Đề tài Nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội về cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

Về cơ cấu tổ chức: Ngân hàng đã thực hiện mô hình quản lý tập trung, đề cao vai trò của các uỷ ban cao cấp, hoàn thiện một số chức năng nhiệm vụ, bổ sung nhân sự cho các phòng ban Hội sở, tách bạch hoạt động quản lý và kinh doanh trong toàn hệ thống, phân cấp quản lý đối với các chi nhánh. Đồng thời, MB cũng hoàn thiện mô hình hoạt động tài chính, thành lập các Khối theo đề án đã được hội đồng quản trị phê duyệt. Về hệ thống công nghệ thông tin: Ngân hàng đã kí kết hợp đồng dự án nhận chuyển giao phần mềm Corebanking của Temenos Thụy Sĩ đầu năm 2006 và đến năm 2007 đã triển khai thành công hệ thống phần mềm T24 tạo một bước chuyển biến trong việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian xử lý giao dịch, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

doc48 trang | Chia sẻ: Dung Lona | Ngày: 02/08/2016 | Lượt xem: 55 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội về cung cấp dịch vụ ngân hàng trên thị trường Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
i Nhóm kinh doanh gồm: Khối Treasury có phòng nguồn vốn và kinh doanh ngoại tệ có chức năng quản lý tài sản nợ - có, quản lý nguồn vốn, cân đối điều hoà nguồn vốn của toàn hệ thống và hoạt động kinh doanh ngoại tệ. Khối khách hàng doanh nghiệp gồm: Phòng khách hàng doanh nghiệp là cơ quan chuyên cho vay doanh nghiệp lớn và định chế tài chính, xử lý các yêu cầu về đơn từ, thực hiện thẩm định tín dụng, theo dõi các khoản vay. Phòng phát triển khách hàng doanh nghiệp là cơ quan giúp việc cho tổng giám đốc trong việc phát triển khách hàng doanh nghiệp lớn, phát triển sản phẩm cho khách hàng và quan hệ khách hàng. Khối khách hàng cá nhân cũng được tổ chức tương tự như khối khách hàng doanh nghiệp chỉ khác đối tượng phục là khách hàng cá nhân. Nhóm đầu tư gồm: Công ty cổ phần chứng khoán thăng long (TSC) thực hiện chức năng môi giới chứng khoán, tư vấn đầu tư và lưu ký chứng khoán. Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản MB (AMC) thực hiện tiếp nhận và quản lý các tài sản nợ đọng và tài sản đảm bảo nợ vay liên quan đến các khoản nợ để xử lý thu hồi cho ngân hàng. Ngoài ra công ty còn thay mặt cho ngân hàng tham gia một số dự án. Công ty cổ phần quản lý quỹ đầu tư chứng khoán Hà Nội (HFM) hoạt động trong lĩnh vực lập và quản lý quỹ đầu tư chứng khoán, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư chứng khoán và đầu tư chứng khoán. Bên cạnh các công ty con trên MB còn tham gia góp vốn và là cổ đông sáng lập các công ty MB land, Công ty bảo hiểm quân đội (MIC) và Đông Dương Thương Tín Ngân hàng Phòng đầu tư dự án: Quản lý các mặt hoạt động khác của ngân hàng đối với các dự án trung và dài hạn và các dự án lớn. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT PHÒNG KIỂM TOÁN NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC UỶ BAN CAO CẤP PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO - QUẢN LÝ RỦI RO - QUẢN LÝ TÍN DỤNG - QUẢN LÝ THU NỢ QUẢN LÝ HỆ THỐNG HỖ TRỢ KINH DOANH KHỐI KINH DOANH KẾ HOẠCH TỔNG HỢP PHÁP CHẾ TRUYỀN THÔNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TỔ CHỨC NHÂN SỰ CHÍNH TRỊ VĂN PHÒNG PHÍA NAM HỖ TRỢ KINH DOANH THANH TOÁN QUỐC TẾ TRUNG TÂM THANH TOÁN HỖ TRỢ TÍN DỤNG HỖ TRỢ ĐIỆN TỬ HÀNH CHÍNH VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG HÀNH CHÍNH TRANG BỊ VÀ QUẢN LÝ TÀI SẢN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CONTACT CẺNTER QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI CÁC CHI NHÁNH MẠNG LƯỚI ĐIỆN TỬ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI TREASURY DOANH NGHIỆP LỚN VÀ ĐỊNH CHẾ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ĐẦU TƯ Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân đội năm 2008 Nguồn: Báo cáo thường niên 2007 Nhóm hỗ trợ kinh doanh gồm: Phòng thanh toán quốc tế và ngân hàng đại lý: với chức năng chính là cung cấp các dịch vụ thanh toán và tư vấn thanh toán quốc tế; thiết lập quan hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng khác, công ty tài chính và các doanh nghiệp nước ngoài. Ngoài ra nhóm còn có các phòng ban sau : Trung tâm thanh toán; Phòng hỗ trợ tín dụng; Phòng hỗ trợ điện tử; Phòng hành chính; Phòng trang bị và quản lý tài sản; Phòng quản lý chất lượng; Phòng contact center Nhóm Quản lý hệ thống gồm: Phòng kế hoạch tổng hợp và pháp chế: có chức năng lập kế hoạch hoạt động cho toàn hệ thống và cho ban lãnh đạo, hoạch định chính sách và chiến lược kinh doanh cho ngân hàng Trung tâm công nghệ thông tin: có chức năng xây dựng và quản lý mạng lưới tại hội sở và toàn hệ thống của ngân hàng, phục vụ cho hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa máy móc. Khối tổ chức – nhân sự: làm công tác quản lý, tổ chức lưu trữ hồ sơ và thông tin nhân viên, phát triển nhân viên mới và tìm kiếm lãnh đạo cao cấp, lập kế hoạch và tổ chức đào tạo nội bộ và cử cán bộ đi đào tạo. Phòng kế toán và tài chính: thực hiện công tác thống kê, kế toán kịp thời, giúp tổng giám đốc về công tác quản lý tài chính. 1.3 Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của NHTMCP Quân đội . 1.3.1 Đặc điểm về sản phẩm. Sản phẩm và dịch vụ chính của MB gồm: - Các sản phẩm dịch vụ dành cho nhóm khách hàng cá nhân Tiền gửi: Tiết kiệm bằng VNĐ, USD, EUR không kỳ hạn, có kỳ hạn hoặc tiết kiệm tích luỹ với các phương thức trả lãi cuối kỳ, trả lãi hàng tháng hoặc trả lãi trước Tài khoản: Mở tài khoản tại MB có rất nhiều tiện ích như: tài khoản của khách hàng sẽ được kết nối với thẻ Active Plus; có thể sử dụng nhiều hình thức thanh toán không sử dụng tiền mặt như uỷ nhiệm thu, uỷ nhiệm chi, phát hành séc; có thể nộp lương và thu nhập khác vào tài khoản để hưởng lãi suất cạnh tranh; có thể sử dụng tiền bất cứ lúc nào qua ATM và các điểm giao dịch MB; có thể truy vấn các thông tin về tài khoản và thực hiện các giao dịch trực tuyến qua Internet Banking, Mobil Banking; Home Banking; và có thể mở tài khoản bằng VNĐ, USD, EUR. Giấy tờ có giá ngắn hạn là sản phẩm huy động vốn được MB phát hành theo từng giai đoạn nhất định với kỳ hạn đa dạng nhiều tiện ích như là kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi, tín phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác với loại tiền phát hàng như là VNĐ, USD, EUR dưới hình thức chứng chỉ vô danh hoặc ghi danh Cho vay cá nhân của MB khá là đa dạng bao gồm: cho vay mua xe trả góp; cho vay du học; cho vay mua nhà chung cư, đất dự án; cho vay cổ phần hoá; cho vay