Đề tài Nâng cao hiệu quả quản trị mạng lưới bán hàng ở công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Hoàng Sơn

g, không khí trang trọng lịch sựCách bố trí này tạo nên nét đặc trương cho mỗi cửa hàng, tạo ấn tượng nơi khách hàng và nó cũng là phương thức và công cụ cạnh tranh của mỗi cửa hàng hiện nay. Việc khuyến mãi là một trong những hình thức nhằm thu hút khách hàng tăng lượng tiêu thụ sản phẩm. Các công ty thường sử dụng các hình thức khuyến mại như: Giảm giá hàng bán, dùng thử, phiếu tham gia chúng thưởng, mua sản phẩm của cửa hàng được tặng thêm một sản phẩm khác Xây dựng cơ chế quản lý thu chi, phân phối lợi nhuận của các cửa hàng. Thông thường vào mỗi tháng, mỗi tuần, mỗi ngày từng cửa hàng nộp cho doanh nghiệp bản thu chi để doanh nghiệp nắm bắt được tình hình bán hàng, mua hàng của tường cửa hàng doanh nghiệp đưa ra các chính sách vĩ mô cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cuối mỗi tháng tự các cửa hàng hoạch toán lợi nhuận, đưa báo cáo cho doanh nghiệp và doanh nghiệp tiến hành kiểm tra, sau đó phân phối lợi nhuận cho hợp lý. Việc phân phối lợi nhuận ở các doanh nghiệp khác nhau thì có những quy định khác nhau, nhưng cũng có doanh nghiệp chỉ định mức khoán cho các cửa hàng, mỗi năm mỗi tháng phải nộp cho công ty là bao nhiêu? Lợi nhuận còn lại của cửa hàng thì tiến hành phân phối cho nhân viên ở cửa hàng đó. Nói chung mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một cơm chế quản lý tài chính riêng cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình. 2.Tổ chức và quản lý hoạt động mạng lưới bán hàng. Duy trì sự kiểm soát của các doanh nghiệp đối với cửa hàng điều đó có nghĩa là tất cả các cửa hàng trong mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp đều phải tuân theo quy định chung về giờ giấc, về lao động, về hoạch toán sổ sách của doanh nghiệp. Tổ chức lực lượng bán hàng : Lực lượng bán hàng là toàn bộ nhân viên tham gia quảng cáo, vận chuyển, phân phối và bán hàng cho doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản của doanh nghiệp với khách hàng, quyết định việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch bán hàng. Lực lượng bán hàng có thể được chia thành: Lực lượng bán hàng hữu cơ: lực lượng bán hàng tại văn phòng công ty, lực lượng bán hàng ngoài công ty. Hệ thốngđại lý bán hàng cho doanh nghiệp: Bao gồm cá nhân, tổ chức nhận bán hàng để nhận hoa hồng theo hợp đồng đã ký. Việc sử dụng hệ thống đại lý bán hàng doanh nghiệp đã tiết kiệm được vốn kinh doanh , tận dụng được địa điểm kinh doanh thuận lợi và tận dụng được mối quan hệ với khách hàng ở các đại lý. Hệ thống bán hàng hỗn hợp: Doanh nghiệp sử dụng nhiều lực lượng bán hàng bán hàng khác nhau nhằm tận dụng cả hai cách tổ chức chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo địa điểm với tổ chức theo lãnh thổ để chiếm lĩnh thị trường. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại: Có thể có bốn phương án tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp : theo sản phẩm , theo vùng địa lý, theo khách hàng , và theo ma trận. Giám đốc BH Tổ chức bán hàng theo sản phẩm. GĐ toàn quốc SP B GĐ vùng SP B GĐ vùng SP A GĐ toàm quốc SP C GĐ vùng SP C GĐ toàn quốc SP A Theo cách tổ chức này doanh nghiệp phát huy được thế mạnh của sản phẩm và khai thác được thị trường , thông qua cách tổ chức này công ty muốn khai thác những thị trường trọng điểm, cần tập chung nguồn lực để phát huy thế mạnh của doanh nghiệp và chiếm thị phần lớn trên thị trường . Tổ chức bán hàng theo ma trận. Giám đốc bán hàng Sản phẩm Miền bắc Miền trung Miền nam Sp A Sp B Sp C Tổ chức bán hàng theo khách hàng Giám đốc bán hàng QLBH Xuất khẩu QLBH cho DNNN QLBH cho KH công nghiệp QLBH cho KH trọng điểm KH châu Á KH châu Âu KH châu Phi Khu công nghiệp Thái Bình Khu công nghiệp Hà Tây Quản lý của doanh nghiệp trong mạng lưới bán hàng. Quản lý trang thiết bị bán hàng : Các cửa hàng phải bảo quản trang thiết bị, sử dụng đúng mục đích, khi các cửa hàng cần sửa chữa xây dựng thì công ty tiến hàng giám sát công trình. Các thiết bị phải được quản lý chặt chẽ chánh gây hơ hỏng làm ảnh hưởng tới chi phí cũng như công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý hàng hoá : Hàng hoá phải được quản lý tốt đảm bảo chất lượng không bị thay đổi, biến chất ảnh hưởng tới uy tín của doanh nghiệp. Phải đảm bảo cho cửa hàng luôn có đủ hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng . Việc quản lý hàng hoá giúp cho doanh nghiệp hoạch toán được mặt hàng từ đó đưa ra chính sách, kế hoạch mới cho kỳ tới. Xử lý các vi phạm: Tuỳ mức độ nặng nhẹ mà đưa ra các hình thức cảnh cáo, xử phạt khác nhau. Việc xử lý nghiêm sai phạm nhằm thiết lập sự nghiêm chỉnh trong công việc thực hiện công việc chung doanh nghiệp, tạo sự thống nhất hành động của các cửa hàng trong toàn bộ mạng lưới. Quản lý thông tin : Cửa hàng là nơi thu thập, trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp với khách hàng. Cửa hàng phải báo cáo nội bộ tình hình kinh doanh, tình hình tài chính cho doanh nghiệp trong từng kỳ. 3.Kiểm tra, đánh giá mạng lưới bán hàng Kiểm tra mạng lưới bán hàng bán hàng qua sổ sách đây là hình thức bắt buộc, thương xuyên và cần thiết đối với doanh nghiệp, thông qua các đợt thanh tra tình hình hoạt động thực tế của các cửa hàng. Kiểm tra có thể tiến hành thường xuyên hay đột xuất. Mục đích của việc kiểm tra là nhằm đảm bảo sự tự giác, trung thực của các cửa hàng trong việc chấp hành những quy định chung của doanh nghiệp, giúp cho hoạt động của cửa hàng được ổn định và đi vào nề nếp. Qua đó tạo điều kiện cho việc quản lý hoạt động của các cửa hàng dễ dàng hơn hiệu quả hơn. Mục đích đánh giá hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thương mại để nắm được diễn biến và kết quả bán hàng từ đó đưa ra biện pháp điều chỉnh. Để đánh giá hoạt động của mạng lưới bán hàng chúng ta cần xác định các chỉ tiêu sau: * Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả bán hàng trong một cửa hàng. Số người đi qua cửa hàng trung bình một ngày Số người vào cửa hàng Tỷ lệ % vào cửa hàng = Số người đi qua cửa hàng Số người mua hàng Tỉ lệ % mua hàng = Số người vào cửa hàng Tổng số tiền mua hàng Số tiền bq/ 1 lần mua hàng = Tổng số lần mua hàng Các chỉ tiêu này cho biết mức độ thu hút khách hàng của các cửa hàng và khả năng đáp ứng nhu cầu của mỗi khách hàng. * Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả mạng lưới bán hàng Số lượng sản