Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Phương Minh

LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này, và kể từ khi con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Nhưng một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị tài nguyên nhân sự ( human resourse management ). một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên ( vật tư ) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng u ám của tổ chức đó. Đó là khái niệm mà người phương tây gọi là bầu không khí tổ chức của công ty hay bộ mặt văn hoá của công ty ( corporate culture ). Người Việt Nam chúng ta thường gọi nó là bầu không khí sinh hoạt của công ty . Mục đích nghiên cứu: Quản trị nhân sự quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta thường nghĩ. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người. Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được. Nhưng nó lại là một nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được, để thấy được vai trò của vấn đề quản trị nhận sự em tiến hành nghiến cứu đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH” Kết cấu khoá luận của em bao gồm có 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận Chương II: Thực trang hoạt động của công ty TNHH Phương Minh Chương III: Các Giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Phương Minh. PHỤ LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.Khái niệm về quản trị nhân lực 02 1.2.Sự cần thiết phải quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 02 1.3.Đặc điểm,chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của quản trị nhân lực 03 1.3.1.Đặc điểm 03 1.3.2.Chức năng 03 1.3.3.Nhiệm vụ 03 1.3.4.Mục tiêu 04 1.3.5.Vai trò của Phòng quản trị nhân sự 04 1.4.Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực 05 1.4.1.Hoạch định nguồn nhân lực 05 1.4.1.1.Khái niệm 05 1.4.1.2.Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 05 1.4.2.Phân tích công việc. 06 1.4.2.1.Khái niệm 06 1.4.2.2.Ý nghĩa công việc 06 1.4.2.3.Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc 06 1.4.3.Quá trình tuyển dụng 07 1.4.3.1.Tuyển mộ 08 1.4.3.2.Nguồn ứng viên 11 1.4.3.3.Trình tự quá trình tuyển dụng 12 1.4.3.4.Trắc nghiệm và phỏng vấn 12 1.4.4.Đào tạo phát triển 13 1.4.4.1.Khái niệm 14 1.4.4.2.Phân loại các hình thức đào tạo 15 1.4.5.Động viên và duy trì nguồn nhân lực 15 1.4.5.1.Khái niệm và vai trò động viên CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH 2.1.Quá trình hình thành và phát triển 18 2.2.Sơ lược về công ty 18 2.3.Chức năng – nhiệm vụ - quyền hạn 18 2.3.1.Chức năng – nhiệm vụ 18 2.3.2.Quyền hạn 19 2.4.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Phương Minh 19 2.5.Những sản phẩm chính của công ty 22 2.6.Đặc điểm về thị trường tiêu thụ 22 2.7.Thực trạng các yều tố sản xuất của công ty 22 2.7.1.Tình hình sử dụng nguyên liệu của công ty 22 2.7.2.Đặc điểm về máy móc thiết bị 23 2.7.3.Đặc điểm về lao động 24 2.8.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 26 2.8.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 26 2.8.2.Những thuận lợi và khó khăn 27 2.8.2.1.Thuận lợi 27 2.8.2.2.Khó khăn 27 2.8.2.3.Phương hướng hoạt động năm tới 27 2.9.Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty TNHH Phương Minh 27 2.9.1.Đặc điểm nhân sự tại công ty 28 2.9.1.1.Về số lượng 29 2.9.1.2.Về chất lượng 29 2.9.1.3.Hợp đồng lao động 29 2.9.1.4.Hình thức trả lương 30 2.9.1.5. Công tác tuyển dụng tại công ty 30 2.9.2.Xác định nhu càu tuyển dụng nhân sự 31 2.9.2.1.Tiêu chuẩn tuyển dụng 31 2.9.2.2.Nguồn nhân sự để tuyển dụng 31 2.9.2.3.Thủ tục và trình tự tuyển dụng 32 2.9.3.Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 32 2.9.3.1.Nhu cầu đào tạo 32 2.9.3.2.Hình thức đào tạo 32 2.9.3.3.Đánh giá sự hoàn thành công tac của nhân viên 33 2.9.4.Các hình thức và chế độ trả lương được áp dụng ở công ty 35 2.9.4.1.Hình thức trả lương theo thời gian 35 2.9.4.2.Hình thức trả lương theo sản phẩm 36 2.9.4.3.Chế độ khen thưởng đãi ngộ, dịch vụ phúc lợi, y tế an toàn lao động tại công ty 37 2.9.4.4.Đánh giá – nhận xét tình hình quản lý nhân sự tại công ty CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH 3.1 Các giải pháp 39 3.1.1.Giải pháp 1: Định hướng về con người của công ty 39 3.1.2. Giải pháp 2 : Nâng cao hiệu quả đánh giá thành tích công việc của nhân viên 41 3.1.3.Giải pháp 3:Nâng cao hiệu quả phân công công viêc cho nhân viên 42 3.1.4.Giải pháp 4:Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 40 3.1.4.1.Đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên 40 3.1.4.1.1.Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ 42 3.1.4.2.Đào tạo ngoài nơi làm việc 43 3.1.5.Giải pháp 5: Thực hiện công tác kỹ luật lao động phâm minh 44 3.1.6.Giải pháp 6:Chế độ khen thưởng đãi ngộ tại công ty 46 3.2.Nhận xét chung 48 3.3.Một số kiến nghị 49 KẾT LUẬN 51

doc52 trang | Chia sẻ: thanhnguyen | Ngày: 16/09/2013 | Lượt xem: 170 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH Phương Minh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ung cấp và thực hiện các thủ tục, chứng từ cần thiết cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa. Phụ trách bộ phận nhập khẩu nguyên phụ liệu, máy móc từ nước ngoài về cũng như theo dõi tiến độ xuất hàng từ các xưởng đi. - Phòng kế toán tài chánh: + Chịu trách nhiệm về tình hình tài chính và quản lý tài chính. Đảm bảo cung cấp kịp thời các khoản chi tiêu hàng ngày trong công ty. Kiểm tra các chứng từ kế toán (chứng từ gốc) và các chứng từ khác có liên quan đến việc thanh toán, tín dụng , hợp đồng kinh tế. + Ngoài ra, phòng còn có trách nhiệm trong việc đề xuất các quyết định tài chính, cung cấp số liệu cho ban Giám đốc để phục vụ cho việc điều hành sản xuất. -Phòng kỹ thuật kinh doanh: + Có trách nhiệm trực tiếp giao dịch và thực hiện các hợp đồng mua bán vật tư sản phẩm với khách hàng. Lập các báo biểu về kế hoạch sản xuất, cung ứng vật tư và tiêu thụ sản phẩm. Dựa vào các kế hoạch sản xuất đã được Ban giám đốc phê duyệt, phòng kỹ thuật kinh doanh có trách nhiệm trong việc điều hành tiến độ sản xuất nhằm đảm bảo thực hiện các hợp đồng theo đúng kế hoạch. + Phụ trách về công tác kỹ thuật và định mức sử dụng máy móc, thiết bị, có trách nhiệm trong việc nghiên cứu chế tạo các sản phẩm mới, kiểm tra chất lượng các sản phẩm làm ra. Các phân xưởng sản xuất: Các phân xưởng sản xuất là nơi sản xuất hàng may mặc chính của công ty. Ở mỗi phân xưởng có bộ máy quản lý riêng. Hiện công ty có 3 phân xưởng hoạt động. 2.5 Những sản phẩm chính của công ty : - Áo polo_ shirt nam nữ - Áo T_ shirt - Quần áo trẻ em - Áo jacket - Váy áo nữ 2.6 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ: * Thị trường trong nước: Dân số nước ta hiện nay khoảng hơn 80 triệu dân, nhu cầu về sản phẩm may mặc là thiết yếu đang ngày càng tăng lên. Mức sống của người dân được nâng cao, lối sống ăn mặc hiện đại, hợp thời trang đã du nhập vào nước ta. Điều này buộc các nhà sản xuất phải nâng cao chất lượng sản phẩm của mình cả về kiểu dáng mẫu mã lẫn chất liệu sản phẩm. Bên cạnh đó, hiện nay trên thị trường có nhiều loại quần áo được nhập lậu từ Trung Quốc, Thái Lan, Malaixia... về quần jean, áo phông, sơ mi với kiểu dáng đẹp, mẫu mã phong phú, giá cả lại rẻ hơn hàng trong nước do không phải đóng thuế khiến nhiều người Việt Nam thích hàng ngoại đã tiêu dùng chủ yếu các mặt hàng này. Điều này đã gây rất nhiều khó khăn cho các công ty may mặc trong nước. * Thị trường nước ngoài : Khi các đối tác nước ngoài đến Việt Nam để ký kết hợp dồng gia công hàng xuất khẩu, họ thường chọn những công ty lớn có uy tín về chất lượng sản phẩm, mẫu mã kiểu dáng đẹp, đa dạng về chủng loại, màu sắc phù hợp với nhu cầu chung của người tiêu dùng. 2.7 Thực trạng các yếu tố sản xuất chủ yếu của công ty 2.7.1 Tình hình sử dụng nguyên liệu của công ty: - Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào của mọi quá trình sản xuất. Tùy theo đặc điểm của mỗi doanh nghiệp mà việc sử dụng nguyên vật liệu là khác nhau. Nguyên vật liệu được sử dụng ở công ty TNHH PHƯƠNG MINH có đặc điểm sau: - Nguyên vật liệu đa dạng, phức tạp trong sản xuất sử dụng hàng chục loại hóa chất thuốc nhuộm khác nhau, với mọi chủng loại sản phẩm thì việc kết hợp nguyên vật liệu và các loại hóa chất theo những định mức khác nhau. Công ty hoạt động trên hai ngành dệt và may nên nguyên liệu đầu vào cho hai ngành này cũng khác nhau Đối với mặt hàng dệt thì nguyên vật liệu chính là sợi (sợi cotton), hóa chất, thuốc nhuộm, in, chỉ may. Đối với hàng may mặc thì nguyên vật liệu chính là vải, chỉ may và một số phụ tùng may. - Công ty có nguồn cung ứng nguyên vật liệu tương đối ổn định, đặc biệt là sợi cotton được mua từ các công ty trong nước: Công ty dệt Hóa Thọ, Công Ty dệt Nha Trang…. 2.7.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị: - Do yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm cũng như giá thấp cùng với quá trình sản xuất và phát triển cho nên trong những năm qua Công ty đã đầu tư nhiều máy móc thiết bị hiện đại, đa chủng loại để thay thế dần các máy móc thiết bị cũ, lạc hậu có năng suất và chất lượng thấp.Máy móc thiết bị của công ty gồm có: Bảng 1.1: Một số máy dùng trong ngành dệt: STT Tên thiết bị Số lượng Nước sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng Năng suất 1 Máy dệt ATM 7 Liên Xô 2006 2006 02m/ca 2 Máy nhuộm Wich 3 Hàn quốc 2006 2006 240kg/mẻ 3 Máy nhuộm Bobbin 1 Đài loan 2006 2006 100kg/mẻ 4 Máy in hoa 1 Đài loan 2006 2006 10 khăn/p 5 Máy tiện 1 Việt Nam 2007 2007 6 Máy khoan 1 Việt Nam 2007 2007 7 Máy sấy rung 1 Đức 2006 2006 20m/p - Nhận xét: Do xí nghiệp được thành lập năm 2006 còn rất non trẻ, nguồn vốn bị hạn hẹp do đó khả năng đối với máy móc thiết bị còn chậm so với những công ty đã đi trước. Công ty cũng cố gắng chú trọng việc nhập các máy móc thiết bị chủ yếu ở Đài Loan, Hàn quốc Bảng 1.2: Một số máy dùng trong ngành may STT Tên thiết bị Số lượng Nước chế tạo Năm lắp đặt 1 Máy 1 kim Juky 11 Nhật 2006-2007 2 Máy 2 kim Brother 4 Nhật 2006-2007 3 Máy đính bọ 7 Nhật 2006-2007 4 Máy hút chỉ 3 Việt Nam 2007 5 Máy dập nút 5 Đài loan 2006 - Nhận xét: Trong điều kiện hiện nay thì hệ thống máy móc thiết bị này hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Nhưng để nâng cao sức cạnh tranh, đặc biệt là trong quá trình hội nhập kinh tế hiện nay thì công ty cần phải đầu tư nhiều hơn nữa trang thiết bị hiện đại. 2.7.3 Đặc điểm về lao động: Muốn sản xuất của cải vật chất thì 3 yếu tố không thể thiếu là: lực lượng lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động trong đó lực lượng lao động là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất. Nếu sản xuất mà không có lao động thì hoạt động sản xuất sẽ bị ngừng trệ, không thể tiến hành liên tục được. Nếu khoa học là điều kiện cần thì yếu tố lao động là điều kiện đủ, là yếu tố cơ bản quyết định đến chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thương trường. Giả sử có công nghệ hiện đại nhưng không có lao động tay nghề, trình độ kỹ thuật chuyên môn cao thì máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại đó cũng không thể phát huy được tác dụng. Do vậy, để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, công ty đã và đang dần ổn định đội ngũ cán bộ quản lý và công nghệ kỹ thuật trong các dây chuyền sản xuất sao cho phù hợp nhất. Bên cạnh đó, công ty cũng không ngừng bồi dưỡng, đào tạo chất lượng đội ngũ công nhân sản xuất trực tiếp đáp ứng tốt hơn nhu cầu công việc. Năm Số lao động Giới tính Tỉ lệ(%) Nam Nữ 2006 60 25 35 100% 2007 82 40 42 136.66% 2008 105 38 67 175% 2009 142 65 77 236.66% 2010 172 74 98 286.66% Bảng 1.3: Số lao động theo giới tính toàn công ty đến tháng 5 năm 2010 ( đơn vị : người) Nguồn: Phòng nhân sư Công ty TNHH Phương Minh - Trình độ: phần lớn công nhân trong công ty là lao động phổ thông (trong đó có: 91.27% là lao động phổ thông) Bảng 1.4. Cơ cấu lao động theo trình độ: ( đơn vị : người) Trình độ Số lượng Tỉ lệ Đại học 7 4.07% Cao đẳng 8 4.66% Phổ thông 157 91.27% Tổng số 172 100% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Phương Minh Bảng 1.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. ( đơn vị : người) Nhóm tuổi Số lượng Tỉ lệ từ 16-25 45 26.16% từ 25-40 90 52.32% từ 40-55 37 21.52% Tổng số 172 100% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Phương Minh Bảng 1.6:Thu nhập bình quân theo đầu người của công ty (Đơn vị tính : ngàn đồng/ người/ tháng ) Năm 2006 2007 2008 2009 2010 Thu nhập bình quân( người/ tháng) 650 765 840 1230 1470 Tỉ lệ (%) 100% 117,7% 129,2% 189,2% 226,1% Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Phương Minh 2.8 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm: 2.8.