chứng khoán; cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán; cho vay cầm cố chứng từ có giá; cho vay cá nhân tín chấp; cho vay hạn mức thấu chi; cho vay sản xuất kinh doanh. Dịch vụ thẻ với sản phẩm thẻ ghi nợ kết hợp với bảo hiểm đầu tiên tại Việt Nam được bảo hiểm cá nhân tại công ty bảo hiểm Viễn Đông 24/24 bao gồm thẻ Active Plus, thẻ tín dụng quốc tế (thẻ visa, Master, ICB, thẻ amex, thẻ Diner Club) Dịch vụ chuyển tiền gồm chuyển tiền trong nước, chuyển tiền ra nước ngoài, nhận tiền trong nước, nhận chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam, dich vụ kiều hối Western Union Dịch vụ ngoại hối cá nhân của MB gồm dịch vụ ngoại hối cả nhân cho người Việt Nam và dich vụ ngoại hối cá nhân cho người nước ngoài cư trú hoặc không cư trú phục vụ cho các mục đích sử dụng ngoại tệ như du học, khám chữa bệnh, công tác tại nước ngoài Dịch vụ khác - Các sản phẩm dịch vụ dành cho nhóm khách hàng doanh nghiệp Tiền gửi Tín dụng doanh nghiệp Sản phẩm ngoại hối bao gồm nghiệp vụ giao dịch hối đoái giao ngay (Spot); nghiệp vụ giao dich hối đoái kỳ hạn( Forward); quyền chọn ngoại tệ với ngoại tệ; quyền chọn ngoại tệ với VNĐ; nghiệp vụ giao dịch hoán đổi ngoại tệ (Swap); giao dich hoán đổi lãi suất (IRS) Dịch vụ bảo lãnh gồm bảo lãnh dự thầu; bảo lãnh thực hiện hợp đồng; bảo lãnh hoàn trả tiền ứng trước; bảo lãnh thanh toán; bảo lãnh vay vốn; bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm, bảo lãnh đối ứng, xác nhận bảo lãnh Dịch vụ thanh toán quốc tế gồm các dịch vụ như là chuyển tiền, nhờ thu, thư tín dụng, chiết khấu bộ chứng từ xuất khẩu, bảo lãnh nhận hàng. Dịch vụ thanh toán trong nước gồm quản lý tài khoản giao dịch và trả lương qua tài khoản Sản phẩm giấy tờ có giá gồm uỷ thác đầu tư và tư vấn bảo lãnh phát hành Dịch vụ khác - Sản phẩm, dịch vụ cho nhóm khách hàng định chế (là các tổ chức tín dụng, ngân hàng trên thị trường liên ngân hàng) Ngân hàng đại lý Trên thế giới, hiện tại MB có quan hệ ngân hàng đại lý với khoảng 700 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng tại 75 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới, trong đó MB luôn đặt quan hệ đại lý với với các ngân hàng hàng đầu tại từng quốc gia và vùng lãnh thổ đó. Tại Việt Nam, MB có quan hệ với 30 ngân hàng đang hoạt động tại Việt Nam bao gồm: Ngân hàng Thương mại Nhà Nước; Ngân hàng Thương mại cổ phần; Ngân hàng liên doanh và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Thị trường tài chính gồm Ÿ Thị trường tiền tệ: Sản phẩm trên thị trường tiền tệ của MB gồm: Cho vay liên ngân hàng với các kỳ hạn 0/N, 1 tuần, 2 tuần, 1 tháng, 12 tháng; Đi vay liên ngân hàng cũng với các kỳ hạn như trên; Và giao dịch hoán đổi lãi suất. Ÿ Thị trường ngoại hối gồm sản phẩm mua bán ngoại tệ giao ngay; kỳ hạn; quyền chọn ngoại tệ với ngoại tệ, quyền chọn ngoại tệ với VNĐ Sản phẩm công cụ nợ gồm: uỷ thác đầu tư giấy tờ có giá với các dịch vụ như tư vấn phân tích đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, uỷ thác đầu tư, các gói dịch vụ đầu tư giấy tờ có giá với tỷ suất sinh lời cao; Và tư vấn bảo lãnh phát hành giao dịch trái phiếu (Trái phiếu doanh nghiệp: Tư vấn bảo lãnh phát hành; Mua bán trái phiếu, trái phiếu chính phủ: Bảo lãnh, đấu thầu tại thị trường sơ cấp; Mua bán tại thị trường thứ cấp) Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ - Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Quân đội đưa ra khá đa dạng và phong phú, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng từ khách hàng cá nhân đến khách hàng doanh nghiệp và khách hàng định chế, từ khách hàng trong đến ngoài nước - Sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng có tính hỗ trợ cao, giữa các dịch vụ có mối liên kết chặt chẽ chẳng hạn sản phẩm thẻ tạo sự thuận lợi đối với các sản phẩm tiền gửi, khách hàng có thể rút tiền mặt, thanh toán hàng hoá và dịch vụ, thanh toán cước phí di động trả sau của Viettel, thấu chi tài khoản và có thể truy vấn thông tin tài khoản, tỷ giá, lãi suất qua dịch vụ Mobile Banking, Internet Banking mọi lúc mọi nơi mà không phải đến ngân hàng, hay mối liên hệ giữa dich vụ thanh toán quốc tế và dịch vụ kinh doanh ngoại tệ. - Sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng có tính mở cao, điều đó có nghĩa là khi ngân hàng quân đội có những đổi mới trong hoạt động của mình nhằm tạo ra những tiện ích mới cho khách hàng thì đồng thời đã tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới so với sản phẩm dịch vụ ban đầu của nó. Chẳng hạn như cùng là sản phẩm tiết kiệm nhưng ngân hàng MB đưa ra cách thức mới là ‘‘tiết kiệm lãi suất thả nổi’’ nhằm tối đa hoá lợi ích cho người gửi tiền đồng thời vẫn chủ động được trong kế hoạch tài chính của mình.  - Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng có tính mới thể hiện qua việc MB không ngừng nỗ lực nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới như các sản phẩm liên kết giữa MB và các công ty bảo hiểm có sản phẩm bảo hiểm tín dụng thương mại, sản phẩm liên kết ngân hàng - chứng khoánCụ thể hoá năam 2004 MB đã phát hành thẻ Active Plus là sản phẩm thẻ ghi nợ đầu tiên trên thị trường mà chủ thẻ được bảo hiểm an toàn cá nhân với mức bảo hiểm lên tới 10 triệu đồng. 1.3.2. Đặc điểm về lao động Nhận thấy rõ vai trò mang tính quyết định của đội ngũ lao động đối với những thành công của MB trong suốt 15 năm qua, Ngân hàng Quân đội đã rất quan tâm đến việc tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ lao động nhằm xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có chất lượng, gắn bó với sự phát triển của ngân hàng. Điều này thể hiện qua số lượng và chất lượng cán bộ và nhân viên của ngân hàng không ngừng tăng lên qua các năm. Với 25 cán bộ nhân viên từ buổi đầu thành lập, đến năm 2004 con số này đã là 500 lao động và đến năm 2008 là 2500 người, điều này cũng phần nào phản ánh sự mở rộng về quy mô của ngân hàng. Bảng1.1 Cơ cấu lao động của MB 2004 - 2008 Chỉ tiêu/ Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % số lượng % Tổng số 500 100 711 100 1068 100 1885 100 2500 100 I. Giới tính Nam 120 24 164 23 267 25 528 28 750 30 Nữ 380 76 547 77 801 75 1357 72 1750 70 II. Trình độ Đại học và trên đại học 400 80 597 84 940 88 1734 92 2375 95 Dưới đại học 100 20 114 16 128 12 151 8 125 5 Nguồn báo cáo ngân hàng TMCP 2004 -2008 Đội ngũ nhân sự của MB không ngừng được tăng lên về cả số lượng lẫn chất lượng. Số lượng cán bộ, nhân viên có trình độ đại học và trên đại học liên tục tăng qua các năm. Vì thế chất lượng đội ngũ nhân sự của ngân