phẩm thực tế tiêu thụ Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch = x 100% tiêu thụ từng sản phẩm Số lượng sản phẩm tiêu thụ theo KH Chỉ tiêu này phản ánh tỷ lệ % hoàn thành sản lượng sản phẩm từng loại trong thực tế so với mức kế hoạch đã đặt ra. Nếu tỷ lệ này >=100% Doanh nghiệp đã hoàn thành kế hoạch và vượt mức kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Nếu tỷ lệ này< 100% Doanh nghiệp chưa hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm . Tổng doanh thu bán hàng: Tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ của công ty DT = Tổng Pi x Qi Trong đó: DT là doanh thu Pi là giá mặt hàng i bán ra Qi là khối lượng mặt hàmg i bán ra Lợi nhậu của doanh nghiệp thu được trong kỳ là biểu hiện bằng tiền của bộ phận sản phẩm thặng dư do lao động tạo ra trong quả trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh tiệu thụ sản phẩm trong kỳ, vừa là động lực vừa là nguồn kích thích vật chất cho sự phát triển kinh doanh . P = DT –CP Trong đó: P Là lợi nhuận DT là doanh thu CP là chi phí Mức lợi nhuận trên chi phí kinh doanh P, = (P/ CPKD) x 100% Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng chi phí kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ. Một đồng chi ra mạng lại bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp . Mức doanh lợi trên vốn kinh doanh. P, = P/ VKD Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng vốn một đồng vốn bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năng suất lao động bình quân của một lao động trong kỳ W = DT / LĐbq Trong đó: W là năng suất lao động DT là doanh thu LĐbq là số lao động bình quân Đánh giá hoạt động mạng lưới bán hàng giúp cho doanh nghiệp nắm được tình hình thực tế của doanh nghiệp, giúp định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong kỳ kinh doanh tới. Cũng thông qua hoạt động đánh giá giúp doanh nghiệp thấy rõ mặt mạnh , mặt yếu của doanh nghiệp, thấy cái được cái chưa được từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp. III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY. 1.Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. * Ảnh hưởng của yếu tố chính trị và pháp luật. Chính trị ổn định đảm bảo cho hoạt động quản trị mạng lưới bán hàng thuận lợi, hiệu quả trong kinh doanh. Pháp luật là yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh nói chung và trong quản trị mạng lưới bán hàng nói riêng. Pháp luật hoàn thiện đảm bảo cho doanh nghiệp yên tâm trong kinh doanh, nó là cơ sở giải quyết những chanh chấp có ảnh hưởng tới quyền lợi của doanh nghiệp. Pháp luật là do nhà nước ban hành đưa ra các văn bản nghị định buộc các doanh nghiệp phải thực hiện và tuân thủ. Vì vậy nhà nước cần phải thay đổi điều chỉnh luật cho phù hợp với nền kinh tế hiện nay. * Yếu tố kinh tế và công nghệ: Mỗi một chế độ kinh tế, tình hình kinh tế ở mỗi giai đoạn đều ảnh hưởng lớn tới bộ máy quản trị mạng lưới bán hàng . Nền kinh tế tăng trưởng ổn định tạo điều kiện cho hoạt động quản trị dễ dàng, hiệu quả. Nền kinh tế khủng hoảng, suy thoái với nhiều biến động đòi hỏi bộ máy quản trị mạng lưới nhanh nhậy, linh hoạt, hoạt động quản trị phải thường xuyên thay đổi, để hạn chế thua lỗ của công ty, giúp cho công ty vượt qua khó khăn. Công nghệ ngày càng phát triển cao tạo điều kiện cho hoạt động quản trị ngày càng dễ dàng và hiệu quả hơn. Thông qua hệ thống máy tính việc quản trị trở nên dễ dàng hơn, thông tin được cập nhật một cách thường xuyên về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. * Yếu tố cạnh tranh: Cạnh tranh ngày càng khốc liệt, thị trường thường xuyên biến đổi đòi hỏi hoạt động quản trị thương xuyên thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp để đối phó với các đối thủ cạnh tranh, tiếp tục đứng vững trên thị trường. 2. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp. - Đội ngũ cán bộ: Như chúng ta đã biết yếu tố con người có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải có trình độ, năng lực, có kinh nghiệm. Doanh nghiệp thường xuyên tuyển chọn những người có năng lực, có trình độ và đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ cho phù hợp với nền kinh tế hiện nay. - Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng đến quy mô, khả năng mở rộng của mạng lưới bán hàng. Nó là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh , khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả. * Số lượng cửa hàng trong mạng lưới. Số lượng cửa hàng trong mạng lưới càng lớn thì việc quản lý càng phức tạp hơn và ngược lại. * Quy mô và sự khác biệt về mặt hàng trong kinh doanh, sự khác biệt về khu vực địa lý giữa các cửa hàng có ảnh hưởng lớn đến công tác quản trị. Nếu các cửa hàng kinh doanh cùng một mặt hàng thì việc quả lý trở nên đơn giản hơn. Nếu các cửa hàng kinh doanh những mặt hàng riêng biệt thì việc quản lý trở nên khó khăn và phức tạp hơn nhiều. Sự phân bố các cửa hàng ở các khu vực địa lý khác nhau ảnh hưởng tới sự chính xác kịp thời của việc truyền thông tin giữa các cửa hàng và doanh nghiệp sẽ là rất khó khăn chậm chễ trong việc giải quyết các công việc đột xuất, tuy nhiên điều này có thể giải quyết tốt nếu các doanh nghiệp được trang bị các phương tiện thông tin hiện đại. * Khả năng kiểm soát yếu tố đầu vào của các doanh nghiệp thương mại. Doanh nghiệp thương mại khai thác tối đa mặt hàng kinh doanh cho các cửa hàng thì việc quản lý mặt hàng kinh doanh, chất lượng hàng hoá , nguồn gốc hàng hoá sẽ được đảm bảo chính xác và chánh tình trạng thiếu hàng để bán. Chương II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG Ở CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CỦA CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN. 1. Sự ra đời và phát triển của công ty TNHH xuất nhập khẩu Hoàng Sơn. Tên gọi và trụ sở. Tên công ty : CÔNG TY TNHH KINH DOANH XUẤT NHẬP KHẨU HOÀNG SƠN. Tên giao dịch : HOÀNG SƠN IMPORT EXPORT COMPANY LIMITED Tên viết tắt : HOÀNG SƠN IMPORT CO.,LTD Địa chỉ trụ sở chính :313 đường Tam Trinh, Hoàng Văn Thụ, Quận Hoàng Mai Hà Nội. Điện thoại :04.8621525/04.8626890 Fax: 04.88628683 C ông ty hoạt động theo điều lệ: Điều1:Hình thức . Công tyTNHHxuất nhập khẩu Hoàng Sơn là một công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên. Các thành viên chụi trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty. Phần vốn góp của các thành viên chỉ được quyền chuyển nhượng theo quy định tại điều 19 của điều lệ này . Công ty TNHH được