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty: STT Chỉ tiêu Đơn Vị Tính 2007 2008 2009 2010 1 Tổng doanh thu - Doanh thu XK - Doanh thu NĐ Triệu đồng Triệu đồng Triệu đồng 36.003 34.179 1.824 38.554 36.574 1.980 41.546 39.156 2.390 54.090 51.140 2.950 2 Giá trị SXCN Triệu đồng 18.134 20.992 23.264 34.885 3 Nộp ngân sách Nhà nước Triệu đồng 224 302 361 624 4 Kim ngạch XK USD 1.224.973 1.475.600 1.934.220 2.305.008 5 Kim ngạch NK USD 5.969.474 6.813.343 6.586.700 7.934.740 6 Lợi nhuận Triệu đồng 1.035 1396 1.670 2.890 7 Thu nhập bình quân Nghìn/tháng 850 965 1.094 1.438 Bảng 1.7: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (Nguồn số liệu văn phòng – Công ty TNHH Phương Minh) - Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty liên tục phát triển là do công ty không ngừng tăng sản lượng, cải tiến máy móc thiết bị, áp dụng công nghệ mới, chú trọng quản lý kỹ thuật và nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. Do công ty sản xuất sản phẩm chủ yếu là tiêu thụ trong nước và xuất khẩu, dù phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của các nền kinh tế khác nhưng công ty vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng, tăng năng suất. Nhờ đó góp phần cải thiện đời sống, thu nhập cán bộ công nhân viên, đồng thời cải thiện cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị và thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước. 2.8.2 Những thuận lợi và khó khăn: 2.8.2.1 Thuận lợi: - Hệ thống khách hàng lớn trong nước, sản phẩm công ty có uy tín trên thị trường - Sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng, quy mô sản xuất không ngừng được tăng lên , trang thiết bị hiện đại, máy móc luôn được cải tiến, chất lượng sản phẩm ngày càng cao. - Đội ngũ quản lý có năng lực, có chuyên môn cao nên việc quản lý, vận hành sản xuất rất thuận lợi 2.8.2.2 Khó khăn: - Có sự chuyển dịch tăng giảm lao động trong công ty, do đó công ty phải bỏ ra kinh phí và thời gian để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới thay thế cho số lượng lao động giảm đi. Hiện nay công ty đang thiếu lao động may rất lớn, đây là khó khăn lớn nhất. - Tỷ lệ phế phẩm cao 2.8.2.3 Phương hướng hoạt động những năm tới: Cần phải có nhiều mặt hàng xuất khẩu ra nước ngoài. Về sản xuất công ty tiếp tục giảm chi phí, tăng năng suất lao động, ổn định chất lượng sản phẩm. 2.9 Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty TNHH Phương Minh: Chức năng phòng nhân sự Thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty. Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo. Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty. Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động. Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Tổ chức-Hành chánh-Nhân sự. Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ và Người lao động trong Công ty. Nhiệm vụ thực hiện. Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, hàng tháng theo yêu cầu của công ty và các bộ phận liên quan. Lên chương trình tuyển dụng cho mỗi đợt tuyển dụng và tổ chức thực hiện. Tổ chức ký hợp đồng lao động thử việc cho người lao động. Quản lý hồ sơ, lý lịch của CNV toàn Công ty. Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân sự, theo dõi số lượng CNV Công ty nghỉ việc.. Tổ chức thực hiện việc đào tạo trong công ty. Đánh giá kết quả đào tạo. Trực tiếp tổ chức, tham gia việc huấn luyện cho người lao động mới vào công ty về lịch sử hình thành, chính sách, nội quy lao động... Điều động nhận sự theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Quản lý nghỉ việc riêng, nghỉ phép, nghỉ việc của CNV Xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự. Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho sản xuất kinh doanh và chiến lược của công ty. Thực hiện việc kiểm tra xếp bậc lương, điều chỉnh mức lương theo đúng qui định của công ty. Tổ chức theo dõi, lập danh sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và thực hiện các chế độ liên quan đến bảo hiểm y tế cho người lao động theo chỉ đạo của BGĐ. 2.9.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty : Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức công ty là một công việc rất quan trọng, nó quyết định tính hiệu quả của tổ chức công ty đó. Cho nên quản trị nguồn nhân lực là một việc của tất cả các nhà quản trị các cấp. 2.9.1.1 Về số lượng: Là công ty sản xuất với qui mô vừa và nhỏ nên hiện tại lực lượng lao động của công ty ít. Theo thống kê của công ty, tính đến ngày 05/2010 tổng số lao động của toàn công ty là: 172 người. 2.9.1.2 Về chất lượng: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động đang làm việc tại công ty tháng 05/2010 như sau: Bảng 1.8: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động: ( đơn vị : người) STT Bộ phận Tổng cộng Nam Nữ Lao động quản lý Lao động trực tiếp Tỷ lệ quản lý (%) 1 Văn phòng 9 5 4 9 0 100 2 Xưởng 1 53 16 37 2 51 3.92 3 Xưởng 2 65 25 40 2 63 3.18 4 Xưởng 3 45 27 18 2 43 4.65 Tổng cộng 172 73 99 15 157 (Nguồn từ phòng nhân sự công ty TNHH Phương Minh) 2.9.1.3 Hợp đồng lao động: Khi vào làm việc tại Công ty, người lao động phải trải qua một thời gian thử việc (ký hộp đồng thử việc) tại công ty từ 1 đến 3 tháng, tùy theo yêu cầu công việc và khả năng của nhân viên. Nếu ứng viên vượt qua được giai đoạn này thì được ký hợp đồng lao động và chính thức trở thành nhân viên của công ty. Có 3 loại hợp đồng: 1: Hợp đồng không thời hạn 2: Hợp đồng 3 năm 3: Hợp đồng 1 năm Qua thời gian thử việc, tất cả nhân viên đều phải ký hợp đồng lao động và thời hạn là 3 năm. Sau khi hết thời hạn, sự thoã thuận của hai bên ký hợp đồng có ký kết hợp đồng hay không lúc đó sẽ xác định thời hạn của hợp đồng 1 năm, 2 năm,…..hay không có thời hạn. 2.9.1.4 Hình thức trả lương: Hiện nay Công ty áp dụng hình thức trả lương như sau: - Đối với nhân viên khối văn phòng Bậc Đại học Cao đẳng Trung cấp Lương 1900000 1795000 1690000 Được tính như sau bậc đại học được nhân với hệ số 2.16, cao đẳng nhân với hệ số 1.99, trung cấp nhân với hệ số 1.8 Lương cơ bản theo nhà nước quy định là 550.000 đồng Lương = 550.000 * hệ số + trợ cấp hàng tháng ( Trợ cấp hàng tháng như sau: ăn trưa: 300.000 + đi lại, chỗ ở: 300.000+ chuyên cần:100.000 ) Các bậc lương này chỉ áp dụng cho các nhân viên chưa có kinh nghiệm nhiều trong công tác, còn đối với nhân viên có nhiều kinh nghiệm có thể thỏa thuận ở những bậc lương khác nhau. - Đối với khối trực tiếp sản xuất: Công ty quy định các bậc lương khác nhau đối với những công việc khác nhau, và những công việc giống nhau cũng được xếp bậc theo trình độ chuyên môn tay nghề, kinh nghiệm , mức độ hoàn thành công việc. Lương lao động trực tiếp sản xuất tại các phân xưởng được tính theo lương thời gian như sau: Lương = Hệ số bậc lương * Số giờ công thực tế - Lương 1 giờ = Lương cơ bản theo hệ số /26/8 - Lương thêm giờ + Ngày thường = 150% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường + Ngày lễ & chủ nhật = 300% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường Lương ban đêm=1,8 * tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường Các lao động làm khi phải làm việc vào ngày lễ chủ nhật, sẽ được sắp xếp nghỉ bù một ngày sau đó trong tuần kế tiếp, và ngày nghỉ đó không được tính vào lương, do đã tính vào ngày trước đó. 2.9.1.4 Công tác tuyển dụng tại công ty: Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong mọi hoạt động của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chọn lựa và sử dụng được những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự,. Việc tuyển chọn, tuyển dụng nhân viên còn quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.9.2 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, trưởng phòng các bộ phận, phân xưởng có nhu cầu tuyển dụng nhân sự sẽ lập phiếu báo cáo nhu cầu cần tuyển dụng gởi cho phòng tổ chức. Sau khi xem xét, kiểm định nguồn nhân lực, phòng tổ chức phối hợp với các phòng ban lên kế hoạch tuyển dụng, cuối cùng trình lên ban Giám Đốc duyệt. 