hàng ngày càng được nâng cao. Số lượng nhân viên nữ luôn cao hơn nam điều này xuất phát từ tính chất của công việc ngân hàng cần sự tỉ mỉ, chính xác và cẩn thận tuy nhiên điều này cũng làm hạn chế hoạt động của ngân hàng đặc biệt trong lĩnh vực tín dụng đòi hỏi sự nhanh nhạy và năng động cao. Điều đặc biệt của MB đó là ngân hàng có một đội ngũ lao động trẻ nhiệt tình, sáng tạo và năng động với phần lớn cán bộ quản lý có tuổi đời dưới 35. Về chính sách nhân sự của MB: Coi con người là yếu tố quyết định thành công của ngân hàng do vậy MB luôn chú trọng tuyển dụng, bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ lao động của mình. Hàng năm MB đều tuyển thêm khá nhiều lao động nhằm đổi mới lao động, tìm kiếm cán bộ ngân hàng có trình độ cao và đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô. Đồng thời MB đã phối hợp với các trung tâm đào tạo, ngân hàng nhà nước và các ngân hàng bạn tổ chức các khoá đào tạo có chất lượng cho cán bộ nhân viên, cử nhiều lượt cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài (năm 2006 là 1087 lượt tăng 50% so với năm 2005 và năm 2007 là 1200 lượt). Ngoài ra MB còn có các chính sách khác nhằm khuyến khích lao động, gắn kết lao động với ngân hàng như điều chỉnh tăng lương, tổ chức thi nâng bậc, kiểm tra khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên, khen thưởng kịp thời Với một chính sách nhân sự nhất quán như vậy là cơ sở giúp MB xây dựng một tập thể cán bộ tâm huyết, sáng tạo, luôn nỗ lực vì sự phát triển của ngân hàng. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị. Trong quá trình hình thành và phát triển của mình, Ngân hàng Quân đội luôn quan tâm đến vấn đề công nghệ và thiết bị cho toàn bộ hệ thống. Đây có thể coi là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của MB so với các ngân hàng khác. Công nghệ hiện đại, đồng bộ, trang thiết bị tiên tiến và đầy đủ mới có thể giúp ngân hàng đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng một cách chính xác kịp thời và nhanh chóng. Nhận thức rõ tầm quan trọng của công nghệ và thiết bị, chính vì vậy không ngừng nâng cao đổi mới công nghệ là một phần không thể thiếu trong đề án đổi mới giai đoạn 2004 - 2008 của MB Hầu hết các chi nhánh, phòng giao dịch của MB đều được trang bị máy tính đầy đủ, nối mạng internet phục vụ cho công việc của cán bộ công nhân viên. Các trang thiết bị khác như thiết bị và phần mềm văn phòng, thiết bị liên lạcđược đảm bảo đầy đủ, đảm bảo nhu cầu thiết yếu của đội ngũ nhân viên trong quá trình làm việc. Tháng 5 năm 2007 hệ thống phần mềm CoreBanking T24 đã chính thức đi vào hoạt động. Đây là hệ thống phần mềm triển khai trên 5 module lớn: Tín dụng, bán lẻ, Treasury, Trade finance, và tài chính kế toán. T24 là một hệ thống hiện đại, linh hoạt và tích hợp, có thể đáp ứng các yêu cầu của ngân hàng ở mức chi nhánh cũng như mức trụ sở chính, đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp vụ của ngân hàng. Ngoài ra, T24 còn có các tính năng nổi bật như hỗ trợ chạy trên nhiều máy chủ, cho phép hệ thống gia tăng đáng kể tốc độ hạch toán và truy xuất thông tin, qua đó tăng cao hiệu suất giao dịch, đồng thời với công nghệ tổ hợp và cân bằng tải, hệ thống sẽ an toàn hơn trong việc đề phòng các sự cố máy chủ. Trong thực tế T24 cho phép thực hiện tới 1000 giao dịch ngân hàng/giây với cùng một lúc cho phép tới 10000 người truy nhập hệ thống trực tiếp và 100000 qua T24 internet, quản lý hơn 50 triệu tài khoản khách hàng. Đồng thời với tính năng Non - stop vượt trội, ngân hàng và khách hàng có thể truy cập vào hệ thống vào mọi thời điểm trong ngày. Đặc điểm về vốn và nguồn vốn Vốn và nguồn vốn là một trong các chỉ tiêu quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong đó vốn chủ sở hữu và vốn huy động là 2 chỉ tiêu quan trọng nhất. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy vốn CSH của Ngân hàng Quân đội tăng lên trong quá trình hoạt động thông qua phát hành cổ phiếu, trái phiếu tăng vốn điều lệ và vốn tự bổ sung từ các quỹ, lợi nhuận giữ lại và thặng dư vốn cổ phần. Trong đó thì vốn điều lệ vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tổng vốn CSH của Ngân hàng Quân đội. Tốc độ tăng trưởng vốn CSH bình quân là 91%. Vốn huy động cũng tăng trưởng theo chiều hướng tốt. Vốn huy động từ dân cư tăng trưởng khá nhanh, giai đoạn 2004 – 2007 tốc độ tăng trưởng chung trên 70%. Lượng vốn huy động từ các tổ chức kinh tế vẫn chiếm tỷ lệ chủ yếu trong tổng vốn huy động, bình quân gần 50% tổng vốn huy động. Ngoài ra, Ngân hàng Quân đội còn tham gia tích cực trên thị trường liên ngân hàng vì vậy mà nguồn vốn vay từ các tổ chức tín dụng cũng không ngừng tăng qua các năm, trung bình chiếm 15% tổng vốn huy động. Ngoài ra Ngân hàng Quân đội còn vay từ NHNN, các khoản vay này thường nhằm giải quyết các nhu cầu cấp bách trong chi trả của ngân hàng chiếm tỷ trọng tương đối thấp trong tổng vốn huy động. Bảng 1.2 Cơ cấu vốn chủ sở hữu và vốn huy động của MB 2004 - 2008 Chỉ tiêu/ năm 2004 +/- % 2005 +/- % 2006 +/- % 2007 +/-% 2008 Vốn chủ sở hữu 481,739 (+32) 636,598 (+114,5) 1365,6 (+160) 3550 (+57,3) 5584 Vốn điều lệ 350,000 (+28,6) 450,000 (+132) 1045,2 (+91,3) 2000 (+70) 3400 Tỷ trọng 72,65% 70% 83,14% 56% 60.9% Vốn tự bổ sung 131,739 (+41,6) 186,598 (+71,7) 320,4 (+383) 1550 (+41) 2184 Tỷ trọng 27,35% 29,3% 16,86% 44% 39,1% Vốn huy động 4933 (+43) 7047 (+59,5) 11242 (+106) 23136 (-6,5) 21667 Từ dân cư 1455 (+64) 2387 (+91,7) 4576,84 (+64) 7501 (-1) 7367 Tỷ trọng 29,5% 33,9% 40,7% 32,4% 34% Từ các TCKT 3096 (+9,3) 3385 (+53) 5174,92 (+98,7) 10283 (-11,5) 9100 Tỷ trọng 62,8% 48% 46% 44,4% 42% Từ các TCTD 367 (+186) 1049 (+17) 1227 (+280) 4657 (-4) 4464 Tỷ trọng 7,4% 14,9% 17% 20% 20,6% Từ NHNN 14,88 (+52) 226 (+16) 263 (+164) 694 (+6) 736 Tỷ trọng 3% 3,2% 2,3% 3% 3,4% Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 - 2007 CHƯƠNG II Các mặt hoạt động kinh doanh chủ yếu của Ngân hàng TMCP Quân đội 2.1 Lĩnh vực kinh doanh Ngân hàng TMCP Quân đội là một ngân hàng TMCP được thành lập tại nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam với hoạt động chính là thực hiện các hoạt động ngân hàng và cung cấp các dịch vụ tài chính liên quan tại Việt Nam theo giấy phép số 0054/NH-GP do Thống đốc NHNN Việt Nam cấp ngày 14/9/1994. Tại ngày 31/12/2008, Ngân hàng có các công ty con như sau Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, hoạt động trong lĩnh vực quản lý nợ và khai thác tài sản với 100% sở hữu của Ngân hàng Quân đội. Công ty chứng khoán Thăng