, bồi dưỡng và đào tạo nhân tài - Tạo một nền dân trí rộng rãi để tăng khả năng xuất hiện nhân tài và có biện pháp tốt nhất nhằm phát hiện và bồi dưỡng những tài năng xuất hiện. - Hình thành các trung tâm đào tạo chất lượng cao, các trường chuyên, lớp chọn để chọn được những người có triển vọng. Đó là hai phương thức nhằm phát hiện và bồi dưỡng nhân tài, cụ thể của phương pháp này là: + Tạo cơ hội cho đông đảo mọi người lao động tiếp thu học vấn đại học bằng nhiều hình thức như: Đại học tại chức, học văn bằng haiđể giúp người lao động nâng cao trình độ. + Tiếp tục duy trì và nâng cao các biện pháp, phong trào nhằm khuyến khích tài năng trong học tập và nghiên cứu khoa học Kết luận Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng - đẩy mạnh công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “ Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá, nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thoả đáng. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên Công ty đã rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản trị nhân sự tại Công ty đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của Công ty. Qua một thời gian thực tập tại Công ty xăng dầu khu vực I, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty. Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh và thầy giáo Lê Hồng Lam cùng với các anh chị trong phòng Tổ chức lao động tiền lương - Công ty xăng dầu khu vực I đã có những ý kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này được hoàn thành. Đông Anh, tháng 8 năm 2008 Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Bình Tài liệu tham khảo 1. Trần Kim Dung: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997 2. Phạm Thanh Hội: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997 3. M.Konoroke, Trần Quang Tuệ: Nhân sự chìa khoá của thành công, NXB Giao Thông, 1999 4. Luật lao động, NXB Thống Kê, 1998 5. Nguyễn Hữu Thân: Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1998 6. Công ty xăng dầu khu vực I : Báo cáo tổng kết cuối năm, các năm 2005, 2006, 2007. 7. Điều lệ Tổng công ty xăng dầu Việt nam 8. Công ty xăng dầu khu vực I: 50 năm xây dựng và phát triển (1956-2006) 9. Một số tài liệu khác Mục lục Lời nói đầu 1 Chương 1: lý luận chung về quản trị nhân sự 2 I. Lý luận chung về quản trị nhân sự 2 1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 2 1.1. Khái niệm quản trị nhân sự 2 1.2. Vai trò của quản trị nhân sự 2 1.3. Nội dung của quản trị nhân sự 3 2. Một vài học thuyết về quản trị nhân sự 4 3. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 6 II. Nội dung của quản trị nhân sự 6 1. Phân tích công việc 7 2.Tuyển dụng nhân sự 10 3. Đào tạo và phát triển nhân sự 14 4. Sắp xếp và sử dụng lao động 17 5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 18 III. Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự 23 1. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự 23 2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự 27 Chương 2: thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu khu vực i 29 I. Khái quát chung về doanh nghiệp 29 1. Lịch sử hình thành Công ty xăng dầu khu vực I 29 2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 29 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty 31 4. Nghành nghề kinh doanh của Công ty 34 5. Môi trường kinh doanh của Công ty 36 II. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 39 1. Phân tích kết quả nhập khẩu của Công ty 39 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 40 III. Thực trạng quản trị nhân sự của Công ty 43 1.Tình hình quản trị nhân sự tại Công ty 43 2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty 46 3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty 48 3.1. Đào tạo nhân sự 48 3.2. Phát triển nhân sự 53 4.Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại Công ty 53 Chương 3: một số giảI pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty xăng dầu khu vực i 56 I.Tổng hợp đánh giá về quản trị nhân sự tại Công ty 56 1. Phân tích công việc 58 2.Tuyển dụng nhân sự 58 3. Đào tạo và phát triển nhân sự 59 4. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 60 II. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 62 1.Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của Công ty trong thời gian tới 62 2. Định hướng quản trị nhân sự của Công ty trong thời gian tới 63 III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty xăng dầu khu vực I 64 1. Các giải pháp đối với Công ty xăng dầu 64 2. Các giải pháp thuộc về nhà nước 75 Kết luận 78 Tài liệu tham khảo 79 Nhận xét của cơ quan thực tập Nhận xét giáo viên hướng dẫn