Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Công ty TNHH TM Trúc Tâm

điểm là đơn giản, tiện lợi cho việc giám sát, duy trì kỷ luật, dễ kiểm tra và phân định rõ quyền hành, chức năng, nhiệm vụ cho từng phòng ban. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức là mối quan hệ phối hợp, cùng nhau thực hiện kế hoạch của công ty với chức năng và nhiệm vụ của mình. Do đó, đòi hỏi phải có sự phối hợp, tạo điều kiện cho nhau trong công việc để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Giám đốc Phụ trách chung và xuyên suốt các hoạt động của công ty và trực tiếp phụ trách các phần việc như sau : - Quyết định công tác kinh doanh, chiến lược kinh doanh và công tác đối ngoại, trực tiếp đàm phán và ký các hợp đồng xuất khẩu cà phê, làm việc với các đoàn khách đến đàm phán và ký kết hợp đồng ngoại thương. - Quyết định giá mua, bán trong các hoạt động kinh doanh. - Hoạch định các vấn đề về tổ chức bộ máy điều hành và bố trí cán bộ để đảm bảo hiệu qủa cao. - Chỉ đạo việc thanh tra, kiểm tra và xử lý các vi phạm điều lệ công ty. - Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Phó giám đốc trực, bí thư đảng uỷ công ty - Quản lý việc thu chi hàng ngày của công ty, quyết toán tài chính quý, năm. - Thay mặt giám đốc điều hành các công việc và các hoạt động kinh doanh thường xuyên toàn công ty. - Ký nhận các khoản vay và trả nợ ngân hàng theo uỷ quyền của giám đốc. - Kiểm tra số liệu nhập xuất mua bán hàng hoá hàng ngày, tháng, quý toàn công ty. - Là bí thư đảng uỷ công ty trực tiếp chỉ đạo công tác nội chính, công tác tư tưởng của CBCNV và các tổ chức đoàn thể trong công ty. - Hàng tháng tổ chức họp cơ quan để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ trong tháng và triển khai kế hoạch thời gian tới. Phó giám đốc kiêm trạm trưởng trạm kinh doanh - Quản lý toàn diện kho hàng thuộc trạm và hoàn toàn chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về sự an toàn của kho hàng. - Trực tiếp tổ chức việc thu mua, chế biến cà phê nông sản theo sự chỉ đạo của giám đốc công ty và phòng kinh doanh. - Tổ chức công tác làm hàng chất lượng cao theo kế hoạch và sự chỉ đạo của công ty. - Tổ chức quản lý, sử dụng hiệu quả tài sản vật tư, tiền vốn được giám đốc công ty giao, quản lý tốt nguồn nhân lực của trạm. - Được giám đốc uỷ quyền ký các quyết định thành lập các điểm thu mua cà phê nông sản thuộc trạm quản lý sau khi được địa phương đồng ý. - Được ký duyệt tạm ứng thu chi tiền mặt theo số lượng thu mua hàng ngày và các khoản chi phí làm hàng theo định mức đã phê duyệt. - Thay mặt giám đốc công ty quan hệ công tác với các bên có liên quan trên địa bàn trạm đứng chân và báo cáo nội dung kết quả các cuộc giao tiếp đó. Đại diện lãnh đạo Giám đốc chỉ định phó giám đốc trực là đại diện lãnh đạo. Ngoài trách nhiệm đã được phân công, đại diện lãnh đạo có trách nhiệm và quyền hạn như sau : + Đảm bảo các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng, được sử dụng và được duy trì. + Báo cáo giám đốc việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty và mọi nhu cầu quản lý. + Đảm bảo thúc đẩy toàn bộ công ty nhận thức được các yêu cầu khách hàng. + Đề xuất các biện pháp ngăn ngừa những công việc không phù hợp đối với sản phẩm, quá trình, hệ thống chất lượng... Phòng kinh doanh - Trên cơ sở lệnh mua hàng ngày của giám đốc công ty, phòng có nhiệm vụ chỉ đạo và thực hiện việc mua, bán, chốt hàng và nhập xuất hàng hoá kịp thời, đúng kế hoạch, đảm bảo an toàn trong mua bán. - Quản lý công tác thu mua và cân đối vật tư hàng hoá của toàn công ty và các đơn vị trực thuộc. - Quản lý các hợp đồng xuất khẩu và chỉ đạo việc làm hàng, giao hàng theo các cam kết ghi trong hợp đồng cho khách hàng. - Quản lý thực hiện và thanh lý các hợp đồng mua bán hàng hoá. - Quản lý điều vận các quá trình vận chuyển hàng hoá từ điểm bốc hàng đến nơi xuống hàng, trường hợp quá 24 giờ thì phải có các biện pháp truy tìm nguyên nhân đồng thời phải báo ngay lãnh đạo công ty biết để chỉ đạo. - Báo cáo tổng hợp, cập nhật thường xuyên tình hình thực hiện công tác thu mua xuất nhập hàng và tình hình công nợ phát sinh trong công tác thu mua. - Quản lý và chỉ đạo kiểm tra và ký kết các khoản thu chi trong định mức đã được quy định tại các chi nhánh của công ty ở Bình Dương và TP HCM. Phòng kế toán tài chính - Giám sát hoạt động thu chi tài chính và tổ chức hạch toán kế toán toàn công ty. Nghiêm chỉnh chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước hiện hành và quy chế tài chính của tổng công ty cà phê Việt Nam. - Tổ chức các nghiệp vụ hạch toán, phân công nhiệm vụ của các thành viên trong phòng, chỉ đạo các đơn vị trực thuộc để thực hiện tốt công tác hạch toán kế toán toàn công ty. - Thường xuyên kiểm soát thu chi, quản lý tiền vốn vật tư, hàng hoá ( xuất nhập tồn kho ) trạm và chi nhánh, chỉ đạo công tác kiểm kê kho hàng, vật tư, tiền vốn theo định kỳ của nhà nước và theo chủ trương của công ty. - Theo dõi chặt chẽ và đôn đốc thường xuyên việc thu hồi công nợ. - Nghiêm túc chấp hành chế độ hoá đơn chứng từ do bộ tài chính quy định. - Kê khai và nộp thuế đầy đủ đúng quy định của nhà nước. - Lập báo cáo quyết toán tài chính đúng định kỳ tháng, quý, năm, phân tích hoạt động kinh doanh. Phòng tổ chức hành chính - Tham mưu, quản lý, bố trí, sử dụng, đào tạo, tuyển dụng CBCNV và lao động theo năng lực, sở trường một cách hợp lý, nâng cao hiệu suất công tác và tăng năng suất lao động. - Quản lý tiền lương và thực hiện các chính sách đối với người lao động như BHYT, BHXH, thi đua khen thưởng và kỷ luật, quản lý hồ sơ theo đúng quy định của nhà nước và công ty. - Cùng các phòng có liên quan tham mưu xây dựng các quy chế nội bộ nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị được giao. - Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các nội quy, quy chế của công ty, công tác an toàn vệ sinh lao động. - Quản lý công tác hành chính, văn thư lưu trữ. - Quản lý công tác quản trị văn phòng công ty. 2.1.4. Quy trình công nghệ chế biến cà phê của công ty - Bước 1 : Nguyên liệu là cà phê nhân được thu mua từ các hộ gia đình, các doanh nghiệp, các đại lý,...có độ ẩm, tạp chất không ổn định, có kích cỡ hạt trên các sàng 13,16,18 ( tương đương R2, R1 16, R1 18 ) theo tiêu chuẩn quốc tế. Để có cà phê nhân đạt tiêu chuẩn xuất khẩu theo hợp đồng kinh tế đã ký