Đề tài Tìm hiểu tổng quan về công ty xi măng kiện Khê-Hà Nam

i măng cũng dự định thâm nhập thị trường tỉnh Hà Nam và các tỉnh lân cận. Tới năm 2006 khi hội nhập AFTA, các doanh nghiệp xi măng ở Việt Nam còn p hải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong khu vực Đông Nam á. Đó chính là đối thủ tiềm ẩn, là rào cản với Công ty XMKK trong quá trình thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường và củng cố vị thế hiện tại. 2.2. Cơ chế và chính sách quản lý của Nhà nước Theo quy chế quản lý tài chính DNNN, Công ty XMKK phải thực hiện thủ tục xin phép đầu tư và xin phê duyệt dự án đầu tư. Với dự án lớn, Công ty phải lập dự án theo hai bước: dự án tiền khả thi và dự án khả thi. Về thủ tục xin phép đầu tư, Công ty phải thông qua sở xây dựng (cơ quan chủ quản) để trình lên UBND tỉnh Hà Nam. Nội dung xin phép phê duyệt là quy mô, công suất của dự án, địa điểm đầu tư, các vấn đề liên quan đến giao thông, môi trường. Với dự án khả thi, Công ty lập hồ sơ rồi trình lên sở xây dựng tỉnh Hà Nam. Lãnh đạo sở sẽ xem xét, xin ý kiến UBND tình Hà Nam về các vấn đề liên quan tới địa điểm đầu tư, đồng thời trình dự án lên Bộ Xây dựng thẩm định dự án khả thi rồi trình cơ quan có thẩm quyền phê duyệt. Sau khi được phê duyệt Công ty sẽ lập dự án khả thi. Với dự án khả thi. Công ty đã ký kết hợp đồng với viện KHCN vật liệu xây dựng lập báo cáo nghiên cứu khả thi cải tạo công nghệ. Đây là dự án có tổng vốn đầu tư 29.650.216 (1000đ). Dự án này sẽ nâng công suất clanke từ 240 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày. Dự án được UBND tỉnh Hà Nam. Cơ chế quản lý tài chính nói chung, và quản lý đầu tư nói riêng đối với DNNN hiện còn rất chặt chẽ, có nhiều thủ tục mỗi quyết định đầu tư trên 250 triệu đồng, Công ty XMKK phải thông qua 3 cơ quan phê duyệt là Bộ Xây Dựng, Xây dựng Tỉnh Hà Nam, tổng Công ty Xi Măng. Mất nhiều thời gian thực hiện thủ tục. Bên cạnh đó Công ty cũng có nhiều thuận lợi là có sự quan tâm của cơ quan chủ quản, được phép đầu tư quy mô lớn, tuy nhiên trong quá trình triển khai thủ tục còn phức tạp. 2.3. Năng lực của nhà thầu Thuận lợi: Công ty XMKK sử dụng phương thức đấu thầu để lựa chọn đối tác thực hiện dự án đổi mới công nghệ. Do dự án lớn, năng lực công nghệ của Công ty lại chưa cao nên Công ty quyết định chọn tổng thầu. Khó khăn: Theo quy định hiện tại, Công ty XMKK áp dụng đấu thầu trong nước để lựa chọn đối tác thực hiện các hạng mục xây lắp. Do các công trình phức tạp, nên chỉ một ít số nhà thầu Việt Nam đủ điều kiện tham gia đấu thầu hình thành một dạng độc quyền tập đoàn. Vì thế, Công ty XMKK gặp khó khăn trong khâu tổ chức đấu thầu vì các nhà thầu có thể liên minh để nâng giá thầu. Năng lực của nhà thầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng cong nghiệp còn hạn chế. Do đó Công ty XMKK cũng gặp khó khăn trong khâu lựa chọn nhà thầu và giám sát thi công cho công trình đảm bảo được các yêu cầu nghiêm ngặt của thiết kế. Mặt khác cơ chế xử lý vi phạm hợp đồng kinh tế ở Việt Nam còn lỏng lẻo. Chính vì thế, khi các nhà thầu không đảm bảo yêu cầu của hợp đồng thì Công ty XMKK cũng không đền bù thiệt hại do chậm tiến độ, sai hỏng thiết kế, nhất là khi nhà thầu là DNNN. IV. Đánh giá hiệu quả đổi mới công nghệ của Công ty XMKK 1. Thành tựu đạt được Sau khi đổi mới công nghệ, chất lượng xi măng được nâng lên đáng kể không thua kém các đối thủ cạnh tranh tại thị trường khu vực. Sau khi cải tạo công nghệ công ty có thể sản xuất sản phẩm theo cả 3 phương án: Phương án I: sản xuất 100%; Xi măng PC B30 (chứa 75% Clanke PC 50). Phương án II: sản xuất 100% XM PC 40 (chứa 80% PCB 40) Phương án III: sản xuất 80% XM PCB 40; 10% xi măng Bền Nun phát (xi mang đặc biệt) PCHS 40; 10% xi măng giếng khoan chủng loại G (đặc biệt). Để có được các phương án sản phẩm đa dạng là nhờ Công ty đã đầu tư dây chuyền công nghệ lò quay phương pháp khô. Chuyển từ lò đứng sang lò quay làm cho chất lượng Clanke tăng đáng kể. Dẫn đến xi măng có chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường. 1.1. Nâng cao công suất và tăng sản lượng tiêu thụ nhờ có đổi mới công nghệ mà sản lượng xi măng của Công ty liên tục tăng trưởng. Từ chỗ chưa đạt công suất thiết kế (1998 - 1999) đến chỗ vượt công suất thiết kế (2000 - 2001). Cụ thể trong Năm 2000 Công ty sản xuất và tiêu thụ được 61.000 tấn Năm 2001 Công ty sản xuất và tiêu thụ được 84.000 tấn Năm 2002 Công ty sản xuất và tiêu thụ được 99.500 tấn Có được các kết quả này nhờ hai giai đoạn đổi mới công nghệ đầu. Tuy nhiên do đặc thù công nghệ lò đứng do đó Công ty không cải thiện được chất lượng và năng suất Clanke. Do vậy Công ty tiến hành đổi mới công nghệ chuyển từ công nghệ lò đứng sang lò quay (giai đoạn III). Với công nghệ này Công ty có thể nâng công suất Clanke từ 240 tấn/ngày đến 300 tấn/ngày, giảm 25% đáp ứng được nhu cầu thị trường tăng thị phần của Công ty trên thị trường. Sau khi thực hiện giai đoạn III Công ty có thể thực hệin 3 phương án sản phẩm với sản lượng P/A P/A I II III Sản lượng (tấn/năm) 126.000 168.125 115.750 1.2. Tăng doanh thu và hoàn trả các khoản vốn vay cho đổi mới công nghệ Tăng doanh thu là kết quả rõ ràng thể hiện qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh so với các năm doanh thu của Công ty tăng liên tục qua các năm từ 2000 - 2002 đây là kết quả của quá trình đổi mới công nghệ qua 2 giai đoạn đầu. Trong giai đoạn II của quá trình đổi mới công nghệ Công ty đã đầu tư thêm máy móc thiết bị với tổng giá trị 1,5 tỷ đồng. Nhờ có sự đầu tư này mà doanh thu của Công ty tăng từ 30 tỷ (năm 2000) lên đến 47 tỷ năm 2002. 1.3. Tăng năng suất lao động, đảm bảo lợi ích của người lao động. Chủ trương của Công ty là đổi mới công nghệ theo hướng hiện đại - tự động hoá. Do đó năng suất lao động của Công ty đã được tăng nhanh. Bên cạnh đó các điều kiện lao động cũng được cải thiện. Hơn nữa do tiếp xúc với công nghệ hiện đại, phải tuân theo thủ tục nghiêm ngặt và các quy tắc quy phạm lao động nên nhìn chung ý thức kỷ luật lao động tác phong công nghiệp của người lao động tiến bộ rõ rệt. Bảng 21: Năng suất lao động của Công ty XMKK Năm Số lao động (người) Sản lượng (tấn) Doanh thu thuần (tr.