2.9.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy thuộc vào nhu cầu nhân sự của các phòng ban, phân xưởng mà tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. 2.9.2.2 Nguồn nhân sự để tuyển dụng: Để cung cấp ứng viên cho nhu cầu nhân sự của công ty. Hiện nay, công ty thường tuyển mộ nhân viên theo 2 nguồn sau: v Nguồn nội bộ: Công ty ưu tiên cho những nhân viên đang làm việc tại công ty, tại các phòng ban bộ phận của công ty, vì họ đã quen với môi trường làm việc hiện tại, hiểu được mục tiêu, quy định của công ty, nên mau chóng thích nghi với công việc. - Tuyển dụng từ nguồn này thực tế chỉ là một sự tuyển chọn, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân viên từ chức vụ này sang chức vụ khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác do yêu cầu của công việc. Khi nguồn nội bộ không đáp ứng được nhu cầu nhân sự thì công ty sẽ tuyển mộ từ nguồn bên ngoài. v Nguồn bên ngoài: Công ty tuyển dụng nguồn bên ngoài dưới các hình thức sau: - Nhờ nhân viên có uy tín giới thiệu bạn bè, người thân của họ cho công ty. Những nhân viên này thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng, làm việc tốt. - Ngoài ra công ty còn tiến hành tuyển dụng trực tiếp tại các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường dạy nghề hoặc đăng báo tuyển dụng (báo Người lao động, báo Tuổi trẻ), tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng. Đây là nguồn cung cấp nguồn lao động trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết. Tuy nhiên các ứng viên này đa số ít có kỹ năng cần thiết, đáp ứng được yêu cầu của công ty. 2.9.2.3 Thủ tục và trình tự tuyển dụng: Bước 1chuẩn bị tuyển dụng:đưa ra bản mô tả,bản tiêu chuẩn công việc để xác định tiêu chuẩn của ứng viên,thông báo quảng cáo tuyển dụng và thu nhận hồ sơ . Bước2: nghiên cứu hồ sơ: Bước 3: phỏng vấn sơ bộ Bước 4: trắc nghiệm Bước 5: phỏng vấn lần 2 Bước 6: thẩm tra khám sức khỏe Bước 7: Quyết định tuyển chọn 2.9.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự: 2.9.3.1 Nhu cầu đào tạo: Công ty có nhu cầu đào tạo cho những nhân viên lao động phổ thông, những người lao động phổ thông đa số họ chỉ được ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn (6 tháng – 1 năm). Vì thế họ không có nhiều thời gian để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm. Do vậy, số người này cần phải được đào tạo lại để nâng cao tay nghề nhằm đạt năng suất lao động. Ngay cả những nhân viên đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trung cấp đã được đào tạo qua trường lớp, những cán bộ quản lý, trưởng bộ phận, trưởng phòng ban trong công ty cũng cần được đào tạo, bồi dưỡng thêm để có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường, tiếp thu những kiến thức mới về quy trình công nghệ, nghiệp vụ, quản lý, kinh doanh,… bằng các khoá học ngắn hạn hoặc dài hạn nhằm theo kịp với những đổi mới của nền kinh tế thế giới và khu vực. 2.9.3.2 Hình thức đào tạo: Thường có 2 hình thức đào tạo: - Đối với nhân viên kỹ thuật và nhân viên lao động phổ thông, công ty áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc là chính. Bằng kinh nghiệm của những người đi trước truyền đạt lại cho người đi sau học hỏi. Việc đào tạo này rất có lợi cho công ty là đỡ tốn một khoản chi phí dành cho đào tạo, không bị mất thời gian học tập, không ảnh hưởng đến công việc, nhân viên vừa học vừa làm. - Đối với những cán bộ quản lý, các nhân viên làm việc tại văn phòng thì hàng năm công ty xét và đưa đi học các lớp nghiệp vụ có liên quan đến lĩnh vực làm việc của công ty do các trường nghiệp vụ hoặc hãng hàng không tổ chức. Học phí công ty giải quyết và những buổi nhân viên đi học họ vẫn được hưởng lương theo chế độ. 2.9.3.3 Đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên: Để đánh giá, động viên các đơn vị và cá nhân hoàn thành kế hoạch và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, hàng tháng công ty đều có đánh giá phân loại thành tích lao động của cá nhân, phòng ban căn cứ vào tiêu chuẩn bình bầu A, B, C do công ty đề ra. Tiêu chuẩn xét bình bầu khen thưởng theo phân loại A, B, C được quy định theo sau: * Đơn vị loại A: là đơn vị thực hiện tốt 100% các tiêu chuẩn đạt 100 điểm. - Đơn vị loại B: là đơn vị đạt từ 95->99 điểm - Đơn vị loại C: là đơn vị đạt từ 90->94 điểm * Đơn vị không được xếp loại: là đơn vị có số điểm đạt dưới 90 điểm Đối với cá nhân: Cá nhân được bình xét A, B, C cũng theo tiêu chuẩn chấm điểm như tập thể, theo mức độ hoàn thành kế hoạch của tổ, đơn vị, đặc biệt là phải căn cứ vào các tiêu chuẩn cá nhân đã quy định để xét chọn. Các tiêu chuẩn để xếp loại A, B, C của tập thể và cá nhân được nêu chi tiết qua các bảng được trình bày sau đây: Bảng 1.9. Tiêu chuẩn chấm điểm đối với tập thể phòng ban (100 điểm) STT Nội dung Điểm tối đa 1 Kế hoạch: - Bảo đảm an toàn lao động 100% - Phải hoàn thành 100% công việc mà Phòng, Ban, Bộ phận được giao hàng ngày, tuần, tháng. - Thường xuyên thực hiện các biện pháp quản lý, nghiệp vụ có hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh được thông suốt, thuận lợi, không xảy ra sai sót chậm trễ. - 100% cán bộ công nhân viên không vi phạm quy định và bảo đảm ngày công và thời gian làm việc có hiệu quả 30 2 Chất lương hiệu quả: - Chất lượng công việc quản lý, điều hành phải đạt kết quả cao. Hàng tháng hoặc 1 quý phải có một sáng kiến hoặc 1 cải tiến về nghiệp vụ chuyên môn, biện pháp quản lý điều hành. - Khắc phục được khó khăn hoàn thành nhiệm vụ 30 3 Chấp hành pháp luật và quy định, quy chế của nhà nước và kỷ luật của công ty: - Phải chấp hành nghiêm túc thực hiện đúng theo quy định và quy chế của công ty và chính sách, pháp luật của nhà nước. - Thực hiện đúng các chế độ báo cáo 15 4 Quản lý tài sản: Phải bảo quản thật tốt tài sản của công ty, không để hư hao, mất mát 15 5 Quan hệ: Quan hệ tốt với khách hàng, tạo được niềm tin để thu hút khách hàng có hợp đồng kinh doanh với công ty, giữ được chữ “tín”. Đoàn kết phối hợp với các phòng ban và các xí nghiệp thành viên cùng hoàn thành công việc chung của công ty. 10 Bảng 1.10. Tiêu