Long, hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán với 83,3% sở hữu của Ngân hàng. Công ty cổ phần quản lý quỹ và đầu tư chứng khoán Hà Nội với 60% sở hữu của MB hoạt động trong lĩnh vực quản lý quỹ. Công ty địa ốc MB land, mới thành lập năm 2008, hoạt động trong lĩnh vực bất động sản. 2.2 Tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân đội 2004 – 2008 2.2.1 Hoạt động huy động vốn Trong các năm từ 2004 – 2007, tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng luôn đạt ở mức cao với tốc độ tăng trưởng bình quân trên 60% và luôn vượt kế hoạch đã đề ra. Riêng năm 2008, tổng vốn huy động chỉ đạt 21667 tỷ VNĐ giảm 6,5% so với năm 2007. Nguyên nhân là do chính sách thắt chặt tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát của NHNN và do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường ngân hàng. Cơ cấu huy động vốn của ngân hàng vẫn tiếp tục tăng trưởng theo chiều hướng tốt, đặc biệt tỷ trọng lượng tiền gửi từ dân cư tăng đáng kể song tỷ trọng này vẫn nhỏ hơn tỷ trọng nguồn vốn từ các tổ chức kinh tế. Do nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế chiếm tỷ trọng cao nên tỷ trọng nguồn vốn không kỳ hạn lớn chiếm khoảng 50%, đây chủ yếu là tiền gửi của các doanh nghiệp thuộc Bộ Quốc Phòng, thị trường độc quyền của Ngân hàng TMCP Quân đội. Mức lãi suất huy động của MB là khá cao, tuy nhiên vẫn thấp hơn một số ngân hàng khác song vẫn hấp dẫn người dân bởi uy tín của ngân hàng được đánh giá cao hơn các ngân hàng TMCP khác. Hình 2.1 Vốn huy động và cơ cấu vốn huy động của MB giai đoạn 2004 - 2008 Nguồn : Báo cáo thường niên 2004 - 2008 2.2.2 Hoạt động tín dụng Những năm đầu thành lập từ chỗ chỉ đủ đáp ứng nhu cầu vốn cho các doanh nghiệp quốc phòng với tổng dư nợ là 15 tỷ VNĐ ngày 31/12/1994 đến nay MB đã mở rộng cho vay mọi thành phần kinh tế đặc biệt chú trọng doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay kinh tế tư nhân. Trong những năm gần đây tổng dư nợ cho vay của ngân hàng Quân đội có tốc độ tăng trưởng cao, năm 2006 là 6181,59 tỷ VNĐ tăng 38,3% so với năm 2005 và năm 2007 có mức tăng trưởng vượt bậc là 88,3% (11612,6 tỷ VNĐ) so với năm 2006. Đến năm 2008 tuy có sự tăng về số lương tuyệt đối tổng dư nợ nhưng không cao và thấp hơn kế hoạch đề ra chỉ đạt 13000 tỷ VNĐ là do những nguyên nhân đã kể trên. Cơ cấu và loại hình cho vay của MB cũng ngày càng đa dạng và phong phú, đáp ứng nhu cầu của khách hàng bên cạnh những sản phẩm truyền thống MB còn triển khai cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay tiêu dùng, tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay mua ôtô trả góp, cho vay du học, cho vay cổ phần hoáCơ cấu cho vay của ngân hàng theo kỳ hạn chủ yếu là cho vay ngăn hạn chiếm tỷ trọng trung bình là 70%, còn lại là cho vay trung và dài hạn. Ngoài việc đảm bảo đủ vốn đáp ứng nhu cầu vốn ngày càng cao của khách hàng, MB vẫn luôn đảm bảo tốt chất lượng tín dụng. Chỉ tiêu về nợ quá hạn có chiều hướng phát triển tốt, luôn nằm trong mức giới hạn cho phép nhờ công tác thu hồi, xử lý nợ xấu của ngân hàng được thực hiện quyết liệt. Bảng 2.1 Tổng dư nợ và nợ quá hạn của MB giai đoạn 2004 - 2008 Chỉ tiêu\Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Số tiền % Số tiền % Tổng dư nợ (tỷ VNĐ) 3898 (+32) 4470 (+14) 6182,6 (+38) 11613 (+88) 13000 (+11) Nợ quá hạn (%) 1,95 1,86 2,7 1,01 1,2 Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 - 2007 2.2.3 Hoạt động phi tín dụng 2.2.3.1 Hoạt động thanh toán quốc tế Doanh số hoạt động thanh toán quốc tế của Ngân hàng Quân đội trong các năm 2004 – 2007 tăng khá nhanh tuy nhiên thị phần còn khá nhỏ bé (chỉ chiếm khoảng 1,5% thị phần TTQT so với các ngân hàng trong nước) Điều này là không thể tránh khỏi do thương hiệu ngân hàng TMCP Quân đội còn khá mới mẻ và quy mô còn khiêm tốn. Bảng 2.2 Hoạt động thanh toán quốc tế của MB 2004 – 2007 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2004 +/-% Năm 2005 +/-% Năm 2006 +/-% Năm 2007 Tổng hồ sơ Bộ 5037 (+24) 6244 (+36) 8519 (+47) 12531 Trị giá USD 804.214.627,2 (-14) 689.948.067,3 (+12) 774.704.216,9 (+168) 1.746.664.648,8 NK Hồ sơ Bộ 3359 4702 6670 9759 Trị giá USD 716.480.457,1 567.305.985,3 650.687.058,1 1.576.827.787 XK Hồ sơ Bộ 1678 1542 1849 2772 Trị giá USD 87.734.170,1 122.642.082 124.022.158,8 169.836.861,8 Nguồn: Phòng thanh toán quốc tế Ngân hàng TMCP Quân đội Như vậy ta thấy số bộ hồ sơ thanh toán quốc tế tăng lên đều đặn qua các năm, tuy giá trị hồ sơ 2 năm 2005 và 2006 thấp nhưng đến năm 2007 thì giá trị hồ sơ đã tăng lên vượt mức gấp hơn 2,5 lần năm trước đó. Nhìn vào bảng biểu trên ta có thể thấy doanh số thanh toán quốc tế chủ yếu vẫn là từ thanh toán hàng NK. Sở dĩ có điều này là vì đặc thù kinh tế của Việt Nam, nhiều năm liền chúng ta nhập siêu, việc xuất khẩu còn hạn chế. Bên cạnh đó, thông qua nghiệp vụ thanh toán quốc tế, một khoản phí khá lớn cũng được thu về, góp phần đáng kể vào thu nhập của MB Bảng 2.3 Doanh thu phí dịch vụ từ hoạt động TTQT của MB Năm 2004 2005 2006 2007 Số tiền (VNĐ) 8.253.665.239 13.764.025.651 15.558.717.956 24.551.871.409 Tốc độ tăng (%) 66,76 13,04 57,80 Nguồn: Phòng thanh toán quốc tế Ngân hàng TMCP Quân đội Căn cứ vào bảng 2.3 ta thấy rằng, doanh thu phí dịch vụ từ hoạt động thanh toán quốc tế của ngân hàng tăng lên từng năm. Duy chỉ có năm 2006 là tăng chậm, không đáng kể. Bên cạnh đó, để hỗ trợ cho hoạt động thanh toán quốc tế, hoạt động quan hệ quốc tế cũng có nhiều chuyển biến tích cực, ngày càng có uy tín. Năm 2004 MB mới chỉ thiết lập được quan hệ đại lý với 300 ngân hàng khắp các khu vực trên thế giới thì đến năm 2005 con số này đã là 350 và năm 2006, 2007 lần lượt là 500 và 700. Điều này giúp ngân hàng đảm bảo được việc thanh toán nhanh chóng, an toàn và thuận lợi. 2.2.3.2 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ Cùng với việc triển khai đề án hình thành khối Treasury, hoạt động kinh doanh vốn và ngoại tệ trong giai đoạn này cũng đã thu được nhiều kết quả tích cực. Lãi từ kinh doanh ngoại tệ liên tục tăng trưởng qua các năm và vượt kế hoạch đề ra. Năm 2004 lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh vốn và ngoại tệ tăng 75% so với năm 2003 và con số này các năm 2005, 2006 lần lượt là 100% và 40%. 