đ) Năng suất LĐ theo doanh thu (Tr/người/năm) NSLĐ theo SL (tấn/người/năm) 2000 230 61.000 30.102 130,878 265,217 2001 240 84.000 41.048 171,033 350 2002 259 99.500 47.700 184,169 384,169 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Mặt khác trong quá trình đổi mới công nghệ, Công ty luôn quan tâm tới lợi ích của người lao động. Để tiết kiệm đầu tư và giải quyết việc làm cho người lao động Công ty chủ trương dùng lao động thủ công thay thế cho việc nhập khẩu thiết bị. Đổi mới công nghệ góp phần tăng thu nhập cho người lao động trong Công ty đây là kết quả được thể hiện rõ qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh. 2. Những khó khăn còn tồn tại 2.1. Dây chuyền sản xuất của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và sản lượng. Khi đưa dây chuyền sản xuất lò đứng cơ khí hoá tự động. Sản phẩm của Công ty không đáp ứng được yêu cầu cao về chất lượng của khách hàng dẫn đến sản phẩm của Công ty chỉ phục vụ được một số ít khách hàng, không có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm được sản xuất bằng công nghệ lò quay. Bên cạnh đó sản lượng của Công ty còn thấp so với các Công ty khác như Bút Sơn và Bỉm Sơn do vậy Công ty chỉ chiếm được thị phần nhỏ trên thị trường khu vực. 2.2.Năng lực tài chính cho đổi mới công nghệ Công ty XMKK mặc dù được sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của UBND Tỉnh Hà nam về mọi mặt và cả vấn đề tài chính. Được sư tín nhệm của các ngân hàng trong tỉnh, đặc biệt là ngân hàng đầu tư và phát triển Hà nam. Công ty có thể vay được một số vốn lớn đáp ứng yêu cầu về tài chính của dự án đổi mới công nghệ. Mặc dù được một số vốn lớn nhưng Công ty phảI chịu một lãI vay tương đối cao. Trong tổng vốn đầu tư của dự án đổi mới công nghệ của giai đoạn 3, tỷ trọng vốn tự có còn thấp chủ yếu là vốn vay. Do vậy, Công ty không thể chủ động về nguồn vốn, dẫn đến làm chậm tiến độ đổi mới công nghệ. 2.3.Chất lượng lao động Công ty XMKK mới được thành lập đI vào hoạt động chưa đây 10 năm, do đó chất lượng lao động của Công ty còn thấp. Cụ thể là thiếu cán bộ quản lý có trình độ cao, có kinh nghiệm trong vấn đề quản lý nhân sự. Bên cạnh đó đội ngũ công nhân kỹ thuật còn yếu và thiếu cả về kinh nghiệm lẫn chuyên môn. Họ chưa có khả năng sử dụng công nghệ tiên tiến hiện đại. 2.4. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng: Hiện nay, Công ty XMKK không có đội ngũ nghiên cứu, phân tích thị trường một cach chuyên nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm là chức năng của phòng kinh doanh. Tuy nhiên, công việc của phòng kinh doanh chỉ dừng lại ở mức độ bán hàng, xuất giao cho các đại lý và kí kết các hợp đồng bán buôn. Việc nắm bát thông tin thị trường chỉ dựa vào các thống kê của tổng Công ty xi măng Việt nam. Phần III Biện pháp nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ tại Công ty Xi măng Kiện Khê I. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty 1. Phương hướng phát triển 1.1. Phát triển bền vững Công ty xi măng Kiện Khê mới đi vào hoạt động được gần 10 năm do vậy trong quá trình phát triển Công ty phải luôn xác định duy trì vị thế của mình trên thị trường khu vực tạo dựng uy tín lâu dài. Với chủ trương ấy Công ty xác định mục tiêu phát triển bền vững. Sự phát triển của giai đoạn trước không gây những tác động tiêu cực lâu dài tới các giai đoạn sau. Phát triển bền vững có nghĩa là những kết quả thành tựu của giai đoạn trước phải trở thành nền tảng thuận lợi, là nhân tố thúc đẩy sự phát triển ở các giai đoạn tiếp theo. Có như vậy, Công ty mới đạt được sự phát triển lâu dài và luôn giữ được uy tín vị thế, đồng thời đạt kết quả kinh doanh tốt. Đối với doanh nghiệp công nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, một yếu tố cơ bản để đánh giá tiềm lực và sức mạnh của doanh nghiệp là năng lực sản xuất, trình độ thiết bị công nghệ và chất lượng sản phẩm. Như vậy, để thực hiện phát triển bền vững thì doanh nghiệp phải đầu tư và phát triển các nhân tố nói trên. Do đó, xuất phát từ mục tiêu phát triển bền vững, đổi mới công nghệ là một đòi hỏi khách quan, một nhiệm vụ tất yếu của doanh nghiệp. Nó phục vụ cho chiến lược kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, đồng tời phản ánh trình độ phát triển của doanh nghiệp, khẳng định vị thế của doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh lâu dài. 1.2. Củng cố, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường Trong nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, doanh nghiệp Nhà nước lớn chính là công cụ kinh tế để thành phần kinh tế Nhà nước giữ được vai trò chủ đạo, nắm giữ và điều tiết các ngành, lĩnh vực then chốt của nền kinh tế quốc dân. Công ty xi măng Kiện Khê trong tương lai sẽ trở thành một Công ty lớn có khả năng cạnh tranh cao không chỉ ở thị trường khu vực mà vươn ra cả các thị trường bên ngoài. Như vậy, nhiệm vụ đặt ra khi tiến hành đổi mới công nghệ, mở rộng quy mô sản xuất là phải đạt hiệu quả đồng bộ trên nhiều mặt: đổi mới công nghệ phải gắn với nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh, phù hợp với sự phát triển xã hội, giải quyết được các vấn đề liên quan. 1.3. Nâng cao trình độ công nghệ theo hướng hiện đại và tự động hoá cao. Công ty xi măng Kiện Khê là một doanh nghiệp vừa và nhỏ đặt ra phương hướng phát triển với nhiều mục tiêu do đó gắn liền với xu thế phát triển chung của ngành xi măng nói chung, Công ty cũng đặt ra nhiệm vụ nâng cao trình độ công nghệ. Đó là cơ sở để mở rộng quy mô sản xuất, củng cố vị thế của Công ty trên thị trường. Việc nâng cao trình độ công nghệ phải đi theo hướng hiện đại tiếp cận với công nghệ tiên tiến, chuyển tư sử dụng lao động điều khiển trực tiếp sang điều khiển tự động hoá. Đây là xu hướng tất yếu, tạo ra tính chính xác, thống nhất trong quá trình sản xuất, đồng thời nâng cao năng suất lao động, chỉ định chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, hiện nay đổi mới công nghệ không chỉ bao hàm mua sắm thiết bị đơn thuần. Để thực sự có hiệu quả thì đổi mới công nghệ phải gắn liền với việc nâng cao đổi mới công nghệ của Công ty. Điều đó thể hiện qua trình độ nắm bắt, làm chủ công nghệ và trình độ nghiên cứu cải tiến hoặc thích ứng hoá công nghệ mua về trong môi trường sản xuất kinh doanh cụ thể của Công ty. 2. Mục tiêu của Công ty tới năm 2010 2.1. Mục tiêu chung Tới năm 2010 Công ty Xi măng Kiện Khê đạt mục tiêu thâm nhập thị trường bên ngoài khu vực đồng thời chiếm lĩnh thị trường khu vực. Công ty sẽ trở thành một Công ty lớn có trình độ công nghệ hiện đại, tỷ lệ giá trị thiết bị hiện đại chiếm 90%. Cơ cấu khu vực thị trường thay đổi theo hướng giảm tỷ trọng tiêu thụ tại địa bàn tỉnh Hà Nam tập trung tăng tiêu thụ tại một số khu vực mới như Hưng Yên, Ninh Bình. Qua đó dần dần mở rộng thị trường vào các khu vực lớn hơn. Cơ cấu sản phẩm đa dạng, đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhưng vẫn luôn bảo vệ uy tín và truyền thống chất lượng cao. 2.2. Mục tiêu cụ thể Căn cứ vào mục tiêu chung và dựa vào thực trạng kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây cùng với quá trình đổi mới công nghệ đang diễn ra Công ty xi măng Kiện Khê đã đặt ra chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh trong những năm tới. Bảng 22: Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh kế hoạch tới năm 2010 Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 Sản xuất và tiêu thụ (tấn) 100.000 120.000 130.000 140.000 Doanh thu (tr.