Đề tài Vận dụng các nguyên tắc trong quản lý chất lượng ở công ty Đồng tháp

lượng của công ty ngoài ra cán bộ lãnh đạo phải có sự hiểu biết và không ngừng học hỏi các vấn đề quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng đang được vận dụng trong các loại hình doanh nghiệp gần giống với công ty mình từ đó tìm hiểu và nghiên cứu xưm có thể thực hiện được như họ hay không và nếu khác thì cần thay đổi ởnhững phần nào. Đặc biệt cán bộ lãnh đạo cần đặc biệt chú trọng đến nguyên tắc lãnh đạo cấp cao trong ISO 9000 vì nó là ơ sở thực hiện các công việc của họ làm sao cho có hiệu quả. Để có thể thu đưa các vấn đề chất lượng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên tronh toàn công ty. Cán bộ cần phải biết cách diễn đạt các ý tưởng và có đượclòng tin của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty II/2.2.2. Định hướng theo khách hàng ở công ty việc tiếp cận khách hàng ngay cả với khách hàng bên ngoài còn để lại nhiều khiếu nại biểu hiện bằng việc giá trị sản phẩm bị trả lại. Đó là vào năm 1998 được thể hiện qua bảng: Năm 1998 1999 2000 Giá trị hàng bị trả lại 1.250.000 0 0 Dần dần công ty đã khắc phục được nhược điểm này, nói như vậy không có nghĩa là chất lượng sản phẩm của công ty đã đảm bảo và sản phẩm không đạt yêu cầu đã được khắc phục không để tình trạng sản phẩm bị trả lại. Công ty đã hiểu rõ khách hàng là thượng đế là người có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của doanh nghiệp nên tư tưởng mới về khách hàng đã thay đổi dần trong thời gian gần đây nên đã tạo được niềm tin với một số doanh nghiệp và người sử dụng sản phẩm. Còn trong nội bộ công ty thì quan điểm này chưa được cán bộ lãnh đạo quán triệt phổ biến cho từng xưởng sản xuất một. Sản xuất mang tính đại trà trong đầu họ cứ như mình sản xuất là sản phẩm cuối cùng. Nên việc sửa chữa thay đổi cho công đoạn sau cũng không lấy gì làm lạ. Trong mỗi quá trình sản xuất thì không có khái niệm về mối quan hệ giữa các quy trình trong một dây chuyên vận hành của toàn bộ doanh nghiệp. ở đây họ cũng không chủ quan trong công việc của mình và cũng không tâm huyết với công việc được giao. Trong mỗi người chưa hình dung được quá trình sau của mình chính là khách hàng của mình nên chưa xem xét đến khả năng thoả mãn nhu cầu của họ làm việc đúng theo quy định về hình thức còn chất lượng không được quan tâm đúng mức: sản phẩm khi đạt yêu cầu ở mức cơ sở nhưng vẫn đảm bảo cho người sử dụng chấp nhận được. Do có hạn chế về mặt công nghệ và khả năng sản xuất nhưng bù lại công ty lại có một lợi thế khác đó là lòng nhiệt tình với khách hàng, khả năng cung cấp dịch vụ trước và sau khi sản xuất sản phẩm. Với tình hình như hiện nay thì vấn đề dịch vụ đã trở nên cấp thiết tuy nó không tạo ra giá trị cho sản phẩm của doanh nghiệp nhưng nó lại củng cố lòng tin của khách hàng vào sản phẩm và vào công ty chế tạo ra sản phẩm đó. Khách hàng có liên hệ mua hàng của công ty sẽ được công ty trực tiếp vận chuyển đến tận nơi giao hàng, lắp ráp và vận hành thử dù khoảng cách có xa như: Thanh Hoá, Nghệ An.... Đây là một việc làm rất tốt trong thời buổi kinh tế thị trường đang gay gắt như hiện nay nếu mình không phục vụ tốt thì sẽ không có khách hàng. Dù sản phẩm có tốt đến đâu chăng nữa thì ngày nay thái độ phục vụ là điều hết sức quan trọng do khả năng thay thế của các hàng hoá khác chủ không phải chỉ công ty có. Công ty phải cân nhắc để lựa chọn chiến lược thích hợp trong nguồn vốn hạn chế của mình. Nếu đổi mới trang thiết bị công nghệ thì chất lượng sản phẩm sẽ tăng lên nhưng đòi hỏi nguồn kinh phí lớn do đó công ty không đủ sức và nếu có vay vốn thì để đổi mới thì cần có khả năng chi trả đúng thời hạn vả lại mặt hàng này cũng không lấy làm mới lạ nên khả năng thu hồi vốn chậm nên công ty quyết đinh nâng cao khả năng phục vụ dịch vụ và từng bước cải tiến về mặt chất lượng. Đó là cách làm phù hợp với các doanh nghiệp nhà nước hiện nay do thiếu vốn và công nghệ nên cần chú trọng vào một vấn đề không cần nhiều vốn và phát triển vững chắc được tuy trong một sô năm có gặp khó khăn. Sản phẩm của công ty không có chiến lược quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện thông tin đại chúng như TV, báo, đài.... mà chủ yếu thông qua các hội chợ triển lãm. thông qua hội chợ triển lãm vừa có thể giới thiệu sản phẩm đến những đối tượng quan tâm vừa thu thập được những ý kiến cần thiết từ các đối tác đó như nhận xét, đề xuất, yêu cầu... khi có ý định mua hàng. Vả lại thông qua hội chợ có thể đánh giá được mức độ đạt về yêu cầu kỹ thuật và mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng. ở trên chúng ta mới chỉ đề cập đến thực trạng của vấn đề định hướng theo khách hàng qua đó bộc lộ những mặt chưa đạt yêu cầu và những mặt làm hạn chế bớt những mặt chưa đạt yêu cầu về mức độ đáp ứng nhằm thoả mãn yêu cầu khách hàng muốn thực hiện tốt thì cán bộ lãnh đạo phải đề cập cho được các nét đặc trưng sau phải ghi vào văn bản và phổ biến cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trog toàn công ty rõ: - Yêu cầu của chất lượng dịch vụ: + Độ tin cậy + Khả năng đáp ứng sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp dịch vụ của nhân viên. + Năng lực: các kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết để thực hiện công việc dịch vụ. + Tác phong đó là sự lịch thiệp, tôn trọng và quan tâm, thân thiện của nhân viên phục vụ. - Các yêu cầu về chất lượng: + Khả năng vận hành + Độ tin cậy thường được đo bằng thời gian vận hành đến lần hỏng đầu tiêu của sản phẩm. + Độ bền đó là vòng đời của sản phẩm + Tính tiện ích đó là tốc độ và tính năng dễ sửa chữa. Các yêu cầu trên công ty phải lập thành hồ sơ rõ ràng và phân giao cho các đơn vị trực thuộc thực thi trong các hồ sơ đó phải hướng dẫn cho nhân viên phục vụ nên làm theo phong cách gì để nó trở thành văn hoá của công ty mà khách hàng chỉ nhìn thấy phong cách làm việc cũng biết đó là nhân viên của công ty Đồng Tháp. Biện pháp để có thể tiến hành hiệu quả hơn về nguyên tắc này +Cán bộ cần phãiem khách hàng như là các chuyên gia của công ty ,thu thập ý kiến và vận động càng được nhiều ý kiến càng tốt +Đối với các chuyên gia thu thập ý tưởng và nhu cầu của khách hàng cần phải được đào tạo có chuyên môn nghiệp vụ về MARKETING và mỗi khi thu thập nhu cầu của một vùng nào đó phải có sự nghiên cứu kỹ về phong tục tập quán của từng vùng để có thu thập nhanh và chính xác nhất +Có biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu một cách nhanh và có giá cả phù hợp. II/2.2.3. Sự tham gia của mọi thành viên Mỗi thành viên trong công ty rất ít hiểu biết về phương pháp làm việc có chất lượng và mức độ quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Chất lượng quá trình cũng chưa đúng mức so với yêu cầu của thời đại mới. Người công nhân chưa được đặt vào đùng vị trí của nó. Khác với trước kia công nhân chỉ biết mỗi việc làm theo chỉ định của đốc công, ngày nay công nhân làm việc theo đúng kỹ năng chuyên môn và tự chủ trong công việc của mình được giao, phát huy sáng kiến để nâng cao hiệu quả công việc bằng những kỹ năng, kinh nghiệm của mình. Do công ty chưa áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng nào vào doanh nghiệp nên phần lớn các công nhân viên cũng không quan tâm đến phải làm như thế nào cho đạt yêu cầu mà chỉ có một bộ phận nhỏ thực hiện chức năng này sau khi đã qua một số quá trình nhất định bằng các biện pháp kiểm tra, nghiệm thu như vậy khó có thể thực hiện chiến lược “Làm đúng ngay từ đầu”. Đối với công nhân viên thì dù làm việc theo khía cạnh nào thì họ vẫn thực hiện được miễn sao là năng suất lao động không giảm xuống là họ có thể chấp nhân được, không có chương trình làm việc khoa học, có chất lượng là do không có ai đề xướng khởi nguồn ra. Muốn thay đổi được phong cách làm việc thì cần có sự thay đổi từ từ mới đạt hiệu quả tốt được do họ đang quen với cách thức làm việc cũ. ở công ty cách làm việc theo nhóm là cách làm việc chủ yếu chi phối các hoạt động nhưng họ chưa được trao quyền cho chính công việc của mình do vậy thiếu tính tự chủ và tự tin cần thiết. Những người công nhân chưa được xem là những người quyết định đến sự tồn tại của công ty mà điều này lại phụ thuộc vào ban lãnh đạo. Đây cũng là tư tưởng chung của đa số các doanh nghiệp nhà nước hiện nay nên cán bộ lãnh đạo cần đề cập đến vai trò của công nhân trong một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Để đề cao vai trò của công nhân trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp cũng có thể có rất nhiều cách khác nhau, ví dụ như: + Hãy trao cho họ một số quyền trên cơ sở phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, sự trao quyền cũng có nghĩa là tạo môi trường làm việc độc lập tương đối và phải phù hợp với khả năng của mỗi người công nhân. Công ty cần có các biện pháp hỗ trợ như: đáp ứng đầy đủ nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và quản lý theo quá trình... Để thực hiện hoàn hảo kế hoạch này cần phải có lòng tin tưởng. Công nhân tin vào nhà quản lý và cảm thấy nhà quản lý cũng tin tưởng họ còn nhà quản lý thì đảm bảo lòng tin của mình bằng cam kết là chương trình sẽ được thực hiện đúng. + Công khai về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ cho toàn thể công nhân viên được rõ, như các chỉ tiêu phát triển của công ty: doanh thu, chi phí trên cơ sở phân tích các nguyên nhân để họ có thể rút ra kinh nghiệm cho kỳ sau. + Tạo không khí và môi trường thông thoáng tiện lợi khi làm việc theo mô hình 5S. Công ty cần có các chính sách gắn liền lợi ích của cá nhân với lợi ích toàn công ty dựa trên năng lực của mỗi người để có chính sách đãi nhộ thoã đáng đối với mỗi người lao động tích cực hang say các vấn đề về chất lượng. Công bằng trong vấn đề đãi ngộ đòi hỏi cán bộ quản lý cần nắm rõ nưng lực của mỗi người và tính công bằng khách quan của cán bộ quản lý. II/2.2.4. Tiếp cận phương pháp quá trình Đó là việc phân chia các chi tiết nhỏ hơn trong một sản phẩm, tách rời sản phẩm về mặt kỹ thuật trong mối quan hệ chung về mặt chất lượng của một sản phẩm hoàn chỉnh. Mỗi một chi tiết được chế tạo ra đó là một sản phẩm và chu trình từ việc đưa nguyên liệu đầu vào để có được chi tiết đó là một quá trình riêng lẻ Đầu ra Quá trình biến đổi Đầu vào Như vậy trong một doanh nghiệp để sản xuất được một sản phẩm đến tay khách hàng thì phải tập hợp nhiều quá trình lại. Sản phẩm cuối cùng muốn đạt chất lượng tốt cần có các quá trình riêng lẻ đạt chất lượng tương ứng. Tuy ở công ty Đồng Tháp việc phân chia thành các quá trình chưa ra đời và việc tiếp cận với cách làm việc theo quá trình chưa xác định như ở đây vẫn tồn tại khái niệm mỗi một chi tiết lắp ráp chất lượng sẽ dẫn đến toàn cục của một sản phẩm hoàn chỉnh đạt chất lượng. Và họ dựa vào việc kiểm tra kỹ thuật của phòng KCS đảm bảo tiêu chuẩn của mỗi chi tiết tiến hành trong lắp ráp sản phẩm. Cách làm này tuy chất lượng sản phẩm ở khâu cuối cùng có đạt được đi chăng nữa thì đây cũng chỉ là những giải pháp tình thế vì bao hàm trong nó còn có những hạn chế. Khó tiếp xúc với vấn đề chất lượng trong vấn đề sản xuất do vậy nếu đạt được chất lượng cuối cùng thì không xảy ra vấn đề gì còn nếu không đạt thì chi tiết đó trở thành phế phẩm cần tồn một khoản chi phí bổ sung khác để tái tạo lại nó. Cán bộ kiểm tra tách riêng ra khỏi quá trình sản xuất nên việc tiến hành kiểm tra cũng bị hạn chế phần nào người hiểu chất lượng là gì thì không tham gia nên không am hiểu các tồn tại trong mỗi quy trình sản xuất từ đó khó tìm ra nguyên nhân dẫn đến các sai hỏng đó. II/2.2.5. Tiếp cận mang tính hệ thống Công việc có tính hệ thống đem lại thuận lợi cho việc triển khai công việc kế tiếp và tuần tự như vậy mặc nhiên là có lợi cho hoạch định kinh doanh và tiến hành công việc nhưng việc sắp xếp và lường trước khả năng cho tương lai như vậy thì không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng làm được. Từ chỗ thành lập doanh nghiệp đến bố trí các nơi làm việc và sắp xếp công việc sao cho hợp lý. Tại công ty Đồng Tháp mạng lưới định vị doanh nghiệp lập tương đối hợp lý biểu hiện ở chỗ kho chứa hàng và nguyên liệu nằm sát cơ sở sản xuất và các xưởng sản xuất cạnh nhau thuận lợi cho quá trình trao đổi thông tin và hỗ trợ nhau trong quá trình sản xuất. Đây là quá trình đem lại nhiều thuận lợi cho quá trình vận chuyển hàng hoá bán thành phẩm và thành phẩm sau khi sản xuất có thể chứa ngay tại kho của xưởng tiết kiệm được thời gian và không mất thêm chi phí cho quá trình vận chuyển. Công việc hoạch định được cán bộ chức năng hoạch định theo đơn đặt hàng trong từng tháng có nghĩa là công ty Đồng Tháp chưa có kế hoạch dài hạn cho việc sản xuất trong tương lai mà chỉ có thể dựa vào đơn hàng để sản xuất. Đây cũng là một mô hình chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam biểu hiện cho sự linh hoạt trong sản xuất kinh doanh tuy không gây được sự đột biến