Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam

thưởng kỷ luật, đơn giá tiền lương, đơn giá và định mức lao động trong Tổng công ty. - Phòng Kế hoạch và đầu tư: Giúp Tổng Giám đốc theo dõi lĩnh vực xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn kế hoạch giá thành và xây đựng các kế hoạch đầu tư cho phù hợp. - Phòng Đào tạo: Có nhiệm vụ chỉ đạo công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ cũng như công nhân để phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. - Phòng Thị trường và phát triển dự án: Nghiên cứu sự thay đổi của thị trường để từ đó đưa ra kế hoạch để phát triển các dự án đầu tư và việc khai triển thực hiện dự án. - Phòng Kinh tế kỹ thuật: Phụ trách kỹ thuật và thi công của Tổng công ty kiểm tra và xây dựng các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm định mức kinh tế kỹ thuật. Xây dựng các chiến lược phát triển công nghệ, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, chất lượng sản phẩm. - Phòng Quản lí máy: Quản lí toàn bộ máy móc và bảo toàn tài sản của Tổng công ty xây dựng qui chế quản lí máy móc, thiết bị an toàn lao động phù hợp với qui định của nhà nước. - Phòng Thi đua tuyên truyền: Phát động các phong trào thi đua, sản xuất giữa các đơn vị, công trình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tuyên truyền các phong trào hoạt động mới của Tổng công ty và các chính sách, chế độ của nhà nước đến các đơn vị và cá nhân trong Tổng công ty. - Văn phòng Tổng công ty: Giúp Tổng Giám đốc trong lĩnh vực hành chính pháp chế, quản lí tài sản, phương tiện và điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân trong Tổng công ty. - Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nguồn thu chi ngoại tệ có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, nguồn thu chi tiền mặt, tiền séc có liên quan đến hoạt động kinh doanh trong nước. Đồng thời phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ tổ chức quản lý tài chính và hạch toán như một doanh nghiệp hoạt động độc lập trực tiếp giải quyết mọi vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tiến hành. Phòng tài chính của Tổng công ty với tư cách là cơ quan quản lý có nhiệm vụ hướng dẫn kiểm tra và tổng hợp công tác tài chính của tất cả các đơn vị thành viên, chịu trách nhiệm lập báo cáo tài chính của toàn Tổng công ty theo qui định hiện hành của nhà nước. Nhìn chung cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được yêu cầu của quản lý và khai thác tối đa được các nguồn lực. * Tổ chức hiện tại của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, gồm có: - 20 Công ty hạch toán độc lập và các công ty hoạch toán phụ thuộc - 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn - 2 Trường Kỹ thuật & Công nghệ LILAMA. Sự hình thành và phân bố các Công ty thành viên trên địa bàn cả nước chủ yếu là do sự xây dựng và phát triển tại các khu kinh tế - khu công nghiệp và các thành phố lớn. Cụ thể trụ sở các Công ty ở các địa điểm như sau: Hà Nội: Cơ quan Tổng công ty, các Công ty hạch toán phụ thuộc. Công ty cổ phần LILAMA Hà Nội. Công ty Cổ phần Lắp máy & Thí nghiệm Cơ điện. Công ty cổ phần LILAMA 10. Hải Phòng: Công ty cổ phần LILAMA 69-2. Công ty TNHH một thành viên Chế tạo Thiết bị & Đóng tàu Hải Phòng. Hải Dương: Công ty cổ phần LILAMA 69-3 Thành phố Việt Trì - Phú Thọ: Công ty cổ phần LILAMA 3. Thị xã Ninh Bình - Ninh Bình: Công ty cổ phần cơ khí Lắp máy Lilama Trường Kỹ thuật & Công nghệ Lilama I. Bỉm Sơn - Thanh Hoá: Công ty cổ phần LILAMA 5. Đà Nẵng: Công ty cổ phần LILAMA 7. Tuy Hoà - Phú Yên: Công ty cổ phần LILAMA 45-3. Thành phố Hồ Chí Minh: Công ty cổ phần LILAMA 18. Công ty cổ phần LILAMA 45-1. Văn phòng Đại diện Tổng công ty. Đồng Nai: Công ty cổ phần LILAMA 45-4 (Biên Hoà). Trường Kỹ thuật & Công nghệ Lilama II (Long Thành). Bắc Ninh: Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Công ty cổ phần ĐTXD & PTĐT LILAMA Công ty cổ phần tôn mạ màu việt pháp Công ty cổ phần xi măng Đô Lương Công ty cổ phần thuỷ điện Sông Ông 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty là trực tuyến chức năng, với số lao động đông đảo với nhiều nghành nghề khác nhau do đó công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn, phức tạp. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty lắp máy Việt Nam 2.1.4. Đặc điểm về đội ngũ lao động 2.1.4.1. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật theo trình độ học vấn Đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ngày càng lớn mạnh và có cơ cấu ổn định. Bảng 2.1: Tổng hợp cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật theo trình độ học vấn. Trình độ học vấn Năm 2005 2006 2007 Người % Người % Người % Trên đại học 11 0,33 14 0,36 25 0,60 Đại học 1967 58,61 2360 60,70 2555 61,66 Cao đẳng 262 7,81 404 10,40 514 12,40 Trung cấp 1116 33,25 1100 28,54 1050 25,34 Tổng 3356 100,00 3888 100,00 4144 100,00 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tổng số cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật qua 3 năm tăng dần từ 3356 người (năm 2005) tăng lên 3888 người (năm 2006) và tiếp tục tăng lên 4144 người (năm 2007) nhưng tăng với số lượng không nhiều. Số lượng cán bộ Trên Đại học, Đại học, Cao đẳng cũng tăng lên sau từng năm nhưng ta thấy số lượng cán bộ có trình độ trên đại học vẫn còn ít nên chiếm tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu trình độ học vấn của các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật. Số lượng cán bộ trung cấp đã giảm dần qua các năm. Điều này cho thấy trình độ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật không ngừng tăng lên sau các năm. 2.1.4.2. Cơ cấu công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề Bảng 2.2: Tổng hợp công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề Trình độ tay nghề Năm 2005 2006 2007 Người % Người % Người % <= Bậc 3 4498 29,27 4388 28,66 4476 28,13 Bậc 4 6746 43,91 6526 42,62 6656 41,84 Bậc5 2415 15,72 2555 16,68 2683 16,86 Bậc 6 1161 7,56 1228 8,02 1412 8,88 Bậc 7 544 3,54 615 4,02 683 4,29 Tổng 15364 100,00 15312 100,00 15910 100,00 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Đội ngũ công nhân kỹ thuật của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam có trình độ tay nghề