đ) 50.000 55.000 65.000 70.000 Nộp ngân sách (tr.đ) 4.000 4500 5.000 6.000 Thu nhập bình quân đầu người (đồng) 1.500.000 1.600.000 1.700.000 2000.000 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) II. Biện pháp nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ ở Công ty Xi măng Kiện Khê. Biện pháp 1: Đào tạo cán bộ quản lý và công nhân. 1.1. Cơ sở lý luận Phần cơ sở lý luận của chuyên đề đã đề cập tới các nội dung liên quan tới năng lực công nghệ của doanh nghiệp. Năng lực công nghệ có mối quan hệ chặt chẽ với đổi mới công nghệ, chi phối hiệu quả đổi mới công nghệ. Bởi vì hiệu quả đổi mới công nghệ không chỉ phản ánh qua việc “ Ta sẽ sở hữu công nghệ gì?” mà phản ánh qua “Ta thu được gì từ công nghệ sẽ đổi mới?”. Rõ ràng, bản thân năng lực công nghệ của doanh nghiệp phải đạt tới trình độ nhất định, thì mới có thể làm chủ, và khai thác công nghệ có hiệu quả. Yếu tố cốt lõi của năng lực công nghệ là vấn đề con người, trình độ của cán bộ, chuyên gia, công nhân. Nâng cao trình độ công nghệ trước hết phải tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên một cách toàn diện (trình độ chuyên môn, sức sáng tạo, tính năng động, khả năng liên kết phối hợp….) Cho dù doanh nghiệp có phương tiện kỹ thuật tiên tiến đến đâu nhưng không có người đủ trình độ để làm chủ công nghệ thì cũng khó có thể khai thác, đảm bảo hiệu quả đổi mới công nghệ. Doanh nghiệp có năng lực công nghệ cao phải có cán bộ, chuyên gia trình độ cao, đội ngũ công nhân lành nghề, kỹ năng chuyên môn giỏi. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn đưộc công nghệ hợp lý nhất (phù hợp với môi trường kinh doanh giá cả hợp lý), đảm bảo vận hành công nghệ an toàn, với chi phí tiết kiệm. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể làm chủ công nghệ, nắm bắt phương pháp công nghệ, cải tiến và thích ứng hoá công nghệ trong điều kiện kinh doanh của mình. Thậm chí, có thể lấy đó làm nền tảng để phát triển công nghệ mới. 1.2. cơ sở thực tiễn: Trong quá trình đổi mới công nghệ, do thiếu chuyên gia và cán bộ quản lý có năng lực, am hiểu về công nghệ và thị trường công nghệ, nên nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nhập về những công nghệ lạc hậu, khiến Việt Nam có nguy cơ trở thành “bãi thải công nghệ của thế giới”. Hoặc có nhiều doanh nghiệp nhập công nghệ tốt nhưng không phát huy được hiệu quả sản xuất kinh doanh vì thiếu năng lực công nghệ, trình độ công nhân vận hành, cán bộ quản lý kỹ thuật không tương xứng. Công ty Xi măng Kiện Khê cũng chưa xây dựng được hệ thống nhân sự đủ mạnh về chất để có thể triển khai dự án và phát huy cao nhất hiệu quả của đổi mới công nghệ. Kiến thức đào tạo nặng tính cơ bản, chưa đi sâu vào chuyên ngành, thiếu kiến thức hiện đại về công nghệ và quản lý. Tiến độ triển khai đổi mới công nghệ bị chậm một phần do thiếu cán bộ làm việc chuyên nghiệp và có trình độ quản lý dự án. 1.3. Phương thức tiến hành: Đào tạo cán bộ kỹ thuật. Hiện nay Công ty có 11 cán bộ kỹ thuật thuộc phòng Kỹ thuật công nghệ, phòng Kỹ thuật cơ điện, phòng Vật tư, Ban dự án và phân xưởng, được đào tạo cơ bản và giàu kinh nghiệm. Trên cơ sở này, Công ty tổ chức đào tạo bồi dưỡng sâu hơn về công nghệ clanhke và nguyên lý, thiết kế kỹ thuật của dây chuyền thiết bị. Những khoá đào tạo này nhằm mục đích nâng cao mặt bằng chuyên môn của đội ngũ cán bộ kỹ thuật. Nội dung đi sâu vào đặc thù của công nghệ Xi măng. Với tính chất đó, chương trình đào tạo cần đặt hàng trước, theo hướng đi sát thực tế. Công ty nên mời các nhà khoa học và chuyên gia trực tiếp tới tìm hiểu, đánh giá, phân tích thiết bị công nghệ hiện tại và thực tập cùng học viên. Tuyển dụng đào tạo chuyên gia cao cấp. Với doanh nghiệp có quy mô sản xuất lớn như Công ty Xi măng Kiện Khê cần có khoảng 3 - 5 chuyên gia cao cấp, có trình độ chuyên sâu về công nghệ sản xuất Xi măng. Chuyên gia là người hiểu rõ chi tiết công nghệ, thiết kế, nguyên lý và công nghệ, đồng thời là người điều phối toàn bộ quá trình sản xuất. Công ty lập riêng một phòng nghiên cứu công nghệ gồm một số chuyên gia am hiểu về ngành xi măng và có trình độ khoa học công nghệ cao. Công ty nên tuyển dụng hoặc mời một số nhà khoa học cộng tác, kết hợp với tuyển chọn từ cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm hiện có. Đây là nền tảng nhân lực để Công ty nâng cao năng lực công nghệ. Các chuyên gia được cử sang tu nghiệp tại nước ngoài. Công ty đã có kế hoạch hợp tác cùng với một số nhà máy Xi năng trong nước và nước ngoài (Trung Quốc) chương trình đào tạo đi sâu vào công nghệ sản xuất Xi măng thị trường công nghệ xi măng thế giới thực tập tại những Công ty Xi măng lớn và nổi tiếng thời gian đào tạo 3 - 5 tháng đủ để các chuyên gia nắm bắt công nghệ có khả năng nghiên cứu thích ứng công nghệ và tìm hiểu các thế hệ công nghệ tiên tiến khác. Chí phí đào tạo khoảng 1 tỷ đồng. Tuyển dụng đào tạo cán bộ quản trị dự án: Đội ngũ cán bộ làm công tác quản trị dự án còn thiếu, chuyên môn nghiêng về kỹ thuật. Công ty cần tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ và kinh nghiệm về quản trị kinh doanh. Cán bộ điều phối dự án cần được nâng cao trình độ thông qua một khoá học 6 - 8 tháng. Công ty có thể kết hợp với Đại học Knh tế quốc dân, viện Đào tạo Pháp - Việt… Chương trình đào tạo nhằm cập nhật các phương pháp quản trị doanh nghiệp, phân tích thị trường, phân tích tài chính, chiến lược kinh doanh, cập nhật thông tin thị trường công nghệ… Công ty cần cử 2 cám bộ được đào tạo dài hạn chuyên sâu hơn về quản trị dự án, có thể mời giảng viên nước ngoài tại Việt Nam để tiết kiệm chi phí, kết hợp với đi tham quan thực tế. Đào tạo công nhân kỹ thuật Công ty có điều kiện thuận lợi là đang sử dụng nhiều thiết bị