kết phải dùng các thiết bị sấy, tách hạt sàng phân loại, máy bắn màu ... - Bước 2 : Nguyên liệu chưa đạt độ ẩm đưa vào lò sấy làm khô đảm bảo độ ẩm theo hợp đồng ( Đối với R2 ẩm độ quy chuẩn từ 12,5 đến 13 %, đối với R1 16, 18 ẩm độ quy chuẩn là 12,5 % ).Lò sấy có công suất là 10 tấn / mẻ, mỗi mẻ từ 3 – 4 giờ. - Bước 3 : Do nguyên liệu còn có nhiều tạp chất như : vỏ cà phê, que cành... cần phải dùng sàng để tách bỏ tạp chất đảm bảo thành phẩm sạch tạp chất. - Bước 4 : Cà phê nhân sau khi được sấy khô và làm sạch tạp chất sẽ được đưa vào máy sàng phân loại để tách từng loại hạt theo kích cỡ quy định đảm bảo các tiêu chuẩn xuất khẩu. Hệ thống sàng phân loại có 5 lưới sàng : + Lưới cà dẹt để tách quả bi, hạt bi + Lưới sàng 7,1 li để tách R1 18 + Lưới sàng 6,3 li để tách R1 16 + Lưới sàng 5 li để tách R2 13 + Lưới sàng 2,8 li để tách R3 cà mẻ - Bước 5 : Nếu khách hàng có nhu cầu mua cà phê đánh bóng thì cà phê nhân sẽ được chuyển sang hệ thống máy đánh bóng. - Bước 6 : Để xuất khẩu cà phê chất lượng cao có tỉ lệ hạt vỡ, hạt lép, hạt xốp thấp phải dùng sàng trọng lượng hoặc dùng sàng tách đá để loại bỏ hạt xốp, hạt vỡ, que cành còn sót, đá có lẫn trong cà phê. - Bước 7 : Trong dây chuyền này, nếu khách hàng có nhu cầu mua loại cà phê có tỉ lệ hạt đen vỡ từ 0,1 đến 1 % thì nguyên liệu tiếp tục qua hệ thống máy bắn màu (Sortex) để loại bỏ những hạt đen, hạt nâu. - Bước 8 : Sau khi cà phê nhân đã qua các công đoạn trên sẽ được đóng bao với trọng lượng tịnh 60 kg/ bao ( cả bao là 60,75 kg ). - Bước 9 : Cà phê nhân chất lượng cao sau khi được đóng bao sẽ được kiểm định chất lượng bởi các đơn vị kiểm định như : FCC, CAFE CONTROL, VINA CONTROL, được nhập kho và xuất bán. Tất cả hệ thống công nghệ chế biến này của công ty đều do Việt Nam sản xuất, trừ máy bắn màu được nhập từ Anh quốc dùng để sản xuất hàng không đen. Sơ đồ 2.2: Sơ đồ công nghệ chế biến cà phê Cà phê nhân xô Phơi Lò sấy Máy tách tạp chất Hệ thống máy đánh bóng Hệ thống máy bắn cà phê đen Hệ thống máy sàn trọng Máy sàn phân loại kích thước Đóng bao Nhập kho Xuất bán (Nguồn:Phòng kinh doanh của công ty) 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty : 2.2.1. Môi trường vĩ mô 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế Công ty TNHH Thương Mại Trúc Tâm là đơn vị thành viên của Tổng Công Ty Cà Phê Việt Nam. Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường, đang trên đà phát triển với sự mở rộng, hợp tác không chỉ với các quốc gia trong khu vực ASEAN mà còn với các nước Trung Quốc, Nhật Bản, các nước thuộc liên minh Châu Âu (EU), và WTO. Đây là một trong những điều kiện thuận lợi giúp công ty tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, tăng trưởng doanh thu từ đó góp phần làm tăng lợi nhuận của công ty. Tuy nhiên, để có các hợp đồng kinh tế quốc tế không phải là điều dễ dàng, công ty phải đối mặt với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng sản phẩm, sự thuận lợi trong mua bán như thời hạn thanh toán, đảm bảo thời gian giao hàng. Chính vì thế mà công ty cần quan tâm tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng, cập nhật thông tin về các điều luật thương mại quốc tế, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để từ đó đảm bảo lợi ích kinh doanh của công ty, tạo dựng uy tín với khách hàng. 2.2.1.2. Các yếu tố chính trị Môi trường chính trị, pháp luật có những ảnh hưởng nhất định đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Ngày nay, nền kinh tế nước ta đang tiến vào hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, hệ thống quy phạm pháp luật ngày càng được hoàn thiện. Công ty cần có những biện pháp cụ thể, kịp thời nhằm thích ứng với môi trường hoạt động để tranh thủ mọi cơ hội, thời cơ để phát triển. 2.2.1.3. Các yếu tố tự nhiên Công ty đóng trên địa bàn Tây Nguyên nên chịu sự ảnh hưởng của khí hậu, trong năm chỉ có hai mùa mưa nắng. Đây là một trong những khó khăn đối với công ty về việc vận chuyển, bảo quản hàng hoá. Nếu không tránh được những yếu tố khách quan do môi trường tự nhiên mang lại, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm, từ đó không thể đáp ứng tốt được các nhu cầu của khách hàng. Để hạn chế tối đa những bất lợi trên, công ty đã có sự quan tâm rất lớn đến việc đầu tư, xây dựng hệ thống kho bãi bảo quản hàng hoá, nhằm hạn chế tối thiểu tổn thất trong quá trình kinh doanh và góp phần vào việc làm hài lòng khách hàng. 2.2.2. Môi trường vi mô 2.2.2.1. Khách hàng Khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của công ty, khách hàng chủ yếu của công ty là ở nước ngoài. Trong những năm qua mặc dù tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê thế giới gặp nhiều khó khăn nhưng công ty vẫn vượt lên thử thách và lập nên những thành tích đáng khích lệ. Duy trì và phát triển quan hệ với nhiều khách hàng như tập đoàn Volcafe, Newman, Taloca và hơn 20 tập đoàn khác. Công ty có thị trường xuất khẩu qua gần 50 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới như : Đức, Mỹ, Tây Ban Nha, Italy, Pháp, Bỉ, Anh, Ba Lan, Nhật Bản, Canada,... 2.2.2.2. Nhà cung cấp Đối tượng đôi khi không được chú ý trong bản mô tả các nguồn quan trọng của một công ty là nhà cung cấp. Các tổ chức này cung cấp các nguyên vật liệu và dịch vụ cần thiết để công ty tạo ra các sản phẩm cung cấp cho thị trường. Những cách tốt nhất để tăng cường quan hệ mua bán này là công ty phải nhất quán về khả năng mua hàng và thiện ý đáp ứng các nghĩa vụ hợp đồng của mình, và ghi nhận các hỗ trợ về kỹ thuật và hành chính của các nhà cung cấp. Một cách khác là tiếp tục duy trì quan hệ kinh doanh với các nhà cung cấp hiện tại và các điều kiện tài chính có thể ảnh hưởng đến nhu cầu trong tương lai. Công ty đưa các nhà cung cấp vào danh sách gứi các tài liệu như báo cáo hàng năm của công ty, các thông báo về sản phẩm mới, và các thông tin khác có liên quan. Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là xuất khẩu cà phê với số lượng lớn nên nguồn nguyên liệu phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng. Chính vì thế mà công ty đã ký hợp đồng thu mua cà phê vỏ, cà phê nhân với các hộ nông dân trên địa bàn tỉnh, các đại lý thu mua cà phê và các công ty trên địa bàn tỉnh và các tỉnh Gia Lai, Đăk Nông. 