nhưng đây là biện pháp kinh doanh chắc chắn. Tuy những biện pháp là phù hợp và tạo điều kiện cho quá trình kinh doanh của công ty nhưng bên trong đó còn nhiều điều chưa hợp lý. + Không có bản hướng dẫn chi tiết cho từng công việc mọi người làm việc theo năng lực và kinh nghiệm vốn có của bản thân mình nên khó có thể đồng bộ hoá trong công việc nhất là đối với phần ngoài của thiết bị là việc dễ thấy nhất. + Kinh doanh linh hoạt đòi hỏi phải có những cán bộ linh hoạt đặc biệt là công tác nghiên cứu thị trường. Điều này cán bộ công ty Đồng Tháp còn thiếu và chưa được chuyên sâu. mới chỉ có người liên hệ đặt hàng chứ doanh nghiệp ít khi tìm kiếm thị trường. Vẫn biết sản phẩm của doanh nghiệp người sử dụng chỉ mua một lần trong quá trình sử dụng ít có chiều hướng thay đổi vì vòng đời của sản phẩm dài và vốn lớn nhưng doanh nghiệp vẫn nên tìm nguồn mới bằng việc tiếp cận với các doanh nghiệp mới thành lập. + Phải mô hình hoá được các công việc từ A-Z đó là việc phải mua nguyên vật liệu ở đâu của ai... đến khâu cuối cùng lắp ráp và vận hành thử cho người sử dụng. Làm như vậy để khi có vấn đề gì thì dễ xử lý hơn vì căn cứ theo mô hình để kiểm tra và điều chỉnh. + Để làm được nguyên tắc này công ty Đồng Tháp đòi hỏi cán bộ cần chuyên tâm hơn đến công việc của từng bộ phận và hợp tác với các tổ trưởng, những người có kinh nghiệm trong công việc để lường trước được các sự kiện có thể xảy ra trong quá trình sản xuất giúp mô hình hoá được công việc một cách chính xác. + Cần có những biện pháp kiểm tra tay nghề công nhân theo công việc của họ từ đó bổ sung và hướng dẫn họ cho phù hợp với công việc và đạt hiệu quả cao. + Ban cán bộ nên thường xuyên họp và trao đổi ý kiến cho nhau sàng lọc lấy những ý tưởng cần thiết hợp lý. Điều này thể hiện rõ nhất là đối với các công ty liên doanh cán bộ mỗi tháng hoặc nửa tháng thường có một buổi họp để bàn bạc và hội ý nhưng ở các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam thì chưa. II/2.2.6. Cải tiến liên tục Đây là nguyên tắc quan trọng trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay nhu cầu của khách hàng ngày một cao hơn đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải đuổi kịp và định hình được nhu cầu trong tương lai và chương trình cải tiến phải được hình thành sớm hơn nhu cầu khi bộc lộ. Doanh nghiệp nào làm được đã đạt được một nửa sự thành công trong tương lai. Nói như vậy không có nghĩa là cải tiến đi trước nhu cầu mà đó là do kỹ năng làm việc của cán bộ nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp, bằng nghiệp vụ của mình có thể khai thác được các ý tưởng của khách hàng khi đang tiêu dùng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Bằng cách tưởng tượng mô hình hiện tượng trong tương lai va khi thu thập được các ý tưởng thì cần phải được sàng lọc thành một kế hoạch cho tương lai có sự tham gia của các phòng ban chức năng. Cho tiến hành sản xuất thử theo nhu cầu đã thu thập và sau đó cần tìm hiểu thêm xem với ý tưởng của khách hàng như vậy thì giá cả mà công ty đưa ra khách hàng có chấp nhận được không.... Làm theo kịp nhu cầu của khách hàng là điều mà các doanh nghiệp cần hướng tới trong tương lai. Vẫn biết nhiệm vụ là quan trọng như vậy nhưng ở công ty Đồng Tháp chưa thực hiện nguyên tắc cải tiến ở quy trình sản xuất chỉ cải tiến được trong lĩnh vực đơn giản vì chưa có biện pháp thực hành cải tiến liên tục. Như vậy đây là khâu thiếu sót và yếu nhất trong việc vận dụng được các nguyên tắc cải tiến chất lượng trong công ty. Để có thể thực hành được nguyên tắc này trước hết công ty cần thực hành ngay được nhóm cải tiến trong nhóm này cần phải có giám đốc hoặc phó giám đốc, trưởng phòng kế toán, Marketing, kỹ thuật và vận động toàn bộ công nhân viên tham gia phong trào này. Sơ đồ để có thể cải tiến các quy trình bao gồm các bước: Xác định vấn đề Nhận diện và mô tả quy trình Đo lường chất lượng Tìm hiểu nguyên nhân Phát triển và thử nghiệm ý tưởng áp dụng các giải pháp và đánh giá Bước 1: của mô hình làm sáng tỏ cần cải tiến ở quy trình nào cụ thể. - Xác định đầu ra, mô tả được sản phẩm sau khi đã cải tiến - Xác định khách hàng: với đầu ra như vậy thì khách hàng định phục vụ là ai. - Xác định được nhu cầu của khách hàng là gì. - Xác định được quy trình tạo ra đầu ra đó (quy trình cần cải tiến) Bước 2: nhận dạng và mô tả quy trình - Xác định đối tượng tham gia tron quy trình - Cung cấp cho người tham gia vào quy trình một sự hiểu biết thống nhất về các bước cũng như vai trò của từng cá nhân trong quy trình đó. - Xác định những bước thừa kém hiệu quả và lãng phí - Hình thành nên các cách thức đo lường Bước 3: đo lường khả năng vận hành. - Theo tiêu chuẩn của từng loại sản phẩm mà có các tiêu chí khác nhau để đo lường. Bước 4: tìm hiểu nguyên nhân. - Thường các nguyên nhân được biểu hiện thông qua các triệu chứng nhưng cần phải tìm hiểu rõ cội nguồn của từng triệu chứng này để tìm ra nguyên nhân cội rễ để có thể điều chỉnh kịp thời tránh mắc lỗi hệ thống. Bước 5: phát triển và thử nghiệm các ý tưởng - Đây mới là khâu bắt đầu vận hành của một quy trình cải tiến, các khâu trước mới chỉ là hoạch định trên lý thuyết và mô tả chúng qua các mô hình. áp dụng các mô hình vào thực tiễn và xem xét lại các nguyên nhân xem có như mong muốn hay không. Bước 6: đánh giá - Đây là bước cuối cùng trong một quy trình nên cần phải có sự kiểm định lại tất cả các kết quả đã đạt được từ trước về mặt sản phẩm sau khi đã qua cải tiến và cần xác định được mức đóng góp của từng thành viên để có chính sách khen thưởng thích hợp và công bằng. Đây là mô hình có thể vận dụng cho nhiều doanh nghiệp với mọi loại hình và tính đúng đắn của nó chỉ được thể hiện khi cán bộ lãnh đạo có cái nhìn sâu hơn về mọi vấn đề và tổ chức cho mọi người tham gia lợi ích chung được gắn liền với lợi ích riêng của mỗi thành viên. II/2.2.7. Đảm bảo dữ liệu và thông tin trong quản lý. Với cơ chế thị trường hiện nay công nghệ thông tin ngày càng phát triển và tình hình thị trường cũng biến đổi hàng ngày hàng giờ thì bí quyết để có được thành công cho doanh nghiệp đó là nắm bắt được các thông tin chính xác trên cơ sở phân tích và định ra xu hướng trong tương lai của doanh nghiệp dựa trên các thông tin thu được. Đối với công ty thì thông tin cần nắm bắt kịp thời đó là những thông tin về nguyên vật liệu, nhiên liệu phục vụ quá trình sản xuất. Đây cũng là thông tin là quan trọng hàng đầu vì: - Khống chế được giá