tương đối hiện đại, có nhiều công nhân bậc cao nên có thể tiếp cận, sử dụng thiết bị mới một cách nhanh chóng. Khi đổi mới công nghệ, Công ty có thể yêu cầu chuyên gia của nhà cung cấp trực tiếp sang hướng dẫn đào tạo phương pháp vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị. Ngoài ra, cần bồi dưỡng sâu hơn về các kiến thức khác nhau: cơ chế vận hành thông số kỹ thuật và vai trò của từng chi tiết công nghệ… 1.4. Hiệu quả thực hiện. Nếu áp dụng phương án này, Công ty Xi măng Kiện Khê có thể nâng cao năng lực công nghệ của mình đồng thời xây dựng đội ngũ nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức cần thiết. Trước hết, công tác quản trị dự án được củng cố. Công ty thể thể tiết kiệm chi phí đầu tư do nắm bắt được giá cả và nâng cao khả năng đàm phán. Ngoài ra, do trình độ công nhân, chuyên gia kỹ thuật được củng cố nên giảm khoảng 50% sự cố kỹ thuật gây gián đoạn sản xuất, từ đó giảm chi phí sửa chữa. 1.5. Điều kiện thực hiện - Ban Giám đốc Công ty và cơ quan chủ quản cần quan tâm và đánh giá đúng tầm quan trọng của việc nâng cao trình độ cán bộ để phát triển năng lực công nghệ. - Cần có nguồn tài chính đủ mạnh. Bởi vì đầu tư đào tạo, phát triển năng lực công nghệ rất tốn kém, đòi hỏi sự đầu tư lâu dài, có hệ thống. Không thu hồi vốn nhanh. - Cán bộ nhân viên cần ý thức rằng việc tu nghiệp là nhằm mục đích nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, thực sự phục vụ công tác thực tế, không phải là để tích luỹ bằng cấp. Biện pháp 2: Hoàn thiện tổ chức quản lý hoạt động đổ mới công nghệ của Công ty 2.1. Cơ sở lý luận Trong doanh nghiệp, đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ quyết định cơ chề quản lý doanh nghiệp. Cơ chế quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý không phù hợp sẽ cản trở hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, việc đổi mới công nghệ cũng đặt ra yêu cầu điều chỉnh cơ cấu quản lý doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ. Bên cạnh đó, theo xu hướng phát triển, công nghệ ngày càng phức tạp thì đòi hỏi tính liên kết ngày càng cao (1 bộ phận hỏng là cả hệ thống ngừng hoạt động). Nó đảm bảo cho sự ăn khớp thống nhất giữa các bộ phận công nghệ để có thể phát huy hiệu quả công nghệ. Bởi thế, yếu tố tổ chức quản lý cũng phải đảm bảo tính linh hoạt và găn kết cao. Hệ thống tổ chức là một phần (O) của công nghệ. Trong nền kinh tế thị trường đổi mới công nghệ gắn chặt với nhu cầu thị trường. Trong khi thị trường luôn thay đổi rất linh hoạt. Do vậy, cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo khả năng liên kết, phối hợp đồng điệu giữa các bộ phận đồng thời đảm bảo tính linh hoạt, thích nghi với những biến động bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 2.2. Cơ sở thực tiễn Hiện nay, Công ty Xi măng Kiện Khê áp dụng kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng. Do đó, các bộ phận quá phân lập về chức năng, tính liên kết thấp. Đổi mới phương pháp quản lý đòi hỏi tất yếu trong điều kiện sản xuất kinh doanh mới. Như vậy mới có thể phát huy hiệu quả đổi mới công nghệ nói riêng và hiệu quả phối hợp đồng bộ của các bộ phận, các yếu tố sản xuất cùng hướng tới mục tiêu chung. 2.3. Phương thức tiến hành Công ty xi măng Kiện Khê nên điều chỉnh cơ cấu kiểu trực tuyến - chức năng, giảm bớt sự phân lập chức năng (trước hết là trong bộ phận quản lý đổi mới công nghệ). Hiện nay, Công ty có Ban dự án là bộ phận đảm nhận công tác kỹ thuật và thực hiện các thủ tục liên quan tới đổi mới công nghệ. Công ty có thể bố trí Ban dự án thành một hệ thống tổ chức năng (tổ tài chính, tổ kỹ thuật công nghệ, tổ khoa học công nghệ, tổ thị trường, tổ xây dựng cơ bản…). Mỗi tổ chức năng quan hệ trực tuyến với phòng chức năng tương ứng. Tổ chức năng là hình thức phân công lao động chuyên môn hoá, không phải là một cấp quản trị. Đội ngũ nhân sự có thể thuyên chuyển từ các phòng, ban chức năng sang kết hợp tuyển dụng người có trình độ cao từ bên ngoài. Ban Dự án có một tổ thường trực, các Phó trưởng phòng (hoặc trưởng phòng) được bố trí kiêm nhiệm làm tổ trưởng tổ chức năng tương ứng của Ban Dự án. Như vậy, phiên chế nhân sự của Ban Dự án có tính mềm dẻo, hội tụ đầy đủ các lĩnh vực nhưng không phiên chế tập trung cứng nhắc. Qua đó, Ban dự án bao quát được mọi lĩnh vực liên quan tới đổi mới công nghệ, đồng thời tránh được sự cồng kềnh không cần thiết. Trên cơ sở đó, Công ty nên bổ sung quyền hạn cho Ban dự án, đưa Ban dự án trở thành bộ phận tư vấn, trợ giúp toàn diện cho Ban Giám đốc và thực hiện mọi vấn đề liên quan tới đổi mới công nghệ (vốn, công nghệ, xây dựng…). Hiện nay, trong quá trình đổi mới công nghệ, vấn đề phát sinh thuộc lĩnh vực nào thì phải do Trưởng phòng chức năng tương ứng phê chuẩn rồi trình Ban Giám Đốc. Với mô hình mới, bộ phận giúp việc cho Ban Giám đốc về đổi mới công nghệ tâp trung về một mối, không bị dàn trải như hiện nay. Các trưởng phòng chức năng có nhiệm vụ xem xét, đánh giá và phê chuẩn những quyết định lớn, các phương án chung thuộc lĩnh vực của mình, và theo dõi giám sát quá trình triển khai thực hiện giúp cho Ban Giám đốc. Còn lại, trong quá trình triển khai đổi mới công nghệ. Ban dự án chủ động giải quyết mọi vấn đề cụ thể (trên cơ sở phương án chung đã thống nhất), không cần qua nhiều cấp như hiện nay. Ban Dự án chịu trách nhiệm hoàn toàn trước Ban Giám đốc về hoạt động đổi mới công nghệ. Ví dụ, phòng kỹ thuật có nhiệm vụ xem xét, đánh giá và tham gia quyết định phương án kỹ thuật hạng mục đầu tư (tiêu chuẩn, thông số kỹ thuật, phương pháp công nghệ….). Khi triển khai, Ban Dự án chủ động xử lý các nội dung cụ thể (lựa chọn thiết bị, lắp đặt…). Phòng kỹ thuật chỉ theo dõi, giám sát kết quả, không can thiệp sâu. Thực ra, phương án này không loại bỏ vai trò của các phòng chức năng và tuyệt đối hoá vai trò của Ban dự án trong việc trợ giúp Ban Giám đốc quản lý hoạt động đổi mới công nghệ. Nó có tác dụng giảm bớt sự chi phối trực tiếp của quá nhiều bộ phận để thống nhất công tác quản lý. Vì các phó Trưởng phòng chức năng (hoặc Trưởng Phòng) tham gia vào Ban Dự án (là tổ trưởng tổ chức năng tương ứng) nên hoạt động của Ban Dự án đảm bảo tính bao quát, cân đối mọi yếu tố của đổi mới công nghệ. Hiện nay, Ban Dự án có 4 người. Để đảm đương nhiệm vụ thì cần mở rộng lên 16 - 20 người, trong đó sẽ phiên chế mềm 2 cán bộ từ mỗi phòng chức năng. Tổ kỹ thuật 9 người, tổ tài chính 4 người, tổ nhân sự và đào tạo 2 người, tổ thư ký tổng