Khóa luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 - 2015

TÓM TẮT: CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÈ TÀI 1.1. CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp (DN) đang có.” Cạnh tranh mang nhiều lợi ích như thúc đẩy các nhà sản xuất đầu tư vào khoa học công nghệ, nâng cao trình độ, hợp lý hóa sản xuất mang lại nhiều sản phẩm chất lượng hơn cho người tiêu dung. Bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hành vi cạnh tranh không lành mạnh gây phân hóa giàu nghèo Theo Michael E. Porter, “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà DN đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực hiện các mục tiêu. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản đó là chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hóa (differentiation)”. Chiến lược cạnh tranh có vai trò quan trọng khi nó xác định mục đích, hướng đi của DN trong tương lai, dự đoán những biến động có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội và hạn chế bớt những rủi ro. Có nhiều cách phân loại chiến lược khác nhau, theo Michael E. Porter thì có 3 loại chiến lược cơ bản mà một DN có thể lựa chọn đó là dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung. 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Quy trình cơ bản để xây dựng một chiến lược cho một NH bao gồm 7 bước: Bước 1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại. Bước 2: Phân tích các yếu tổ bên trong như tài chính, nhân lực, marketing, nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của DN. Từ việc phân tích này chúng ta hình thành được ma trận các yếu tố bên trong IFE. Bước 3: Phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật, công nghệ) và môi trường vi mô (mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế) nhằm xác định những cơ hội và rủi ro đến từ môi trường kinh doanh của DN. Từ việc phân tích này chúng ta hình thành được ma trận các yếu tố bên ngoài EFE. Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trong bước này, chúng ta sử dụng 2 ma trận SWOT và QSPM kết hợp với trực giác nhằm lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với DN. CHƯƠNG 2 – THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG ĐÔNG Á 2.1. TỔNG QUAN VỀ NH TMCP ĐÔNG Á (EAB) EAB được thành lập vào ngày 1/7/1992 với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng. Qua hơn 18 năm hoạt động, EAB đã đạt được nhiều thành tích vượt trội cũng như uy tín với khách hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2009, tổng vốn điều lệ của EAB là 3.400 tỷ đồng, tổng tài sản là 42.148 tỷ đồng. Kết quả kinh doanh cũng đạt được những con số khả quan như đạt con số 4 triệu khách hàng sử dụng thẻ ATM, lợi nhuận năm 2009 đạt 787 tỷ đồng, đạt 115% so với kế hoạch. 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Về tiềm lực tài chính, với số vốn điều lệ 3.400 tỷ đồng, EAB đã đáp ứng được mức vốn tối thiểu mà NHNN đã đặt ra. Các chỉ tiêu về tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế có sự tăng trưởng đều qua các năm. Các hệ số tài chính như ROE, ROA, hệ số an toàn vốn CAR luôn được giữ ở mức cao và ổn định so với mức trung bình của ngành. Tình hình kinh doanh sản phẩm dịch vụ cũng đang được mở rộng theo hướng tích cực. Tuy nhiên năm 2009 vừa qua mức huy động vốn của EAB đạt 33.392 tỷ đồng, thấp hơn mức huy động vốn của các NH cùng nhóm được đưa vào so sánh là SCB và MB với mức huy động là 49.801 tỷ đồng và 35.421 tỷ đồng. Tổng dư nợ tín dụng năm 2009 đạt 34.355 tỷ đồng, tăng trung bình 30%/năm. Các hoạt động khác như thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán cũng mang lại nhiều lợi nhuận trong đó nổi bật là hoạt động kiều hối và thẻ thanh toán. EAB còn quan tâm đầu tư vào lĩnh vực công nghệ. Điều này được thể hiện qua việc NH đã sớm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào năm 2001 và hợp tác vói Iflex triển khai hệ thống Core Banking trên toàn hệ thống vào năm 2006. Xác định nguồn nhân lực là “nguồn lực của mọi nguồn lực” EAB luôn quan tâm vấn đề xây dựng và phát triển nhân viên. Tuy nhiên, một điều đáng lưu ý là số lượng nhân viên đạt trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học chỉ đạt 77% tổng số cán bộ trong khi ở một số NH khác thì tỷ lệ này lên đến 96% ở SCB vào 97% ở ACB. Công tác marketing vẫn chỉ chủ yếu tập trung vào mảng thẻ Đa năng, việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cũng ở mức khá. Để đến gần với khách hàng hơn, EAB đã mở rộng các mạng lưới chi nhánh của mình đến nhiều tỉnh thành trong cả nước. Số lượng chi nhánh, phòng giao dịch năm 2009 đạt 173 điểm giao dịch, số lượng máy ATM trên 1.200 máy, hơn hẳn so với các NH cùng nhóm so sánh. Từ những phân tích như trên ta hình thành được ma trận IFE, với số điểm là 3,25, có thể đánh giá là EAB đang vận dụng hiệu quả những nguồn lực bên trong, tuy