thành sản xuất sản phẩm từ giá nguyên vật liệu - Đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục không bị gián đoạn trước sự thay đổi của giá cả nguyên vật liệu. - Hạch toán được đầy đủ và chính xác phục vụ cho quá trình quản lý được rõ ràng và thuận lợi cho công tác kiểm tra, dễ hiểu đối với mọi người quan tâm Đảm bảo thông tin về tình hình lao động trong kỳ, điều này giúp cho cán bộ chức năng hoạch định được giá thành sản xuất chính xác hơn và tổ chức chế độ khen thưởng phù hợp công bằng. ở công ty thường theo dõi ngày công lao động vì: - Công ty là doanh nghiệp loại vừa được tổ chức theo chế độ phòng ban và phân xưởng nên việc theo dõi cũng không mất nhiều công sức. Hơn nữa chế độ làm việc của công ty là làm thông giờ ăn trưa tại cơ quan nên cần phải theo dõi tình hình lao động để báo cơm trưa với nhà ăn. Theo dõi tình hình tăng giảm chi phí trong kỳ đặc biệt là chi phí trên một đơn vị sản phẩm có sự so sánh về mặt chất lượng phục vụ cho quá trình quản lý và tìm ra nguyên nhân dẫn đến chi phí tăng. Công việc này được thể hiện cân đối kế toán về tình hình xuất. Theo dõi đối thủ cạnh tranh sản xuất giống sản phẩm của doanh nghiệp về mẫu mã, chất lượng và giá bán.... Phần này doanh nghiệp làm tương đối rõ ràng và chính xác. Có được điều này là do có sự giám sát của công ty trong các vấn đề có liên quan. Thường được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm hàng đầu về các dữ liệu trên. II/2.2.8. Hợp tác với nhà cung ứng Tạo nên mối quan hệ hợp tác gắn bó chặt chẽ và tin tưởng lẫn nhau trên cơ sở cùng có lợi với các đối tác là điều mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn nhưng để làm được điều này thì không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện tốt vì họ thường nghĩ đến lợi nhuận trước mắt nên chọn được đối tác kết hợp thì cần phải có thời gian nghiên cứu kỹ lưỡng. Thuận lợi khi có đối tác kết hợp đó là việc trong cung ứng vật tư. Họ cũng như chính thành viên trong doanh nghiệp không bị ép giá và thời gian cung ứng vật tư không bị gián đoạn kịp thời cho công việc của doanh nghiệp vả lại những người thân cận quen thuộc bao giờ cũng được ưu tiên hơn những đối tác khác khi cần thiết trong tình hình khan hiếm và biến động. Để tìm được nhà cung ứng thích hợp cần xem xét các chỉ tiêu: - Tư cách pháp nhân của các đối tác cung ứng. Đây là điều đầu tiên của chính sách kinh doanh lành mạnh trong điều kiện kinh tế thị trường do nhà nước quy định biết được quy chế này và tìm hiểu nó giúp cho công ty: + Không bị xem là tòng phạm khi có sự điều tra, thanh tra của nhà nước. + Không bị thiệt thòi khi có sự xác định đối tác là người không đủ tư cách pháp nhân khi tham gia kinh doanh. - Năng lực của đối tác là điều kiện cho việc kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho việc cung ứng đầy đủ khi công ty có yêu cầu không bị nhỡ hẹn trong việc giao nhận hàng. - Uy tín của đối tác cũng là điều công ty cần quan tâm, đảm bảo cho việc có khả năng hợp tác lâu dài không. Trong nền kinh tế thị trường thì uy tín là điều mà bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn tạo ra hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Ngày nay kinh doanh chủ yếu dựa vào việc mở rộng thị phần và tăng doanh thu, lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm giảm trước so với trước đây. II/3. Đánh giá quá trình vận dụng các nguyên tắc của quản lý chất lượng của công ty Đồng Tháp. Qua tình hình thực tập của công ty tôi thấy rằng tuy có một số nguyên tắc đã làm được nhưng có một số nguyên tắc vẫn chưa làm được. Các nguyên tắc đã làm được chủ yếu là do tình thế cấp bách trước mắt. Được sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo. Tuy chưa áp dụng một mô hình quản lý nào vào công ty nhưng các nguyên tắc này được biểu hiện qua thời gian được đúc rút qua kinh nghiệm của mỗi người vì vậy các nguyên tắc này chỉ thực hiện rời rạc qua từng mục tiêu của công ty chứ chưa hình thành nên hệ thống. Còn một số các nguyên tắc chưa vận dụng được đó là do công ty chưa áp dụng một hệ thống quản lý phù hợp với đặc trưng của mình nên chưa tiếp cận hoàn chỉnh vì vậy mặc dù cán bộ quản lý có nhận biết được thì cũng khó vận dụng được và thời gian trước mắt cũng không ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty mà chỉ ảnh hưởng dài hạn trong tương lai. Muốn thực hiện được thì cần phải có thời gian làm quen và triển khai thử. Cán bộ chuyên sâu về chất lượng chưa có chủ yếu là cán bộ kỹ thuật làm thay chức năng này do vậy có thể gây ra các hạn chế: - Chỉ có thể kiểm tra sự phù hợp với các tiêu chuẩn đã định ra còn công việc chính khách hàng của chúng ta muốn gì thì chưa đáp ứng được. Mà nhiệm vụ quan trọng là phục vụ theo nhu cầu của khách hàng chứ không phải là làm theo tiêu chuẩn. Nếu có nhu cầu vận dụng các mô hình quản lý chất lượng thích hợp thì sẽ tốn kém một khoản chi phí trước mắt nên công ty cũng không muốn do vốn ít. -Chính sách chất lượng :công ty cũng thể hiện được sự định hướng của mình phục vụ nhu cầu thị trường ,nhưng chưa thực sự bám sát nhu cầu thị trường mục tiêu.Việc xác định nhu cầu về chất lượng còn lúng túng.Việc duy trì chất lượng thực chất vẫn dựa vào quan niệm ,cách thức cũ :kiểm tra để phân loại và loại bỏ các phế phẩm chứ không dựa trên hệ thống kiểm soát ngăn ngừa các khuyết tật. -Cải tiến chất lượng vẫn là sự ngọt dũa các yêu cầu ,các tiêu chuẩn kiểm tra. Mặt khác các doanh nghiệp việt nam hiện nay thực hiện việc tra lương theo sản phẩm cũng làm ảnh hưởng tới khả năng cải tiến chất lượng của công nhân. Mãi chạy theo sản lượng ,từng người từng bộ phận chỉ cố gắng hoàn thành định mức ,nên không có sự phối hợp giữa các phòng ban ,các bọ phận để giải quyết vấn đề có liên quan đến chất lượng một cách triệt để và đồng bộ. -công tác quản lý chất lượng như một bộ phận quan trọng của chiến lược maketing ,thực sự chưa thu hút sự quan tâm của lãnh đạo. Lãnh đạo thường quan tâm đến vấn đè trước mắt có lợi như có hợp đồng ,có hị trường tiêu thụ để giải quyết thu nhập cho cán bộ và nhân viên công ty. -Công ty chưa có phong trào chất lượng ,các thành viên ,nhân viên trong công ty chưa hiểu rõ vấn đề liên quan đến hoạt động quản lý chất lượng cũng như vai trò của họ với công tác này.Việc tuyên truyền quảng bá những thông tin những kiến thức về chất lượng chưa được đặt ra Nhom cải tiến chất lượng chưa được hình thành ,việc đào tạo và huấn luyện về chất lượng cho các thành viên