hợp 5 người… Cán bộ nhân viên sẽ được đào tạo có trình độ kỹ thuật công nghệ và quản trị dự án. Công ty cần tuyển dụng một số người có trình độ (trên đại học) và kinh nghiệm từ bên ngoài để giúp ban Dự án sớm củng cố hoạt động quản lý. Khi thực hiện phân quyền và tập trung hoạt động quản lý đổi mới công nghệ cho Ban Dự án thì cấp phân xưởng cũng cần có sự điều chỉnh. Ban Giám đốc có thể uỷ quyền cho Ban Dự án chỉ đạo phân xưởng trong khâu lập kế hoạch điều động, sắp xếp máy móc thiết bị để lắp đặt, chạy thử thiết bị mới và khâu bố trí mặt bằng, khớp nối để đưa thiết bị mới vào sản xuất. Như vậy, quá trình tổ chức chạy thử, huy động thiết bị mới vào sản xuất (sau khi thiết bị được nhập về) sẽ tập trung vào thống nhất hơn. Qua đó rút ngắn tiến độ thực hiện và nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ. Quá trình sản xuất của Công ty xi măng Kiện Khê có đặc điểm: quy trình công nghệ đơn giản, đối tượng lao động chỉ di động theo một đường khép kín, tổ chức sản xuất dây chuyền, công nghệ tự động. Với đặc điểm đó, Công ty có thể bỏ cấp phân xưởng trong cơ cấu sản xuất, áp dụng kiểu cơ cấu: Công ty - Ngành - Nơi làm việc. Qua đó, giảm bớt cấp trung gian, tăng cường sự quản lý giám sát trực tiếp từ Ban giám đốc, nâng cao hiệu quả quản lý và đổi mới công nghệ. Phương án điều chỉnh cơ cấu tổ chức quản lý trong lĩnh vực đổi mới công nghệ không gây tốn kém chi phí. Chi phí tuyển dụng khoảng 50 triệu, chi phí phương tiện làm việc văn phòng khoảng 400 triệu (bàn ghế, mạng máy tính, thiết bị văn phòng). Ngoài ra chi phí cho Ban dự án khoảng 1 tỷ/năm. 2.4. Hiệu quả thực hiện Ưu điểm của mô hình này. - Sự gắn kết.Các tổ chức (thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau) nhưng ở trong cùng một bộ phận, nên hiểu rõ vấn đề của nhau, có thể cùng phối hợp để giải quyết mọi góc độ của một vấn đề. Mỗi tổ chức năng có quan hệ trực tiếp với phòng chứng năng tương ứng, làm cho mối liên hệ chức năng của Ban dự án với các bộ phận khác rất gắn kết (không phân lập nhiều như hiện nay). - Sinh hoạt: quá trình đổi mới công nghệ liên quan tới nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo cơ chế hiện tại, giám đốc cần sự trợ giúp của nhiều bộ phận chức năng biệt lập còn nếu điều chỉnh thì chỉ cần một bộ phận thống nhất là Ban dự án. Sự thống nhất đó làm tăng khả năng thích ứng và xử lý các vấn đề một cách linh hoạt, nhanh chóng. Ngoài ra, sự phân quyền (ở mức độ nhất định) sẽ làm tăng tính chủ động và trách nhiệm của Ban dự án, nâng cao hiệu quả công tác quản trị dự án. Với cơ chế quản lý mới, công tác tổ chức triển khai sẽ hiệu quả hơn, rút ngắn thời gian (do tăng tính linh hoạt, gắn kết, hạn chế những khâu rườm rà), đảm bảo tiến độ thực hiện. Ngoài ra, công tác điều phối dự án chủ động hơn nên sẽ đảm bảo được tính cân đối về tiến độ thực hiện giữa các hạng mục đầu tư thiết bị và kết cấu hạ tầng, hạn chế tình trạng thiết bị chờ xây dựng, thiết bị này chờ thếit bị khác… Qua đó, Công ty không tốn kém chi phí bảo quản thiết bị nằm chờ (chưa thể huy động vào sản xuất do hệ thống chưa đồng bộ), chi phí lãi vay (do chậm huy động công nghệ mới vào sản xuất nên chậm thu hồi vốn để trả nợ, làm tăng lãi vay). Dự tính từ 2003 tới 2005, Công ty Xi măng Kiện Khê tiếp tục vay dài hạn 100 tỷ để đầu tư (lãi suất 6,5%). Công ty có thể tránh tình trạng chậm tiến độ (1 năm), mức tiết kiệm lãi vay sẽ là 6,5 tỷ. Phí bảo quản giảm khoảng 650 triệu, đồng thời tránh được hao mòn vô hình (hiện nay Hiệp hội công nghệ ngành xi măng quy ước tỷ lệ hao mòn vô hình của thiết bị thế hệ từ 1990 là 3,5%/năm trong 10 năm đầu). Diễn giản Giá trị Giảm chi phí lãi vay 6.500.000.000 Giảm chi phí quản lý, bảo quản thiết bị 650.000.000 Giảm hao mòn vô hình 10.500.000.00 Trên đây là tập hợp những giá trị kinh tế trực tiếp lượng hoá được. Tuy nhiên, lợi ích của bộ máy quản lý hiệu quả đem lại vô cùng to lớn, khó lượng hoá hết. Với hệ thống quản lý hiệu quả, Công ty sẽ chủ động điều phối quá trình triển khai dự án, nắm bắt được thị trường công nghệ và lựa chọn được công nghệ phù hợp, giảm chi phí. 2.5. Điều kiện thực hiện - Công ty cần được sự ủng hộ của cơ quan chủ quản. Vì Công ty Xi măng Kiện Khê hoạt động theo luật DNNN nên phải tuân thủ nhiều nguyên tắc về tổ chức quản lý nên việc điều chỉnh bộ máy quản lý cần có sự ủng hộ của cơ quan chủ quản. - Công ty cần có phương án dàn xếp những mối quan hệ giữa các nhân viên trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể phát sinh khi thay đổi nhiệm vụ và môi trường làm việc. - Biện pháp điều chỉnh bộ máy quản lý đổi mới công nghệ phải gắn chặt với biện pháp đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ nhân viên. Mỗi phương thức tổ chức quản lý đòi hỏi yếu tố con người trong hệ thống đó phải đáp ứng yêu cầu nhất định về kỹ thuật, trình độ…. Biện pháp 3: Nâng cao trình độ phân tích nghiên cứu thị trường 3.1. Cơ sở lý luận Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp luôn hướng ra thị trường. Mọi nguồn lợi của doanh nghiệp, xét đến cùng đều do khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường đem lại. Chính vì vậy, mọi quyết định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều do thị trường chi phối. Những sản phẩm không thoả mãn nhu cầu thị trường sẽ nhanh chóng bị thải loại. Kinh tế học (học thuyết chủ đạo của nền kinh tế thị trường) đã chỉ rõ 3 vấn đề cơ bản là sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai. Đổi mới công nghệ là sự trả lời một phần cho vấn đề sản xuất như thế nào. Thế nhưng, vấn đề sản xuất như thế nào phải dựa trên cơ sở “sản xuất cái gì” và “sản xuất cho ai”, hai vấn đề xác định bởi nhu cầu của thị trường. Đổi mới công nghệ hoàn toàn do sự nghiên cứu thị trường quyết định chứ không phải do tư duy chủ quan của doanh nghiệp, với mục đích có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, đem lại lợi nhuận cao. Cho dù mua được công nghệ hiện đại, tạo ra sản phẩm tốt, giá rẻ nhưng không tiêu thụ được (do không đáp ứng nhu cầu thị trường hoặc không có các biện pháp Marketing phù hợp) thì đổi mới công nghệ cũng là không hiệu quả. 3.2. Cơ sở thực tiễn ở giai đoạn đổi mới công nghệ bước I, do không nghiên cứu kỹ thị trường, Công ty đầu tư dây chuyền bia lon hiện đại. sản phẩm tuy giá rẻ nhưng không phù hợp thị trường nên tiêu thụ chậm, do đó hiệu quả đầu tư không cao. 3.3. Phương thức tiến hành Công ty cần thực hiện những cuộc điều tra xã hội để phân tích thông tin thị