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh Bất kỳ doanh nghiệp nào trong quá trình hoạt động kinh doanh đều phải đối đầu với đối thủ cạnh tranh.Cạnh tranh biểu hiện dưới nhiều hình thức như giá cả, chất lượng sản phẩm, phương thức bán hàng, phương thức thanh toán, vận chuyển, giao nhận, công tác chăm sóc khách hàng. Một công ty càng thành công, nó càng thu hút sự cạnh tranh.Trong ngắn hạn, các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất là những đối thủ tương tự với công ty của bạn nhất. Các khách hàng không thể thấy sự khác biệt, công ty của bạn là một sự lẫn lộn trong ký ức của họ. Sự cạnh tranh mới không nằm giữa các công ty sản xuất trong các công ty của họ, mà giữa cái họ bổ sung vào đầu ra của công ty dưới dạng cách đóng gói, các dịch vụ, quảng cáo, lời khuyên khách hàng, chính sách tài trợ, các kiểu sắp xếp bàn giao, chế độ lưu kho và những thứ khác mà người ta coi trọng. Chính vì vậy mà một công ty không bao giờ được bỏ qua các đối thủ cạnh tranh của mình, hãy luôn cảnh giác trước các đối thủ cạnh tranh. Theo thống kê của Hiệp Hội cà phê – ca cao Việt Nam thì đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay bao gồm : Công ty dịch vụ XNK Cà Phê II Công ty Mascopex Công ty đầu tư XNK Đăk Lăk Công ty XNK Intimex Ngoài những đối thủ cạnh tranh trong nước, công ty còn phải đối đầu với đối thủ cạnh tranh nước ngoài mà chủ yếu là những công ty thuộc các quốc gia có sản lượng cà phê nhiều như Brazil, Indonesia, Colombia, India. Canh chừng các đối thủ cạnh tranh tuy là vấn đề quan trọng, song quan trọng hơn vẫn là nỗi ám ảnh về các khách hàng của công ty. Chính các khách hàng chứ không phải đối thủ cạnh tranh, sẽ xác định ai thắng trong cuộc chiến. 2.2.2.4. Cộng Đồng Dân chúng tại các thành phố hay khu dân cư nơi công ty đặt công tyhay trụ sở cũng là một đối tượng đáng quan tâm trong hoạt động của công ty. Các vấn đề mà cư dân quan tâm là cơ hội việc làm ổn định và xử lý các chất thải của công ty, cũng như giúp đỡ các chương trình giải trí, văn hoá và từ thiện tại địa phương. Công ty đã quan tâm công tác xã hội từ thiện với tổng số tiền đã chi trên 600 triệu đồng trong 5 năm cho những công tác xây nhà, chăm sóc 3 bà mẹ Việt Nam anh hùng, ủng hộ gia đình nghèo, ủng hộ nạn nhân chất độc màu da cam, xây dựng nhà tình nghĩa. Xây dựng và trang bị cho những nơi khó khăn một số phòng học. Hỗ trợ cho bệnh viện Việt Đức và đơn vị kết nghĩa tiểu đoàn 303, trợ cấp hàng trăm tấn gạo cho đồng bào dân tộc khi vụ mùa giáp hạt. 2.2.2.5. Chính Quyền Chính quyền các cấp là một yếu tố ảnh hưởng quan trọng đối với các hoạt động của công ty. Do có chức năng đánh thuế, cấp giấy phép, và ra quy định, nên chính quyền có thể hạn chế, khuyến khích, hay bác bỏ các hoạt động của công ty. Mục tiêu đầu tiên của công ty là giữ mối quan hệ gần gũi với các cấp có thẩm quyền quyết định về các quy định, điều chỉnh, họ có thể ra các quyết định ảnh hưởng tới công ty. 2.3.3. Môi trường bên trong : 2.3.3.1. Tài chính Bảng 2.1 : Quy mô kinh doanh của công ty TNHH Trúc Tâm Đơn vị tính :ngàn đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Chênh lệch % 2008/2007 2009/2008 Tổng vốn kinh doanh 53.406.641 57.356.487 68.765.432 7,4 19,89 Vốn cố định 13.776.235 17.513.561 21.693.502 27,13 23,87 Vốn lưu động 39.630.406 39.842.926 47.071.930 0,54 18,14 (Nguồn: Phòng Kế toán ) Biểu đồ 2.1: Quy mô kinh doanh của công ty năm 2007 đến năm 2009 2008 2007 Vốn cố định Vốn kinh doanh 80000000 70000000 60000000 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 68765432 21693502 47071930 57356487 17513561 39842926 53406641 13776235 39630406 Đvt: ngàn đồng 2009 Vốn lưu động (Nguồn: Phòng Kế toán ) Nhận xét : Từ những số liệu trên bảng , cho thấy một dấu hiệu khả quan của công ty. Nguồn vốn cố định của công ty tăng dần lên năm 2008 tăng 27,13% so năm 2007, năm 2009 tăng 23,87% so năm 2008, công ty đã cung cấp đấy đủ máy móc thiết bị để phục vụ cho công việc, đáp ứng tiến độ sản xuất.Đây là phần thiết yếu để quyết định sự thành công của kinh doanh.Bên cạnh đó , nguồn vốn lưu động cũng tăng với tốc độ không nhỏ: năm 2008 tăng hơn năm 2007 là 0,54%,năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 18,14% và tốc độ tăng giữa năm 2009 và năm 2008 so với năm 2008 và năm 2007 cao hơn 17,6 % , cho thấy nguồn vốn lưu động không chỉ tăng mà còn tăng khá cao.Ta thấy được những dấu hiệu tốt cho việc kinh doanh của công ty hiện tại và là một cơ sở quan trọng để công ty có đưa ra hay không những quyết định kinh doanh sau này. 2.3.3.2. Nguồn nhân lực Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động qua các năm 2007-2008-2009 STT Chỉ tiêu phân loại Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 2008/2007 2009/2008 +/- % +/- % Tổng số lao động 221 261 269 40 0,18 8 0,03 Theo mối quan hệ sản xuất Lao động trực tiếp 140 147 152 7 0,05 5 0,03 Lao động phục vụ 65 68 69 3 0,05 1 0,01 Lao động gián tiếp 16 46 48 30 1,88 2 0,04 Theo trình độ chuyên môn Đại học 22 25 27 3 0,14 2 0,08 Cao đẳng 8 9 9 1 0,13 0 0,00 Trung cấp - CNKT 191 227 233 36 0,19 6 0,03 Theo giới tính Lao động nam 162 201 209 39 0,24 8 0,04 Lao động nữ 59 60 60 1 0,02 0 0,00 Độ tuổi bình quân 36 36 37 (Nguồn: Phòng hành chính) Nhận xét : Nhìn vào bảng cơ cấu lao động qua các năm của công ty ta thấy tổng số lao động của công ty từ năm 2007 đến năm 2009 đều tăng. Năm 2008, số lượng lao động tăng 40 lao động tương đương 0,18% so với năm 2007, năm 2009 số lượng lao động tăng 3 lao động tương đương 0,03% là do công ty đã mở rộng thêm sản xuất và tăng sản lượng sản xuất, ngoài ra công ty cũng lắp đặt thêm dây chuyền xử lý nước thải, nên cần thêm số lượng lao động. Với xu thế hiện nay bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển lâu dài và bền vững cũng phải chú trọng đến đội ngũ, chất lượng lao động. Chính vì thế trong năm 2009, công ty đã chú trọng tuyển dụng nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao thay thế cho những lao động nghỉ chế độ, chuyển công tác vì thế năm 2009 số lượng kỹ sư, cao đẳng trung cấp đã tăng lên so với 2008. Đây là bước đi đúng đắn của doanh nghiệp cho kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể hiện nay Công ty sử dụng thời gian làm việc như sau : - Đối với nhân viên gián tiếp : Nghỉ thứ bảy, chủ nhật, phép, ngày lễ, ngày Tết. Bình quân làm 22 ngày/1 tháng. - Đối với công nhân phục vụ : Nghỉ thứ bảy, chủ nhật, phép, ngày lễ, ngày Tết, tăng ca đột xuất. Bình quân làm 22,5 ngày/1 tháng. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất : 8 ngày nghỉ 2 ngày, không nghỉ lễ, Tết bình quân làm 23 ngày/1 tháng. Vì sản xuất theo dây chuyền liên tục, nên khi có công nhân trực tiếp sản xuất nghỉ chế độ theo tiêu chuẩn Nhà nước thì phải bố trí người tăng ca thế chỗ khuyết. Do vậy ngày nghỉ phép theo chế độ coi như không có đối với khối trực tiếp sản xuất. 2.3. Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty: 2.3.1. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của công ty: 2.3.1.1. Về mặt kinh tế: òChỉ tiêu lợi nhuận theo vốn kinh doanh: Bảng 2.3: Thu nhập trên vốn kinh doanh ĐVT: ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lợi nhuận trước thuế 655.903 925.370 971.854 Tổng vốn kinh doanh 53.406.641 57.356.487 68.765.432 Lợi nhuận /Tổng vốn Kinh Doanh 0,012 0,016 0,014 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Với chỉ tiêu này cho chúng ta thấy với 1 đồng tài sản bỏ ra để kinh doanh công ty đã mang về cho mình số tiền lời tương ứng với các tỉ số qua các năm, nhưng tỉ số này của công ty thay đổi qua các năm : Từ số liệu tính toán được ta thấy chỉ tiêu này có sự biến động qua các năm. Năm 2009 đạt 0,014 tức là cứ một đồng vốn sử dụng trong kinh doanh sẽ mang lại 1,4 đồng lợi nhuận. Giá trị này đã giảm so với năm 2008 và đạt ở mức thấp. Năm 2008 chỉ tiêu này là 0,016. Năm 2009 chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn vẫn đạt ở mức thấp, lại có xu hướng giảm là bởi công ty đã đầu tư chi phí lớn để mở rộng thị trường mà hiệu quả thu lại năm này không cao nên đã làm cho lợi nhuận thấp. ô Chỉ tiêu doanh thu theo vốn kinh doanh: Bảng 2.4: Tỉ suất doanh thu theo vốn kinh doanh ĐVT: ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu thuần 57.099.776 69.257.360 86.468.565 Tổng vốn kinh doanh 53.406.641 57.356.487 68.765.432 Doanh thu /Tổng vốn KD 1,069 1,207 1,257 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận Xét: Chỉ tiêu này năm 2007 là 1,069, tức là bình quân cứ một đồng vốn tạo ra được 1,069 đồng doanh thu, năm 2009 là 1,257,tức là bình quân cứ một đồng vốn tạo ra 1,257 đồng doanh thu. Chỉ tiêu này đều tăng qua các năm nhưng nhìn chung vẫn ở mức thấp so với các công ty khác cùng ngành. Điều này cho thấy sức sản xuất của đồng vốn còn hạn chế mà nguyên nhân chủ yếu là do tốc độ quay vòng vốn chậm, còn để cho vốn nhàn rỗi hoặc là do thận trọng trong đầu tư. ôChỉ tiêu của lợi nhuận theo vốn cố định : Bảng 2.5: Tỉ suất lợi nhuận theo vốn cố định ĐVT: ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lợi nhuận trước thuế 655.903 925.370 971.854 Vốn cố định 13.776.235 17.513.561 21.693.502 Lợi nhuận/Vốn cố định 0,048 0,053 0,045 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Theo chỉ tiêu này , một đồng tài sản cố định bình quân năm 2007đem lại 0,048 đồng lợi nhuận còn năm 2008 đem lại 0,053 đồng lợi nhuận tăng 0,005 đồng tương đương tăng 10.42%. Còn năm 2009 đem lại 0.045 giảm so với năm 2008 là 0.008 tương đương giảm 15.09 %. Ta thấy, sức sinh lời của tài sản cố định có xu hướng giảm dần , nguyên nhân do mức tăng của lợi nhuận thấp hơn mức tăng của giá trị tài sản cố định bình quân.Nó chứng tỏ rằng Công ty đã đầu tư mua sắm đổi mới máy móc thiết bị nhiều dẫn đến không tận dụng được hết công suất của máy móc , công ty cần điều chỉnh cho phù hợp . ôChỉ tiêu của lợi nhuận theo vốn lưu động : Bảng 2.6: Tỉ suất lợi nhuận theo vốn lưu động ĐVT: ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lợi nhuận trước thuế 655.903 925.370 971.854 Vốn lưu động bình quân 39.630.406 39.842.926 47.071.930 Lợi nhuận/Vốn lưu động BQ 0,017 0,023 0,021 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Chỉ tiêu này được tính bằng cách lấy lợi nhuận trước thuế chia cho vốn lưu động bình quân trong kỳ. Do vốn lưu động chiếm tỷ lệ lớn trong tổng vốn nên chỉ tiêu sức sinh lợi của vốn lưu động sẽ quyết định đến hiệu quả sử dụng vốn nói chung và hiệu quả kinh doanh nói riêng. Sức sinh lợi của vốn lưu động năm 2009 có sự giảm sút so với năm 2008. Nhìn chung sức sinh lợi của vốn lưu động còn chưa cao. Trong những năm tới công ty cần có giải pháp nâng cao chỉ tiêu này. ôChỉ số vòng quay của vốn lưu động : Bảng 2.7: Chỉ số vòng quay vốn lưu động ĐVT: ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng doanh thu thuần 57.099.776 69.257.360 86.468.565 Vốn lưu động 39.630.406 39.842.926 47.071.930 Tổng Doanh Thu/Vốn lưu động 1,44 1,74 1,84 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Với chỉ tiêu của vốn lưu động tăng đều đặn qua các năm thể hiện doanh thu mà một đồng vốn lưu động đưa lại ngày càng tăng.Điều này thể hiện việc sử dụng vốn lưu động của công ty chưa hiệu quả. Cũng có thể đánh giá vốn lưu động qua chỉ tiêu hệ số đảm nhiệm, nó phản ánh số vốn lưu động cần thiết cho một đồng doanh thu và tính bằng cách lấy nghịch đảo của chỉ tiêu sức sản xuất. ôKhả năng thanh toán của công ty. Khả năng thanh toán của doanh nghiệp gắn liền khả năng sống còn của công ty .Để đi sâu vào khả năng thanh toán công ty trước hết ta đi vào phân tích tỉ số kết cấu giữa nợ ngắn hạn, nợ dài hạn và nguồn vốn chủ sở hữu : Bảng 2.8 :Kết cấu vốn của công ty ĐVT: ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số Tiền Tỷ trọng % Số Tiền Tỷ trọng % Số Tiền Tỷ trọng % 1.Nợ ngắn hạn 15.867.113 29,7 22.486.009 39,2 25.099.249 36,5 2.Nợ dài hạn 22.623.053 42,4 17.114.609 29,8 19.421.175 28,24 3.Vốn chủ sở hữu 14.916.474 27,9 17.755.869 31 24.245.008 35,26 (Nguồn: Phòng Kế toán ) Nhận xét: Nguồn vốn đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được hình thành từ hai nguồn chủ yếu là vốn chủ sở hữu và vốn vay. Với cơ cấu nguồn vốn năm 2008 có nguồn vốn chủ sở hữu là 31 % và năm 2009 nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 35,26 % , điều này cho ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu công ty chiếm khoảng 1/3 tổng nguồn vốn. Điều này rõ ràng khả năng sinh lời của công ty chưa cao.Nhưng năm 2009 có dấu hiệu tốt hơn năm 2008 (35,26% >31% ).Một dấu hiệu tốt cho tình hình tài chính của công ty trong tương lai sẽ được cải thiện. ôChỉ số thanh toán ngắn hạn : Bảng 2.9: Chỉ số thanh toán ngắn hạn ĐVT: ngàn đồng Chỉ Tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Nợ ngắn hạn 15.867.113 22.486.009 25.099.249 Tài sản lưu động 39.630.406 