có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chướng nhận đăng kí kinh doanh . Điều2:Ngành nghề kinh doanh. Buôn bán tư liệu sản xuất ,tư liệu tiêu dung(chủ yếu là đồ gia dụng, điện tử điện lạnh ) Buôn bán vật tư thiết bi máy móc ngành nhựa ,dây truyền công nghệ sản xuất các sản phẩm giải khát từ chè xanh. Sản xuất bao bì và các sản phẩm bằng nhựa . Sản xuất nước chè xanh giải khát và các sản phẩm giải khát từ chè xanh. Đại lý mua đại lý bán kí gửi hang hoá . Sản xuất buôn bán vật liệu xây dựng . Vận chuyển hành khách và vận chuyển hang hoá Cho thuê phương tiện vận tải ,kho, bến bãi. Sửa chữa ,bảo dưỡng bảo chì đánh bong làm mới máy móc thiết bị ngành cơ khí . Điều 4:Thành viên. Ông ĐÀO XUÂN TẤN. Bà TRỊNH THỊ ÁNH NGUYỆT Điều 5:Sổ đăng kí thành viên . Công ty phải lập sổ đăng kí thành viên ngay sau khi đăng ki kinh doanh. sổ đăng kí thành viên phải có nội dung chủ yếu sau: Tên trụ sở của công ty. Tên, địa chỉ, chữ kí thành viên. Gía vốn góp tại thời điểm góp vốn và phần góp của từng thanh viên , thời điểm góp vốn ,loại tài sản góp vốn . Số và ngày cấp giấy chứng nhận của từng thành viên . Sổ đăng kí được lưu giữ tại trụ sỡ chính của công ty hoặc nơi khác ,nhưng phải thong báo bằng văn bản cho cơ quan dăng kí kinh doanh và tất cả các thành viên . Điều6:Quyền và nghĩa vụ của các thành viên . này. 2. Quyền và nghĩa vụ của các thành viên.. 2.1. Thành viên của công ty có quyền: Được chia lợi nhuận sau khi công ty đã nộp thuế và hoàn thành các nghĩa cvụ tài chính theo quy định của pháp luật tương ứng với phần vốn góp của công ty. Tham họp hội đồng thành viên ,tham gia thảo luận ,kiến nghị biểu quyết các vấn đè thuộc thẩm quyền của hội đồng thành viên. Có số phiếu biểu quyết tưng ứng với số vốn góp . Xem sổ đăng kí thành viên ,sổ kế toán báo cáo tài chính hang năm ,các tài liệu khác của công ty và nhận trích lục hoặc các bản sao tài liệu này . Được chia giá trị tài sản còn trả lại của công ty khi công ty tăng vốn điều lệ , được chuyển nhượng một phần hoặc một phần vốn góp . Khởi kiện giám đốc tại toà án khi giám đốc không thực hiện đúng nghiã vụ của mình gây thiệt hại đến lợi ích của thành viên đó . Các quyền khác được quy định tại luật doanh nghiệp và điều lệ này. Thành viên hoặc nhóm thành viên sở hữu trên 35%vốn điều lệ có quyền được yêu cầu triệu tập họp hội đồng thành viên để giải quyết vấn đề thuộc thẩm quyền . 2.2 Các thành viên có nghĩa vụ : Góp vốn đủ đúng số vốn đã cam kết và chụi trách nhiệm về khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn đã cam kết vào công ty. Tuân thủ điều lệ công ty . Chấp hành các quyết định của hội đồng thành viên . Thực hiện các nghĩa vụ khác quy định tại luật doanh nghiệp và đièu lệ. 3. Tổ chức của công ty. 3.1.Hội đồng thành viên 3.1.1.Hội đồng thành viên gồm tất cả thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng thành viên họp mỗi năm một lần. 3.1.2.Hội đồng thành viên có các quyền và nhiệm vụ sau đây: - Quyết định phương hướng phát triển công ty; - Quyết định tăng hoặc giảm vốn điều lệ, quyết định thời điểm và phương thức huy động thêm vốn; - Quyết định phương thức đàu tư và dự án có giá trị lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty. - Thông qua hợp đồng vay, cho vay, bán tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty. - Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch hội đồng thành viên; Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc, kế toán trưởng. - Quyết định mức lương, lợi ích khác đối với Giám đốc, kế toán trưởng - Thông qua báo các tài chính hang năm, phương án sử dụng và phân chia lợi nhuận hoặc phương án xử lý hỗ trợ của Công ty. - Quyết định cơ cấu tổ chức quản lý công ty. - Quyết định thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện. - Sửa đổi bổ xung điều lệ Công ty. - Quyết định tổ chức tại Công ty. - Quyết định giải thể công ty. - Các quyền và nhiệm vụ khác quy định tại Luật Doanh nghiệp và điều lệ Công ty. 3.2 Chủ tịch hội đồng thành viên 3.2.1. Hội đồng thành viên bầu một thành viên làm Chủ tịch. Chủ tịch Hội đồng thành viên có thể kiêm Giám đốc công ty. 3..2.2. Chủ tịch Hội đồng thành viên có các quyền và nghĩa vụ sau đây: - Chuẩn bị chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng thành viên. - Chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu họp Hội đồng thành viên hoặc để lấy ý kiến các thành viên. - Triệu tập và chủ toạ cuôvj họp Hội đồng thành viên hoặc thực hiện việc lấy ý kiến các thành viên. - Giám sát việc tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên. - Thay mặt Hội đồng thành viên ký các quyết định của Hội đồng thành viên. - Các quyền và nghĩa vụ khác quy định tại Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty. 3.23. Nhiệm kỳ của Chủ tịch Hội đồng thành viên không quá 3 năm .Chủ tịch Hội đồng thành viên có thể được bầu lại. 3.3. Giám đốc 3.3.1. Là người điều hành hoạt dộng kinh doanh hang ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình. 3.3.2. Giám đốc có các quyền sau: - Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên - Quyết định tất cả các vấn đề lien quan đến hoạt động hang ngày của Công ty - Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của Công ty - Ban hành quy chế quản lý nội bộ Công ty - Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên - Ký kết hợp đồng nhân danh Công ty, trừ trường hợp thuộc thẩm quyền của Hội đồng thành viên - Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức Công ty - Trình báo cáo quyết toán tài chính hang năm lên Hội đồng thành viên - Kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc sử lý các khoản lỗ trong kinh doanh - Tuyển dụng lao động 3.3.3. Khi công ty không thanh toán đủ các khoản nợ và các nghĩ vụ tài sản khác đến hạn phải trả thì phải thong báo tình hình tài chính của Công ty cho tất cả các thành viên của Công ty và chủ nợ biết; Không được tăng tiền lương, không được trả tiền thưởng cho công nhân viên của Công ty, kể cả cho người quản lý; phải chịu trách nhiệm cá nhân về thiệt hại sảy ra đối với chủ nợ do không thực hiện các nghia vụ quy định tại điểm này; kiến nghị các biện pháp khắc phục khó khăn về tài chính của Công ty 3.4. Các phòng ban 3.4.1. Phòng kinh doanh Dưới sự chỉ đạo của giám đốc điều hành, thực hiện các công việc liên quan đến nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của khách hang, phân phối hang hoá, chăm sóc khách hàng trên cơ sở các đơn đặt hàng của khách hang lập bảng kế hoạch