tương đối cao. Hầu như toàn bộ công nhân kỹ thuật của Tổng công ty đều được qua đào tạo. Năm 2005, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2,13/4,44/12,40/8,27; như vậy cứ 28,24 công nhân kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7. Năm 2006, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2/4,15/10,61/7,13; như vậy cứ 24,89 công nhân kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7. Năm 2007, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2,07/3,93/9,75/6,55; như vậy cứ 23,3 công nhân kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7. Như vậy trong cơ cấu công nhân kỹ thuật thì công nhân kỹ thuật bậc 7 chiếm tỷ trọng không cao. Nhìn vào bảng 2.2 ta thấy trình độ tay nghề bậc cao của công nhân lắp máy vẫn chưa nhiều đặc biệt là công nhân bậc 7 chiếm một tỷ lệ nhỏ 3,54% trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2005); 4,02 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2006); 4,29 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2007). Do đó cần đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho họ hơn nữa để số lượng thợ này nhiều hơn, lúc đó số công nhân kỹ thuật này sẽ đáp ứng tốt hơn cho công việc. 2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính Lao động nữ trong Tổng công ty Lắp máy Việt Nam chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động của cả Tổng công ty. Năm 2005 lao động nữ quản lý là 793 người chiếm tỷ lệ 23,63% trong tổng số lao động quản lý 3356 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 723 người chiếm 4,71% trong tổng số công nhân kỹ thuật 15364 người. Năm 2006 lao động nữ quản lý là 872 người chiếm tỷ lệ 22,43% trong tổng số lao động quản lý 3888 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 657 người chiếm 4,29 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 15312 người. Năm 2007 lao động nữ quản lý là 1045 người chiếm tỷ lệ 25,22% trong tổng số lao động quản lý 4144 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 650 người chiếm 4,09 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 15910 người. Bảng 2.3: Tổng lao động theo giới tính Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Người % Người % Người % Lao động nữ 1516 8,1 1529 7,96 1695 8,45 Lao đông nam 17204 91,9 17671 92,04 18359 91,55 Tổng 18720 100,00 19200 100,00 20054 100,00 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Nhìn chung lao động nữ vẫn chiếm một tỷ lệ nhỏ trong số lao động của cả Tổng công ty. Lao động nữ chiếm số lượng nhỏ như vậy sở dĩ là do đặc điểm của ngành lắp máy, ngành này chủ yếu làm việc nặng do đó lao động nữ làm việc trong ngành này ít. Thường lao động nữ có độ tuổi 40 trở lên ít có nhu cầu đào tạo để phát triển năng lực. Do đó Tổng công ty phải có công tác đào tạo nguồn nhân lực này một cách phù hợp: đảm bảo giờ giấc, cơ sở đào tạo thuận lợi và khuyến khích lao động nữ nâng cao trình độ, kỹ năng. 2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2005-2007 Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh 2005-2007 Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Năm So sánh (%) 2005 2006 2007 2006/ 2005 2007/ 2006 Gtsx và kinh doanh Tỷ.đ 6122 10410 15007 170 144 Tổng doanh thu Tỷ.đ 4388 7376 9743 168 132 Lợi nhuận trước thuế Tỷ.đ 31,1 79,3 167 255 211 Lao động bình quân Người 18720 19200 20054 103 105 Thu nhập bq người /1tháng 1000đ 1658 1936 2260 117 117 (Nguồn: Phòng kế hoạch và đầu tư Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân đầu người/1 tháng của năm sau đều tăng so với năm trước. Do đó nộp cho ngân sách của nhà nước một khoản tiền khá lớn. Tổng công ty có được kết quả trên một phần là do công tác đào tạo tốt vì có đào tạo tốt thì số lượng cán bộ công nhân viên mới thực hiện tốt được công việc của mình. Do đó Tổng công ty mới hoàn thành được các chỉ tiêu đã đặt ra. Kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty trong tương lai. 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 2.2.1. Quy trình đào tạo 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực - Căn cứ vào mức tăng trưởng GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức đầu tư các dự án công nghiệp của nhà nước và khả năng thắng thầu của các dự án Tổng công ty Lắp máy Việt Nam xác định nhu cầu trong thời gian tới. Sau đó Tổng công ty căn cứ vào khả năng sản xuất, thiết kế, lắp đặt của các đơn vị thành viên và giao nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cho các đơn vị thành viên. Các đơn vị xem xét đánh giá tình hình thực tế đội ngũ lao động của mình, qua đó thấy được số lao động, cơ cấu đội ngũ lao động và tính toán được năng xuất lao động của từng loại lao động trong đơn vị. - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, các đơn vị xác định một cách tương đối cơ cấu, số lượng những kỹ năng trình độ chuyên môn cần có trong tương lai đồng thời tự xem xét đánh giá tình hình thực tế về cơ cấu, số lượng, chất lượng lao động hiện tại của đơn vị mình để xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị. - Phòng tổ chức và đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tổng hợp nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của các đơn vị thành viên kết hợp với nhu cầu đào tạo đội ngũ lao động của văn phòng Tổng công ty Lắp máy, từ đó xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty. Bảng 2.5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Đơn vị tính: Người Lớp Năm 2005 2006 2007 Sau đại học 5 3 14 Lý luận chính trị cao cấp 70 50 65 Chương trình quản trị nhân sự 25 28 50 Học tại chức 120 150 180 Tin học 20 20 25 Ngoại ngữ 18 22 43 Nhân viên 300 448 245 Tổng 558 721 622 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Bảng 2.6: Tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật Đơn vị tính: Người STT Nghành nghề đào tạo Số lượng 2005 2006 2007 1 Hàn điện 450 670 687 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 450 310 391 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 300 348 291 4 Lắp đặt ống công nghệ 170 69 69 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 350 280 163 6 Sửa chữa thiết bị điện 70 134 62 7 Sửa chữa cơ khí 30 27 27 8 Cắt gọt kim loại 20 20 20 9 Vận hành trục máy 60 49 20 10 Vận hành TBSX xi măng 50 152 170 Tổng 1950 2059 1900 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) 2.2.1.