của công ty chưa dược tiền hành có hệ thống. Chưa có hệ thống hồ sơ ,tài liệu để theo dpĩcông tác quản lý chất lượng một cách khoa học ,hệ thống vavf chuẩn mực Đây cũng là những tồn tại với hầu hết các doanh nghiệp việt nam trong giai đoạn hiện nay họ đang đứng giữa cái cũ và cái mới nên tâm lý còn hoang mang tư tưởng chưa hoải mái và thống nhất trong nội bộ công ty. Vẫn biết là các hệ thống hiện nay đem lại nhiều lợi ích cho công ty vì họ không muốn thay đổi giữa trước và sau khi công ty thay đổi thì cơ hội của họ có tốt hơn không. Và là tư tưởng chung của tất cả những người đang có công việc ổn định ,cuộc sống ổn định. Phần 3. Một số giải pháp vận dụng các nguyên tắc trong quản lý chất lượng III/1. Hoạch định mục tiêu: Đây là tiền đề cho việc sản xuất kinh doanh trong kỳ với tư cách là mục tiêu cho tương lai. Công việc hoạch định mục tiêu này do cán bộ lãnh đạo cấp cao soạn thảo và chỉ đạo mọi người trong công ty thực hiện theo. Đối với mỗi công ty để kinh doanh tốt thì cần hoạch định rất nhiều mục tiêu có bao nhiều vấn đề thì cần bấy nhiêu chiến lược mục tiêu nhưng quan trọng hơn cả là mục tiêu về sản xuất kinh doanh : biểu hiện bằng doanh số tăng, chi phí trên một đơn vị sản phẩm giảm. Để có được chiến lược doanh số tăng lên thì biện pháp duy nhất đó là tiêu thụ càng nhiều sản phẩm càng tốt và để có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm công ty nên tìm nguồn khai thác mới, các thị trường xa Hà Nội hơn, nên có các đại lý kinh tiêu ở một vài tỉnh trọng điểm thì càng tốt. Khách hàng có thể liên hệ trực tiếp đến các đại lý này và sau đó báo cáo lại với công ty và nếu không có điều kiện đặt đại lý của chính công ty tì nên hợp tác với các doanh nghiệp khác của các tỉnh chế biến máy lâm nghiệp còn thiếu sản phẩm về các loại máy công ty có trên cơ sở hưởng hoa hồng từ chính các máy bán ra. Ngoài việc đặt đại lý chờ người đến thì tại sao chúng ta không đi tìm họ? Những người đi tìm hiêu thị trường phải nhạy bén và khéo léo trong giao tiếp ứng xử để có thể ký kết được các hợp đồng với khách hàng. Đi tìm không phải là đi đê tìm được hoặckhông tìm được mà là để có được sự chủ động và biết được họ cónhu cầu về các loại máy mà công ty đang có hoặc có thể sản xuất được. Chiến lược về giá cũng là một phần để nâng cao doanh thi ảnh hưởng trực tiếp đến việc tăng doanh thu bởi: TR= Qi*Pi TR: tổng doanh thu Qi: số lượng sản phẩm i bán ra Pi: giá bán của sản phẩm i Từ công thức trên ta thấy giá bán có quan hệ tỷ lệ thuận với doanh thu. Nhưng ngày nay để có thẻ nâng cao doanh thu thì các doanh nghiệp cần phải hạ giá bán xuống mức chấp nhận được đó là mức ngang bằng hoặc thấp hơn đối thủ cạnh tranh của mình để tăng số lượng sản phẩm bán ra nhằm giảm giá thành trên một đơn vị sản phẩm xuống. Chiến lược giảm chi phí xuống được thể hiện thông qua nhiều chiến lược nhỏ hơn đó là : chiến lược nguyên vật liệu, dự trữ, lao động, quản lý.... Đây là các yếu tố cấu thành nên giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với chiến lược nguyên vật liệu phải sử dụng chiến lược linh hoạt không phải bao giờ dự trữ nhiều cũng có lợi hay có hại mà nó phụ thuộc vào tình hình biến động trên thị trường. Trong chiến lược này cần phải theo dõi thường xuyên tình hình biến động trên thị trường để có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu phù hợp cho sản xuất đó là không bị trễ các hợp đồng ký kết trước đó. Biện pháp theo dõi này được thông qua các nhà cung ứng của doanh nghiệp trên cơ sở theo dõi đối chiếu với tình hình thực tế đang xảy ra có kết luận đúng đắn. Công tác dự trữ cũng đẩy giá thành sản phẩm lên cao nếu khôg hợp lý: nguyên vật liệu mua vào dự trữ trong kho quá lâu cũng làm tăng chi phí cho công tác bảo quản, thành phẩm và bán thành phẩm nếu dự trữ trong khó nhiều sẽ gây tâm lý hoang mang cho người lao động và cho cả doanh nghiệp. Làm việc theo số lượng sản phẩm sản xuất ra của mỗi công nhân nên việc không tiêu thụ được sản phẩm thì tiền lương cuối tháng của công nhân hoặc phải trích từ quỹ khác sang trả trước hoặc có thể trả trước một số ít còn lại nợ đến tháng sau. Đây là hình thức phổ biến của các doanh nghiệp Việt Nam. Lao động là động lực chính cho quá trình sản xuất kinh doanh nguồn chi phí cho sức lao động này có khả năng biến đổi mạnh nhất tuỳ theo chiều tăng lên hoặc giảm xuống. Như vậy đối với mỗi doanh nghiệp thì nguồn lao động là nguồn chi phí có khả năng khai thác tốt nhất trong điều kiện hiện nay vừa được lợi cho công ty vừa được lợi cho chính cá nhân tham gia. Có thể khai thác về các mặt như giảm thiểu thời gian chờ việc phát động các phong trào làm việc có chất lượng và hiệu quả. Quản lý là một phần chi phí nhằm đẩy giá thành lên cao họ không trực tiếp tạo ra sản phẩm mà khoản chi phí này là khoản chi phí cộng thêm trong giá thành phân xưởng đẩy giá thành phân xưởng lên thành giá thành sản xuất. Giá thành sản xuất = giá thành phân xưởng + chi phí quản lý Nhưng đây là bộ phận không thể thiếu được trong mỗi doanh nghiệp có nghĩa là không thể triệt tiêu được do vậy chỉ có thể giảm thiểu khoản này bao nhiêu tốt bấy nhiêu trên cơ sở đảm bảo được các chức năng đã định. Theo mô hình ngày nay thì bộ phận này chiếm 10-15% trên tổng số lao động là hợp lý nhưng trên thực tế đã có một số doanh nghiệp ít hơn nhưng vẫn đảm bảo công việc mà thực hiện vẫn tốt vì có thể gộp một số chức năng nào đó lại mà chỉ cần một nhóm người ít hơn so với quy định vẫn có thể thực hiện được. Trong chiến lược hoạch định mục tiêu này thì có rất nhiều chiến lược nhỏ hơn tuỳ vào điều kiện của doanh nghiệp mà có thể tiến hành song song hoặc một vài chiến lược cũng được. Giải pháp này thể hiện tinh thần trách nhiệm của cán bộ quản lý tìm hiểu sâu hơn về các quá trình đang vận dụng trong công ty giúp kiểm soát tốt hơn các quá trình tìm cách giảm thiểu chi phí và đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. III/2. Tự xem xét đánh giá Để có cái nhìn đúng hơn về toàn cục công ty cần phải được đánh giá có năng lực đến đâu và có nhược điểm, hạn chế gì để phát huy hay giảm thiểu chúng. Các mục thường được đánh giá trong công ty là cán bộ lãnh đạo, công nghệ, tài chính, lao động.... Cán bộ lãnh đạo tự xem xét đánh giá lại bản thân mình thông qua các cuộc hội thảo của nhóm này xem mình đã thực hiện được những gì trong thời gian qua và các kế hoạch đề ra có đảm bảo được thực hiện hay không, có những biện pháp gì để hỗ trợ thực hiện các biện pháp