để thông báo cho bộ phận sản xuất 3.4.2. Phòng tài chính, kế toán Điều hành, thực hiện các công việc liên quan đến các vấn đề về vốn, công nợ của khách hang, tình hình lưu chuyển tiền tệ, hiệu quả của hoạt đông sản xuất kinh doanh, các vấn đề về tài sản, vật tư hang hoá. 3.4.3. Phòng kỹ thuật Điều hành các công việc liên quan đến việc nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, chế tạo thử sản phẩm, thử nghiệm sản phẩm, tiến hành sản xuất các sản phẩm theo các đơn đặt hàng sao cho đúng kế hoạch và đạt năng suất cao 3.4.4.Phòng nhân sự Phòng nhân sự có trách nhiệm trự giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, tiến hành điều tra, nghiên cứu, tuyển mộ và đào tạo nguồn nhân lực cho công ty. Phân tích, thiết kế và đánh giá việc thực hiên công việc của các thành viên. Sơ đồ các phòng ban Phòng Giám Đốc Phòng Tài Chính Kế Toán Phòng Kinh Doanh Phòng Nhân Sự Phòng Kĩ Thuật II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN. 1. Mô tả mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Hoàng Sơn. Mạng lưới bán hàng của công ty được tổ chức theo các kênh: Kênh 1: Mua bán hàng hoá trược tiếp của khách hàng với công ty. Kênh phân phối này đảm bảo cho hàng hoá được lưu thông nhanh, giảm được chi phí lưu thông, quan hệ mua bán đơn giản thuận tiện. Do đặc tính của sản phẩm của công ty là bao bì nhựa nên hình thức bán chủ yếu là bán trực tiếp là chính. Tuy nhiên, công ty cần bố trí hợp lý về nguồn nhân sự để đảm bảo tốt cho việc giao dịch bán hàng. Kênh 2: Việc lưu thông hàng hoá thông qua khâu trung gian người bán lẻ. Đó là hệ thống các đại lý bán lẻ, được công ty xây dựng rộng khắp nhằm bao phủ toàn bộ thị trường . Với kênh phân phối này công ty khai thác tối đa của các thị trường ở những nơi, những khu vực khác nhau để đảm bảo thị phần của công ty trên thị trường. Ngoài ra công ty còn sử dụng nhiều hình thức khác để thúc đẩy hoạt động bán hàng . Sau khi thành lập với một nhà xưởng tại Đồng Văn công ty vừa sản xuất vừa phải tìm bạn hàng nên hình thức bán hàng chủ yếu là bán trực tiếp tức là công ty giao hàng cho khách tại nơi, hình thức này chỉ phù hợp khi công ty đang ở giai đoạn đầu mới hình thành. Do đặc tính của sản phẩm của công ty, khách hàng là các cơ sở sản xuất kinh doanh , họ thường lấy số lượng lớn và kinh doanh theo mùa vụ nên đòi hỏi cần có một hệ thống các cửa hàng phân phối sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng để khai thác tốt thị trường Hà Nội và các vùng lân cận như Thái Bình, Hà Tây, Phú Thọ Với hệ thống các cửa hàng phủ toàn miền bắc, đảm bảo thị phần của công ty và công ty đạt được kết quả qua các năm từ năm 2003 đến năm 2005: Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Nguồn vốn 6402559881 7385372367 17767375661 Doanh thu 8300225113 13266260390 18445000000 Gía vốn hang bán 7507777050 11510814000 15929062266 Lợi nhuận trước thuế 449880063 1063043484 1061381891 thuế thu nhập DN 143961620 _ 297186929 Lợi nhuận sau thuế 305918443 1063043484 764194962 Như vậy thông qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn vốn của doanh nghiệp tăng lên qua các năm năm 2004 so với năm 2003 tăng 1.15 lần năm 2005 so với năm 2004 tăng 2.25lần. Chứng tỏ quy mô của doanh nghiệp ngày càng mở rộng công ty kinh doanh hiệu quả hơn. Nguồn doanh thu của doanh nghiệp chủ yếu là hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh thu qua các năm tăng năm 2003là 8.3 tỷ năm 2004 là13.26 tỷ tăng 1.6 lần năm 2005 là18.445 tỷ tăng so với năm2004 là 1.4 lần. Lợi nhuận sau thuế năm2003 là 306 triệu năm 2004là 1.063 tỷ so với năm 2003 thì năm 2004 tăng 0.28 lần năm 2005 giảm so với năm 2004. 2. Phân tích thực trạng quản trị mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Hoàng Sơn. Thực trạng quản trị mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Hoàng Sơn được xem xét dưới ba khía cạnh: Khía cạnh thứ nhất: là hiệu quả kinh doanh của các đại lý, cửa hàng trong mạng lưới. Điều đó thể hiện rất rõ ở các chỉ tiêu doanh thu lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng của chúng qua các năm. Khía cạnh thứ hai: là mức độ kiểm soát của công ty đối với mạng lưới bán hàng. Điều này được thể hiện rất rõ ở việc chấp hành các nội quy, quy định công ty đưa ra ở các cửa hàng, đại lý. Sự kiểm soát của công ty đối với các cửa hàng trong mạng lưới giúp công ty nắm rõ tình hình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng trong mạng lưới, kịp thời đưa ra các giải pháp khắc phục khó khăn và điều quan trọng nhất là đảm bảo sự phát triển của các cửa hàng, đại lý trong mạng lưới theo đúng mục tiêu, mục đích mà công ty đề ra trong chiến lược hoạt động. Sự kiểm soát được duy trì bảo đảm mạng lưới bán hàng vận hành đồng bộ, liên tục và có hiệu quả. Khía cạnh thứ ba: là tính linh hoạt của các cửa hàng trong mạng lưới. Sự kiểm soát của công ty chỉ mang tính vĩ mô, còn để mạng lưới cửa hàng, đại lý phát triển trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các cửa hàng đại lý phải hết sức linh hoạt, khả năng ứng biến nhanh với thị trường. Nhưng sự liunh hoạt này nằm trong khuôn khổ pháp luật của nhà nước, trong khuôn khổ quy chế vận hành của công ty. 2.1. Thực trạng xây dựng mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Hoàng Sơn. Các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh đều thuộc quyền sở hữu của công ty nên công ty đã giảm được chi phí thuê các của hàng và các của hàng nay có vị trí hết sức thuận lợi tạo điều kiện cho việc kinh doanh. Hệ thống các của hàng được phủ rộng toàn miền bắc: Với trụ sở chính tại Hà Nội và các hệ thống các cửa hàng bao phủ ở các tỉnh lân cận như Hà Tây, Hà Nam, Vĩnh Phúc, Hưng Yên, Hải Phòng, Thái Bình, Vị trí cửa hàng có vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thành công hay thất bại của cửa hàng. Mặc dù giá cả, sự phục vụ và những nét riêng biệt của cửa hàng là rất quan trọng, nhưng vị trí riêng biệt của cửa hàng là những yếu tố chính thu hút người tiêu dùng. Vì vậy việc mở cửa hàng thì công ty cần nghiên cứu dựa trên các chỉ tiêu: Hoàn lại số tiền đầu tư: vì việc mở cửa hàng cần phải mất một số tiền đáng kể ban đầu, công ty cần phải tìm đặt vị trí cửa hàng ở nơi có thể hoàn lại số tiền trong thời gian hợp lý nhất Điều quan trọng nhất là vị trí cửa hàng cần đem lại cơ hội tốt nhất cho công ty. Cần có lãi: Trong kinh doanh vấn đề đặt ra là phải có lãi. Vì vậy cần lựa chọn vị trí thuận lợi để việc kinh doanh được dễ dàng. Thuận