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo các đơn vị thành viên xác định tiếp hình thức đào tạo, cơ sở đào tạo và thời gian đào tạo thuận lợi cho các cán bộ công nhân viên của mình. Việc xác định các hình thức đào tạo, cơ sở và thời gian đào tạo rất được các đơn vị quan tâm vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí đào tạo và kế hoạch sản xuất. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và quỹ đào tạo, các đơn vị xác định các hình thức đào tạo, cơ sở và thời gian đào tạo nào là phù hợp. Và cuối cùng để xây đựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của mình, các đơn vị phải tính toán chi phí đào tạo nguồn nhân lực. Đây là một công việc cần thiết và khó thực hiện chính xác. Đối với chi phí đào tạo bên ngoài (hình thức đào tạo ngoài công việc) thì việc xác định chi phí tương đối dễ gồm tiền học phí, tiền ăn, tiền đi lại, học bổng, tiền lương cho cán bộ công nhân viên được cử đi học, tiền trả cho giáo viên, tổ chức các đơn vị thuê đào tạo. Còn viêc tính toán chi phí đào tạo bên trong (đào tạo trong công việc) rất khó khăn bao gồm tiền khấu hao vật chất, chi phí cho đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực. Dựa trên kinh nghiệm của mình, các đơn vị tính toán chi phí đào tạo bên trong bình quân cho công nhân kĩ thuật, cán bộ quản lí chuyên viên rồi nhân với số công nhân kĩ thuật, cán bộ quản lí, chuyên viên. Các đơn vị thành viên sau khi lập kế hoạch xong rồi thì gửi lên phòng tổ chức và đào tạo lao động văn phòng Tổng công ty Lắp máy Việt Nam vào tuần đầu tháng 12 năm trước, Tổng công ty kết hợp với nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty. Kế hoạch này chỉ đề cập chi tiết đến nội dung đào tạo liên quan đến văn phòng Tổng công ty, cán bộ quản lí cấp cao, cán bộ chủ chốt vì đó là những chương trình đào tạo quan trọng mà văn phòng Tổng công ty phải cấp hoàn toàn hoặc hỗ trợ kinh phí. Văn phòng Tổng công ty chỉ cấp kinh phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực của văn phòng Tổng công ty và hỗ trợ kinh phí cho các đơn vị đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ mũi nhọn và công nhân bậc cao, còn lại các đơn vị thành viên tự dùng quỹ đầu tư phát triển của mình để chi trả phí đào tạo cán bộ công nhân viên nằm trong kế hoạch đào tạo của đơn vị mình. Đối với những người không nằm trong kế hoạch đào tạo của các đơn vị mà tự bỏ tiền đi học thì các đơn vị sẽ thưởng tiền nhằm khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ. Bảng 2.7: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2007 Nội dung Hình thức Số lượng (người) Nơi đào tạo Kinh phí (trđ) Sau đại học Dài hạn 14 Trong nước 140 Lý luận chính trị cao cấp Dài hạn 30 Học viện chính trị 300 Chương trình quản trị nhân sự Dài hạn 50 Tại Tổng công ty 200 Học tại chức Dài hạn 150 Trong nước 600 Tin học Ngắn hạn 25 Tại Tổng công ty 25 Ngoại ngữ Ngắn hạn 30 Tại Trung tâm Apolo 18 Nhân viên Ngắn hạn 245 Tại Tổng công ty 245 Đào tạo CNKT Ngắn hạn 1600 Tại trường cao đẳng nghề LILAMA 800 Đào tạo CNKT Dài hạn 300 Tại trường cao đẳng nghề LILAMA 1500 Tổng 2459 3628 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Bảng 2.8: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Đơn vị tính: Triệu đồng Nội dung Năm 2005 2006 2007 Đào tạo 3511 3564 3628 Bồi dưỡng 35 52 60 Tổng 3546 3616 3688 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Chi phí đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam khá lớn và ngày càng tăng lên, điều này thể hiện sự quan tâm của Tổng công ty đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đó là sự thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, điều này có nghĩa rằng trong tương lai Tổng công ty sẽ có một nguồn nhân lực đủ mạnh, đủ sức cạnh tranh với đối thủ trong khu vực và thế giới. 2.2.1.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam * Đào tạo công nhân kỹ thuật - Đào tạo tại nơi làm việc: Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với người mới gia nhập đội ngũ lao động của Tổng công ty. Các cán bộ có kinh nghiệm sẽ kèm cặp hướng dẫn nhân viên mới, các nhân viên mới sẽ nhanh chóng làm quen với công việc, làm quen với nhân viên khác, bảo đảm cho nhân viên mới sẽ nhanh chóng đảm nhận được công việc. Bảng 2.9: Kết quả đào tạo CNKT theo phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Đơn vị tính: Người STT Nghành nghề đào tạo Số lượng 2005 2006 2007 1 Hàn điện 130 191 196 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 130 89 111 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 86 138 83 4 Lắp đặt ống công nghệ 49 23 25 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 80 40 64 6 Sửa chữa thiết bị điện 25 38 21 7 Sửa chữa cơ khí 11 17 11 8 Cắt gọt kim loại 10 5 5 9 Vận hành trục máy 27 12 6 10 Vận hành TBSX xi măng 17 43 55 Tổng 565 596 577 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Hình thức đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo không thể thiếu của các tổ chức nó đảm bảo bổ sung nhanh chóng, kịp thời nhu cầu lao động, chi phí cho đào tạo theo hình thức này thấp hơn nhiều. Đây là hình thức xây dựng đội ngũ kế cận qua việc cấp trên trực tiếp dạy cho cấp dưới của mình, do đó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc và đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên của Tổng công ty ngày càng lớn mạnh nâng cao chất lượng và hiệu quả lao động. Tuy nhiên hình thức đào tạo này không bài bản, học viên không toàn tâm toàn ý vào học tập vì vừa phải học vừa phải làm việc. - Các lớp cạnh doanh nghiệp: Hàng năm Tổng công ty Lắp máy Việt Nam thường mời các kỹ sư, các cán bộ kỹ thuật, chuyên gia nước ngoài về đơn vị để đào tạo riêng cho các đơn vị. Đối tượng học lớp này là các công nhân kỹ thuật có trình độ lành nghề tương đối cao thường là từ bậc 5 trở lên. Năm 2005 đào tạo được 60 người; năm 2006 đào tạo được 85 người; năm 2007 đào tạo được 65 người. - Đào tạo ngoài công việc (cử đi học ở các trường chính qui) Bảng 2.10: Kết quả đào tạo công nhân kỹ thuật tại các trường chính quy Đơn vị tính: Người STT Nghành nghề đào tạo Số lượng 2005 2006 2007 1 Hàn điện 300 440 461 