chuẩn chấm điểm đối cán bộ nhân viên nghiệp vụ (100 điểm) STT Nội dung Điểm tối đa 1 Hiệu quả công tác: Phải hoàn thành nhiệm vụ cá nhân được giao về chất lượng và số lượng đúng thời gian quy định, giải quyết công việc nhanh, chính xác, kgông thể sai sót. 30 2 Trách nhiệm đối với công việc: Luôn thể hiện đầy đủ vai trò và trách nhiệm cá nhân đối với công ty, đơn vị ở mọi lúc mọi nơi trong mọi hoàn cảnh. 30 3 Chấp hành quy định: - Chấp hành mọi sự phân công của tổ chức và người phụ trách đơn vị. - Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ: đi báo việc, về báo công (kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao) cho cán bộ, phụ trách đơn vị. 15 4 Quan hệ công tác: - Đoàn kết giúp đỡ phối hợp tốt với các phòng ban bộ phận khác để hoàn thành nhiệm vụ công tác chung. - Khôn khéo trong đối thoại và xử lý tình huống, luôn bảo vệ quyền lợi và uy tín của công ty. - Có tinh thần đoàn kết nội bộ tốt 15 5 Quản lý: Quản lý, sử dụng, bảo quản tốt những tài sản, trang thiết bị, phương tiện làm việc được giao 10 2.9.4 Các hình thức và chế độ trả lương được áp dụng ở công ty: Hiện nay công ty đang áp dụng các hình thức trả lương sau đây: Hình thức trả lương theo thời gian Hình thức trả lương theo sản phẩm. 2.9.4.1 Hình thức trả lương theo thời gian: Là hình thức dùng để trả lương cho tất cả người lao động trong công ty khi phân biệt giữa bộ phận gián tiếp và bộ phận trực tiếp sản xuất và chỉ trả lương cho những người lao động không tham gia làm việc như nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng có lương... và các ngày nghỉ theo quy định. Tiền lương mà công ty trả cho người lao động hưởng lương theo thời gian phụ thuộc vào cấp bậc, chức vụ người lao động đó đang hưởng và ngày công được hưởng theo chế độ. Lương thời gian cho người lao động được tính theo công thức: TLtg = TLcbngày x Ntg (đồng/tháng) *TLcbngày: là tiền lương cơ bản trả cho người lao động trong một ngày *Ntg: là số ngày nghỉ phép, ngày nghỉ theo quy định. 2.9.4.2 Hình thức trả lương theo sản phẩm: * Hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân và hình thức trả lương khoán theo doanh thu. Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân được xác định trên cơ sở sản lượng thực tế đạt được và đơn giá tiền lương. Tiền lương = SLthực hiện X Đg. * Hình thức trả lương theo sản phẩm tập thể. Đây là hình thức trả lương chủ yếu của công ty nó được áp dụng cho các đơn vị trong công ty và được xác định bằng cách: QTLsp = Đg x Sl Đg: là đơn gia sản phẩm (đồng/ tháng). Sl: sản lượng thực hiện. Mỗi tập thể đều xếp loại thành tích công việc theo quy định của công ty:A=1; B=0,8; C=0,6 và các hệ số khác: Ngày công làm việc trong tháng. Căn cứ vào lương cơ bản của từng người. Quỹ tiền lương sản phẩm sau khi trừ đi các khoản trả lương cơ bản phần còn lại sẽ chia cho người lao động theo hệ số điều chỉnh H. H = Quỹ tiền lương được chia – Các khoản trả lương cơ bản khác LA +LB + LC LA:là tiền lương của những đã người đạt thành tích loại A LB: là tiền lương của những đã người đạt thành tích loại B LC : là tiền lương của những đã người đạt thành tích loại C. Đây là hệ số tiền lương được theo kết quả kinh doanh đạt được của từng đơn vị trong tháng. Tiền lương sản phẩm của mỗi cán bộ nhân viên được lãnh trong tháng là: TLsp = Lcbngày x Ntt. Lcbngày: lương cơ bảnngày Ntt: số ngày làm việc thực tế trong tháng Ktt: hệ số thành tích H: hệ số điều chỉnh. Lương phần cứng được áp dụng theo quy định của nhà nược căn cứ và lương cấp bậc của từng người. Phần này thực hiện qua công tác chuyên môn lương phần mềm: phần này được tính theo hệ số lương tính theo kết quả sản suất kinh doanh từng tháng của tứng đơn vị và hệ số thành tích theo A, B,C được công ty quy định căn cứ vào mức độ, kết quả lao động, học tập, công tác và ý thức chấp hành nội quy, kỷ luật lao động của cán bộ công nhân viên. 2.9.4.3 Chế độ khen thưởng đãi ngộ, dịch vụ phúc lợi, y tế an toàn lao động tại công ty. Công ty luôn tìm cơ hội để cho nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình bằng cách cử họ làm việc mang tính chất quan trọng giao hẳn trách nhiệm cho họ, để họ cảm thấy mình được công ty tin tưởng. Về chế độ khen thưởng, công ty có 2 hình thức phân phối tiền thưởng: - Thưởng thường xuyên: Lễ 30-4; 1-5; 2-9 Tết dương lịch Tết âm lịch Thưởng hoàn thành kế hoạch, 6 tháng, cả năm theo kết quả kinh doanh. - Thưởng đột xuất: Khắc phục khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Sáng kiến cải tiến công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ hợp lý hoá kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển công ty.Có thành tích đóng góp trực tiếp và gián tiếp mang lại hiệu quả cho công ty. Về dịch vụ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, thì đối với trường hợp ốm đau, kế hoạch hoá gia đình hưởng 75% lương ngày, sẩy thai, thai sản thì hưởng 100% lương. Nó được trích từ tổng quỹ lương nộp bảo hiểm xã hội. Chi dưỡng phục hồi sức khỏe chi từ 5% với điều kiện là tham gia công tác trên 3 năm làm việc, từ 7 đến 10 ngày mỗi ngày 50.000 đồng. Thường những thành tích phong trào thì rất ít người nhưng năng suất thì rất nhiều (bởi vì tính lương trên một triệu thì thưởng, hoàn thành tốt công việc giao cho). Còn đối với cán bộ quản lý thì dựa vào kế hoạch đề ra, nếu đạt trên chỉ tiêu thì thưởng cho toàn bộ phận phòng đó sẽ chia ra. Về y tế an toàn lao động:Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kì cho CB – CNV theo tiêu chuẩn đã quy định. Ngoài ra, công nhân còn được trang bị những phương tiện bảo hộ lao động. Các thiết bị máy móc thường được kiểm tra thường xuyên và nâng cấp để bảo đảm an toàn cho người lao động. 2.9.4.4 Đánh giá - Nhận xét tình hình quản lý nhân sự của công ty: Ưu điểm: Nhìn chung điều kiện làm việc dành cho người lao động của công ty khá tốt, bầu không khí làm việc thoải mái. Ngoài việc tạo mọi điều kiện cho nhân viên làm việc như phòng ốc, ánh sáng, trang thiết bị máy móc, … thì trong các dịp lễ, tết công ty tổ chức những chuyến nghĩ mát ở Vũng Tàu, Mũi Né, Nha Trang, …. Nhằm để tạo môi trường làm việc lý tưởng, thoã mãn những nhu cầu của nhân viên. Công ty đã quan tâm kết hợp cả 2 yếu tố vật chất và tinh thần cho người lao động. Thực tế cho thấy công ty đang ngày một phát triển vững mạnh và tự khẳng định được vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường. Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm trên, công ty còn mắc phải một số nhược điểm đang và sẽ khắc phục như: Công ty không tổ chức được phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, sân chơi cuối tuần. Tổ chức công đoàn của công ty còn mờ nhạt, chưa thể hiện hết chức năng của mình. Vì vậy nên mối quan hệ giữa nhân viên hành chánh và nhân viên lao động trực tiếp chưa gần gũi vì tính chất công việc khiến họ ít có thời gian tiếp xúc với nhau. CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH PHƯƠNG MINH. NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 3.1 Các giải pháp: Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phương pháp đúng. Tuyển trọn phải đúng yêu cầu của công việc, của công việc, phải thông qua tuyển chọn để có được những người có trình độ chuyên môn giỏi có sức khoẻ, có khả năng làm việc với những áp lực cao, đảm bảo chất lượng công việc, có kỷ luật, có tính sáng tạo trong công việc trung thực, thẳng thắn, gắn bó với doanh nghiệp. Dựa vào những cơ sở tuyển trọn nhân sự đã nói trên thì theo em công ty Phương Minh còn cần phải chú trọng tuyển trọn những ngườig có tài năng ứng sử kinh doanh ,cần có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ người có tài ở lại công ty, đồng thời thu hút người giỏi đến với công ty phải ưu tiên với những vị trí đang có nhu cầu. 3.1.1 Giải pháp 1: Định hướng về con người của công ty. …Vể định hướng con người tại công ty TNHH Phương Minh là rất quan trọng, giúp cho công ty mang ề được nhiều lợi nhuận và thúc đẩy sự phát triển của công ty hiện tại và tương lai. Vì vậy, ta cần có những biện pháp nâng cao khắc phục về mặt con người như: - Hình thức trả lương chưa có tác dụng kích thích nhân viên thật sự cố gắng, vì tiền lương không gắn với kết quả sản xuất, do vậy các lao động không chủ động trong công việc, và điều này làm cho khâu quản lý trở nên nặng nề nhiều hơn, phải thường xuyên theo dõi sát tiến độ sản xuất, do vậy công tác quản lý đôn đốc là hết sức quan trọng. việc áp dụng hình thức trả lương này lại đảm bảo về khâu chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên vật liệu, bảo quản máy móc thiết bị tốt hơn do không chú trọng đến số lượng, chỉ quan tâm đến định mức sản phẩm. Điều này phù hợp với phương châm phát triển của công ty là “đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm”. - Các hình thức trả lương đang được áp dụng tại Công ty tương đối phù hợp với môi trường làm việc trong khu vực, với phương pháp trả lương này tạo cho lao động tâm lý yên tâm, không có áp lực lớn trong công việc, tạo sự thoải mái gắn bó hơn. Đây là yếu tố giải quyết vấn đề thiếu hụt lao động trong công ty. - Công ty có chính sách tiếp nhân sinh viên thực tập: Đây là một chính sách rất thiết thực và bổ ích. Nó đem lại nhiều điều kiện và cơ hội học tập cho những sinh viên giỏi. Và chính sách này cũng đồng thời là cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp, nhằm gắn kết hơn hai đối tượng này tạo môi trường giao lưu từ hai phía và đây cũng là dịp để công ty tìm ra đội ngũ nhân viên mới nhằm đáp ứng thêm sức trẻ, sự sáng tạo trong công tác nhân sự sau này. - Công ty có các chính sách mở những lớp đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên nhất là các quản lý tầm trung quản lý trực tiếp công nhân và phổ biến các Luật cũng như điều lệ mới cho lao động sản xuất. Muốn quá trình lao động của con người đạt được năng xuất cao các nhà quản trị cần hiểu được tại sao con người lại làm việc? và động lực làm việc của họ là gì? đó chính là chính sách lương bổng và đãi ngộ lao động. Bởi vậy xây dựng các biện pháp tạo động lực trong lao động làm cho người lao động có tinh thần, trách nhiệm là nhiệm vụ quan trọng của nhà nước. Trong thực tế, việc đáp ứng nhu cầu về chật lượng của con người được thực hiện thông qua tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích về vật chất tinh thần , hệ thống tiền lương, tiền thưởng, được xây dựng trên các cơ sở: Phân loại lao động theo nghành, theo chuyên môn, quy định mức lương tối thiểu, xác định các hình thức tiền thưởng và các loại chỉ tiêu các điều kiện thưởng. Công ty TNHH Phương Minh đã thực hiện việc chi trả lương cho cán bộ công nhân viên có một mức lương trung bình tương đối cao so với mức sống trung bình của toàn xã hội. Ngoài ra, do lạm phát tăng cao công ty còn thực hiện các khoản phụ cấp và các khoản thưởng cho cán bộ nhân viên của công ty. Điều này đã có tác dụng to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty. Tuy còn một số vấn đề mà công ty cần hoàn thiện như sau :. - Tạo điều kiện tốt nhất môi trường làm việc cho mọi người nhân viên, đảm bảo an toàn cho người nhân viên, trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc. - Có những hình thức khuyến khích động viên người giỏi làm việc tốt . - Nên tổ chức các buổi họp mặt giữa các cán bộ nhân viên trong công ty. Tóm lại bằng kiến thức kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo của mình các nhà quản trị công ty phải đưa ra những chiến lược, sách lược quản lý riêng của mình sao cho có trong tay đội ngũ nhân viên đã đủ về số lượng, tốt về chất lượng đảm bảo yêu cầu của công việc, thích ứng năng động sáng tạo, hết mình vì công việc và mục tiêu của Công ty. 3.1.2 Giải pháp 2 : Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích công việc của nhân viên Việc đánh giá thành tích công tác của các cán bộ công nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với bất kỳ một công ty nào vì qua việc đánh giá thì công ty mới thật sự xác thực được chất lượng công tác của người lao động và trên cơ sở đó có những chính sách phát triển nguồn nhân lực, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp… Việc đánh giá thành tích việc của công ty theo tôi cần phải thực hiện được các yêu cầu như: - Xác định chỉ tiêu về chất lượng công việc. - Tiến hành kiểm tra, đo lường, và đánh giá kết quản theo các chỉ tiêu đã quy định. - Tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra các biện pháp điều chỉnh nhằm thu được kết quả cao hơn. 3.1.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả phân công công việc cho nhân viên: - Sắp xếp lại vị trí cho các nhân viên sao cho phù hợp với yêu cầu, khả năng, nguyện vọng của từng người. - Cần có sự phân công lao động tỷ mỷ, chặt chẽ, chính xác, có tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ và ngành khác nhau, đến việc đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về công việc trong doanh nghiệp -Chính vì vậy, công ty nên xây dựng bảng phân tích công việc sao cho hợp lý, các phòng ban phải kết hợp chặt chẽ với nhau để xây dựng nên bảng phân công công việc thật hiệu quả từ cấp quản lý đến người lao động, để đạt năng suất cao nhất, đem, về lợi nhuện cho công ty, tạo điệu kiện thoải mái cho người lao động làm việc tốt nhất. - phòng nhân sự nên xây dựng bảng phân tích công việc, đặc biệt là bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc do chính các phòng, ban thảo luận với người lao động để viết ra. Dựa vào đó mỗi người lao động trong công ty cần áp dụng bảng phân tích công việc vào quá trình thực hiện công việc của mình sao cho hiệu quả nhất. 3.1.