trường như: thị hiếu, tập quán, thu thập dân cư….Trước mắt là địa bàn Hà Nội và các tỉnh phụ cận, sau đó sẽ triển khai có hệ thống hơn. Để đảm bảo chất lượng điều tra xã hội học, Công ty nên hợp tác với những trung tâm khoa học kinh tế và trường đại học. Chi phí cho cuộc điều tra quy mô nhỏ khoảng 150 - 200 triệu. Mỗi năm, Công ty cần tiến hành điều tra tại các khu vực thị trường mục tiêu để phân tích đặc điểm và nhu cầu thị trường. Trước hết, Công ty nên tập trung vào thị trường Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình đặc biệt là thị trường Hà Nội chưa chiếm lĩnhđược thị trường này. Công ty cần thành lập phòng thông tin riêng. Đây là bộ phận có chức năng thu thập thông tin và xử lý thông tin tổng hợp về mọi lĩnh vực liên quan tới thị trường ngành bia (thị trường sản phẩm, thị trường công nghệ, chính sách của ngành…..). Phòng thông tin cần được đầu tư phương tiện làm việc phù hợp để thực hiện chức năng của mình như: tìm kiếm thông tin qua đối tác, qua mạng, khảo sát phương pháp Marketing hiện đại của các tập đoàn lớn trong ngành xi măng Việt Nam và thế giới. Ngoài ra, Công ty áp dụng phương pháp phân tích, dự báo hiện đại ( như kinh tế lượng, hồi quy, xác suất thống kê….) để đưa ra kết luận chính xác từ những thông tin thu được. Muốn vậy, cần đầu tư mua phần mềm đồng thời đào tạo, tuyển dụng đội ngũ nhân viên xử lý thông tin chuyên nghiệp (Công ty có thể hợp tác với ĐHKTQD). Công ty cần tuyển dụng 6 - 8 nhân viên cho phòng thông tin, được đào tạo bài bản về nghiên cứu thị trường. 3.4. Hiệu quả thực hiện Khi tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất trong điều kiện thị trường và sự cạnh tranh phức tạp hơn thì phân tích thị trường sẽ là yêu cầu mấu chốt, quyết định sự thành công của Công ty. Trên cơ sở phân tích thông tin thị trường, Công ty xi măng xác định được mục tiêu kinh doanh, từ đó định hướng cho quá trình đổi mới công nghệ. Ngoài ra phân tích thông tin thị trường giúp cho Công ty hoạch định được chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối phù hợp, qua đó tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Xi măng. Ngoài ra, việc nghiên cứu, nắm bắt thị trường còn giúp Công ty chủ động tìm giải pháp đổi mới công nghệ, không rơi vào tình trạng thụ động lệ thuộc vào thông tin tư vấn và thông tin từ nhà môi giới. Đây là một yếu tố thuận lợi Công ty đàm phán, ký kết hợp đồng mới mức giá hợp lý (có thể giảm 5% - 10%), hoặc lựa chọn phương án đầu tư phù hợp (thế hệ, chủng loại…), đảm bảo hiệu quả đổi mới công nghệ. 3.5. Điều kiện thực hiện - Ban Giám đốc cần thấy rõ vai trò của nghiên cứu thị trường trong hoạt động đổi mới công nghệ mói riêng và sản xuất kinh doanh nói chung. - Gắn thu thập thông tin thị trường với các biện pháp đáp ứng nhu cầu thị trường. Giải quyết đồng bộ các vấn đề như: đổi mới công nghệ sản xuất sản phẩm gì, chính sách và chính sách phân phối như thế nào…. Biện pháp 4: Tạo vốn cho đổi mới công nghệ bằng cách nâng cao tỷ lệ tích luỹ từ lợi nhuận và trích khấu hao. 4.1. Cơ sở lý luận - Trong học thuyết giá trị thặng dư, Marx đã chỉ rõ cơ cấu lượng giá trị hàng hoá như sau: Giá trị = c + v +m; m = m1 + m2 Sau mỗi vòng tuần hoàn tư bản, một phần giá trị thặng dư được tái đầu tư để mua các yếu tố sản xuất. Tiếp tục quá trình tích luỹ như vậy, quy mô sản xuất (phản ánh quy khối lượng tư bản mua yếu tố đầu vào) ngày càng tăng lên. Nguồn gốc sâu xa của sự mở rộng quy mô sản xuất đó chính là từ việc trích một phần giá trị thặng dư để tái sản xuất mở rộng. áp dụng lý thuyết trên, ta coi lợi nhuận (sau thuế) chính là phần giá trị thặng dư (m) mà Công ty xi măng Kiện Khê đã tạo ra. Giá trị thiết bị công nghệ chính là một bộ phận nằm trong c, còn m2 coi như là phần Công ty trích nộp ngân sách. Như vậy sau mỗi kỳ kinh doanh, các phần lợi nhuận giữ lại (m1) được tích tụ, dần dần hình thành một nguồn vốn lớn cho đầu tư đổi mới công nghệ. - Cũng theo Marx, trong quá trình sản xuất, thiết bị máy móc bị mất dần giá trị (phần giá trị mất lại chuyển vào sản phẩm đầu ra). Đó là sự hao mòn TSCĐ. Có hai loại hao mòn hữu hình và hao mòn vô hình. Hao mòn hữu hình là sự hao mòn về vật chất của thiết bị máy móc (cũ, hỏng dần) dẫn tới hao mòn về giá trị. Hao mòn vô hình là sự hao mòn do xuất hiện thiết bị mới, làm cho thiết bị máy móc hiện tại mất giá, dẫn tới hao mòn về giá trị. Chi phí TSCĐ đã bỏ ra từ đầu nhưng lại được phân bổ cho từng kỳ kinh doanh. Do vậy, mỗi kỳ, doanh nghiệp trích ra một phần tiền (ứng với giá trị TSCĐ hao mòn trong kỳ) đưa vào nguồn vốn khấu hao, coi như đó là chi phí khấu hao TSCĐ. Nhờ thế, sau một thời gian thì doanh nghiệp có thể sử dụng nguồn vốn khấu hao TSCĐ để đầu tư thiết bị mới (khi thiết bị cũ đã bị khấu hao hết). Thời gian tính khấu hao càng ngắn thì doanh nghiệp càng sớm có vốn đầu tư đổi mới công nghệ. 4.2. Cơ sở thực tiễn - Theo quy định 54/TTg - Thủ tướng Chính phủ ngày 1/1/1995, các doanh nghiệp được quyền giữ lại toàn bộ khấu hao TSCĐ thuộc nguồn vốn Nhà nước để có thể đầu tư. Tại thời điểm đó, tỷ lệ khấu hao quy định là 10%/năm - 12%/năm. Hiện nay, với những dự án đầu tư lớn như của Công ty xi măng đang thực hiện thì tỷ lệ khấu hao có thể tới 20%. 4.3. Phương thức tiến hành Qua đó, Công ty có thể chủ động nâng tỷ lệ khấu hao những thiết bị công nghệ mới đầu tư (giá trị lớn) từ 10%/năm lên 15%/năm. Nếu tính khấu hao 10%/năm thì thời gian thu hồi vốn là 10 năm (năm 2004 sẽ khấu hao hết). Nếu tính khấu hao 15%/ năm thì thời gian thu hồi vốn là 7 năm (năm 2001 sẽ khấu hao hết). Như vậy, tại thời điểm 2001, Công ty đã có thêm một lượng vốn từ nguồn khấu hao để dành cho đổi mới công nghê giai đoạn III. Ta thấy rằng, nhờ tăng tỷ lệ khấu hao mà Công ty đã rút ngắn thời gian thu hồi vốn đầu tư TSCĐ, nhanh chóng bổ sung một nguồn vốn đáng kể để đổi mới công nghệ. Điều này rất phù hợp với xu thế phát triển nhanh của trình độ công nghệ, tạo điều kiện để Công ty có thể giảm mức lạc hậu về công nghệ so với thế giới. Nâng tỷ lệ trích khấu hao là phản ánh đúng chi phí do sự hao mòn vôn hình và sự biến động của giá công nghệ. Thực tế năm 2001, Công ty đã thanh lý dây chuyền nung clanhke (lò đứng) thay bằng (lò quay). 