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 302 212 255 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 190 195 194 4 Lắp đặt ống công nghệ 110 40 42 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 260 220 98 6 Sửa chữa thiết bị điện 40 86 40 7 Sửa chữa cơ khí 17 10 16 8 Cắt gọt kim loại 10 15 13 9 Vận hành trục máy 30 30 14 10 Vận hành TBSX xi măng 31 92 105 Tổng 1290 1340 1238 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Đây là hình thức đào tạo tốn kém nhưng Tổng công ty vẫn quan tâm vì hình thức đào tạo này rất hiệu quả. Xây dựng được đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý điều hành vững mạnh linh hoạt là mục tiêu đào tạo chính của Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay. Tổng công ty đã gửi những người có năng lực, có trình độ, có triển vọng đi học, đây chính là đội ngũ cán bộ chủ chốt của Tổng công ty trong tương lai. * Đào tạo cán bộ quản lý: Trong những năm gần đây Tổng công ty đã liên kết với trường đại học Bách khoa Hà Nội, trường đại học bán công Tôn Đức Thắng thành phố Hồ Chí Minh đào tạo kỹ sư, cử nhân phối hợp với một số trường đại học, cao đẳng nước ngoài (Austrilia) do đó số cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý có trình độ ngày càng nhiều. Ngoài ra còn mời một số chuyên gia trong nước và ngoài nước đến đào tạo về kỹ thuật mới, cung cấp các thông tin kinh tế, kỹ thuật của các nước trên thế giới, khu vực nhằm nâng cao hiểu biết cho cán bộ của Tổng công ty nên hình thức này thu hút được một lượng lớn cán bộ tham gia. Ngoài ra Tổng công ty còn quan tâm nâng cao trình độ lý luận chính trị cho đội ngũ lao động của mình. Năm 2005 người có trình độ chính trị: sơ cấp 810 người, trung cấp 111 người, cao cấp 48 người. Năm 2006 người có trình độ chính trị: sơ cấp 830 người, trung cấp là 131 người, cao cấp 58 người. Năm 2007 người có trình độ chính trị: sơ cấp 860, trung cấp 156 người, cao cấp 68 người. Tổng công ty rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ lý luận chính trị cho đội ngũ lao động của mình, khuyến khích lao động đi học nâng cao trình độ: học tại chức, học bằng hai, tin học, ngoại ngữ…. Bảng 2.11: Kết quả đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Đơn vị tính: Người Lớp Năm 2005 2006 2007 Sau đại học 5 3 14 Lý luận chính trị 70 50 65 Chương trình quản trị nhân sự 25 28 50 Học tại chức 115 147 150 Tin học 20 20 25 Ngoại ngữ 18 20 43 Nhân viên 290 420 245 Tổng 525 688 592 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) 2.2.1.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một công việc khó khăn, nó đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian công sức. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả rất quan trọng, bởi vì những thông tin thu được từ việc đánh giá sẽ giúp chúng ta lập và xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong tương lai có chất lượng và hiệu quả hơn. Văn phòng Tổng công ty đã đánh giá được hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển bằng phương pháp dựa trên bảng điểm hoặc năng suất lao động. Với những cán bộ được cử đi học thì dựa trên bảng điểm, kết quả học tập phần nào cũng biết được năng lực, trình độ họ sau khoá học. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung thì Tổng công ty thường thông qua sự tăng giảm năng suất lao động và chất lượng của các sản phẩm (công trình) mà người lao động làm ra. Kết quả đào tạo được phản ánh trực tiếp trên sản phẩm mà người lao động làm ra. Chất lượng sản phẩm của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là chất lượng của các công trình mà Tổng công ty thiết kế, xây dựng và lắp đặt ngày càng tốt hơn và được khách hàng chấp nhận, doanh thu của Tổng công ty ngày càng cao và hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng được mở rộng. Kết quả đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ở Tổng công ty nhìn chung qua các năm là khá tốt: loại giỏi 10%, loại khá 50%, loại trung bình 40%. Nhìn chung công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tương đối là tốt. 2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 2.2.2.1. Các nhân tố chủ quan - Những chiến lược nguồn nhân lực của Tổng công ty trong tương lai LILAMA đang thực hiện mục tiêu chiến lược là sẽ trở thành một Tập đoàn công nghiệp nặng của Việt Nam. Do đó phải chuẩn bị một lực lượng lao động đủ mạnh để thực hiện được mục tiêu về sản xuất kinh doanh sau này. Vì vậy đa dạng hoá các loại hình đào tạo như đào tạo ngắn hạn, đào tạo liên kết, đào tạo theo hợp đồng cho các đơn vị yêu cầu, tổ chức thi nâng bậc cho công nhân của doanh nghiệp. Ngoài ra Tổng công ty đang phấn đấu xây dựng 2 trường cao đẳng nghề của Lilama trở thành 2 trường đại học với mục đích là sẽ đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty: Lilama ngoài phát triển kinh doanh trong nước còn muốn vươn xa hơn, đó là muốn phát triển công việc kinh doanh của mình ra các nước trong khu vực và trên thế giới. Vì vậy muốn đạt kết quả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con người. Đào tạo nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh trong tương lai là công tác đầu tư có lãi. - Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp: Trong xu thế phát triển khoa học công nghệ và phát triển của đất nước như hiện nay thì bất kỳ một người lao động nào muốn tồn tại và phát triển được trong các doanh nghiệp thì đều phải có kỹ năng hay có tay nghề giỏi. Do đó lực lượng lao động này sẽ có nguyện vọng được học tập vì vậy mà công tác đào tạo nhân lực trọng doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng. - Các quyết định của nhà quản trị: Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh. - Nguồn chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực: Khi đào tạo sẽ phải mất rất nhiều khoản chi phí như: trả lương cho giáo viên, mua giáo trình, thiết bị phục vụ cho học tập và giảng dạy… Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải trích một khoản tiền khá lớn để đầu tư cho các công tác này. Nếu kinh phí giành cho đào tạo nguồn nhân lực không đủ sẽ không thể đào tạo đủ số lượng lao động cho doanh nghiệp và cũng không bảo đảm được chất lượng của đào tạo. 2.2.2.2. Các nhân tố khách quan Những thay đổi về xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả. Nếu doanh nghiệp không có chính sách đào tạo và phát triển lao động hợp lý thì có thể lao động sẽ không đáp ứng được với công việc hoặc lao động sẽ bị doanh nghiệp khác thu hút mất. 2.2.3. Những tồn tại và nguyên nhân của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Trong những năm vừa qua Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình, và đạt được những kết quả khả quan. Tuy nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty vẫn còn những hạn chế nhất định. Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ở Tổng công ty còn thiếu hợp lý, việc phân tích nhu cầu đào tạo mới chỉ dừng ở doanh nghiệp, chưa chú trọng đến việc phân tích nhân viên…công tác nghiên cứu thị trường lao động để tuyển dụng từ bên ngoài còn hạn chế. Việc xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo chưa hợp lý, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Mặt khác do lực lượng lao động thường xuyên biến động do điều động từ các dự án khác nhau và điều động giữa các đơn vị thành viên nên việc đánh giá lao động gặp khó khăn. Hình thức đào tạo của Tổng công ty phong phú, tuy nhiên vẫn còn thiếu chương trình học nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định cho cán bộ quản lý. Các lớp học mới chủ yếu dừng lai ở việc giảng lý thuyết và thực hành thi thiếu dụng cụ, thiết bị để thực hành. Chưa khuyến khích được tinh thần học tập, nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động, chưa khuyến khích được cán bộ có năng lực, có khả năng tham gia giảng dạy, nâng cao chất lượng đội ngũ giao viên của Tổng công ty. … CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 3.1. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng công ty Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế mà Tổng công ty xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng năm và trên cơ sở đó mới xây dựng được kế hoạch đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu thực tại. Bảng 3.1: Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2008-2009 STT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng 1 Giá trị sản xuất kinh doanh Tỷ đồng 18.080 2 Tổng doanh thu Tỷ đồng 12.436 3 Lợi nhuận Tỷ đồng 221 4 Đầu tư xây dựng cơ bản Tỷ đồng 4.162 5 Số lượng lao động bình quân Người 20.458 6 Thu nhập bình quân 1 người/1 tháng Nghìn đồng 2.387 (Nguồn: Phòng kế hoạch và đầu tư Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) Năm 2008, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam vẫn tập trung chỉ đạo điều hành thi công các công trình trọng điểm quốc gia do Lilama làm tổng thầu EPC, đẩy mạnh đầu tư phát triển, đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, hoàn thành tổ chức công ty Mẹ - công ty Con, nâng cao năng lực quản lý và hoàn thành các nhiệm vụ mục tiêu kế hoạch đã đề ra. Để thực hiện thắng lợi được các mục tiêu kế hoạch nay thì Lilama cần có đội ngũ cán bộ và công nhân đủ về số lượng, giỏi về trình độ chuyên môn. Do đó việc đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty được hết sức chú ý và coi trọng. Phương hướng phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 2005 - 2010 là sẽ trở thành Tập đoàn công nghiệp xây dựng trong lĩnh vực lắp máy và chế tạo thiết bị, phát triển toàn diện trên các lĩnh vực đầu tư đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, phát triển thương hiệu LILAMA sánh ngang các Tập đoàn lớn của các nước trong khu vực và quốc tế. Muốn vậy ngay từ bây giờ Tổng công ty đã phải tập chung xây dựng đổi mới khẩn trương thực hiện chuyển đổi mô hình công ty Mẹ - Con đồng thời thu hút các công ty trong nước, liên kết vơí các công ty nước ngoài, phát triển lĩnh vực chuyên sâu, tăng cường hơn nữa cơ sở vật chất và năng lực thiết kế chế tạo thiết bị và sản xuất kinh doanh đa ngành. Để đáp ứng được yêu cầu phát triển của Tổng công ty dự tính đến 2010 cần có 25.000 công nhân kỹ thuật, trong đó có 2500 công nhân vận hành, như vậy tính bình quân mỗi năm cần đào tạo 1600 công nhân. Như vậy để Tổng công ty có thể đạt được mục tiêu của mình thì cần phải trang bị cho mình một nguồn lao động đủ mạnh, có đầy đủ các kỹ năng, trình độ để thực hiện được các mục tiêu ấy. * Thuận lợi và khó khăn cho Tổng công ty khi thực hiện nhiệm vụ kế hoạch: - Thuận lợi: + Năm 2007 là năm Lilama đã hoàn thành sắp xếp và cổ phần hoá các đơn vị thành viên. Nhìn chung sau khi cổ phần hoá các đơn vị đều tăng trưởng cao về sản lượng, doanh thu...., trong đó một số đơn vị có mức tăng trưởng cao về lợi nhuận như: công ty cổ phần Lilama 69-3 đạt 719%, công ty cổ phần Lilama 45-3 đạt 615%, công ty cổ phần Lilama 7 đạt 480%. Tỷ suất lợi nhận trên doanh thu đạt từ 1,2%-8,2; dự kiến chia cổ tức đạt 10-15%. Sự tăng trưởng và phát triển của Tổng công ty là nền tảng chỗ dựa vững chắc, yên tâm cho các đơn vị thành viên, chi phối tạo đà về mọi mặt cho các đơn vị cơ sở. + Các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước đã tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. - Khó khăn: + Vốn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty còn hạn chế. + Một số đơn vị thành viên của Tổng công ty làm ăn còn chưa hiệu quả làm ảnh hưởng chung đến kết quả của toàn doanh nghiệp. + Đội ngũ cán bộ công nhân viên đôi khi còn chưa đảm nhiệm đủ trách nhiệm của mình trong công việc. 3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển năm 2008 - 2009 của Tổng công ty Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 - 2009 và dựa vào nhu cầu lao động của các công trình doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên năm 2008 - 2009 như sau: Bảng 3.2: Bảng kế hoạch đào tạo khối kỹ thuật của Tổng công ty năm 2008 Đơn vị tính: Người STT Nghề đào tạo CĐN TCN SCN Tổng 1 Hàn điện 100 695 386 1181 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 100 400 6 506 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 70 270 12 352 4 Lắp đặt ống công nghệ 60 100 6 166 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 70 170 130 370 6 Sửa chữa thiết bị điện 0 70 260 330 7 Sửa chữa cơ khí 0 30 5 35 8 Cắt gọt kim loại 0 30 0 30 9 Vận hành máy trục 0 35 418 453 10 Vận hành TBSX xi măng 0 150 100 250 11 Tin học 0 0 125 125 12 Ngoại ngữ 0 0 135 135 13 Điện lạnh 