2.2.3.3 Hoạt động bảo lãnh Doanh số bảo lãnh của ngân hàng tăng mạnh nhưng chất lượng của hoạt động bảo lãnh vẫn được đảm bảo. Kể từ khi cung cấp dịch vụ, Ngân hàng Quân đội vẫn chưa phải thực hiện nghĩa vụ bảo lãnh nào. Tổng số dư bảo lãnh liên tục tăng qua các năm. Nếu năm 2004 số dư bảo lãnh là 784,96 tỷ VNĐ thì các năm 2005, 2006 lần lượt là 1330 và 1365,25 tỷ VNĐ. Doanh thu từ phí bảo lãnh cũng tăng trưởng mạnh trung bình 70%/năm 2.2.3.4 Hoạt động kinh doanh thẻ Năm 2004 là năm đầu tiên ngân hàng Quân đội triển khai sản phẩm thẻ ATM Active Plus. Đây là kết quả hợp tác giữa ngân hàng Quân đội và ngân hàng Ngoại thương cùng 11 ngân hàng thành viên khác. Đây là sản phẩm thẻ đầu tiên mà khách hàng sử dụng thẻ được bảo hiểm cá nhân 24/24h tại công ty bảo hiểm Viễn Đông. Cho đến hết năm 2008, toàn hệ thống đã phát hàng hơn 60.936 thẻ, triển khai lắp đặt 1.100 POS và 250 máy ATM. Đây là một kết quả tăng trưởng khá phản ánh quyết tâm cao của toàn hệ thống. 2.2.4 Hoạt động đầu tư Các hoạt động đầu tư, góp vốn của MB được thực hiện đa dạng theo nhiều hình thức như mua cổ phần doanh nghiệp nhà nước bán đấu giá lần đầu khi cổ phần hoá, mua cổ phần cổ đông chiến lược, đầu tư góp vốn, quỹ đầu tư chứng khoán, giao dịch trung tâm giao dịch chứng khoán 2.3 Hiệu quả kinh doanh dịch vụ của Ngân hàng TMCP Quân đội 2.3.1 Một số chỉ tiêu tài chính nổi bật Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 LNTT 105,4 148,7 269,6 608,9 750,0 Tổng tài sản 6.995 8.432 13.611,3 29.623,6 42.000 Vốn huy động 4.933 7.046,6 11.602,4 23.136,4 21.667 Tổng dư nợ 3.921 4.470 6.166,6 11.612,6 13.000 Vốn chủ sở hữu 482 637 1366 3550 5584 Hình 2.3 Một số chỉ tiêu tài chính nổi bật của MB 2004 - 2008 Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 - 2008 2.3.2 Báo cáo kết quả kinh doanh 2004 - 2008 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Thu nhập tiền lãi ròng 142.072 239.917 396.109 633.317 926.539 Thu nhập dịch vụ và hoa hồng ròng 16.443 22.107 75.460 189.139 383.837 Thu nhập từ kinh doanh ngoại hối 5.648 3.154 6.591 21.124 36.967 Thu nhập từ đầu tư 820 4.659 34.110 89.552 197.014 Cổ tức nhận được - - 5.602 34.367 63.578 Thu nhập từ hoạt động kinh doanh khác 8.843 30.155 54.817 93.418 112.101 Thu nhập từ hoạt động kinh doanh 173.826 299.992 572.689 1.060.917 1.720.036 Lương và các chi phí liên quan (16.047) (27.061) (55.561) (112.763) (149.553) Dự phòng cho vay và khó đòi (20.746) (71.390) (120.693) (40.902) (150.750) Dự phòng chung các cam kết phát hành - (5.079) (4.770) (43.716) (87.435) Dự phòng chứng khoán tự doanh ròng - - 68 (6.485) (10.758) Khấu hao và phân bố TSCĐ (4.608) (10.528) (17.893) (39.696) (71.452) Chi phí quản lý chung (28.386) (37.319) (104.241) (208.370) (500.088) Chi phí từ hoạt động kinh doanh (69.787) (151.377) (303.090) (451.932) (970.036) LNTT 104.039 148.615 269.599 608.986 750.000 Thuế TNDN (28.656) (39.570) (50.609) (116.378) (150.000) LNST 75.383 109.045 218.990 492.608 500.000 Lãi cơ bản trên cổ phiếu - 2910 3684 4187 4275 Lãi suy giảm trên cổ phiếu - - 3587 3073 3101 Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 - 2007 2.3.3 Chỉ tiêu khả năng sinh lời Bảng 2.4 Chỉ tiêu khả năng sinh lời của Ngân hàng Quân đội 2005 -2008 Chỉ tiêu TB ngành 2005 2006 2007 2008 ROE (LNTT/VCSH bình quân) 30,16% 27,78% 24,7% 21,4% ROA (LNTT/ Tổng tài sản bình quân 1,93% 2,44% 2,82% 2,67% Thu nhập ròng từ lãi/ TTS bình quân 3,11% 3,59% 2,93% 3,31% Thu nhập ngoài lãi/ TTS bình quân 0,78% 1,60% 1,97% 2.01% Nguồn: Báo cáo thường niên Chỉ tiêu ROA phản ánh năng lực quản trị tài sản của MB ngày càng được cải thiện.Tỷ suất sinh lời trên VCSH (ROE) chỉ giảm nhẹ. Tuy nhiên, trong khi đó tốc độ tăng trưởng vốn CSH bình quân cao khoảng 91%, điều này chứng tỏ MB vẫn đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo tốc độ tăng trưởng lợi nhuận và quyền lợi cao nhất cho cổ đông. 2.3.4 Chỉ tiêu khả năng thanh toán Bảng 2.5 Chỉ tiêu thanh toán của Ngân hàng Quân độ 2005 - 2008 Chỉ tiêu Tiêu chuẩn Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) >= 1 1,15 1,79 5,95 4,35 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay dài hạn <=40% 0% 0% 0,59% 0,68% Tỷ lệ an toàn vốn >=8% 15,65 15,47 14,21 13,54 Nguồn: Báo cáo thường niên Không chỉ quan tâm đến hiệu quả kinh doanh, thận trọng trong sử dụng nguồn vốn cũng là một nguyên tắc luôn được duy trì và quan trọng hàng đầu đối với MB. Trong những năm qua, MB luôn giữ được mức chi trả cao hơn mức quy định của NHNN. Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung và dài hạn cũng chỉ ở mức rất thấp, trong khi mức cho phép của NHNN là 40%. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) là chỉ tiêu quan trọng phản ánh năng lực tài chính của ngân hàng. Chỉ tiêu này được dung để xác định khả năng của ngân hàng trong việc thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các rủi ro khác như rủi ro tín dụng. rủi ro vân hàng. CAR của luôn giữ ở mức 14%, thể hiện nỗ lực của MB nhằm đảm bảo nguyên tắc thận trọng, an toàn vốn đi đôi với nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận. 2.4 Đánh giá chung Ngày nay, hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu của các nước kinh tế đang phát triển muốn tiếp cận nhanh nền kinh tế tiên tiến và Việt Nam không nằm ngoài xu thế đó. Hội nhập kinh tế mang lại nhiều cơ hội phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế đất nước tuy nhiên, hội nhập kinh tế cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các ngân hàng trước những thách thức lớn, trong đó có Ngân hàng TMCP Quân đội. Để vượt qua những thách thức, tận dụng tốt cơ hội đòi hỏi Ngân hàng TMCP Quân đội phải phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra chiến lược phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn phát triển. 2.4.1 Điểm mạnh của Ngân hàng TMCP Quân đội Thứ nhất, Ngân hàng TMCP Quân đội ngay từ buổi đầu thành lập với chức năng chính là trung gian tài chính phục vụ các doanh nghiệp quân đội do vậy ngân hàng đã có một đội tượng khách hàng truyền thống, một thị trường độc quyền là các doanh nghiệp thuộc Bộ Quốc Phòng. Các doanh nghiệp này đã đóng góp gần 50% tổng nguồn vốn huy động của MB. Ngoài ra chính cái tên Ngân hàng TMCP Quân đội cũng đã tạo uy tín, lòng tin đối với khách hàng. Thứ hai, cho đến nay, ngành ngân hàng của nước ta đã trải qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển (từ 1951 đến 2008). Trong đó hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã chính thức đánh dấu sự ra đời và phát triển từ năm 1990. Như vậy được thành lập từ năm 1994 tuy có muộn hơn so với nhiều ngân hàng khác nhưng điều này lại đem lại lợi thế cho MB. Thành lập muộn hơn giúp MB có thể học hỏi các ngân hàng đi trước trong các nghiệp vụ ngân hàng, trong việc quản trị ngân hàng, quản trị rủi ro, phát triển dịch vụ ngân hàng tránh được