39.842.926 47.071.930 Tài sản lưu động /Nợ ngắn hạn 2,49 1,77 1,88 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Quả bảng phân tích trên cho thấy doanh nghiệp có đủ khả năng để đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn nhưng lại ít bị ứ đọng vốn thể hiện qua khả năng thanh toán của vốn lưu động khá hợp lý: năm 2007 là 2,49 ; năm 2008 là 1,77 ; năm 2009 là 1,88. Tuy nhiên tỉ suất thanh toán ngắn hạn của Công ty là có xu hướng thấp dần , năm 2007 là 2,49 ; năm 2008 là 1,77 và năm 2009 là 1,88. Kết hợp với chỉ tiêu khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm song lại khó khăn trong việc thanh toán các khoản nợ hiện hành (đến hạn, quá hạn....) do lượng tiền mặt các năm đều ít. Vì vậy Công ty phải có biện pháp thu hồi các khoản nợ phải thu sao cho nhanh nhất nhằm đáp ứng khả năng thanh toán này. ôHệ số mắc nợ : Bảng 2.10 :Tình hình thanh toán của công ty năm 2007-2009. Đơn vị :ngàn đồng Chỉ Tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Nợ ngắn hạn (1) 15.867.113 22.486.009 25.099.249 Nợ dài hạn (2) 22.623.053 17.114.609 19.421.175 Vốn chủ sở hữu (3) 14.916.474 17.755.869 24.245.008 Hệ số mắc nợ ((1+2)/3) 2,58 2,23 1,84 (Nguồn :Phòng kế toán) Nhận xét: Bảng phân tích cho thấy rằng: nợ phải trả ngắn hạn có sự biến động qua các năm :năm 2008 tăng hơn năm 2007 là 6.618.896 ngàn đồng tương đương là 41,7 %, năm 2009 tăng hơn năm 2008 là 2.613.240 ngàn đồng , tương đương là 11,6% ,tốc độ tăng của nợ phải trả ngắn hạn giảm dần. Trong khi đó vốn chủ sở hữu lại tăng lên nhanh cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối :năm 2008 tăng so với năm 2007 là 2.839.395 ngàn đồng tương đương là 19,03%, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 6.489.139 ngàn đồng tương đương là 36,5% Thực tế cho thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên hoàn toàn là nguồn vốn quỹ đây là dấu hiệu tài chính tốt, nó cho thấy Công ty có đủ khả năng tài chính mạnh, đảm bảo Công ty có đủ vốn để đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, trang bị kỹ thuật công nghệ mới bằng số vốn của mình. Qua phân tích trên ta thấy : hệ số nợ của Công ty năm 2007 là khá cao (2,58) nhưng giảm dần xuống theo chiều hướng tốt năm 2008 là 2,23 ; năm 2009 là 1,84. Điều đó cho thấy khả năng đáp ứng các khoản nợ của doanh nghiệp ngày càng tốt. Điều này cũng được thể hiện thông qua sự tăng lên không ngừng của hệ số tự tài trợ. Nó chứng tỏ Công ty ngày càng độc lập về mặt tài chính, số tài sản được đầu tư bằng nguồn vốn tự có của Công ty ngày càng tăng. ô Mức độ gia tăng tiêu thụ sản phẩm: Bảng 2.11: Mức độ gia tăng tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Mức độ gia tăng SP (%) 2008/2007 2009/2008 Arabica Tấn 17.087 20.376 22.000 19,25 7,97 Robusta Tấn 139.716 167.234 200.000 19,70 19,59 Các SP khác Tấn 4.685 5.155 10.900 10,03 111,45 Tổng SP Tấn 161.488 192.765 232.900 19,37 20,82 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy mức độ gia tăng các loại sản phẩm năm 2009 so với các năm đều tăng, nguyên nhân là do sản phẩm của công ty một phần đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả sản phẩm và cách thức bán hàng... ô Mức độ gia tăng doanh thu: Bảng 2.12 :Mức độ gia tăng doanh thu ĐVT: ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch (%) 2008/2007 2009/2008 Doanh thu 57.099.776 69.257.360 86.468.565 21,29 24,85 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Với chỉ tiêu này, ta thấy mức độ gia tăng doanh thu luôn có chiều hướng tăng từ năm 2007-2009. Nguyên nhân do tổng sản phẩm tiêu thụ được nhiều, tạo nên uy thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty 2.3.1.2. Về mặt xã hội Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , ngoài việc đánh giá hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp còn phải đánh giá hiệu quả kinh tế xã hội của doanh nghiệp bao gồm một số chỉ tiêu: Tăng ngân sách Nhà Nước : Mọi doanh nghiệp khi sản xuất kinh doanh thì đều phải có nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước dưới hình thức là các loại thuế : thuế doanh thu, thuế lợi tức, thuế xuất khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt… Đây là nguồn thu chính của Nhà Nước Bảng 2.13: Đóng góp vào ngân sách Nhà Nước Đvt : ngàn đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Thuế TNDN phải nộp 183.652 259.103 272.119 (Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét: Qua bảng trên cho thấy tình hình công ty đóng góp vào ngân sách Nhà nước tăng lên theo từng năm, điều này chứng tỏ công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả.Tuy nhiên tỉ lệ năm 2008/2007 tăng nhiều hơn so với tỉ lệ năm 2009/2008, điều này cho thấy năm 2009 công ty hoạt động không hiệu quả bằng năm 2008. Tạo công ăn việc làm cho người lao động : Bảng 2.14: Mức độ tạo công ăn việc làm Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng lao động của DN 221 261 269 Tổng lao động trên địa bàn 2,580 2,370 2,391 Mức độ tương đối (%) 8.6 11.0 11.3 (Nguồn: Phòng hành chính) Nhận xét: Qua chỉ tiêu này, ta thấy doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, mức độ tạo công ăn việc làm cho xã hội của công ty luôn tăng là do công ty đă mở rộng thêm sản xuất và tăng sản lượng sản xuất, ngoài ra công ty cũng lắp đặt thêm dây chuyền xử lý nước thải, nên cần thêm số lượng lao động. Ngoài ra công ty còn thực hiện tốt công tác đền ơn đáp nghĩa : + Xây dựng 52 căn nhà tình nghĩa cho các gia đình bà mẹ Việt Nam anh hùng , gia đình liệt sĩ , gia đình chính sách . + Phụng dưỡng 5 bà mẹ Việt Nam anh hùng . + Chăm sóc gia đình thương binh liệt sĩ . Nâng cao mức sống cho người lao động : Ngoài việc tạo công ăn việc làm cho người lao động mỗi doanh nghiệp còn phải nâng cao mức sống cho người lao động . Công ty Trúc Tâm đã thực hiện tốt công tác chăm lo đến đời sống vật chất , tinh thần cho người lao động : + Thưởng lễ , tết : bình quân 7.000.000 đ/người/năm + Tổ chức cho 300 lượt công nhân viên và thân nhân đi tham quan, nghỉ dưỡng + Mua bảo hiểm tai nạn , bảo hiểm xã hội , bảo hiểm y tế đầy đủ cho 100% công nhân viên. + Trợ cấp khó khăn , giải quyết chế độ bệnh tật, nghỉ hưu, cưới hỏi…… + Tổ chức thường xuyên các phong trào thể thao nội bộ và giao lưu với các đơn vị bạn. + Công đoàn đã làm tốt công tác giám sát việc thực hiện Bộ Luật lao động và các nghị định của