0 0 0 0 14 Hàn công nghệ cao 0 0 710 710 Tổng 400 1950 2293 4643 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) 3.1.3. Mục tiêu của công tác đào tạo năm 2007 - 2008 của Tổng công ty 3.1.3.1. Đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật - Xây dựng đội ngũ cán bộ giỏi về chuyên môn, giỏi về kinh tế quản lý liên tục kế tiếp nhau. - Chất lượng của lao động quản lý, cán bộ kỹ thuật ngày càng được nâng lên, thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu cả các lĩnh vực khác liên quan đến ngành nghề, công việc đang làm. - Quản lý có hiệu quả nguồn lao động trong Tổng công ty, khai thác phát huy những tiềm năng của người lao động để phục vụ cho sự nghiệp phát triển của Tổng công ty. Phát huy những năng lực sáng tạo, cải tiến kỹ thuật của đội ngũ cán bộ quản lý để nâng cao năng suất lao động làm lợi cho Tổng công ty. - Thu hút nhiều lao động giỏi. 3.1.3.2. Đối với công nhân kỹ thuật Nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc, khắc phục sửa chữa kịp thời khi có sự cố xảy ra. - Quản lý, vận hành máy móc một cách an toàn, đúng quy cách, không để xảy ra sự cố và tai nạn trong quá trình lao động. - Khơi dậy động lực, tinh thần hăng say làm việc, có tinh thần trách nhiệm với công việc, với công ty. Phải thấy được lợi ích của cá nhân gắn được với lợi ích của công ty và đạt lợi ích của tập thể lên trên. - Không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để thực hiện công việc có chất lượng cao. 3.2. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HƠN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM Để công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam thực sự có hiệu quả thì việc đó cần xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, định hướng cho các kế họach đào tạo ngắn hạn. 3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn thì phương pháp năng suất lao động là phương pháp đơn giản và được sử dụng rộng rãi và khá chính xác. Dựa vào tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ đầu tư các dự án công nghiệp để xác định nhu cầu lắp và chế tạo máy trong tương lai. Dựa vào trình độ công nghệ, máy móc thiết bị sẽ sử dụng trong tương lai, tốc độ tăng năng suất của toàn Tổng công ty để xác định năng suất lao động, cơ cấu lao động cho phù hợp. Theo dự tính mỗi năm cần đào tạo thêm 1600 công nhân, tức là tới 2010 thì số cán bộ công nhân viên cần khoảng 25000 người tăng khoảng 49,46 % so với năm 2007 (năm 2007 có 20054 người) 3.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực - Xây dựng đội ngũ cán bộ công nghệ, quản lý điều hành vững mạnh, đủ sức giải quyết những vấn đề đặt ra của quy hoạch phát triển. - Phát huy khả năng, tiềm năng sẵn có phát triển nguồn nhân lực về trình độ, quy mô, cơ cấu nghành nghề thoả mãn nhu cầu đầu tư phát triển. - Tập chung nguồn lực đào tạo bồi dưỡng nâng cao chất lượng lao động đáp ứng yêu cầu tiếp nhận công nghệ hiện đại, tạo tiền đề bảo đảm tính khả thi của dự án, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. 3.2.3. Xác định đối tượng đào tạo Tổng công ty tập chung đào tạo chủ yếu cho các đối tượng sau: - Cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý, trong đó chú trọng đến cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, nhất là cán bộ quản lý bậc cao như là: + Lực lượng cán bộ chủ chốt cấp công ty, xí nghiệp lớn, ở các cơ sở nghiên cứu khoa học công nghệ và trường đào tạo. + Cán bộ đầu đàn trong thực hiện các khâu khoa học công nghệ, sản xuất kinh doanh, tiếp thị thông tin đào tạo ở trình độ cao. + Cán bộ tham mưu, tư vấn, nghiên cứu ở tầm vĩ mô của nghành. - Đào tạo nâng cao kỹ năng cho công nhân kỹ thuật, trong đó quan tâm đến công nhân bậc cao. 3.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 3.2.4.1. Đào tạo công nhân kỹ thuật - Chương trình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam: Bảng 3.3: Bảng kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2008 - 2009 STT Nghề đào tạo CĐN TCN SCN Số lượng (người) Thời gian (tháng) Số lượng (người) Thời gian (tháng) Số lượng (người) Thời gian (tháng) 1 Hàn điện 100 36 695 18 386 6 2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 100 36 400 18 6 6 3 Chế tạo thiết bị cơ khí 70 36 270 18 12 6 4 Lắp đặt ống công nghệ 60 36 100 18 6 6 5 KT lắp đặt điện và điều khiển trong công nghiệp 70 36 170 18 130 6 6 Sửa chữa thiết bị điện 0 36 70 18 260 6 7 Sửa chữa cơ khí 0 36 30 18 5 6 8 Cắt gọt kim loại 0 36 30 18 0 6 9 Vận hành máy trục 0 36 35 18 418 6 10 Vận hành TBSX xi măng 0 36 150 18 100 6 11 Tin học 0 36 0 18 125 6 12 Ngoại ngữ 0 36 0 18 135 6 13 Điện lạnh 0 36 0 18 0 6 14 Hàn công nghệ cao 0 36 0 18 710 6 15 Tổng 400 1950 2293 (Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam) - Phương pháp đào tạo: + Sử dụng hình thức đào tạo tại nơi làm việc. + Đào tạo tại trường công nhân kỹ thuật để đào tạo công nhân mới, công nhân có nhu cầu nâng bậc. + Hàng năm cử các công nhân trẻ có thành tích cao trong lao động, có khả năng đi học ở các trường đào tạo để có thể trở thành công nhân bậc cao, hoặc cán bộ quản lý trong tương lai. Cử các công nhân trẻ đi học tập ở nước ngoài để nắm bắt cách thực hiện các dây truyền hiện đại, và đây cũng sẽ là lực lượng giáo viên thực hành trong tương lai. + Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp do các cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư, các chuyên gia trong và ngoài nước giảng dạy để cập nhật, nâng cao kiến thức cho công nhân. 3.2.4.2. Đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật Hình thức đào tạo trong công việc để đào tạo cho nhân viên mới của đội ngũ cán bộ quản lý, lao động kỹ thuật của Tổng công ty. Đào tạo ngoài công việc: Đây là hình thức đào tạo chủ yếu của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, hình thức này tuy tốn kém nhưng nó đảm bảo cho Tổng công ty có được nguồn nhân lực có chất lượng cao, có khả năng thích ứng nhanh với những biến động của thị trường và của công việc. Để thực hiện hình thức này Tổng công ty để mở các lớp quản trị nhân sự, các lớp hoạch định chiến lược…cử các cán bộ có khả năng đi học cao học ở các trường trong nước và nước ngoài, kết hợp với các trường trong nước và nước ngoài để đào tạo các kỹ sư điện, công nghệ… phối hợp