những rủi ro không đáng có, và có thể tiếp cận được những công nghệ ngân hàng hiện đại nhất. Thứ ba, mô hình quản lý của ngân hàng theo hướng tách bạch giữa hoạt động quản lý và hoạt động kinh doanh và việc hình thành các khối giúp cho việc kinh doanh của ngân hàng được hiệu quả hơn, chuyên môn hoá, tránh sự chồng chéo trong hoạt động quản lý và kinh doanh. Đồng thời việc phân cấp quản lý cho các chi nhánh của MB cũng góp phần nâng cao tính tự chủ, độc lập của các chi nhánh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Thứ tư, MB là ngân hàng cổ phần đầu tiên quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế. Năm 2007, ngân hàng đã hoàn thành đề án xếp hạng tín dụng nội bộ theo chuẩn mực quốc tế. Với việc triển khai đề án này, đo lường và định dạng rủi ro tín dụng tại MB được thực hiện thống nhất, tập trung trong suốt quá trình cho vay và quản lý vay từ hội sở tới tất cả các điểm giao dịch. Từ đó giúp MB hoạch định chính sách tín dụng và chính sách rủi ro phù hợp. Với lợi thế này, MB hoàn toàn có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đã và sẽ kinh doanh ở Việt Nam vốn có kinh nghiệm quản lý rủi ro tốt hơn nhiều so với các ngân hàng Việt Nam. Thứ năm, Ngân hàng đã đưa vào sử dụng T24, một hệ thống phần mềm quản lý ngân hàng hiện đại nhất, thông minh, linh hoạt và tích hợp có thể đáp ứng các yêu cầu của MB ở phạm vi chi nhánh cũng như trụ sở chính, đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường xử lý tức thời theo thông lệ và yêu cầu nghiệp vụ của MB. Điều này đã góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của MB trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và hội nhập kinh tế quốc tế. Thứ sáu, MB có một đội ngũ cán bộ - nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, sáng tạo, có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, ngoài ra còn có khả năng về ngoại ngữ rất tốt. Đây chính là nguồn lực tạo nên sức cạnh tranh của ngân hàng. Thứ bẩy, Ngân hàng đã xây dựng cho mình được văn hoá kinh doanh riêng với triết lý kinh doanh: Hoạt động an toàn, hiệu quả luôn đặt lợi ích của khách hàng gắn liền với lợi ích của ngân hàng TMCP Quân đội. Ngân hàng cũng đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ như luôn mỉm cười, dễ dàng tiếp cận, đáp ứng nhanh chóng, sốt sắng giúp đỡ) và mô hình xử lý khó khăn CCAC (hiểu và quan tâm - clushion - hỏi rõ - clarify - trả lời - Answer - xác nhận - confirm). Đồng thời ngân hàng cũng đã xây dựng cho mình một hình ảnh chuyên nghiệp một đội ngũ lao động trẻ, năng động, chuyên nghiệp về cả nghiệp vụ lẫn tác phong. Thứ tám, vị thế của MB không ngừng được nâng cao thông qua việc ký kết các hợp đồng hợp tác toàn diện với nhiều tập đoàn kinh tế lớn trong và ngoài nước như Lilama, Vietcombank, Sacombank, Tổng công ty tài chính dầu khí, Công ty xăng dầu quân đội, Viettel, Citibank; quan hệ đại lý với ngày càng nhiều ngân hàng trong khu vực và trên thế giới; và thông qua các giải thưởng do NHNN và các tổ chức tài chính quốc tế trao tặng trong lĩnh vực ngân hàng. 2.4.2 Những điểm yếu, khó khăn của Ngân hàng TMCP Quân đội Do mới chỉ bước vào lĩnh vực tài chính ngân hàng khoảng 15 năm, quy mô còn nhỏ bé nên bên cạnh những mặt mạnh, ngân hàng TMCP Quân Đội còn có nhiều điểm yếu và khó khăn cần khắc phục như: Thứ nhất, nếu như chính cái tên Ngân hàng TMCP Quân đội đem lại lợi thế cho ngân hàng về một thị trường khách hàng truyền thống, về uy tín và lòng tin của khách hàng vào ngân hàng thì cũng chính cái tên này sẽ gây cho các khách hàng thuộc các thành phần kinh tế khác cảm thấy mình bị phân biệt đối xử hoặc được phục vụ không chu đáo bằng các doanh nghiệp quân đội Thứ hai, Quy mô vốn và năng lực tài chính của ngân hàng còn hạn chế so với các ngân hàng trong nước lẫn các ngân hàng nước ngoài. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng, ảnh hưởng đến việc đầu tư cho công nghệ và phát triển sản phẩm đáp ứng yêu cầu của hoạt động ngân hàng. Mặc dù vốn điều lệ của ngân hàng không ngừng gia tăng với tốc độ trung bình 80%/ năm, và cho đến cuối năm 2008 vốn điều lệ của ngân hàng đã đạt 3400 tỷ VNĐ (200 triệu USD) nhưng con số này còn rất nhỏ so với các ngân hàng TMCP khác và các ngân hàng thương mại nhà nước chứ chưa nói đến các chi nhánh ngân hàng nước ngoài vốn có tiềm lực tài chính rất mạnh. Bảng 2.4 Quy mô vốn và năng lực tài chính của một số ngân hàng Việt Nam 2007 Chỉ tiêu ABB SEAB VP HBB EAB MB VIB TCB EIB STB ACB MHB BIDV VCB AGRI Tổng tài sản (1000 tỷ VNĐ) 17 26 18 24 27 29 39 40 34 65 85 28 205 196 327 Tăng trưởng tài sản (%) 452 157 79 101 128 106 138 128 84 161 95 47 27 17 33 Vốn điều lệ (1000 tỷ VNĐ) 2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 3 1 8 4 11 Tăng trưởng VĐL (%) 103 500 167 100 82 91 100 68 131 113 139 1 89 2 62 Nguồn: Báo cáo tài chính các ngân hàng Thứ ba, sản phẩm, dịch vụ còn đơn điệu,nghèo nàn, tiện ích chưa cao, chưa tạo được thuận lợi và bình đẳng cho khách hàng thuộc các thành phần kinh tế trong việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ. Ngoài ra một số sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được áp dụng như thẻ ATM, tài khoản online, InternetBanking, MobileBanking, HomeBanking nhưng hiệu quả sử dụng còn chưa cao. Tín dụng vẫn là hoạt động kinh doanh chủ yếu tạo thu nhập cho ngân hàng nhưng mảng này chưa mở rộng được các hoạt động cho vay mới chẳng hạn như tín dụng thấu chi, chiết khấu chứng từ có giácác nghiệp vụ như môi giới, thanh toán dịch vụ qua ngân hàng, môi giới kinh doanh, tư vấn dự án chưa phát triển. Việc mở rộng tín dụng cho khu vực kinh tế ngoài quốc doanh có nhiều chuyển biến tích cực song vẫn còn nhiều vướng mắc, hầu hết các chủ trang trại, các công ty tư nhân vẫn khó tiếp cận với nguồn vốn ngân hàng và vẫn phải huy động bằng các hình thức khác. Trong khi đó hình thức huy động vốn của ngân hàng còn hạn chế, chủ yếu dưới dạng nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiết kiệm chưa kết hợp được hình thức huy động vốn với các phương thức thanh toán hiện đại. Thứ tư, mạng lưới hoạt động của ngân hàng TMCP Quân đội còn nhỏ bé so với các Ngân hàng TMCP khác, chưa kể các ngân hàng thương mại nhà nước với quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh, có mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Năm 2008, MB có 90 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước, mở thêm được 25 chi nhánh và phòng giao dịch so với năm 2007. Trong khi đó trong năm 2007 số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của các ngân hàng TMCP đô thị khác như EAB, ACB, VPB lần lượt là 107, 126, 128. Thứ năm, công tác marketing còn chưa linh hoạt. Hiện nay, tại phần lớn các ngân hàng không chỉ riêng ngân hàng TMCP Quân đội, công tác marketing chủ yếu chỉ mang tính chất giới thiệu sản phẩm, chứ chưa thực sự đi sâu vào nhu cầu của khách hàng. Các hoạt động quảng bá tên tuổi và hình ảnh của ngân hàng còn hạn chế và thiếu chuyên nghiêp khiến cho thương hiệu MB chưa đến được đông đảo nhân dân và các doanh nghiệp. Do đó mà ngân hàng TMCP Quân đội cần có một chiến lược quảng bá sâu rộng hình ảnh của ngân hàng đến đông đảo nhân dân, các doanh nghiệp, giúp nâng cao vị thế, hình ảnh của ngân hàng không chỉ ở thị trường trong nước mà còn thị trường nước ngoài. 