4.4. Điều kiện áp dụng - Công ty Xi măng Kiện Khê là DNNN, chịu sự quản lý tài chính chặt chẽ. Do đó, để áp dụng phương pháp này thì phải có các quy định phù hợp với Nhà nước. - Công ty cần có tỷ suất lợi nhuận. Tăng tỷ lệ khấu hao làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh trong kỳ, dẫn tới giảm lợi nhuận, thậm chí có thể thua lỗ. Do đó, Công ty phải có lợi nhuận cao mới có thể áp dụng biện pháp này mà không gây ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả sản xuất kinh doanh, Công ty Xi măng Kiện Khê đáp ứng được điều kiện này. - Phải cân đối các quỹ một cách hợp lý, và đảm bảo hoàn thành nghĩa vụ kinh tế với Nhà nước. Đây là điều kiện hết sức quan trọng. Do tăng tỷ lệ trích từ lợi nhuận nên có thể ảnh hưởng tới các quỹ như Quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng, Quỹ dự phòng hoặc giảm khả năng đóng ngân sách. Điều này có thể dẫn tới giảm sút phúc lợi cho người lao động, giảm an toàn tài chính. Biện pháp 5: áp dụng hình thức tư vấn và hoàn thiện công tác tổ chức đấu thầu trong đổi mới công nghệ 5.1. Trong quá trình đầu tư một dự án, nhà đầu tư thường gặp nhiều vấn đề phức tạp liên quan tới nhiều lĩnh vực khác nhau (như tài chính, kỹ thuật, luật pháp, lựa chọn đối tác….). Nhiều câu hỏi đặt ra như: - Nhập công nghệ nào cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ?. - Giá công nghệ như thế nào cho hợp lý?. - Nội dung ký kết các hợp đồng và quá trình thương thảo với bên đối tác như thế nào là chặt chẽ, đầy đủ. Phương thức quản trị dự án, tổ chức sản xuất như thế nào để dự ná được triển khai đúng tiến độ và khi vận hành thì phát huy hiệu quả kinh tế. Tuy nhiên, các nhà đầu tư thường không có đủ sự hiểu biết sâu rộng về mọi lĩnh vực mà mình phải đối diện. Do đó hình thức dịch vụ tư vấn xuất hiện,tạo cơ sở cho nhà đầu tư ra quyết định một cách hợp lý đúng đắn. Tư vấn là hình thức đóng góp các yêu cầu kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn và những thông tin đầy đủ cập nhật cho các nhà đầu tư. Hình thức tư vấn có thế bắt đầu từ khâu nhập dự án cho tới khi hoàn thành dự án. Ví dụ: Lập dự án đầu tư, khảo sát thiết kế, lập tổng dự toán, giám sát thi công.. áp dụng tư vấn giúp các nhà đầu tư bổ sung năng lực quản trị dự án của mình. Tuy nhiên, để dự án thành công còn cần phải lựa chọn một đối tác- nhà thầu phù hợp nhất. Do đó, trong những dự án đầu tư lớn, đấu thầu là phương thức phổ biến trên thế giới. Đấu thầu là việc tổ chức cạnh tranh giữa các nhà thầu để lựa chòn nhà thầu có khả năng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của chủ đầu tư, được thể hiện trong dự án đầu tư. Có một số loại hình đấu thầu: - Đấu thầu tuyển chọn tư vấn ( Theo NĐ 88 và NĐ 14/CP): là loại hình đấu thầu nhằm tuyển chọn các chuyên gia hoặc tổ chức tư vấn ( của chính phủ hoặc phi chính phủ) để giúp nhà thầu thực hiện một hoặc một số công đoạn của dự án đầu tư( như chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư, điều hành dự án, đào tạo chuyển giao công nghệ ..) - Đấu thầu xây lắp: Loại hình đấu thầu nhằm lựa chọn nhà thầu phù hợp để thực hiện công việc xây dựng và lắp đặt các công trình theo yêu cầu của dự án. - Đấu thầu dự án: là loại hình đấu thầu nhằm lựa chọn một đối tác phù hợp để thực hiện chọn gói, đồng bộ một gói thầu lớn, bao gồm nhiều nội dung từ thiết kế xây dựng, cung ứng vật liệu, thiết bị, lựa chọn mà cung ứng… Nhà Tổng thầu sẽ lựa chọn nhà thầu phù hợp để thực hiện hạng mục đầu tư và quản lý, giám sát dự án. Loại hình này áp dụng với những gói thầu lớn, độ phức tạp cao, mà chủ đầu tư không tự triển khai được những chi phí lớn, tiến độ chậm. Nhờ áp dụng đấu thầu, doanh nghiệp thu được nhiều lợi ích và nâng cao được hiệu quả của dự án đầu tư đối với công nghệ như: - Nâng cao chất lượng triển khai dự án và rút ngắn tiến độ thực hiện. - Nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư do đấu thầu là phương thức có tính chặt chẽ, khoa học. 5.2. cơ sở thực tiễn. ở Việt Nam, đấu thầu có vai trò quan trọng đặc biệt là các dự án sử dụng vốn Nhà nước. Điều đó thể hiện qua hệ thống các văn bản pháp lý về đấu thầu của chính phủ ( NĐ 60,43,93,88, 14/CP) và các Bộ, ban nghành khác. áp dụng đấu thầu đã tiết kiệm được vốn đầu tư, nhiều dự án giá trúng thầu chỉ bằng 30% - 40% giá gói thầukế hoạch. Trong giai đoạn đổi mới công nghệ bước II gói thầu thiết bị nhập ngoại lớn nhất ( ( dự toán 385.900.773.760đ, gần 78% dự án), trong đó thuê tư vấn giảm định thiết bị hết 576.093.480đ. Do đó nhiều hạng mục phức tạp, nên Công ty áp dụng loại hình đấu thầu dự án. Chi phí tư vấn đào tạo chiếm tới 9,38% giá trị hợp đồng Công ty xi măng Kiện Khê đã ký với nhà tổng thầu. Công ty xi măng Kiện Khê áp dụng hình thức đầu thầu rộng rãi trong nước với gói thầu xây lắp và hình thức chào hàng cạnh tranh với các gói thầu còi lại. Tuy nhiên công tác tổ chức đầu thầu còn những hạn chế, thông tin về nhà thầu chưa đầy đủ. Do vậy, các nhà thầu đã liên minh thành một dạng độc quyền tập đoàn để nâng giá HĐ xây lắp và xử lý nguyên liệu. Như vậy, hoàn thiện công tác tổ chức đấu thầu và sử dụng tư vấn là một giải pháp quan trọng, trực diện để nâng cao hiệu quả đầu tư đổi mới công nghệ. 5.3. Phương thức thực hiện Để hoàn thiện công tác tổ chức đấu thầu, Công ty tham khảo các chuyên gia hoặc tổ chức tư vấn có uy tín để xác định một cách hợp lý những nội dung và điều khoản trong hồ sơ mời thầu cũng như các thủ tục và cách thức đánh giá hồ sơ thầu. Do phần lớn thiết bị phải nhập ngoại nên cần tìm hiểu cặn kẽ các thông tin tư vấn về thị trường công nghệ thế giới để đảm bảo mua được các thiết bị phù hợp với xu hướng công nghệ, hiện đại, giá cả hợp lý. Do yêu cầu đổi mới đồng bộ trong khi nội dung đầu tư rất đa dạng và phức tạp nên Công ty có thể áp dụng loại hình đấu thầu dự án, lựa chọn một nhà tổng thầu. Qua đó, giảm được rủi ro hạn chế về năng lực, công nghệ (mua đắt, mua thiết bị không tương thích…), đồng thời giảm bớt được chi phí tư vấn. Công ty cần quảng bá rộng rãi những thông tin về cuộc thầu để thu hút đông đảo nhà thầu đủ năng lực. Hiện nay, Công ty chưa chủ động tìm kiếm nhà thầu nên số nhà thầu bị hạn chế, thu hẹp phạm vi lựa chọn. Do đó, khi có cuộc thầu, Công ty nên thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng, đồng thời chủ động lên danh sách đối tác (tìm qua trang web thông tin doanh nghiệp, qua giới thiệu của nhà tư vấn….) để gửi thư mời thầu trực tiếp. Quá trình xét hồ sơ thầu và chấm dứt và chấm thầu cần đảm bảo khách quan, chính xác. Bên cạnh đó, cần có cơ chế giám sát chặt chẽ việc thực hiện hợp đồng của các đối tác. Trong hợp đồng cần có những điều khoản chặt chẽ, ràng buộc nhà thầu, buộc họ phải đảm bảo đúng tiến độ thực hiện và chất lượng hàng hoá, chất lượng công trình, nhất là với các hợp đồng xây lắp. Công ty cần tìm hiểu đầy đủ, cặn kẽ về nhà thầu (uy tín, kinh nghiệm, thiết bị máy móc, nhân sự…) để đảm bảo lựa chọn nhà thầu có đủ năng lực, tránh gây ra ảnh hưởng tiêu cực trong quá trình thực hiện dự án. Cụ thể, với những gói thầu xây lắp nhà xưởng (tính chất phức tạp, lại liên quan chặt chẽ tới các thiết bị được lắp đặt). Công ty nên sử dụng tư vấn trong việc đánh giá hồ sơ thầu, chấm thầu và giám sát thi công, đồng thời mời nhà cung cấp thiết bị. Qua đó, nâng cao tính chính xác và khách quan. Chi phí tư vấn có thể lên tới 8% - 10% giá trị gói thầu. Việc áp dụng hình thức tư vấn và các biện pháp nêu trên sẽ làm tăng chi phí dự án nhưng có thể đảm bảo chất lượng thực hiện dự án. Nếu không trường hợp xảy ra những bất cập (chậm tiến độ, thiết bị không phù hợp) thì tổn thất còn lớn hơn nhiều. 