với các trường cao đẳng để đào tạo các kỹ sư thực hành. 3.2.4.3. Đào tạo ngoại ngữ Hiện nay khoa học phát triển rất mạnh, các máy móc thường xuyên được cải tiến và sản xuất mới mà các máy móc hiện đại này chủ yếu do nước ngoài sản xuất. Muốn sử dụng hay vận hành được các loại máy móc hiện đại này đỏi hỏi người sử dụng phải giỏi cảc chuyên môn và phải biết được ngôn ngữ kí hiệu của quốc tế. Chính vì vậy phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên của Tổng công ty. Mặt khác các cán bộ công nhân viên lại phải thường xuyên làm việc với các chuyên gia nước ngoài và thường xuyên tiến hành các giao dịch mua bán với người nước ngoài do đó rất cần biết ngoại ngữ để có thể giao tiếp được với họ. Do vậy Tổng công ty Lắp máy Việt Nam nên thường xuyên mở các lớp học ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên học tập bằng nhiều hình thức có thể liên kết với các trường trung cấp, cao đẳng, đại học, hoặc có thể tự mở các lớp này mời những người giỏi trong công ty đến giảng dạy… 3.2.5. Chi phí đào tạo Cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty được cử đi học sẽ được Tổng công ty thanh toán 100% kinh phí, còn nếu là học sinh đi học ở trường cao đẳng nghề của LILAMA sẽ phải đóng học phí để chi trả cho chi phí đào tạo. 3.2.6. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên Chất lượng công tác đào tạo phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ giáo viên. Chất lượng của đội ngũ giáo viên có vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực. Bởi vì nếu trang thiết bị, cơ sở vật chất có đầy đủ đến mấy mà đội ngũ giáo viên không có trình độ, không có nghiệp vụ sư phạm, không có cách truyền đạt thì chất lượng đào tạo không thể cao được. Vì vậy nâng cao chất lượng cho đội ngũ giáo viên là việc làm cần thiết. Hiện nay đội ngũ giáo viên tham gia công tác giảng dạy chủ yếu là các cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm trong Tổng công ty cùng với các giáo viên được mời từ các trường đại học, cao đẳng, các giáo viên của 2 trường CNKT của Tổng công ty có trình độ không cao. Do đó phải thường xuyên cho họ đi học tập bồi dưỡng để nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn .Bên cạnh đó phải thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho đội ngũ giáo viên này để họ có thể trực tiếp tham khảo, khai thác các tài liệu, chương trình của nước ngoài nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác giảng dạy. Chọn lựa các giáo viên ưu tú cho đi bồi dưỡng nâng cao trình độ ở nước ngoài. Phải chú ý đến chế độ thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng cho đội ngũ giáo viên để họ yên tâm công tác. 3.2.7. Một số công tác hỗ trợ làm tăng hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Để thực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam ngoài việc xây dựng một kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn định hướng cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong từng năm thì cần phải: 3.2.7.1. Đổi mới phương pháp và hình thức đào tạo Tổng công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo mới, hiện đại cho cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp với thiết bị nghe nhìn, mô phỏng, nhằm giúp người lao động tiếp cận với thiết bị máy móc hiện đại được tốt hơn. Tổng công ty có thể tổ chức cho cán bộ tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng, sáng tạo các thiết bị mô phỏng, mô hình cho học tập nhằm giảm chi phí và có phần thưởng cho ai có nhiều đóng góp một cách xứng đáng (chi phí này được trích từ quỹ đầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong Tổng công ty. Trong quá trình xây dựng các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn cấu trúc, cách thức vận hành của máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc. Có thể phân công một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị học tập đó. 3.2.7.2. Cải tiến mở rộng nội dung đào tạo Trong các chương trình đào tạo, người đào tạo ngoài kiến thức đào tạo chuyên môn kỹ thuật, nội dung đào tạo cần phải được mở rộng cả kiến thức liên quan tạo điều kiện cho người học dễ liên hệ và dễ tiếp thu. Giúp họ tìm hiểu văn hoá Tổng công ty, làm cho họ thấy những khó khăn gay gắt của ngành, của Tổng công ty. Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến các môn đào tạo kỹ năng cho người lao động nhất là cán bộ quản lý. Đào tạo các kỹ năng cho cán bộ quản lý như kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng nhận thức. - Kỹ năng kỹ thuật: Là khả năng thực hiện một quá trình công việc nào đó. Ví dụ khả năng thực hiện các bước lên lớp của giáo viên, khả năng lập kế hoạch. - Kỹ năng quan hệ con người: Là khả năng làm việc được với mọi người, đó là năng lực hợp tác, là khả năng tham gia vào công việc cụ thể, là khả năng tạo ra môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn và dễ dàng thể hiện ý kiến của mình.Ví dụ biết tuyên truyền, động viên đội ngũ cán bộ công nhân viên của mình để thực hiện được chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Họ chứng tỏ mình là tấm gương, là chỗ dựa tin cậy cho mọi người. Họ đưa ra ngững quyết định quản lý đúng đắn, thuyết phục nhưng người thừa hành chấp nhận một cách tự giác, biến quyết định đó thành mục tiêu và động cơ hành động của mọi người. - Kỹ năng nhận thức: Là khả năng thấy được vấn đề cốt yếu trong những sự việc đang diễn ra, khả năng phân tích, tổng hợp, dự đoán, dự báo. Đó là khả năng nhận được ra những nhân tố chính trong những hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, hiểu được mối quan hệ giữa các tổ chức của mình với bên ngoài. Tầm quan trọng tương đối của những kỹ năng này có thể thay đổi đối với các cấp khác nhau trong hệ thống tổ chức. Những kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng nhất ở cấp tổ trưởng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người giúp ích trong quan hệ hàng ngày đối với cấp dưới. Và ngược lại, kỹ năng nhận thức lại không quan trọng đối với những lãnh đạo cấp tác nghiệp. 