2.4.3 Nguyên nhân của những điểm yếu, khó khăn của Ngân hàng TMCP Quân đội 2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan Thứ nhất, hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ, nhất quán, trong đó hệ thống các chính sách, pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới triệt để, toàn diện ngành ngân hàng và hội nhập kinh tế quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng giao dịch vốn và rủi ro của hệ thống ngân hàng, trong khi đó cơ chế quản lý, thông tin tỷ giá, giá cả còn rất sơ khai, không phù hợp với thông lệ quốc tế, chưa có hiệu quả, hiệu lực để đảm bảo việc tuân thủ nghiêm ngặt pháp luật về ngân hàng và sự an toàn của hệ thống ngân hàng Thứ hai, Sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Trong đó, Ngân hàng Quân đội phải chịu áp lực cạnh tranh trong việc giữ và mở rộng thị phần ngay trên lãnh thổ Việt Nam từ nhiều phía. MB phải cạnh tranh trực tiếp với một loạt các ngân hàng thương mại cổ phần đô thị trong nước, các ngân hàng TMCP khác và các ngân hàng thương mại nhà nước. Ngoài ra MB còn chịu áp lực cạnh tranh với các tổ chức tài chính trung gian khác và các định chế tài chính như thị trường chứng khoán, cho thuê tài chính, bảo hiểm Thêm vào đó, việc hội nhập kinh tế quốc tế đi liền với việc dỡ bỏ dần những hạn chế đối với các ngân hàng thương mại nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng thương mại nước ngoài sẽ từng bước tham gia đầy đủ vào mọi lĩnh vực hoạt động của ngân hàng tại Việt Nam. Đây sẽ là đối thủ nặng ký (về thương hiệu, vốn, công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm) không chỉ với ngân hàng Quân đội mà cả hệ thống các ngân hàng trong nước. Thứ ba, tình hình kinh tế chính trị trong và ngoài nước trong những năm vừa qua có nhiều biến động. Đặc biệt cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới năm qua đã gây nhiều khó khăn cho ngành ngân hàng tài chính trên thế giới nói chung, hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng, trong đó có ngân hàng TMCP Quân đội. Và với dự báo tình hình kinh tế thế giới năm 2009 không mấy sáng sủa, cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của MB. Với tình hình kinh tế chung của thế giới, nền kinh tế nước ta cũng gặp nhiều khó khăn lạm phát leo thang, thâm hụt thương mại, tốc độ tăng trưởng GDP chậm lại. Để ngăn chặn lạm phát, duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế, nhà nước đã đưa ra rất nhiều chính sách và biện pháp trong đó có chính sách thắt chặt tiền tệ, đây là một trong những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hoạt động huy động vốn của MB nói riêng và hiệu quả kinh doanh dịch vụ ngân hàng của MB nói chung. 2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan Thứ nhất, công nghệ ngân hàng hiện đại nhất chỉ mới được ngân hàng đưa vào sử dụng vào tháng 5/2007 nên vẫn chưa khai thác, sử dụng hết tính năng của công nghệ hiện đại. Một số quy trình chuẩn mực nghiệp vụ chưa được ban hành đầy đủ. Công tác quản trị mạng còn hạn chế. Thứ hai, một số bộ phận nhỏ cán bộ nhân viên còn yếu trong nghiệp vụ ngân hàng nhất là những nhân viên mới ra trường, kiến thức, hiểu biết khá rộng tuy nhiên kinh nghiệm thực tế chưa sâu, do đó còn lúng túng trong việc thực hiện nhiệm vụ. Đây chính là nhược điểm lớn của đội ngũ lao động được đánh giá là trẻ của ngân hàng. Thứ ba, dịch vụ hỗ trợ, tư vấn khách hàng đã được chú ý nhưng chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Thứ tư, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế của ngân hàng cũng chỉ mới đưa vào thực hiện năm 2007 nên việc thực hiện còn nhiều vướng mắc Khả năng phân tích đánh giá khách hàng còn bất cập. Công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động của ngân hàng vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Thứ năm, với nguyên tắc quản lý tập trung tại hội sở, dẫn tới việc tập trung quá nhiều công việc cho hội sở chính như tiếp nhận giải quyết các chứng từ, bên cạnh tạo thuận lợi hơn cho quản lý vì tập trung nhưng còn nhiều hạn chế. Chính vì điều này làm tăng thời gian thông báo, xử lý chứng từ, hồ sơ làm giảm hiệu quả về mặt thời gian và giảm tính chủ động, độc lập trong hoạt động của các chi nhánh. Tóm lại, trong bối cảnh như hiện nay, các ngân hàng nói chung và ngân hàng TMCP Quân đội nói riêng cần tranh thủ những lợi thế sẵn có, tận dụng cơ hội một cách tối đã cũng như khắc phục được những hạn chế vướng mắc. Do vậy đòi hỏi ngân hàng cần phải có sự khắc phục toàn diện, kịp thời, đồng bộ trong cả hệ thống, cả trong hoạch định chiến lược và trong việc tổ chức thực hiện CHƯƠNG III Phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân đội trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế 3.1 Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội 3.1.1 Tầm nhìn Trở thành ngân hàng cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào: - Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh nghiệp lớn. - Tập trung có chọn lọc doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân. - Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn. - Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư. - Liên kết chặt chẽ giữa Ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở thành một tập đoàn tài chính mạnh 3.1.2 Sứ mệnh MB dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân những giải pháp tài chính-ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn. 3.1.3 Giá trị cốt lõi Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản: - Hợp tác (Teamwork) - Tin cậy (Trustworth) - Chăm sóc khách hàng (Customer Care) - Sáng tạo (Creative) - Chuyên nghiệp (Professional) - Hiệu quả (Performance-driven) 3.1.4 Chiến lược phát triển đến năm 2010, tầm nhìn 2015 của Ngân hàng TMCP Quân đội. Ổn định, tập trung mọi nguồn lực để vượt qua thử thách, chuẩn bị cho sự tăng trưởng, thực hiện tốt mục tiêu đưa MB thành một tập đoàn tài chính có thương hiệu hàng đầu ở Việt Nam. 3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân đội 3.2.1 Các giải pháp kiến nghị nâng cao sức cạnh tranh về cung ứng dịch vụ ngân hàng của MB Một là, tăng quy mô về vốn ngân hàng thông qua tích tụ và tập trung vốn theo hướng: (1) Tiến hành phát hành cổ phiếu, trái phiếu nhằm tận dụng các nguồn lực tài chính trong dân chúng trong nước và nước ngoài. Trên cơ sở đó thay đổi mô hình quản lý từ đó tạo sắc thái mới trong hoạt động kinh doanh. (2) Thực hiện liên doanh liên kết trong hệ thống ngân hàng để tận dụng vốn và kỹ thuật cũng như trình độ quản lý từ các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới.  