đó. Có chế độ khen thưởng, phê bình công bằng đối với những cán bộ lãnh đạo và quan trọng hơn là xem như những người bình thường trong công ty. Thông qua các buổi hội thảo như vậy tự mọi người sẽ nhận thấy mặt mạnh, yếu của mình để có thể khắc phục hoặc phát huy. Nhưng cũng gây ra bất đồng nếu trực tiếp phát biểu ý kiến của mình về người khác, có thể dùng các biện pháp khác như bỏ phiếu kín về những thành tích và hạn chế của họ. Tài chính: tự xem xét năng lực tài chính của công ty đến đâu để đưa ra mô hình kinh doanh trong tương lai, ổn định hay mở rộng sản xuất.... Trên cơ sở phân tích tình hình kinh doanh những năm trước và nhu cầu thị trường biến đổi ra sao. Có thể tự do doanh nghiệp hạch toán độc lập hay cần hợp tác với các doanh nghiệp để phát huy. Đây cũng là giải pháp hiện thời của công ty do vốn ít và hạn chế về công nghệ nhưng thuận lợi trong việc có đất đai và lao động. Hợp tác để đổi mới sản xuất cho phù hợp với nhu cầu hiện nay trên thị trường, tăng sức cạnh tranh và tỏ ra là một công ty có năng lực hơn. Cuộc họp đánh giá tình hình lao động được tổng kết sau mỗi đợt thi đua và hoàn thành về một mục tiêu nào đó do công ty đặt ra. Chỉ tiêu đánh giá về lao động được biểu hiện qua tình hình của mỗi cá nhân về khả năng hoàn thành các chỉ tiêu của mình và tham gia vào phong trào chúng, có phát huy tính sáng tạo của mỗi người dựa trên tư cách của mỗi người đánh giá. Đánh giá về lao động cũng như về lãnh đạo cần phải kín để không làm mất lòng tin lòng tự ái của mỗi người nên học theo kiểu của người Nhật là làm phong bì có quà kèm theo lời nhận xét hoặc tuỳ theo chế độ của công ty. Công nghệ là vấn đè khong thể thiếu đối với mọi công ty do đó cần phải đựoc đánh giá qua mỗi kỳ xem độ hao mòn trong kỳ và giá trị còn lại là bao nhiêu từ đó có thể có các giải pháp : +Cần sữa chữa lại cho kỳ tiếp theo hay không +công nghệ chúng ta đang sử dụng có cờnhpj lý để sản xuất sản phẩm đạt yêu cầu trong giai đoạn mới hay không. +Nên cải tiến hay đổi mới lại công nghệ và cải tiến nên cải tiến ở bộ phận nào.... Giúp nâng cao năng lực công nghệ hiện có của công ty phù hợp với kỳ tiếp theo. Có thể nói hoạt động đánh giá và tự đánh giá nên làm thường xuyên hoặc bất thường có thể thuê bên ngoài hoặc tự mình đánh giá tuỳ vào từng chỉ tiêu và tuỳ vào khả năng của từng cán bộ đánh giá vì có khi tự công ty đánh giá không khách quan. III/3. Có sự đảm bảo của lãnh đạo cấp cao Cán bộ là người điều hành trực tiếp và quyết định tối cao đến mọi việc của công ty. Có một lời của giám đốc thì việc gì cũng có thể giải quyết được. Sự đảm bảo đó là cam kết rằng những cái mà ban lãnh đạo đưa ra là có khả năng thực hành và cung cấp mọi nguồn lực cần thiết để thực hành. Tạo lòng tin với toàn thể công nhân viên trong công ty nâng cao tinh thần làm việc và uy tín của lãnh đạo thể hiện ở trách nhiệm và tạo điều kiện tốt cho lao động công ty mình. Sự đảm bảo kế hoạch phải có cơ sở và phần thắng cao hơn phần thua chứ không chung chung và nó đem lại lợi ích cho công ty cũng như những người lao động. Sự đảm bảo của cán bộ lãnh đạo có thể lôi kéo khuyến khích người công nhân vào tham gia các phong trào chất lượng của công ty, phong trào cải tiến và tự nâng cao tay nghề giúp ích cho chính công việc của họ. Sự bảo đảm của lãnh đạo được thông qua trong mục trách nhiệm của công ty trong ISO 9000:2000 việc cam kết chỉ được thực hiện bằng cách: + Truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng yêu cầu khách hàng cũng như các yêu cầu về pháp luật và chế định. Vì khách hàng là quan trọng mọi nỗ lực của công ty chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu của họ mà thôi nếu không mọi nỗ lực của công ty cũng trở thành vô ích. Bên cạnh đó còn phải kinh doanh dựa trên pháp luật, quy định không được vi phạm trong mô hình quản lý thích hợp (QCT) do Vinatax soạn thảo thì có thêm nguyên tắc về kinh doanh trung thực lành mạnh và là nguyên tắc đầu tiên trong 10 nguyên tắc thích hợp cho các doanh nghiệp Việt Nam. Vì đứng giữa cơ chế chuyển đổi này thì việc nhà nước lường trước được mọi tình huống là rất khó nên cần phải có sự cố gắng giúp đỡ của các doanh nghiệp. Đối với quản lý chất lượng thì vai trò của lãnh đạo công ty có ý nghĩa hết sức to lớn và ảnh hưởng đến sự thành công cho doanh nghiệp. Nhưng đứng trên góc độ một doanh nghiệp chưa tham gia áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng nào thì các yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo trong công ty khó mà thực hiện được nên yêu cầu trước mắt về cán bộ phải bảo đảm mọi mặt trong công ty: từ tình hình sản xuất của công ty và thu nhập của mọi người lao động. Ngoài nội bộ ra cán bộ lãnh đạo còn có tiếng nói với bên ngoài khách hàng, nhà cung ứng và các bên quan tâm. do đó mỗi khi có quan hệ với các bên khác thì các quan hệ đó phải được đảm bảo như hợp đồng miệng trong làm ăn kinh tế. Sự đảm bảo giữa các bên phụ thuộc vào rất nhiều thứ như uy tín của doanh nghiệp đó và khả năng về những cái mà công ty quan tâm đến. Sự bảo đảm là phải có cơ sở và phải được tìm hiểu. III/4. Động viên mọi người cùng tham gia Con người là hạt nhận trong mọi quá trình và trong mọi người quan hệ. Có con người và sự tham gia nhiệt tình của họ thì không có việc gì là không thể làm được. Các chiến lược của công ty và mọi công ty Việt Nam là khai thác tốt yếu tố con người trong quản lý chất lượng. Nếu có đủ tiềm lực và phát huy nhằm thành phần của quản lý chất lượng theo ISO 9000:2000: - Yêu cầu chung về hệ thống quản lý chất lượng - Trách nhiệm của lãnh đạo - Quản lý nguồn lực - Tạo sản phẩm - Đo lường phân tích cải tiến thì hiệu quả được nâng lên rõ rệt nhưng vì các vấn đề khác của ta còn yếu đó là quản lý nguồn lực bao gồm cả việc cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho quản lý chất lượng và tạo sản phẩm.... Nhìn chung vào năng lực là thiếu vốn do vậy cần tập trung sang khía cạnh khác không cần nhiều vốn mà vẫn đem lại hiệu quả kinh tế cho các thành phần sau. Đó là tập trung vào việc động viên mọi người cùng tham gia. Yêu cầu này phụ thuộc vào khả năng và trách nhiệm của lãnh đạo chỉ đạo, động viên, hướng dãn mọi người và phong trào chung của công ty. Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển như hiện nay của Việt Nam lao động thừa rất nhiều và giá nhân công thì lại rẻ thì công ty nên tận dụng và tạo lòng tin ngay từ bây giờ, tuyển chọn và đào tạo và định hình phát triển sớm càng tốt. Giá nhân công rẻ có ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm tạo nên sức cạnh tranh cho công ty, tạo thêm thu nhập tích luỹ cho giai đoạn tiếp theo. Vận động được mọi người tham gia vào quá trình đào tạo cho lâu dài và bền vững nhất, có thể phát huy hết sức sáng tạo của nhiều người mà đôi khi trở thành các phát minh có giá trị hoặc chí ít là giúp cho họ trong công việc hàng ngày. Để đảm bảo vận động được sự tham gia của mọi người công ty cần có các chính sách kịp thời như làm việc theo nhóm trao quyền cho nhóm dưới sự giám sát và hướng dẫn của lãnh đạo được dựa trên chế độ khen thưởng thích hợp và công bằng. III/5.Giáo dục đào tạo Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của công ty. Mặt khác nhận thức là cả một quá trình . Tăng cường công tác đào tạo nâng cao nhận thức . Cơ sở của vấn đề Hiện nay, xu hướng toàn cầu hoá đã chi phối nhiều hoạt động của các doanh nghiệp nói riêng và của các quốc gia nói chung, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Đây là vấn đề còn mới và phức tạp, nên nhận thức chung của các doanh nghiệp Việt Nam về quản lý chất lượng và vai trò tích cực của nó trong vấn đề bảo về chất lượng và hội nhập vào nên kinh tế thế giới còn nhiều hạn chế. Chính vì vậy, việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý môi trường này cần được một cách rộng rãi. Bởi vì, chỉ trên cơ sở nhận thức đầy đủ của toàn thể CBCNV trong doanh nghiệp đối với những thách thức cơ hội tiềm ẩn của viẹc áp dụng một hệ thống quản lý nói đối với việc phát triển và mở rộng thương mại quốc tế trong tương lai, việc đưa vào áp dụng tiêu chuẩn này mới có ý nghĩa và mang tính thiết thực. Nhưng để cho chương trình đào tạo ngày càng hoàn thiện, đáp ứng được nhu cầu đào tạo thì nội dung đào tạo phải được thường xuyên cải tiến. Do đó có thể xây dựng một chương trình đào tạo như sau: Bước 1: đánh giá nhu cầu và yêu cầu đào tạo Bước 2: xác định mục đích đào tạo Bước 3: Lựa chọn các chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp Bước 4: chuẩn bị kế hoạch đào tạo Bước 5: thực hiện chương trình đào tạo Bước 6: theo dõi quá trình đào tạo Bước 7: đánh giá thực hiện hiệu quả Bước 8: cải tiến chương trình (nếu cần ) . Biện pháp tiến hành Con người là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của công ty May Đức Giang trong quản lý môi trường. Mặt khác, nhận thức là cả một quá trình. Vì vậy, để cho CBCNV trong công ty có kiến thức, kỹ năng làm tốt các công việc của mình. Đồng thời để giúp họ nắm được mục tiêu, chiến lược chung của công ty trong những năm tới. Công ty Đồng tháp cần phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho CBCVN về quản lý chất lượng một cách hệ thống hơn, khoa học hơn bằng cách chương trình đào tạo của công ty cho CBCVN về quản lý chất lượng cần được phân chia ra cụ thể thành: + Đào tạo theo kế hoạch hàng năm Đầu năm căn cứ vào yêu cầu liên quan tới hệ thống quản lý môi trường của công ty và nhu cầu thực tế của các xí nghiệp, phòng ban, trưởng các bộ phận, đơn vị lập kế hoạch dự kiến nhu cầu đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật cho CBCNV của đơn vị mình và kế hoạch này có thể được gửi cho một phòng làm công tác chung của công ty (như phòng hành chính tổng hợp). Sauđó trưởng phòng hành chính tổng hợp sẽ căn cứ vào nhu cầu của các đơn vị, và phương hướng hoạt động quản lý môi trường trong năm tới có trong báo cáo hàng năm của lãnh đạo công ty, mà lập kế hoạch đào tạo cảu năm đó. Kế hoạch này sẽ trình cho lãnh đạo cao nhất của công ty để xem xét và phê duyệt. Khi lập kế hoạch đào tạo trưởng phòng tổ chức tổng hợp của công ty cần phải xem xét, phân tích, đánh giá giữa nhu cầu đào tạo và khả năng có theer của công ty để xem xét công ty nên tổ chức loại hình đào tạo nào cho thích hợp. Nếu công ty chọn loại hình gửi đào tạo bên ngoài thì công ty phải liên hệ với các trường về nội dung đào tạo, thời gian địa điểm để có thể bố trí CBCNV có thể vừa tận dụng thơi gian làm việcvới thời gian học tập nhằm tiết kiệm được thời gian trong sản xuất. Nếu công ty chọn loại hình đào tạo tại công ty thì công ty phải chịu trách nhiệm tổ chức, bố trí lớp học. Tuỳ theo nội dung phạm vi đào tạo mà có thể mời giảng viên giảng dạy hoạc tự công ty chọn có bộ phận, đơn vị có liên quan chịu trách nhiệm lập chương trình, chuẩn bị nội dung, tài liệu giảng dạy và đứng ra giảng dạy. + Đào tạo theo yêu cầu đột suất Là hình thức trang bị kiến thức cho CBCNV ở các bộ phận trong công ty khi có các yêu cầu về đào tạo đột suất như: - Khi lắp dặt thiết bị mới: Trong trường hợp này, trưởng các bộ phận đơn vị phải có trách nhiệm lập danh sách những người lao động sẽ sử dụng thiết bị mới này. từ đó công ty sẽ phải phân công cán bộ có trách nhiệm biên soạn giáo trình và lập chương trình giảng dạy để tiến hành giảng dạy cho các CBCNV có liên quan, nhằm giúp họ hiểu biết một cách đầy đủ, khoa học về công việc mà họ phải làm. - Khi công nghệ sản xuất thay đổi: ở những đơn vị, bộ phận khi có công nghệ sản xuất thay đổi thì toàn bộ CBCNV ở đơn vị, bộ phận đó cần phải được đào tạo một cách toàn diện về quy trình công nghệ đặc biệt là các yếu tố làm tăng năng suất và giảm thiểu được các sai lỗi có thể gây ra bởi công nghệ đó. Để từ đó giúp cho người lao động hiểu và đẩy cao năng suất ,hiệu quả của việc sử dụng công nghệ Ngoài ra loại hình đào tạo theo yêu cầu đột xuất cũng áp dụng cho người lao động khi họ chuyển đổi vị trí công tác để họ có thể hiểu rõ hơn về nhiệm vụ, công việc mà họ phải làm ở vị trí công tác mới. + Đào tạo CBCNV mới tuyển vào công ty Đối với những CBCNV khi mới được tuyển vào công ty thì cần được tổ chức lớp đào tạo ban đầu. Ngoài việc đưa đến cho người lao động về các thông tin như: - Lịch sử hình thành và phát triển mà chính tổ chức quản lý, các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Nội quy công việc, điều kiện làm việc, chế độ tiền lương, tiền thưởng. - Quy chế an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh công nghiệp môi trường. Để giúp người lao động hiểu được sâu hơn về tình hình của công ty mà họ sẽ làm việc và giúp họ biết được những quyền lợi mà họ được hưởng từ phía công ty cũng như trách nhiệm mà họ phải làm. Để thông qua khoá đào tạo này người lao động được nâng cao nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng Kiến nghị Xây dựng và vận dụng tốt các nguyên tắc của quản lý chất lượng vào trong công ty là bước đệm là tiền đề để tiến tới