3.2.7.3. Có sự quan tâm thích đáng của cán bộ lãnh đạo Cán bộ lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, coi việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một trong những việc làm cấp thiết và quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển nói chung của Tổng công ty lãnh đạo cần có sự chỉ đạo, quan tâm sâu sát đến công tác này, thường xuyên động viên cán bộ công nhân viên tích cực tham gia vào công tác đào tạo và tự học hỏi để hoàn thiện chính mình. 3.2.7.4. Hoàn thiện đội ngũ làm làm công tác đào tạo nguồn nhân lực Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì một yêu cầu quan trọng là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác này. Bởi vì đội ngũ cán bộ công nhân viên đó với tính linh hoạt, khả năng của họ sẽ là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của công tác đào tạo và phát triển. Để công tác này thực hiện tốt hơn thì cần có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận chuyên trách về đào tạo của phòng tổ chức và đào tạo lao động với các phòng ban khác trong Tổng công ty cần tiến hành phân tích thị trường lao động kỹ lưỡng để tuyển dụng lao động và có biện pháp hợp lý để đào tạo họ, làm cho họ đáp ứng được yêu cầu công việc và phân tích nhân viên để thấy được mục tiêu và đối tượng cần phải được đào tạo. 3.2.7.5. Tăng kinh phí cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty cần tăng kinh phí và đầu tư cơ sở vật chất dành cho đào tạo. Do xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng, phát triển nên nhu cầu đào tạo và phát triển hằng năm đều rất lớn và có xu hướng tăng. Trong khi đó kinh phí cho đào tạo phát triển còn hạn hẹp thì không thể đáp ứng và làm tốt công tác này, và nó sẽ tác động đến hiệu quả và chất lượng đào tạo. Để hoàn thành mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực, để đưa nguồn nhân lực này vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao hơn thì Tổng công ty cần bổ sung kinh phí cho đào tạo và phát triển cho phù hợp với nhu cầu của công tác này. Phải xây dựng kế hoạch phân bổ chi tiêu nguồn kinh phí với từng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.7.6. Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo một cách hợp lý Vấn đề này có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động hăng hái học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng của mình. Nó là sự biểu hiện rõ nhất tính hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực. Với người lao động sau khi được đào tạo thì họ nâng cao được kỹ năng, được trang bị các kiến thức mới, họ có khả năng và sẵn sàng đảm nhiêm vị trí mới. Do đó phải bố trí công việc phù hợp với họ, việc bố trí đúng người, đúng chỗ, trình độ của họ sẽ khuyến khích họ phát huy hết tiềm năng Nhờ đó mà năng suất lao động tăng lên, hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên. Đồng thời bố trí người lao động vào vị trí phù hợp với trình độ nghành nghề được đào tạo chúng ta sẽ tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng ngược lại nếu bố trí người lao động không phù hợp với khả năng trình độ của họ thì không khai thác được hết khả năng cuả họ, do đó gây ra tình trạng lãng phí về lao động, lãng phí công sức và tiền bạc bỏ ra đào tạo họ. 3.2.7.7. Kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng được đào tạo Trong Tổng công ty cán bộ công nhân viên được hưởng lương theo cấp bậc công việc hiện đang làm theo bảng lương của Nhà nước và ta thấy rằng, càng bậc cao thì kích thích vật chất càng lớn song phải trả lời được câu hỏi: lượng này đã đủ kích thích cho đối tượng được đào tạo sau khoá học được nâng bậc chưa? Kích thích vật chất trong giai đoạn hiện nay là một biện pháp tích cực nhất. Tổng công ty ngoài tổ chức thi bậc nâng lương phải có phần thưởng cho những đối tượng có thành tích trong học tập, lao động: phần thưởng có thể bằng tiền, quà có gía trị, hoặc một chuyến đi nghỉ...với những việc làm đó có thể kích thích tinh thần cho người lao động rất nhiều, tăng mức độ hăng say học hỏi, gắn bó với công việc với Tổng công ty hơn. KẾT LUẬN Nền kinh tế nước ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua những tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế. Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đang trở nên ngày càng quan trọng, nó là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của mọi tổ chức. Đội ngũ lao động nào có trình độ cao thì càng có khả năng giành thắng lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh, và nó trở thành mục tiêu cạnh tranh của các tổ chức. Nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã rất chú trọng đến công tác này và ngày càng muốn hoàn thiện công tác này hơn nữa. Để nâng cao khả năng, trình độ của người lao động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, nhu cầu nâng cao trình độ của người lao động thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty đã đem lại những kết quả đáng kể cho Tổng công ty. Và công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam cần phải được tăng cường, hoàn thiện hơn nữa để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty trong tương lai. Trong bài khoá luận này em đã tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, đã tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, em đã đưa ra một số kiến nghị nhằm giúp Tổng công ty thực hiện tốt hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình. Mặc dù em đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ, năng lực và thời gian có hạn nên bài khoá luận này của em không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của thầy cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn tiến sĩ Hoàng Văn Hải và các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty Lắp máy Việt Nam đã giúp em hoàn thành bài khoá luận này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Chung Ju Yung, Không bao giờ là thất bại, tất cả là thử thách, Nxb. Trẻ, TP. Hồ Chí Minh, 2004 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, 2006. Kim Woo Choong, Bạn muốn thành công trong cuộc sống, Bản dịch của Nxb. Thống kê, Hà Nội, 1995 Morita, A., Chế tạo tại Nhật Bản (tập II), Nxb. Khoa học xã hội, Hà Nội, 1990 Báo cáo kết quả kinh doanh, kết quả đào tạo (2005-2006-2007) và phương hướng nhiệm vụ kế hoạch (2008) của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 45 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành 01/12/1960-01/12/2005. MỤC LỤC