lợi cho người tiêu dùng: Người tiêu dùng với các nhu cầu khác nhau nên họ cần đến các cửa hàng một cách thuận tiện để mua được hàng một cách dễ dàng hơn. Nhìn chung các cửa hang của công ty nằm ở những vị trí hết sức thuận lợi cho việc kinh doanh tuy nhiên công ty cần chú trọng đến việc đầu tư các trang thiết bị cho cửa hàng, đảm bảo cơ sở vật chất thuận lợi cho việc bán hàng. 2.2.Thực trạng tổ chức quản lý hoạt động mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Hoàng Sơn. Sau khi tiến hành xây dựng và cải tạo, các cửa hàng đi vào hoạt động. Công ty tiến hành sắp xếp nhân sự vào trong các cửa hàng. Số nhân viên trong mỗi cửa hàng được xác định căn cứ vào quy mô kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, quy mô thị trường. Công ty sẽ bổ nhiệm một cửa hàng trưởng - người có quyền hạn lớn nhất trong cửa hàng chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động của cửa hàng trước công ty. Mỗi cửa hàng cần có kế toán, thủ quỹ và nhân viên bán hàng. Ở các cửa hàng nhỏ, số lượng nhân viên ít nên một người có thể đảm nhiệm nhiều công việc như bán hàng kiêm thủ quỹ, kế toán. Sau khi tổ chức bộ máy hoạt động trong mỗi cửa hàng, công ty tiến hành giao cửa hàng cho các cửa hàng trưởng. Mọi hoạt động của công ty đều tuân theo các nguyên tắc sau: Nguyên tắc về quyền hạn và trách nhiệm: nhân viên khi được giao trách nhiệm thực hiện công việc thì họ phải có quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc đó. Nguyên tắc nhất quán trong mệnh lệnh: nhân viên chỉ nhận nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên duy nhất. Việc phân chia này càng hoàn hảo thì mâu thuẫn trong các mệnh lệnh càng ít và trách nhiệm cá nhân trước kết quả càng lớn. Nguyên tắc thống nhất về mục tiêu: để đạt được mục tiêu đề ra công ty cần có một mục tiêu và kế hoạch thực hiện mục tiêu đó và mọi người cùng thực hiện kế hoạch đó. Nguyên tắc về quản lý: mỗi người chỉ có thể quản lý một số giới hạn những người dưới quyền tuỳ theo mức độ công việc. Nguyên tắc phân chia công việc: những nhiệm vụ lớn phải được chia nhỏ thành những nhiệm vụ nhỏ và người thực hiện có thể chuyên môn thực hiện công việc đó, nhằm giảm mức độ đa dạng của công việc và tăng chất lưọng hoàn thành công việc. Nguyên tắc mệnh lệnh theo tuyến: quyết định từ cấp trên xuống cấp dưới và việc báo cáo cho các cấp khác nhau trong tổ chức cần phải được thực hiện rõ dàng. Thông qua các nguyên tắc quản trị trên công ty cố tìm cho mình một phương pháp quản trị có hiệu quả đảm bảo cho mạng lưới được hoạt động tốt. Qúa trình quản trị của công tydiễn ra rất tốt ban lãnh đạo công ty điều hành công ty hoạt động có hiệu quả. Hoạt động của công ty vẫn được tổ chức tốt, tất cả các bộ phận, các phòng ban đều hoạt động theo đúng chức năng nhiệm vụ của mình. Và giữa các phòng ban có mối liên hệ chặt chẽ với nhau như phòng kinh doanh và phòng kế toán: phòng kinh doanh thường báo kết quả cho phòng kế toán thông qua các số liệu phòng kinh doanh cung cấp phòng kế toán làm sổ sách và báo cáo cho ban lãnh đạo về tình bán hàng của công ty. Trước các báo cáo ban lãnh đạo công ty đưa ra các chính sách cho phù hợp với sự phát triển của công ty. Qúa trình quản trị về mạng lưới bán hàng của công ty luôn đươc thay đổi: phân quyền hạn và trách nhiệm rõ dàng với mỗi bộ phận và giữa các bộ phận có sự hỗ trỡ lẫn nhau. Về nguồn nhân sự: Ban lãnh đạo công ty hàng năm bổ sung các cán bộ và nhân viên khác nhau vào các vị trí khác nhau đảm bảo cho hoạt động của công ty diễn ra liên tục và ngày càng mở rộng. Mở các lớp tập huấn và bồi dưỡng cho các bộ nhân viên cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Ban lãnh đạo công ty đã gửi một số cán bộ sang nước ngoài học tập kiến thức để về phục vụ cho công ty. Đ ó là hành động hết sức đúng đắn cả về hiện tại và tương laicho sự phát triển của công ty mà ban lãnh đạo công ty đã làm được. Chế độ trả lương của công ty theo các mức lương ở các vị trí khác nhau, đảm bảo đúng với sự công hiến và mức độ lao động và ở các vị trí khác nhau, nhằm kích thích sự sáng tạo và hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên trong công ty. Ban lãnh đạo công ty đã quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên, thăm hỏi động viên khi người thân và các nhân viên bị ốm đau. Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi du lịch hàng năm, tham ra vào các phong trào thể thao với khẩu hiệu mọi người rèn luyện, chơi thể thao khẻo để cống hiến. Hàng năm công ty tổ chức các giải thi đấu thể thao cho cán bộ công nhân viên. Đó là hoạt động tích cực không phải công ty nào cũng có thể làm được, giúp cho đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên được thoải mái, kích thích quá trình làm việc có hiệu quả hơn, người lao đông sáng tạo hơn, tham gia và đóng góp ý kiến với ban lãnh đạo về hoạt động của công ty. 2.3.Thực trạng kiểm tra và đánh giá mạng lưới bán hàng của công ty TNHH Hoàng Sơn. Việc đảm bảo cho các cửa hàng hoạt động chôi chảy và đi vào nề nếp là công việc hết sức quan trọng. để thực hiện được công ty cần xây dựng các nguyên tắc hoạt động, cơ chế quản lý về thu chi và phân phối lợi nhuận. Hàng tháng các cửa hàng công ty đều phải nộp bản báo cáo tài chính gồm các khoản thu chi và lợi nhuận cho công ty. Đầu tháng công ty gửi các kế hoạch kinh doanh tới các cửa hàng: bao gồm các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuậnThông qua các kế hoạch đó thì các cửa hàng trưởng lại chỉ đạo đến từng bộ phận trong công ty. Nhìn chung doanh số bán hàng của các cửa hàng trong 5 năm trở lại đây, nhìn chung đều có mức tăng trưởng khá, năm sau tăng hơn năm trước. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng giữa các cửa hàng là khác nhau. Ngoài ra, để đảm bảo hoạt động của các cửa hang đi vào nề nếp công ty quy định một số quy tắc làm việc đối với cán bộ nhân viên trong công ty như: Đồng phục, giờ giấc làm việc, quy định rõ trách nhiệm , quyền lợi của mỗi cá nhân, có hình thức thưởng phạt rõ dàng nhằm khuyến khích sự làm việc hết mình của mọi người trong công ty. Để đảm bảo quản lý mạng lưới có hiệu quả, ngoài hình thức kiểm tra căn cứ vào sổ sách, các báo cáo, công ty còn thường xuyên kiểm tra các cửa hàng nhằm nắm được tình hình hoạt động của các cửa hàng để đưa ra các chính sách cho phù hợp với sự phát triển của công ty. III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN. 1. Những kết quả đạt được của công ty. Mạng lưới bán hàng của công ty không ngừng được mở rộng thể hiện ở số lượng các đại lý không ngừng phát triển qua các năm. Bên cạnh số đại lý chính thức công ty còn mở thêm một số cửa hang mới nhằm đảm bảo cho sự phát triển của công ty. Công ty đã bố trí nguồn nhân lực cho phù hợp với tiềm lực của công ty. Số lượng nhân viên phòng kinh doanh trực tiếp quản lý các đại lý là tương đối phù hợp. Trung bình cứ một nhân viên quản lý từ 2-3 đại lý do đó công việc của họ được hoàn thành tương đối tốt, kịp thời phản ánh về kết quả hoạt động của các đại lý cho công ty từ đó có những biện pháp kịp thời điều chỉnh và quản lý mạng lưới sao cho có hiệu quả nhất. Để tránh sự chồng chéo và đảm bảo cho doanh số của các cửa hàng và đại lý trong mạng lưới, công ty lập ra các đại lý chuyên phục vụ cho một nhóm khách hàng cụ thể nào đó điều này giúp cho quá trình phục vụ cho các khách hàng được chuyên nghiệp hơn, chuyên tâm vào phục vụ đối tượng khách hàng đó hơn do đó tăng doanh số bán lên. Trước kia việc thoả thuận hợp đồng của công ty với các đại lý thường chỉ bằng lời nói hoặc là văn bản nhưng thiếu tính ràng buộc. Sau một thời gian hoạt động nếu đại lý hoạt động có hiệu quả đáp ứng tốt yêu cầu của công ty đề ra thì được công ty chấp nhận làm đại lý, nhưng thường là không giàng buộc hợp đồng chỉ ngầm hiểu với nhau là như vậy. Hiện nay, do yêu cầu của tình hình mới tất cả các đại lý trong mạng lưới đều được ký hợp đồng một cách chặt chẽ một mặt đảm bảo tính hợp pháp mặt khác đảm bảo quyền lợi cho cả hai bên. Việc tổ chức mô hình quản lý mạng lưới kênh phân phối hiện nay của công ty là tương đối tốt. Tuy nhiên, công ty cần chuyên môn hoá tốt hơn nữa việc quản lý đối với từng đối tượng đại lý, trên từng khu vực thị trường được phân chia. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng được công ty chú ý đến do đó làm tăng thêm sự tin tưởng và hợp tác của các cửa hàng, đại lý vào công ty. Quá trình hình thành và phát triển của công ty trong thời gian qua là một sự ghi dấu những đóng góp to lớn của toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty. Mặc dù còn nhiều hạn chế, nhưng toàn thể công ty luôn đoàn kết và giúp đỡ lẫn nhau. Xây dựng một tập thể vững mạnh, có tinh thần trách nhiệm và hăng say với công việc luôn thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bộ máy của công ty được xây dựng đơn giản hoá và có khoa học, gồm các phòng ban chuyên trách. Mỗi bộ phận có một chức năng, nhiệm vụ cụ thể và được sự chỉ đạo của một bộ phận cán bộ có trình độ kinh tế và quản lý. Năng lực con người luôn được công ty chú trọng phát triển. Hàng năm, công ty có nhiều chính sách đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực nghiệp vụ. Nhờ vậy mà nguồn lao động của công ty có chất lượng cao. Ban lãnh đạo công ty gồm những người có đức có tài, có trình độ cao, được đào tạo chuyên sâu về ngành nghề. Nhờ vậy, hoạt động của công ty luôn được thực hiện theo đương lối, chính sách đúng đắn và thống nhất. .Trong quá trình kinh doanh, công ty đã xây dựng được uy tín đối với các bạn hàng, mở rộng được quan hệ hợp tác kinh doanh. Nhờ đó đã đứng vứng trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 2. Những tồn tại yếu kém và nguyên nhân Mạng lưới bán hàng được bố trí chưa quy củ, đôi khi dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý trong cùng mạng lưới. Trước kia quy trình chỉ định theo dõi đại lý là khá đơn giản, việc thông báo đại lý không được thực hiện bằng văn bản có sự giàng buộc chặt chẽ. Hiện nay nhờ quy trình chỉ định, theo dõi, đánh giá và thanh lý các đại lý bán vé máy bay đã trình bày ở trên quá trình này mới trở nên chặt chẽ và đảm bảo quyền lợi cho hai bên cũng như giúp công ty tìm ra được các đại lý có khả năng thực sự và loại bỏ các đại lý không đạt yêu cầu. Một số các cửa hàng hoạt động không hiệu quả do bố trí không được hợp lý về mặt địa lý, cách tràng trí bầy hàng cũng không được hợp lý, thiếu chỗ để xe cho khách chính vì vậy mà hiệu quả kinh doanh không cao. Để đảm bảo cho việc kinh doanh trở nên có hiệu quả công ty cần có sự điều chỉnh, trước khi mở cửa hàng hay các đại lý công ty cần lựa chọn các vị trí cho phù hợp đảm bảo cho việc kinh doanh. Thay đổi một số cơ cấu tổ chức và đào tạo đội ngũ bán hàng cho phù như thái độ phục vụ, tư vấn cho khách hàng và tăng cường trang bị cơ sở vật chất đảm bảo cho việc kinh doanh có hiệu quả. Chương III : PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI. Mục tiêu trong những năm tới của công ty là nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng doanh số, lợi nhuận, cả về số lượng và chất lượng thu hút thêm nhiều khách hàng . Bên cạnh phát triển sản phẩm công ty còn không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ nhằm thu hút khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường . Tăng cường tích luỹ vốn, giảm vốn vay ngân hàng, giảm chi phí kinh doanh tăng lợi nhuận. Tăng cường mối liên hệ với các cửa hàng trong mạng lưới, nhằm quản lý chặt chẽ với các cửa hàng giúp cho các cửa hàng hoạt độnh một cách có hiệu quả hơn.Công ty đề ra các chỉ tiêu, kế hoạch cho những năm tới về sản lượng bán ra, lợi nhuậnĐối với mỗi cửa hàng và các cửa hàng cần thực hiện tốt những kế hoạch mà công ty đã đề ra. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH HOÀNG SƠN. 1.Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường Nhận biết được tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường, trong thời gian qua công ty đã thực hiện nghiên cứu thị trường. Công ty đã đầu tư cho việc nghiên cứu khách hàng. Nhưng công tác nghiên cứu thị trường còn mang tính chắp vá thiếu đồng bộ, chính vì vậy mà công ty cần có sự điều chỉnh và thành lập ra phòng nghiên cứu thị trường vì hoạt động nghiên cứu thị trường đóng một vai trò quyết định sự thành công trong kinh doanh. Thông qua nghiên cứu về thị trường công ty có thể xác định tổng cung tổng cầu, giá cả và sự vận động của yếu tố thời gian nhằm đưa ra các chính sách, sách lược cho phù hợp với thị trường. 