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.1.4.1 Đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên: Đây là hình thức đào tạo nhân viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên đã có kinh nghiệm, có kỹ năng cao với những nhân viên chưa có kinh nghiệm khi làm việc. Cách thức đào tạo nơi làm việc gồm có : 3.1.4.1.1 Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.. Khi đào tạo các nhà quản lý, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có kinh nghiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho các nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm và họ sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. * Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu điểm sau : - Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, doanh nghiệp không cần có các phương tiện chuyên biệt như: phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng... - Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. * Bên cạnh đó đào tạo tại nơi làm việc cũng có nhược điểm: - Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo thứ tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu. - Trong một số trường hợp, học viên còn học được cả những thói quen xấu của những người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại. - Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn b. Luân phiên thay đổi công việc: Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các nhà quản lý lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. * Ưu điểm của phương pháp: - Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng công việc khác nhau. - Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn, còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn. - Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tu phát triển nghề nghiệp phù hợp. * Nhược điểm của phương pháp: - Cần phải có thời gian cho nhân viên làm quen với công việc mới. - Đôi khi gây ra sự xáo trộn đối với công việc. 3.1.4.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc:Do đặc thù công việc là quản lý các dự án lớn ở nhiều nời khác nhau : Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây: a. Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tìn huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. * Ưu điểm của phương pháp: - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn. * Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý: - Đưa ra các tình huống thật, từ trong hoạt động của doanh nghiệp. Điều này làm học viên say mê với tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong doanh nghiệp và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiêm cho công tác. - Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận. b. Trò chơi quản trị: Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tinh để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của các học viên. Các học viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. * Ưu điểm của phương pháp: - Phương pháp này rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó. - Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. - Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và sách lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. * Nhược điểm của phương pháp: - Phương pháp này đòi hỏi chi phí rất cao. - Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án sáng tạo khác nhau. c. Chương trình liên hệ với các trường đại học, các tổ chức khác: Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản lý như sau: - Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh...các chương trình này có thể kéo dài từ vào ngày đến vài tháng. - Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán... - Các chương trình đào tạo về nâng cao chất lượng sản phẩm. Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu học viên học ngoài giờ hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một, hai tháng. 3.1.5 Giải pháp 5:Thực hiện công tác kỷ luật lao động phân minh: Kỷ luật và thi hành kỷ luật là khía cạnh tốt quan trọng trong tương quan nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại với tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Thi hành kỷ luật thường không phải là một giải pháp tối ưu. Do đó tiến hành thi hành kỷ luật cần phải năng động, uyển chuyển và liên tục Việc thực hiện kỷ luật lao động ở Công ty TNHH Phương Minh được thực hiện một cách có hiệu quả, chặt chẽ và có tác dụng lớn đến nhân viên trong côn ty. Song tôi cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị tiến hành như sau : Tiến trình thi hành kỷ luật được tiến hành theo sơ đồ sau : Mục tiêu của công ty Đề ra luật, quy định Thông đạt, luật lệ cho nhân viên Quan sát thi hành Đối chiếu việc thi hành với luật lệ Tiến hành kỷ luật phù hợp Sau khi cấp quản trị ấn định các quy định, người làm công tác này phải thông đạt lại cho công nhân viên biết mục đích của thi hành kỷ luật loại bỏ một số hành vi ứng xử nào đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành các mục tiêu của công ty. Áp dụng một số phương pháp thi hành kỷ luật sau : - Nguyên tắc răn đe : - Nguyên tắc phỏng tay ngay : thi hành kỷ luật ngay khi người lao động có vi phạm để người vi phạm hiểu biết lý do của việc thi hành kỷ luật và nhớ không vi phạm lần sau. - Cảnh cáo : cần phải cảnh cáo cho người lao động biết rằng nếu họ vi phạm kỷ luật sẽ bị phạt. - Ra hình phạt thích hợp : hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp. - Thi hành kỷ luật đối với bất kỳ ai vi phạm, không thiên vị ai. -Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự . Việc thi hành kỷ luật phải theo một trình tự khoa học, hợp lý, theo đúng thủ tục. Việc thi hành kỷ luật cần phải tuỳ theo mức độ mà áp dụng đi từ thấp đến cao, tuỳ theo mức độ nặng hay nhẹ. Tuỳ trường hợp xử lý. Hành vi không đúng Vi phạm có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không ? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác Cho thôi việc Có Có Có Có Có Có Không thi hành kỷ luật Cảnh cáo miệng Cảnh cáo bằng văn bản đình chỉ công tác Không Không Không Không Cho nghỉ việc là hình thức cảnh cáo nặng nhất nó luôn gây tổn thương cho người bị kỷ luật và cho cả gia đình họ. Ngoài ra còn gây cú sốc tâm lý cho bạn bè đồng nghiệp, với người lãnh đạo khi giải quyết công việc này sao cho khéo léo và tạo sự thải mái trong tâm lý chung trong công ty. 3.1.6. Chế độ khen thưởng đãi ngộ tại công ty. Công ty luôn tìm cơ hội để cho nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình bằng cách cử họ làm việc mang tính chất quan trọng giao hẳn trách nhiệm cho họ, để họ cảm thấy mình được công ty tin tưởng. Về chế độ khen thưởng, công ty có 2 hình thức phân phối tiền thưởng: - Thưởng thường xuyên: Lễ 30-4; 1-5; 2-9 Tết dương lịch Tết âm lịch Thưởng hoàn thành kế hoạch, 6 tháng, cả năm theo kết quả kinh doanh. - Thưởng đột xuất: Khắc phục khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Sáng kiến cải tiến công tác quản lý, chuyên môn nghiệp vụ hợp lý hoá kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển công ty.Có thành tích đóng góp trực tiếp và gián tiếp mang lại hiệu quả cho công ty. Về dịch vụ phúc lợi, bảo hiểm xã hội, thì đối với trường hợp ốm đau, kế hoạch hoá gia đình hưởng 75% lương ngày, sẩy thai, thai sản thì hưởng 100% lương. Nó được trích từ tổng quỹ lương nộp bảo hiểm xã hội. Chi dưỡng phục hồi sức khỏe chi từ 5% với điều kiện là tham gia công tác trên 3 năm làm việc, từ 7 đến 10 ngày mỗi ngày 50.000 đồng. Thường những thành tích phong trào thì rất ít người nhưng năng suất thì rất nhiều (bởi vì tính lương trên một triệu thì thưởng, hoàn thành tốt công việc giao cho). Còn đối với cán bộ quản lý thì dựa vào kế hoạch đề ra, nếu đạt trên chỉ tiêu thì thưởng cho toàn bộ phận phòng đó sẽ chia ra. Về y tế an toàn lao động:Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kì cho CB – CNV theo tiêu chuẩn đã quy định. Ngoài ra, công nhân còn được trang bị những phương tiện bảo hộ lao động. Các thiết bị máy móc thường được kiểm tra thường xuyên và nâng cấp để bảo đảm an toàn cho người lao động. 3.2 Nhận xét chung: Hình thức trả lương chưa có tác dụng kích thích nhân viên thật sự cố gắng, vì tiền lương không gắn với kết quả sản xuất, do vậy các lao động không chủ động trong công việc, và điều này làm cho khâu quản lý trở nên nặng nề nhiều hơn, phải thường xuyên theo dõi sát tiến độ sản xuất, do vậy công tác quản lý đôn đốc là hết sức quan trọng. Tuy nhiên việc áp dụng hình thức trả lương này lại đảm bảo về khâu chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được nguyên vật liệu, bảo quản máy móc thiết bị tốt hơn do không chú trọng đến số lượng, chỉ quan tâm đến định mức sản phẩm. Điều này phù hợp với phương châm phát triển của công ty là “đảm bảo uy tín chất lượng sản phẩm”. Các hình thức trả lương đang được áp dụng tại Công ty tương đối phù hợp với môi trường làm việc trong khu vực, với phương pháp trả lương này tạo cho lao động tâm lý yên tâm, không có áp lực lớn trong công việc, tạo sự thoải mái gắn bó hơn. Đây là yếu tố giải quyết vấn đề thiếu hụt lao động trong công ty. Công ty có chính sách tiếp nhân sinh viên thực tập: Đây là một chính sách rất thiết thực và bổ ích. Nó đem lại nhiều điều kiện và cơ hội học tập cho những sinh viên giỏi. Và chính sách này cũng đồng thời là cầu nối giữa nhà trường và doanh nghiệp, nhằm gắn kết hơn hai đối tượng này tạo môi trường giao lưu từ hai phía và đây cũng là dịp để công ty tìm ra đội ngũ nhân viên mới nhằm đáp ứng thêm sức trẻ, sự sáng tạo trong công tác nhân sự sau này. Công ty có các chính sách mở những lớp đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên và phổ biến các Luật cũng như điều lệ mới cho lao động sản xuất. Công tác thực hiện hợp đồng lao động, nội quy lao động mang tính chất chặt chẽ, cụ thể và xác định được quyền hạn trách nhiệm rõ ràng của người lao động, ổn định lao động và thực hiện kỷ luật lao động một cách nghiêm chỉnh trong toàn công ty. Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công tác tiếp nhận hồ sơ và ngày ứng viên đến phỏng vấn. Công ty đã xây dựng và ban hành quy chế tuyển dụng. Việc này đã góp phần cải tiến quy trình tuyển dụng chặt chẽ hơn, góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. 3.3 Một số kiến nghị: Việc đánh giá sự hoàn thành công tác của nhân viên công ty nên áp dụng các cách đánh giá như sau : + Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau + Để các cá nhân tự đánh giá mình + Cấp dưới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp + Cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới. Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ công nhân. Công ty nên cử cán bộ đi tham quan thực tập, tham quan các các xí nghiệp may ở nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm quản lý, tiếp thu những kiến thức mới về quy trình công nghệ, nghiệp vụ, kinh doanh…. Công ty nên thiết kế một trang web riêng. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh trong công ty, để nâng cao hiệu quả công tác này, công ty tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo tài chính. Hiện nay vấn đề tiêu thụ sản phẩm mang tính chất quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó công ty cần chú trọng đến công tác marketing, đẩy mạnh quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tích cực tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước, theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích thị hiếu khách hàng, cải tiến mẫu mã nâng cao chất lượng sản phẩm với mục tiêu đưa ra được những mặt hàng có chất lượng cao, bền, đẹp, và rẻ. Sử dụng an toàn để có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, nâng cao uy tín của công ty. KẾT LUẬN Sự tồn tại của bất cứ tổ chức nào cũng cần đến sự hợp tác của các cá nhân trong đó. Chất keo dính kết họ làm việc với nhau không có gì khác ngoài những lợi ích mà họ đã khai thác từ sự tồn tại của tổ chức. Chính mối quan hệ giao thoa gắn kết lợi ích với nhau và tạo nên nội lực để đưa tổ chức phát triển . Như vậy, công tác quản trị nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực chính là chất keo đã gắn kết những nhân viên trong cùng một doanh nghiệp hướng theo cùng một mục đích chung trong kinh doanh để đạt được những lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần để phục vụ những nhu cầu của bản thân các nhân viên trong công ty . Qua nghiên cứu, phân tích tình hình tổ chức và quản lý lao động tại Công ty TNHH Phương Minh trong những năm vừa qua mặc dù có rất nhiều khó khăn đối với ngành cơ bất dộng sản, Công ty đã có nhiều cố gắng trong công tác tìm kiếm việc làm và tổ chức công tác điều hành kinh doanh có hiệu quả tốt. Công ty cũng đã thực hiện tốt các chế độ chính sách tạo ổn định đối với nhân viên công ty. Tuy nhiên, Công ty vẫn phải cố gắng nhiều hơn nữa về mọi mặt để đưa Công ty TNHH Phương Minh ngày càng phát triển. Với khả năng và thời gian thực tập hạn chế, tuy rằng bản thân đã có nhiều cố gắng tìm tòi học hỏi song đề án này cũng sẽ không tránh khỏi những sai sót. Kính mong sự góp ý, phê bình của các thầy giáo.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doccong ty TNHH PHUONG MINH.doc
  • docphuluc.doc
  • doctrang bia.doc
Tài liệu liên quan