5.4. Kết quả thực hiện. Hoàn thiện công tác đầu thầu giúp Công ty Xi măng Kiện Khê lựa chọn được các nhà thầu có năng lực tốt nhất đáp ứng được yêu cầu của dự án đầu tư. Công ty có thể lựa chọn được thiết bị công nghệ phù hợp nhất với điều kiện sản xuất kinh doanh của mình với giá mua hợp lý. 5.5. Điều kiện áp dụng - Dự án đầu tư của Công ty Xi măng Kiện Khê được sử dụng vốn Nhà nước, nên quy chế xét duyệt vốn rất chặt chẽ, phức tạp. do đó, muốn áp dụng hình thức tư vấn một cách rộng rãi (sẽ làm tăng chi phí đáng kể) cần có những cơ chế quản lý linh hoạt, được sự tạo điều kiện của cơ quan chủ quản. - Đội ngũ nhân việc thực hiện dự án phải hiểu sâu sắc về các quy chế đầu tư, quy chế đấu thầu và thủ tục liên quan. Nắm vững lĩnh vực chuyên môn và đảm bảo khách quan trong công tác tổ chức đấu thầu. Phần I 1 Tổng quan về Công ty xi măng kiện khê-hà nam 1 I. Quá trình hình thành và phát triển 1 1. Sự hình thành và quá trình phát triển của Công ty Kiện khê. 1 1.1. Sự hình thành: 1 1.2. Quá trình phát triển: 1 2. Nhiệm vụ và vị trí của Công ty Xi măng Kiện khê : 2 3. Mối quan hệ với các đơn vị liên quan 3 3.1. Nhà cung cấp 3 3.2. Khách hàng 3 3.3. Cơ quan chủ quản 3 3.4. Đối tác 3 II. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới hiệu quả đổi mới công nghệ ở Công ty Xi măng Kiện Khê. 4 1. Sản phẩm 4 1.1. Đặc điểm về sản phẩm 4 1.2. Cơ cấu sản phẩm 6 2. Nguyên vật liệu. 6 2.1. Nguyên vật liệu chính dùng để sản xuất sản phẩm Xi măng 6 2.2. Nguyên vật liệu phụ dùng cho quá trình sản xuất Xi măng. 7 2.3. Cơ cấu nguyên vật liệu trong sản phẩm xi măng 7 3. Đặc điểm về lao động 8 4. Đặc điểm thị trường và khả năng tiêu thụ sản phẩm 11 4.1. Thị trường 11 4.2. Khả năng tiêu thụ sản phẩm. 15 4.3. Thị trường tiêu thụ của Công ty xi măng Kịên Khê 17 5. Cơ cấu sản xuất 18 5.1.Kiểu cơ cấu sản xuất 18 5.2. Bộ phận sản xuất chính: 18 5.3. Bộ phận phục vụ sản xuất 18 5.4. Bộ phận sản xuất phụ 19 5.5. Sơ đồ cơ cấu sản xuất 19 6. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 20 Phần II 22 Thực trạng quá trình đổi mới công nghệ tại Công ty Xi măng kiện khê - Hà Nam 22 I. kết quả sản xuất kinh doanh 22 2. Tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch. 22 II. Hiệu quả đổi mới công nghệ của Công ty xi măng Kiện Khê. 23 1. Công ty XMKK đã hoàn thành giai đoạn I của đổi mới công nghệ và hiện đang tiếp tục tiến hành giai đoạn II của đổi mới công nghệ 23 2. Phương thức đổi mới công nghệ của Công ty XMKK 24 2. Các giai đoạn đổi mới công nghệ của Công ty XMKK 24 2.1. Giai đoạn 1: (1997 - 1999) 24 2.2. Giai đoạn 2 (2000- 2002) 25 2.3. Giai đoạn 3 (2003 - 2004) 25 III. Phân tích nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả đổi mới công nghệ tại Công ty XMKK 27 1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 27 1.1. Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm: 27 1.2 Thực trạng máy móc thiết bị tại Công ty XMKK 31 1.3. Thông tin cho đổi mới công nghệ 31 1.4. Chất lượng lao động: 32 1.5. Khả năng tài chính: 32 2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. 34 2.1. Môi trường cạnh tranh trong ngành xi măng Việt Nam 34 2.2. Cơ chế và chính sách quản lý của Nhà nước 36 2.3. Năng lực của nhà thầu 37 IV. Đánh giá hiệu quả đổi mới công nghệ của Công ty XMKK 37 1. Thành tựu đạt được 37 1.1. Nâng cao công suất và tăng sản lượng tiêu thụ nhờ có đổi mới công nghệ mà sản lượng xi măng của Công ty liên tục tăng trưởng. 38 1.2. Tăng doanh thu và hoàn trả các khoản vốn vay cho đổi mới công nghệ 39 1.3. Tăng năng suất lao động, đảm bảo lợi ích của người lao động. 39 2. Những khó khăn còn tồn tại 40 2.1. Dây chuyền sản xuất của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và sản lượng. 40 2.2.Năng lực tài chính cho đổi mới công nghệ 40 Phần III 41 Biện pháp nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ tại Công ty Xi măng Kiện Khê 41 I. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty 41 1. Phương hướng phát triển 41 1.1. Phát triển bền vững 41 1.2. Củng cố, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường 41 1.3. Nâng cao trình độ công nghệ theo hướng hiện đại và tự động hoá cao. 42 2. Mục tiêu của Công ty tới năm 2010 42 2.1. Mục tiêu chung 42 2.2. Mục tiêu cụ thể 43 II. Biện pháp nâng cao hiệu quả đổi mới công nghệ ở Công ty Xi măng Kiện Khê. 43 Biện pháp 1: Đào tạo cán bộ quản lý và công nhân. 43 1.1. Cơ sở lý luận 43 1.2. cơ sở thực tiễn: 44 1.3. Phương thức tiến hành: 44 1.4. Hiệu quả thực hiện. 46 1.5. Điều kiện thực hiện 46 Biện pháp 2: Hoàn thiện tổ chức quản lý hoạt động đổ mới công nghệ của Công ty 47 2.1. Cơ sở lý luận 47 2.2. Cơ sở thực tiễn 47 2.3. Phương thức tiến hành 47 2.4. Hiệu quả thực hiện 50 2.5. Điều kiện thực hiện 51 Biện pháp 3: Nâng cao trình độ phân tích nghiên cứu thị trường 51 3.1. Cơ sở lý luận 51 3.2. Cơ sở thực tiễn 52 3.3. Phương thức tiến hành 52 3.4. Hiệu quả thực hiện 53 3.5. Điều kiện thực hiện 53 Biện pháp 4: Tạo vốn cho đổi mới công nghệ bằng cách nâng cao tỷ lệ tích luỹ từ lợi nhuận và trích khấu hao. 54 4.1. Cơ sở lý luận 54 4.2. Cơ sở thực tiễn 55 4.3. Phương thức tiến hành 55 4.4. Điều kiện áp dụng 55 Biện pháp 5: áp dụng hình thức tư vấn và hoàn thiện công tác tổ chức đấu thầu trong đổi mới công nghệ 56 5.1. Trong quá trình đầu tư một dự án, nhà đầu tư thường gặp nhiều vấn đề phức tạp liên quan tới nhiều lĩnh vực khác nhau (như tài chính, kỹ thuật, luật pháp, lựa chọn đối tác….). Nhiều câu hỏi đặt ra như: 56 5.2. cơ sở thực tiễn. 57 5.3. Phương thức thực hiện 58 5.4. Kết quả thực hiện. 59 5.5. Điều kiện áp dụng 59