2.Tổ chức sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Việc mua vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất cần cân đối về chủng loại và số lượng, chất lượng cũng như giá cả. Cômg ty cần quan tâm đến các kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng sản phẩm, đào tạo đội ngũ cán bộ, nâng cao tay nghề cho nhân viên. 3. Giải pháp phát triển mạng lưới bán hàng Với tình hình phát triển của công ty hiện nay, nhìn chung các cửa hàng đại lý trong mạng lưới đều kinh doanh có hiệu quả. Công ty đã và đang xây dựng thêm các quầy hàng, các đại lý để phục vụ kinh doanh. Mở rộng thêm mạng lưới đại lý cả về bề rộng và bề sâu. Tuy nhiên, việc phát triển mạng lưới bán hàng này cũng cần phải thận trọng do công ty thiếu nguồn vốn đầu tư kinh doanh, việc mở rộng kinh doanh của một số cửa hàng trong mạng lưới tỏ ra không hiệu quả và năng lực quản lý mạng lưới còn nhiều bất cập, liệu rằng khi mở rộng mạng lưới cửa hàng công ty có khả năng quản lý tốt được hay không? Việc xây dựng thêm các cửa hàng và các đại lý, mở rộng mạng lưới đại lý không khó bằng việc quản lý, kiểm soát hoạt động của chúng có hiệu quả. Vì vậy, trước khi tính đến việc mở rộng mạng lưới kinh doanh, công ty cần cân nhắc, tính toán xem xét về khả năng điều hành, kiểm soát, duy trì hoạt động của đại lý, cửa hàng trong mạng lưới. Tránh việc làm cho hoạt động của mạng lưới bị xáo trộn, mất uy tín đã gây dựng lâu nay của công ty. 4. Tăng cường các trang thiết bị kỹ thuật cho các thành viên mạng lưới Để giảm bớt khối lượng công việc cho người lao động, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng. Tạo ra ấn tượng ban đầu tốt đẹp trong tâm trí khách hàng khi lần đầu đến với mình về một nơi làm ăn có tính chuyên nghiệp, sử dụng các trang thiết bị hiện đại. Ngoài ra, việc sử dụng các trang thiết bị tiên tiến, nối mạng internet cũng giúp cho việc liên lạc giữa công ty với các thành viên trong mạng lưới trở nên nhanh chóng, thuận tiện hơn. giúp công ty nắm rõ tình hình kinh doanh của các thành viên một cách tốt hơn 5. Giải pháp tăng cường hỗ trợ và khuyến khích thành viên mạng lưới bán hàng của công ty Tình hình hoạt động của công ty đôi khi cũng gặp khó khăn, khi mà các thành viên trong mạng lưới gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì và phát triển hoạt động bán hàng của mình. Do đó công ty cần tăng cường hỗ trợ các thành viên trong mạng lưới như mua sắm các trang thiết bị phục vụ bán, cải tạo sửa chữa các cửa hàng. Ngoài ra, để tăng cường hiệu quả hoạt động mạng lưới kinh doanh, công ty cần đưa ra các hình thức khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần đối với các thành viên trong mạng lưới như: Thưởng cho đại lý đạt doanh số cao nhất, thưởng cho nhân viên bán được nhiều hàng nhất, các cơ hội thăng tiến các hình thức khuyến khích tạo được niềm tin nơi cán bộ công nhân viên trong công ty, giúp họ gắn bó với công việc, hăng hái làm việc. 6. Sử dụng hiệu quả các các công cụ quản trị Qúa trình quản trị mạng lưới bán hàng là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Do đó muốn đạt được hiệu quả cao bên cạnh chủ trương, chiến lược đúng đắn còn đòi hỏi nhà quản trị phải biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo các công cụ quản trị. * Lợi ích vật chất: Dùng các công cụ kinh tế chính là dùng các công cụ khuyến khích lợi ích vật chất của người lao động, dùng lợi ích để tạo động lực cho người lao động vì suy cho cùng thì người lao động đi làm để tạo ra thu nhập vì vậy để họ yên tâm cống hiến hết mình cho công việc thì phải đảm bảo lợi ích vật chất cho họ. * Trách nhiệm vật chất: Bên cạnh việc đưa ra những chế độ ưu đãi vật chất với những người hoàn thành suất sắc nhiệm vụ thì cũng cần có những biện pháp trách nhiệm vật chất đối với những nhân viên không chịu học hỏi, không chịu quan tâm chăm lo đến công việc nhằm tạo ra một môi trường bình đẳng và công bằng trong các nhân viên. Tuy nhiên, không nên lạm dụng công cụ này vì nó sẽ dẫn đến tâm lý chán trường, bi quan trong công việc, khiến người lao động không còn muốn cố gắng, phấn đấu nữa. * Khuyến khích về tinh thần: Ngoài các công cụ khuyến khích về kinh tế thì một công cụ rất hiệu quả trong quản trị đó là những khuyến khích về tinh thần một cách kịp thời: biểu dương khen thưởng, nêu gương người tốt việc tốt, cơ hội thăng tiến, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí 7. Giải pháp phối hợp liên kết toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty Công ty quy định mỗi đại lý mỗi cửa hàng là một đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán kinh doanh, giữa các thành viên trong mạng lưới hầu như không có mối liên hệ gì với nhau nên không thể hỗ trợ nhau trong quả trình kinh doanh được. Chính vì vậy mà để nâng cao hiệu quả công tác quản trị mạng lưới bán hàng công ty cần liên kết hoạt động của các thành viên trong mạng lưới thành một khối vừa tạo điều kiện cho quản lý, vừa hỗ trợ nhau trong quá trình kinh doanh. 8. Tăng cường kiểm tra sổ sách, yêu cầu các thành viên thực hiện nghiêm túc các quy trình tài chính của công ty Hàng tháng, công ty đều yêu cầu các thành viên trong mạng lưới nộp bản báo cáo tài chính, danh sách tồn, xuất, nhập của các mặt hàng. Nhưng trên thực tế bản báo cáo kinh doanh hàng tháng này không phản ánh tình hình kinh doanh thực tế của các thành viên trong mạng lưới, do vậy mà công ty không thể nắm rõ tình trạng kinh doanh thực tế. chính vì vậy, công ty cần yêu cầu các cửa hàng trung thực trong việc lập các báo cáo tài chính. Có những hình thức xử lý nghiêm đối với các trường hợp không trung thực. Để làm được điều này bên cạnh kiểm tra sổ sách, công ty cần thường xuyên thanh tra, kiểm tra tình hình hoạt động của các thành viên trong mạng lưới. 9. Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty với các thành viên trong mạng lưới Để đảm bảo cho sự phát triển của công ty thì giữa các thành viên trong mạng lưới và công ty nên có mối quan hệ chặt chẽ. Công ty giám sát quản lý các hoạt động của các thành viên trong mạng lưới chứ không phải thành lập ra để rồi để đấy không quan tâm gì đến cứ mặc cho hoạt động như thế nào cũng được. Giữa công ty và các thành viên trong mạng lưới phải tạo ra mối liên hệ khăng khít, bền vững. Công ty là người cịu trách nhiệm quản lý, giám sát hoạt động của các thành viên mạng lưới. Mọi hoạt động của mạng lưới đều phải dưới sự quản lý của công ty, đi đúng hướng mà công ty đã vạch ra, hoạt động vì mục tiêu công ty đề ra. Mọi mong muốn, nguyện vọng, đề xuất từ các thành viên trong mạng lưới phải được công ty xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, đáp ứng tối đa trong điều kiện có thể. Các chỉ thị, mệnh lệnh, thông báo của công ty đều phải được các thành viên mạng lưới chấp hành nghiêm túc. Các chỉ thị, thay đổi về quyết định, chuyển hướng hoạt động đều phải được công ty thông báo trước để các cửa hàng có thời gian chuẩn