Hai là, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống thông tin quản lý cho toàn hệ thống ngân hàng phục vụ công tác điều hành hoạt động kinh doanh, kiểm soát hoạt động ngân hàng, quản lý vốn tài sản, quản lý rủi ro, quản lý công nợ và công tác kế toán, hệ thống thanh toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử và giám sát từ xa, vv nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng.  Ba là, đẩy mạnh phát triển các dịch vụ ngân hàng, thực hiện các dịch vụ ngân hàng điện tử nhằm phục vụ cho khách hàng 24/24, từ đó giảm được việc phát triển các chi nhánh tốn kém trong việc xây dựng trụ sở và lãng phí trong sử dụng lao động. Đồng thời phát triển các sản phẩm mới như dịch vụ thanh toán và thương mại điện tử, hệ thống chuyển mạch và quản lý thẻ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của cạnh tranh.  Bốn là, đào tạo, nâng cao trình độ nhận thức và kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng là yêu cầu thường xuyên. Ngân hàng cần có trung tâm đào tạo được trang bị hiện đại. Chương trình đào tạo phải thiết thực, cụ thể nhằm trau dồi, nâng cao  kỹ năng nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, đào tạo và đào tạo lại cán bộ thực hiện tốt nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới. Năm là, Thực hiện quản trị ngân hàng từ chiều rộng sang chiều sâu, theo hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị nội bộ, thực hiện tốt công tác kiểm tra, thanh tra và chế độ báo cáo thường xuyên. Sáu là, Phát triển hệ thống kênh phân phối bao gồm các điểm giao dịch, hệ thống máy ATM, POS, kênh ngân hàng điện tử Đẩy mạnh và mở rộng quan hệ đại lý với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới để đảm bảo cho hoạt động thanh toán được thuận lợi và nhanh chóng. 3.2.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng của NHNN nhằm nâng cao vai trò và hiệu quả điều hành vĩ mô của NHNN, nhất là việc thiết lập, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia và trong việc quản lý, giám sát hoạt động của các trung gian tài chính. 3.2.3 Kiến nghị đối với Chính phủ và các Bộ ngành Trong quá trình hội nhập quốc tế, Việt Nam cần phải xây dựng một hệ thống ngân hàng có uy tín, có khả năng cạnh tranh, hoạt động có hiệu quả, an toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng đầu tư  đáp ứng nhu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hoá đất nước. Trước hết, cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo hành lang pháp lý có hiệu lực, đảm bảo sự bình đẳng an toàn cho mọi tổ chức hoạt động dịch vụ ngân hàng tài chính trên lãnh thổ VN.  Thứ hai, xây dựng các qui chế quản lý và hoạt động phù hợp với chuẩn mực quốc tế như quản trị rủi ro, quản trị nguồn vốn, kiểm tra kiểm toán nội bộ, xây dựng quy trình tín dụng hiện đại và sổ tay tín dụng, xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá mức độ chỉ số an toàn và hiệu quả kinh doanh ngân hàng phù hợp với chuẩn mực quốc tế và thực tiễn VN.  Thứ ba, mở cửa thị trường trong nước trên cơ sở xoá bỏ dần các giới hạn về số lượng, loại hình tổ chức, phạm vi hoạt động, tỷ lệ góp vốn của nước ngoài, đảm bảo quyền kinh doanh của các ngân hàng và tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết đa phương và song phương.  KẾT LUẬN Ngân hàng TMCP Quân đôi là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đô thị được xếp hạng trung ở nước ta. Quy mô, tốc độ tăng trưởng và các chỉ tiêu tài chính của ngân hàng không ngừng tăng trưởng qua các năm bất chấp trong giai đoạn hiện nay tình hình thị trường tài chính và kinh tế trong và ngoài nước có nhiều biến động xấu. Điều này cho thấy bản lĩnh người lính trong mặt trận kinh doanh của ngân hàng, cho thấy sự nỗ lực, tận tâm của toàn bộ hệ thống cán bộ nhân viên ngân hàng và cho thấy ngân hàng đã có một chính sách và hướng đi đúng đắn phù hợp với giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên ngân hàng còn có nhiều yếu điểm ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của mình như quy mô về tài chính, về mạng luới còn nhỏ bé so với các ngân hàng khác trên thị trường ngân hàng Việt Nam, sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng chưa đa dạng Trong lộ trình từng bước hội nhập quốc tế, Ngân hàng TMCP Quân đội gặp không ít khó khăn, thách thức, đồng thời cũng tạo nhiều cơ hội cho ngân hàng đứng vững trong hội nhập quốc tế - xu hướng tất yếu của thời đại. Do đó, để tồn tại, phát triển trong cạnh tranh đòi hỏi ngân hàng phải bi ết phát huy những điểm mạnh hạn chế những điểm yếu, chủ động đầu tư đổi mới công nghệ, cải tiến phương thức quản lý, hiện đại hoá hệ  thống thanh toán, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới nhằm nâng cao hiệu quả và đứng vững trong cạnh tranh. Danh mục tài liệu tham khảo 1. PGS. TS Nguyễn Thị Hường - Giáo trình kinh doanh quốc tế - Nhà xuất bản ĐH KTQD - 2002 2. Bạch Thụ Cường - Bàn về cạnh tranh toàn cầu (sách dịch)- Nhà xuất bản Thông Tấn - 2002 3. TS. Đoàn Thị Thu Hà và TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình quản trị học - Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải - 2006 4. PGS. TS. Đỗ Đức Bình và TS Nguyễn Thường Lạng - Giáo trình kinh tế quốc tế - Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật - 2004 5. Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP Quân đội 2004 – 2007 6. Dự thảo quy trình nghiệp vụ thanh toán quốc tế áp dụng tại Ngân hàng TMCP Quân đội 7. Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt (BVSC) - Báo cáo phân tích ngành ngân hàng - 2008 7. Websites Ÿ http:// www.sbc.gov.vn Ÿ http:// www.cafef.vn Ÿ http:// www.tapchiketoan.com Ÿ http:// vietbao.com Ÿ http:// hvtc.edu.vn MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc5896.doc
Tài liệu liên quan