việc áp dụng một mô hình quản lý thích hợp vào công ty trong tương lai. Đây là tám nguyên tắc chung của bất kỳ một mô hình quản lý nào đều phải tuân thủ. Tuy nhiên việc lựa chọn mô hình nào vào áp dụng đó là quyết định của công ty. Dù gì đi chăng nữa mô hình áp dụng phải thoả mãn được các yêu cầu sau. -Xây dựng mô hình phải đạt được mục tiêu tăng năng suất ,cải tiến chất lượng ,nâng cao hiêu quả sản xuất kinh doanh và vị thế cạnh tranh của công ty cũng như của sản phẩm trên thị trường +Rõ ràng việc xây dựng mô hình quản lý chất lượng cho công ty cũng như cho các doanh nghiệp việt nam là một đòi hỏi cáp bách và là qui luật tất yếu khách quan. Muốn tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt ,công ty không còn con đường nào khác là không ngừng cải tiến chất lượng ,tăng năng suất và năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Về phần mình ,chất lượng sản phẩm ,năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh là kết quả của một hệ thống quản lý có chất lượng và nhờ sự phối hợp một cách thông minh giữa việc lựa chọn mô hình quản lý và nguồn lực của công ty +Các kết quả về cải tiến chất lượng sản phẩm ,năng suất và hiệu quả cũng như vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường là những chỉ tiêu đánh giá những căn cứ minh chứng về sự đúng đắn trong việc lựa chọn và xây dựng mô hình quản lý chất lượng của công ty. -Một mô hình quản lý chất lượng phù hợp phải dựa trên sự khai thác tối đa các tiềm năng thế mạnh của công ty đồng thời biết lựa chọn các yếu tố bên ngoài ,và lựa chọn những khâu những mắt xích trọnh điểm làm điểm đột phá để tạo bước chuyển nhanh trong việc giải quyết các vấn đề chất lượng sản phẩm. +Yêu cầu này xuất phát từ những dòi hỏi cáp bách của việc xây dựng một mô hình quản lý chất lượng hướng tới mục tiêu là nâng cao năng suất ,cải tiến chất lượng và tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Muốn vậy công ty cần phải căn cứ vào nguồn lực và điều kiện hiện tại của mình ,căn cứ vào xu hướng phát triển chung của nền kinh tế. Từ đó lựa chọn một mo hình phù hợp ,lựa chọn bước đi và hướng đi cụ thể thích hợp đối với tiềm lực và thế mạnh của mình +Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu và hội nhập nền kinh tế ,công ty cần thấy được nhữnh cơ hội và lợi íchcủa sự hội nhập để chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới theo xu hướng hội nhập. Mặt khác ,cũng cần nhận thức được những thách thứ mà mình đang phải đương đầu để một mặt ,không chần chừ mà phải bắt tay ngay vào việc xây dựng mô hình quản lý chất lượng mới và đổi mới nhanh chóng ,mạnh mẽ hơn để đuổi kịp các nước trong khu vực và trên thế giới , một mặt hết sức thận trọng khi lựa chọn một mô hình quản lý chất lượng cho công ty mình ,tránh dập khuôn máy móc mà phải căn cứ vào điều kiện thực tế của công ty mình mà lựa chọn mô hình quản lý chất lượng ,lựa chọn những khâu những mắet xích ,những điểm đột phá cũng như cánh thức tiến hành cho phù hợp để tạo bước chuyển biến nhanh trong quản lý chất lượng của công ty.Hơn nữa chúng ta vừa phải biết tận dụng những cơ hội để học hỏi ,để vận dụng kinh nghiệm của các nước đi trước nhằm thúc đẩy nhanh hơn nữa quá trình xây dựng mô hình quản lý chất lượng cũng như hội nhậy nền kinh tế đất nước ,vừa phải thấy rõ những thách thức để không quá bi quan nhưnh cũng không qua lạc quan đến mức không lường hết những khó khăn khi xây dựng một mô hình quản lý chất lượng cho công ty. -Xây dựng mô hình quản lý chất lượng phù hợp phải là sự chuyển biến đồng bộ về quản lý chất lượng trong toàn bộ dây truyền sản xuất từ thiết kế sản phẩm ,lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào ,tổ chức sản xuất kinh doanh ,phân phối giao hàng đến tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ sau bán. +Như đã nói ở trên chất lượng sản phẩm không tự nhiên mà có ,chất lượng cũng không được tạo ra bởi một giai đoạn ,một khâu hay một bộ phận nhất định. chất lượng có liên quan và chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố ở mọi khâu trong trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm. Từ khâu thiết kế sản phẩm ,mua nguyên vật liệu ,tổ chức quản lý sản xuất đến dịch vụ đầu ra. Trách nhiệm cải tiến chất lượng không phải làphòng kỹ thuật ,phòng quản lý chất lượng hay bộ phận KCS mà trách nhiệm thuộc về tất cả mọi người trong tổ chức từ lãnh đạo cao nhất đến các công nhân trực tiếp sản xuất và mọi nhân viên +Vì vậy phải dựa trên quan điểm đồng bộ để giải quyết vấn đề chất lượng. Tức là hoạt động pử mọi khâu từ nghiên cứu thị trường , nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng đến thiết kế sản phẩm tổ chưc sản xuất kinh doanh phân phối giao hàng ,dịch vụ sau bán. .. phải nhằm giải quyết tốt một mục tiêu chung của công ty là chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Chính và vậy mà xây dựng hệ thống quản lý chất lượng phải tạo ra một sự chuyển biến ,phải giải quyết một cách toàn diện để cải tiến chất lượng marketing ,chất lượng thiết kế ,chất lượng quá trình sản xuất ,chất lượng giao hàng ,chất lượng dịch vụ khách hàng. ..noi tóm lại cần giải quyết vấn đề chất lượng một cách đồng bộ và có hệ thống trong toàn bộ tổ chức mà trước hết là việc nâng cao chất lượng ,nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. --Xây dựng mô hình quản lý chất lượng không thể tách roèi tiêu chuẩn quốc tế và là sự vận dụng sáng tạo kinh nghiệm trên thế giới +Chúng ta tiến hội nhập cũng chính là tiến tới sự hoà hợp ,sự tương đồng nền kinh tế nước ta với kinh tế thế giới vì vập sẽ là không có cách nào thông minh hơn là chúng ta xâp dựng cho mình một mô hình quản lý chất lượng dựa theo tiêu chuẩn quốc tế. nhất là trong điều kiện hiện nay khi mà hàng trăm nước trên thế giới đã lấy tiêu chuẩn quốc tế về quản lý làm tiêu chuẩn quốc gia thì chúng ta không còn sự lựa chọn nào khác. + ở việt nam hiện nay nên áp dụng mô hình quản lý theo bộ tiêu chuẩn ISO9000 có thể nang cao hiệu quả sản xuất kinh doanh vừa bảo đảm môi trường sinh thái .Đây là một mục tiêu cho sự phát triển bền vững trong giai đoạn này trên thế giới nói chung và ở việt nam ngày nay nói riêng . Mục lục Phần I. Những lí luận cơ bản về chất lượng- quản lý chất lượng III/5.Giáo dục đào tạo....................................................................................54 Kiến nghị...................................................................................................58