bị. Công ty phải thường xuyên tổ chức các cuộc họp định kỳ để gặp gỡ lãnh đạo các đại lý, cửa hàng. Lắng nghe ý kiến, bày tỏ nguyện vọng họ, nghe thông báo tình hình hoạt động thực tế của các thành viên trong mạng lưới, phổ biến phương hướng hoạt động trong thời gian tới. 10. Tăng cường tận dụng tối đa tài sản mạng lưới Công ty cần tăng cường đầu tư nâng cấp các cửa hàng, đại lý, tận dụng khai thác toàn bộ cơ sở vật chất, hệ thống cửa hàng, kho tàng, máy móc thiết bị hiện có, tiếp tục đầu tư cải tạo mới những cơ sở xuống cấp để tăng thêm diện tích bán hàng, văn minh thương mại phục vụ khách hàng và tăng lợi nhuận cho công ty. 11. Tăng cường kiểm tra sát sao hoạt động của các cửa hàng, có những điều chỉnh kịp thời. Hàng tháng các cửa hàng đều nộp các bản báo cáo về doanh thu, lợi nhuận mặt hàng, bản thống kê tồn xuất nhập. Từ đó công ty cần nghiên cứu kỹ thực trạng kinh doanh, kết quả kinh doanh thực tế so với tiềm năng kinh doanh của mỗi cửa hàng. Tìm hiểu nguyên nhân và có các giải pháp thích hợp, công ty có thể chỉ đạo cho các cửa hàng giảm bớt các mặt hàng kinh doanh kém hiệu quả, tăng cường đẩy mạnh kinh doanh các mặt hàng có sức tiêu thụ lớn đem lại lợi nhuận cao. Công ty cần sắp xếp bố trí các cửa hàng trong mạng lưới cho phù hợp để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. 12. Tăng cường học hỏi kinh nghiệm quản lý mạng lưới bán hàng của các doanh nghiệp trong và ngoài nước Trong mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty có thể có cùng hình thức kinh doanh nhưng điều kiện, hoàn cảnh và tiềm lực có thể khác nhau. Công ty cần phải tăng cường nghiên cứu các kinh nghiệm quản lý, rút ra những cái tốt và cái chưa tốt, vận dụng sáng tạo vào hoạt động quản lý ở công ty mình một cách phù hợp và có hiệu quả. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC. 1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo hành lang pháp lý cho hoạt động thương mại nói chung và quản trị mạng lưới bán hàng nói riêng. Hệ thống pháp luật của nước ta hiện nay vừa yếu lại vùa thiếu, chồng chéo và thường xuyên thay đổi điều này gây không ít khó khăn cho công ty khi tham gia kinh doanh trên thị trường. Việc hoàn thiện hệ thống pháp luật sẽ tạo điều kiện giúp đỡ các doanh nghiệp yên tâm kinh doanh tạo hành lang pháp lý an toàn để mỗi doanh nghiệp với những cơ hội trên thị trường. 2. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Hiện nay quản lý thương mại của nhà nước ta còn yếu nên thường xuyên xẩy ra các vụ gian lận thương mại, tạo ra sự bất bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh nghiệp tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh. Vì vậy nhà nước cần ban hành các chính sách và hệ thông pháp luật hoàn thiện để tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thị trường . 3. Hoàn thiện chính sách pháp luật của nhà nước. Nhà nước cần xây dựng một hệ thống chính sách và luật cho phù hợp với xu hướng phát triển của nên kinh tế, đảm bảo cho các doanh nghiệp yên tâm kinh doanh. Nghiêm khắc xử lý các hành vi của một số cán bộ tha hoá dựa vào chính sách của nhà nước tham quan gây cản trở cho các doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trong quá trình ra đời, tồn tại và phát triển kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Sơn đã có những điều chỉnh về cơ cấu tổ chức cũng như phương thức họat động của công ty để thích nghi với sự thay đổi của cơ chế chính sách cũng như sự biến động của thị trường . Chính vì vậy mà công ty ngầy càng phát triển. Mạng lưới bán hàng của công ty ngày càng phát triển tương đối ổn định, để đạt được kết quả đó chính là sự nỗ lực của toàn bộ công ty hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đặt ra và sự quản lý, điều hành của ban lãnh đạo công ty. Với sự hiểu biết và cảm nhận của riêng mình, cũng như sự đồng tình đóng góp của cán bộ nhân viên trong công ty em thấy đề tài “ Nâng cao hiệu quả quản trị mạng lưới bán hàng ở công ty TNHH Hoàng Sơn” là rất cần thiết đối với sự phát triển mạng lưới bán hàng của công ty. Hy vọng những đánh giá và phân tích trong đề tài này sẽ được áp dụng cho công ty trong những năm tới. Do kinh nghiệm và kỹ năng thực tế của em còn ít nên trong đề tài còn nhiều thiếu sót, rất mang được sự chỉ bảo của thầy cô giáo giúp cho đề tài của em được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của cán bộ nhân viên công ty TNHH Hoàng Sơn và đặc biệt là sự tận tình của ThS NGÔ THỊ MỸ HẠNH đã giúp em hoàn thành đề tài này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bản mẫu đề án chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Hoàng Sơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 -2005 và giai đoạn 2006 – 2010. 2. Báo cáo tài chính các năm 2002; 2003; 2004; 2005; 2006 của công ty TNHH Hoàng Sơn. 3. Danh mục các mặt hàng sản phẩm công ty đã từng đạt các giải thưởng qua các năm từ năm 1990 đến năm 2005. 4. Danh mục các mặt hàng đạt giá trị xuất khẩu cao trong giai đoạn 2001 -2005 5. PGS.TS Phạm Thị Gái (2004) “ Phân tích tình hình tiêu thụ và lợi nhuận”, giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh của khoa Kế Toán - Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân, tr. 189 - 242, NXB Thống Kê, Hà Nội. 6. Nguyễn Văn Tuấn (2005) “Phát triển nguồn cung ứng hàng hoá ở các doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn 2001 – 2005”, luận văn thạc sĩ khoa học Dược, trường đại học Dược, Hà Nội. 7. PGS. TS Hoàng Minh Đường - PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc(2006) Giáo trình môn “quản trị kinh doanh của doanh nghiệp thương mại” – Khoa Thương Mại, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Nxb Lao Động Và Xã Hội 8. Nguyễn Xuân Quang (2006), giáo trình “MARKETING Thương Mại” – Khoa Thương Mại , Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Nxb Lao Động Và Xã Hội 9. GS.TS Đặng Đình Đào – GS.TS Hoàng Đức Thân giáo trình “Kinh Tế Thương Mại” ( 2003), bộ môn Thương Mại –Khoa Thương Mại , Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. 10. Nguyễn Thị Thái Hằng (2005), Chính sách thuốc quốc gia, Chính sách thuốc thiết yếu quốc gia, Bải giảng Dược Xã Hội Học 11. http// moh.gov.vn/cimsi.org.vn. 12. http//vnpca.org.vn. 13. www.Google.com. TÀI LIỆU TIẾNG ANH 14. Jonatha. D. Quick, Jame. R. Rankin and other author (2003), Managing drug supply, Kumarian Press, USA MỤC LỤC TÊN MỤC LỤC Trang XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN Ngày.thángnăm 2007