nhà nước có liên quan đến quyền lợi của người lao động 2.3.2 Phân tích những điểm mạnh,điểm yếu,cơ hội,nguy cơ Bảng 4.1 - Mô hình ma trận SWOT của công ty O: Những cơ hội Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO, các cam kết mở cửa thị trường của Việt Nam với các thành viên WTO đang được thực hiện. Hạ tầng kỹ thuật phục vụ ngành cà phê ở Việt Nam là chưa hoàn chỉnh và cần tiếp tục được đầu tư lớn trong thời gian tới. Môi trường chính trị xã hội ổn định, tốc độ phát triển kinh tế cao. T: Những nguy cơ Phải cạnh tranh với các đối thủ mạnh về tài chính, có nhiều kinh nghiệm trong ngành sản xuất cà phê. Tình hình tài chính tiền tệ trong nước và quốc tế tiềm ẩn nhiều rủi ro. Hạ tầng pháp lý của Việt Nam chưa hoàn chỉnh. Tỉ lệ lạm phát đang ở mức tương đối cao gây bất lợi về chi phí đầu tư trang thiết bị và giá thành các yếu tố đầu vào cho cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. S: Những điểm mạnh Hệ thống cơ sở hạ tầng thiết bị đồng bộ, có tính cạnh tranh nhất định trên thị trường. Sản phẩm cà phê của công ty đã được khẳng định uy tín trên thị trường. Ban lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia có năng lực, trình độ chuyên môn cao. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả. Có mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng. Hệ thống quản lý chất lượng, an toàn sức khỏe nghề nghiệp, môi trường đạt chứng chỉ ISO 9001:2000. Các chiến lược SO: Tập trung kinh doanh phát triển hệ thống quầy quán. Nâng cao uy tín, giữ vững vị thế là một trong những Công ty đầu tiên ở Việt Nam có chúng nhận HACCP. Đối với sản phẩm cà phê bột – tìm đối tác xuất khẩu tạo cú hích phát triển. Tận dụng một số vị trí tốt từ ưu thế Công ty phát triển các quán, điểm bán hàng Nhấn mạnh đến yếu tố Sạch, an toàn vệ sinh thực phẩm trong các sản phẩm khi quảng bá Các chiến lược ST Tập trung vào các sản phẩm thế mạnh của công ty như cà phê Arabica, cà phê Robusta… để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Thường xuyên xem xét, đánh giá các nhà cung ứng đầu vào Tạo ra các dịch vụ, sản phẩm khác biệt với đối thủ cạnh tranh thông qua thức uống, chiêu thị, phục vụ phong phú, mới lạ. Tranh thủ các điểm mạnh của công ty khác về tài chính, kỹ thuật, vận chuyển nguyên vật liệu… để hạn chế điểm yếu và nâng cao năng lực cạnh tranh. W: Những điểm yếu Khả năng tài chính yếu Chưa làm tốt công tác thị trường. Chất lượng chưa ổn định Kinh nghiệm phát triển sản phẩm còn nhiều hạn chế Không có kế hoạch chiến lược marketing rõ ràng Các chiến lược WO Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng phục vụ. Liên kết, liên minh với các hệ thống siêu thị để đưa hàng, mở điểm. Đánh giá tỉ mỉ các điểm, vị trí mở quầy. Các chiến lược WT Đa dạng hóa kinh doanh các mặt hàng nông sản chế biến khác nhằm hạn chế rủi ro. Thường xuyên đánh giá, khảo sát các ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm ,dịch vụ Thực hiện các chương trình test mù nhằm cải tiến chất lượng cà phê. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TM TRÚC TÂM 3.1. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Để có thể đứng vững và phát triển trước môi trường cạnh tranh gay gắt, nhằm thực hiện tốt định hướng của doanh nghiệp. Trên cơ sở đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cần phải thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh, cụ thể: Đa dạng hóa sản phẩm Sản phẩm cà phê hiện tại công ty đang cung cấp trên thị trường gồm 3 sản phẩm chính: Star (Sản phẩm có hương thơm nồng, quyến rũ, vị đậm đà, hơi đắng, nước pha màu nâu đen và hơi sánh), Origin (sản phẩm có hương thơm cà phê tự nhiên, vị đắng êm,nước pha màu cánh gián đặc trưng) , Romance ( Sản phẩm có vị đắng êm, đậm đà hơi se lưỡi, nước pha có màu nâu nhạt) Công ty nên nghiên cứu tìm cách đa dạng hóa sản phẩm cà phê bằng cách cung ứng ra thị trường nhiều loại cà phê nhằm cung ứng cho mọi phân khúc thị trường, phù hợp với nhiều đối tượng ví dụ như: Bán cà phê để làm quà, cà phê thay vì chứa trong bọc kiếng công ty có thể thiết kế cà phê đựng trong hộp sắt ( giống lon sữa). Mặt khác hiện nay trên thị trường xuất hiện loại cà phê có những đặc trưng riêng biệt, phục vụ cho từng đối tượng cụ thể, chẳng hạn như loại cà phê dùng cho phái đẹp mới xuất hiện trên thị trường và cũng được nhiều đối tượng quan tâm. + Do nhu cầu một nhóm lớn đối tượng người tiêu dùng hiện nay mong muốn sản phẩm có tính năng động, giúp họ tiết kiệm thời gian, trẻ trung phù hợp với xu hướng tiêu dùng của giới trẻ và các đối tượng như: công nhân, sinh viên, nhân viên,… họ không có thời gian và thích sự nhanh chóng do đó cà phê hòa tan là sản phẩm đầu tiên mà đối tượng này lựa chọn. Bên cạnh đó nhu cầu tiêu thụ cà phê hòa tan trên thị trường chiếm 1/3 nhu cầu tiêu thụ cà phê trong nước. Đó chính là nguyên nhân công ty nên xem xét tiến hành sản xuất cà phê hòa tan nhằm đa dạng hóa sản phẩm của mình đáp ứng nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng. *Tổ chức thực hiện: Để tiến hành đa dạng hóa sản phẩm trước hết công ty phải tiến hành đầu tư hệ thống máy móc hiện đại. Tiến hành đào tạo nhân viên nhằm giúp cho họ hiểu quy trình vận hành hệ thống máy sản xuất cà phê bột Tiến hành marketing cho sản phẩm cà phê một cách rộng rãi qua một số kênh Marketing hiệu quả nhất. *Hiệu quả mang lại của biện pháp Đem đến sự lựa chọn đa dạng cho khách hàng theo nhu cầu và mức thu nhập Việc thực hiện sản xuất cà phê hòa tan sẽ giúp công ty đáp ứng được nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng, đem hình ảnh cà phê Trúc Tâm tới nhiều người tiêu dùng, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Giải pháp về việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm: Để đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra công ty, cạnh tranh với các đối thủ mạnh, dễ dàng xuất khẩu thì tiêu chuẩn chất lượng được coi là vô cùng quan trọng trong quá trình sản xuất hàng hoá. Hiện nay công ty đã áp dụng tiêu chuẩn HACCP cho sản phẩm ( tiêu chuẩn vệ sinh an toàn sản phẩm) tương đối tốt, bên cạnh đó công ty nên xây dựng hệ thống quản lý chất lượng kiểm soát chặt chẽ từ khâu đầu vào đến khâu cuối cùng. Quy trình kiểm soát chất lượng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng, bao gồm: Thứ nhất: Kiểm soát người thực hiện các công đoạn kiểm tra chất lượng: Người thực hiện phải được đào tạo có đủ kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc. Họ phải có thông tin đầy đủ về công việc cần thực hiện và kết quả cần đạt được. Và họ phải được trang bị đầy đủ phương tiện để làm việc. Thứ hai: Kiểm soát phương pháp và quá trình sản xuất. Các phương pháp và quá trình sản xuất phải phù hợp với điều kiện sản xuất và phải được theo dõi và kiểm soát thường xuyên nhằm phát hiện kịp thời những biến động của quá trình. Thứ ba: Kiểm soát nguyên liệu đầu vào, nguồn nguyên liệu đầu vào phải được lựa chọn, kiểm tra chặt chẽ khi nhập cũng như khi bảo quản Thứ tư: Kiểm soát bảo dưỡng thiết bị máy móc thiết bị phải được kiểm tra thường xuyên, định kỳ bảo dưỡng, sửa chữa theo quy định. Thứ năm: Kiểm tra môi trường làm việc, ánh sáng nhiệt độ, điều kiện làm việc. Thực hiện tốt các hoạt động marketing Hoạt động marketing góp phần không nhỏ tạo nên sự chú ý quan tâm sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Để tăng số lượng khách hàng trong khi môi trường cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi doanh nghiệp cần thực hiện tốt các hoạt động marketing: - Tăng cường công tác tiếp thị, thông tin tuyên truyền các sản phẩm của doanh nghiệp đến với khách hàng bằng nhiều hình thức đa dạng, hấp dẫn như: hội thảo, giới thiệu, tham quan, gặp mặt, giao lưu văn hóa thể thao, tặng quà, quảng cáo…doanh nghiệp sẽ tạo được những mối quan hệ vững chắc với khách hàng, qua trao đổi giúp công ty nhận được những góp ý quý báu, từ đó hoàn thiện hơn nữa cung cách phục vụ khách hàng. - Xây dựng hình ảnh và thương hiệu doanh nghiệp: hình ảnh và thương hiệu mang lại niềm tin cho công chúng, cần phải chú trọng quảng bá hình ảnh của công ty, thiết kế trang web của công ty sao cho dễ dàng sử dụng và bổ sung các thông tin về doanh nghiệp cũng như về các sản phẩm mà doanh nghiệp có thể cung ứng, khiến họ không ngần ngại khi quyết định sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Giải pháp về trang thiết bị, phương tiện vận tải Tình hình trang thiết bị, phương tiện vận tải, thiết bị bốc dỡ ở cảng đã bị cũ, lạc hậu, năng suất không cao dẫn đến chi phí lớn.Vì thế công ty cần: - Thường xuyên kiểm tra đánh giá các trang thiết bị, PTVT. Cần quản lý chặt chẽ các PTVT, nếu hư hỏng phải sửa chữa nhanh chóng, tránh trường hợp chậm trễ làm ảnh hưởng đến việc giao nhận hàng hóa. Trang bị thêm thiết bị mới phục vụ sản xuất như đầu tư hệ thống đóng gói bao bì tự động nhằm khắc phục hiện tượng thiếu tiêu chuẩn về trọng lượng gây phiền hà cho khách hàng. - Cùng với những biện pháp trên thì nhân viên cần có ý thức bảo quản tài sản chung nhằm kéo dài tuổi thọ của các máy móc thiết bị. Giải pháp về tổ chức nhân sự Công ty bố trí các nhân viên làm việc không đúng sở trường, trình độ chuyên môn…do vậy một số nhân viên đã không đáp ứng tốt yêu cầu công việc,gây sai sót không đáng có, làm mất uy tín, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Trong thời gian tới, công ty cần xem xét lại những vấn đề sau: - Ổn định và sắp xếp lại các phòng ban cho phù hợp với cơ chế quản lý. Bố trí lại nhân sự giữa các phòng ban theo phương châm “năng động, hiệu quả” tránh tình trạng thừa người mà vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu công việc. - Đối với những nhân viên chưa phát huy được chuyên môn của mình, ban lãnh đạo cần xem xét bố trí tạo điều kiện giúp các nhân viên đó được làm việc đúng với khả năng và chuyên môn của mình. Cần tổ chức tốt hơn nữa nơi làm việc cho công nhân sản xuất trực tiếp, cả về nguyên vật liệu, môi trường làm việc cũng như môi trường quản lý của nhà máy. Cần tạo cho họ phong cách làm chủ mình, làm chủ máy móc thiết bị, làm việc trong công ty như làm công việc của họ ở nhà. Giải pháp đổi mới chính sách tiền lương Đổi mới chính sách tiền lương trước hết là phải đổi mới cách nhìn của lãnh đạo cao nhất về tiền lương. Tiền lương không chỉ là một khoản chi phí, tiền lương còn là một khoản đầu tư. Các quan điểm hiện đại về quản trị nhân lực cho rằng tập thể người lao động là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Muốn có một đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, doanh nghiệp phải biết đầu tư. Phải trả lương cao xứng đáng để có được người giỏi đồng thời phải biết khai mở hết khả năng của họ để thu lợi lớn nhất. Theo các chuyên gia về nhân lực, “trong kinh doanh, mất người giỏi là chuyện thường tình, nhưng đừng để mất người giỏi vì trả lương quá tệ”. Một số đề xuất thay đổi quy chế trả lương : - Việc xác định mức lương tối đa đối với các cán bộ quản lý phải được xem xét tính toán trên cơ sở thị trường lao động và khả năng tài chính của doanh nghiệp. Việc làm này không thể bị chi phối bởi các quy định hành chính vì như vậy mức lương trần sẽ không cạnh tranh được với các đối thủ. Tiền lương thấp thì chỉ những người thiếu năng lực mới chấp nhận làm việc, người có năng lực nếu có chấp nhận làm việc thì phần nhiều sẽ là tạm thời, chờ đợi cơ hội. - Ngoài khoản lương cố định hàng tháng thì doanh nghiệp cần phải có 1 khoản bổ sung trong tiền lương hàng tháng. Khoản này sẽ được tính thông qua việc đánh giá thành tích công việc hàng tháng trong mục tiêu công việc của người lao động được mô tả cụ thể trong bảng mô tả công việc của từng vị trí. Sẽ có thang điểm cụ thể để đo lường mức độ hoàn thành công việc, từ đó thông qua mức độ hoàn thành công việc để tăng thu nhập cho người lao động theo từng mức độ hoàn thành công việc. Điều này ngoài việc làm cho thu nhập của người lao động được tăng lên thông qua nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình mà còn khuyến khích họ lao động làm việc hết mình và họ cảm thấy xứng đáng đối với những gì mà mình cống hiến. - Xây dựng chế độ lương khoán có thể áp dụng cho các chức danh quản lý như khoán theo doanh thu, sản lượng, khoán theo khối lượng công việc của từng công việc, từng dự án. Với cách làm này, tiền lương mà các cán bộ quản lý nhận được sẽ gắn liền với kết quả công việc mà họ phụ trách. Thu nhập cao sẽ thỏa mãn được nhu cầu vật chất của các cán bộ quản lý, kích thích họ cống hiến hết năng lực cho công ty. Giải pháp đổi mới môi trường làm việc Môi trường làm việc ở công ty hiện nay chưa thực sự tạo cho công nhân cảm thấy thoải mái, vì nơi sản xuất nóng nực, công nhân không có chỗ nghỉ trưa…do vậy sẽ làm giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà máy. Về môi trường làm việc doanh nghiệp cần xem xét để có những đổi mới như sau: - Cải tạo môi trường làm việc bằng cách lắp thêm quạt thông gió để tăng hiệu quả làm việc cho người lao động, sắp xếp xây dựng nơi nghỉ ngơi cho công nhân. - Xây dựng một hệ thống thông tin nội bộ hữu hiệu đảm bảo việc trao đổi thông tin thông thoáng từ lãnh đạo cao nhất đến cấp dưới và ngược lại. Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo truyền đạt cho các cán bộ quản lý thấu hiểu định hướng, mục tiêu chiến lược kinh doanh, từ đó tạo dựng niềm tin trong họ bằng cách khuyến khích và lắng nghe các ý kiến của họ, làm cho họ cảm thấy tầm quan trọng của bản thân và như vậy họ sẽ tận tâm tận lực với công ty. Hiện nay, công ty đã có website và mạng nội bộ, nên sử dụng hệ thống này cho việc trao đổi thông tin nội bộ bằng cách thiết lập các hộp thư điện tử. - Tạo ra được một văn hoá riêng cho doanh nghiệp, công khai trong mọi công việc, làm cho người lao động các cấp cảm nhận được sự đóng góp của mình cho tổ chức là quan trọng. Mọi sự đóng góp và xây dựng của họ đều được mọi người công nhận, điều này làm cho họ cảm thấy phấn khởi và luôn đưa ra những ý kiến đóng góp để làm cho hiệu quả công việc tăng cao. Mối quan hệ giữa các cấp có sự khăng khít và chia sẻ trong công việc lẫn trong cuộc sống, mọi người luôn nhận được những hướng dẫn, chỉ dẫn trong công việc khi gặp khó khăn, được động viên từ các cấp khi họ gặp chuyện không may trong cuộc sống… - Trao quyền thực sự cho cán bộ quản lý dưới quyền. Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình. Giải pháp đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo – Nâng cao trình độ CBQL Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào động cơ học tập, nội dung và phương pháp đào tạo. Nếu cán bộ quản lý được đào tạo nâng cao trình độ để sau đó được đảm nhiệm chức vụ cao hơn, thành công hơn, sẽ được đánh giá, đãi ngộ cao hơn thì vấn đề động cơ học tập đã được giải quyết. Chương trình đào tạo mang tính chất ngắn hạn được thiết kế trên cơ sở các nhu cầu ngắn hạn đối với chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp. Như bổ sung các kỹ năng, nghiệp vụ cần đáp ứng ngay để quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không bị ngừng trệ. Chương trình đào tạo mang tính dài hạn được thiết kế và đặt ra trên cơ sở quy hoạch chiến lược của Công ty đối với đội ngũ CBQL và nguồn quy hoạch các CBQL của Công ty. Đào tạo dài hạn về thời gian thường diễn ra trong khoảng thời gian của đào tạo đại học, thạc sỹ từ 3 đến 5 năm. Đào tạo dài hạn thường đòi hỏi sự nghiên cứu khoa học và kỹ lưỡng về chiến lược phát triển ngành, của nền kinh tế…Ngoài các vấn đề trên thì kinh phí cũng rất quan trọng vì khóa đào tạo dài hạn đòi hỏi nguồn kinh phí lớn và được huy động theo kế hoạch. Hình thức đào tạo: Đào tạo tại chỗ, đào tạo lại. Đào tạo tập trung dài hạn. Đào tạo với định hướng luân chuyển cán bộ. Công tác đào tạo của doanh nghiệp phải được xây dựng thành quy chế để quản lý, phổ biến cho cán bộ công nhân viên nắm được chủ trương, quy định về công tác đào tạo, quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người được đào tạo. Rà soát, lựa chọn những CBQL gắn bó lâu năm với Công ty để có kế hoạch đào tạo quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm vào vị trí quản lý quan trọng. Tóm lại mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cần được xác định cụ thể cho từng chương trình, thậm chí cho từng chuyên đề, vì đặc điểm của công tác đào tạo bồi dưỡng có phạm vi rất đa dạng và nội dung luôn biến đổi, đối tượng không đồng đều. Giải pháp về vốn Để thực hiện các giải pháp trên, công ty cần có vốn. Công ty nên: - Kiến nghị, xin vốn từ cấp trên hoặc vay nợ ngân hàng. - Thực hiện tốt các công tác quản lý khoản nợ phải thu. - Tăng cường, bổ sung huy động vốn từ nhiều phía. - Mở cửa quan hệ hợp tác để tăng cường sự giúp đỡ về vốn và kỹ thuật của nhiều nhà đầu tư. 3.2. Kiến Nghị Đối với nhà nước - Nhà nước nên đề ra các chính sách để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh trong nước để họ có đủ khả năng cạnh tranh với các đơn vị nước ngoài - Cần tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh trong thị trường trong nước - Hỗ trợ , khuyến khích, cung cấp vốn cho các doanh nghiệp trồng cà phê sạch, có chất lượng nhằm cung cấp nguồn cà phê lớn cho sản xuất kinh doanh trong nước cũng như xuất khẩu Đối với công ty - Tìm kiếm nguồn nguyên liệu có chất lượng, ổn định , có giá cả phù hợp - Thực hiện tiết kiệm tối đa, cắt giảm các chi phí không cần thiết - Nâng cao năng xuất lao động, hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp - Đào tạo lực lượng bán hàng có chất lượng cao - Tích cực tham gia các buổi hội trợ triển lãm trong và ngoài nước - Công ty nên thành lập riêng một bộ phận Marketing để thúc đẩy công tác tiếp thị bán hàng. Nắm bắt kịp thời các thông tin diễn biến trên thị trường. 3.3. Kết Luận: Trong những năm gần đây được sự định hướng đúng đắn của ban lãnh đạo công ty, được sự ủng hộ của ban ngành các cấp. Công ty đã từng bước đi lên, mở rộng quy mô sản xuất, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt nhằm tăng cường sức cạnh tranh. Qua quá trình hoạt động và phát triển , công ty ngày càng được khách hàng biết đến thông qua những đơn đặt hàng lớn là nhờ sự nhiệt tình của cán bộ công nhân viên trong công ty, họ luôn năng nổ trong tìm kiếm khách hàng để tối đa lợi nhuận cho công ty. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng với trình độ chuyên môn cao, luôn tìm ra những sáng kiến mới mẻ phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh cũng như hoàn thành công việc theo đúng tiến độ đã dự định. Thực hiện quyết toán tháng, quý, năm đúng niên độ kế toán, giúp giám đốc quản lý tài chính, giám sát điều tra và đầu vào của công ty cũng như mọi khoản nộp cho ngân sách nhà nước cũng được chấp hành nghiêm chỉnh. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS. TS Phạm Văn Dược, Kinh Tế Và Phân Tích Hoạt Động Kinh Doanh, NXB Thống Kê 2005. TS. Bùi Hữu Phước, Tài Chính Doanh Nghiệp, NXB Lao Động, 2005. .Vũ Thị Minh Hằng ,Nhập Môn Tài Chính Tiền Tệ ,Đại Học Quốc Gia TP.HCM, 2006 Huỳnh Đức Lộng ,Phân Tích Hoạt Động Kinh Doanh ,NXB Thống Kê, 2006. Một số tài liệu từ Công ty TNHH TM Trúc Tâm năm 2007 đến năm 2009.