nhiên EAB vẫn còn có thể làm tốt hơn nữa để vận dụng nguồn lực này nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI * Môi trường vĩ mô Nổi bật về tình hình kinh tế trong những năm qua là vào năm 2008, cuộc khủng hoảng tài chính lan rộng gây ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế của các quốc gia trên thế giới, tác động đến cả Việt Nam làm cho tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam năm này chỉ đạt 6,23% và tốc độ lạm phát lên đến 22,97% - mức lạm phát cao nhất trong vòng 10 năm trở lại đây. Các chỉ tiêu khác là tốc độ tăng trưởng tín dụng và kim ngạch xuất nhập khẩu không mang tính biến động cao. Ngoài những tranh chấp về mặt biển Đông với Trung Quốc, tình hình chính trị của Việt Nam vẫn mang tính ổn định khá cao. Những điều luật mà Chính phủ ban hành phù hợp với nguyện vọng của nhân dân, có chính sách hỗ trợ tốt cho sự phát triển của nền kinh tế (ví dụ như gói kích cầu). Gần đây nhất quyết định về việc cho vay theo lãi suất thỏa thuận đã chứng tỏ chính sách điều hành tiền tệ của NHNN đang ngày càng mang tính nới lỏng và linh hoạt hơn, tạo điều kiện thúc đẩy các NHTM phát triển. Với hơn 86 triệu dân, tốc độ tăng trưởng dân số trung bình khoảng 1,2%/năm, kinh tế chính trị ổn định, thu nhập của người dân đang ngày càng gia tăng thì Việt Nam được xem là một trong những thị trường hấp dẫn nhất khu vực Đông Nam Á. Việc trình độ dân trí được nâng cao cùng với xu hướng sử dụng các sản phẩm dịch vụ tài chính ngày càng nhiều đang là cơ hội cho EAB gia tăng doanh số của mình. Công nghệ là một lĩnh vực phát triển rất nhanh trong những năm qua. Công nghệ phát triển đã giúp các NH nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. * Môi trường vi mô Không kể đến các NHTMCP nhà nước thì hiện nay đối thủ cạnh tranh hiện tại của EAB bao gồm 3 nhóm chính: Nhóm những NH có tiềm lực về tài chính, công nghệ, marketing tương tự như EAB như SCB, MB, nhóm những NH đang có sự phát triển vượt bậc trong những năm gần đây gồm có ACB, Sacombank và Techcombank và nhóm còn lại là những NH nước ngoài. Bằng việc so sánh các chỉ tiêu giữa EAB với các NH này, ta nhận thấy EAB vẫn còn những điểm bất lợi chính so với các NH khác đặc biệt là về mặt tiềm lực tài chính và nhân sự. Tuy nhiên, một tín hiệu đáng lạc quan là hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH vẫn đang phát triển theo hướng tích cực, chỉ số ROE cao. Từ những so sánh đó, ta lập được bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Với số điểm là 3,45, EAB đang có những lợi thế nhất định so với những NH cùng nhóm so sánh. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm những NH trong nước và ngoài nước đang nộp hồ sơ xin thành lập NH tại NHNN. Tuy nhiên, với việc xiết chặt các quy định về quản lý NH và do thiếu kinh nghiệm khi mới thành lập do đó những thách thức đến từ các NH này là không đáng kể. Các sản phẩm thay thế cho sản phẩm của NH gồm có các sản phẩm của công ty tiết kiệm bưu điện, các công ty bảo hiểm, thị trường chứng khoán, vàng, bất động sản. Nhà cung ứng trong lĩnh vực bao gồm 2 đối tượng chính. Thứ nhất đó là những nhà cung cấp về các sản phẩm tin học đáp ứng cho nhu cầu phát triển công nghệ của NH – hiện nay có khá nhiều nhà cung cấp các sản phẩm này tại Việt Nam cũng như trên thế giới do đó áp lực là khá nhỏ. Thứ hai là các trường đại học cao đẳng nơi cung cấp nguồn nhân lực cho các NH – với việc các NHNN mở các chi nhánh, các đối thủ cạnh tranh khác cũng đang mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thì việc cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ càng trở nên nóng bỏng hơn. Điều này đặt ra thách thức cho EAB về thu hút và giữ chân người tài. Khách hàng của NH là các cá nhân và các tổ chức kinh tế có nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ NH. Những khách hàng cá nhân là những người có nhu cầu tích lũy cao và nhu cầu vay tiêu dùng cũng cao. Các khách hàng doanh nghiệp thì NH chủ yếu cung cấp các sản phẩm tín dụng, thanh toán Các nhu cầu này đang càng gia tăng cùng với sự phát triển kinh tế. Điều này tạo ra cơ hội cho EAB. Từ những phân tích về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, ta tiến hành lập ma trận EFE. Với số điểm là 3,5 so với mức tối đa là 5đ, EAB cũng đạt mức trên trung bình, tuy nhiên với mức này có thể nói EAB chưa tận dụng hết những cơ hội và khắc phục các rủi ro từ môi trường kinh doanh. CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EAB 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB Trở thành NH bán lẻ tốt nhất và hướng đến một mô hình tập đoàn tài chính đa năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam. 3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Sử dụng ma trận SWOT, ma trận QSPM, thông qua quá trình nhận định về tiềm năng phát triển của ngành NH và vị thế cạnh tranh của EAB so với các NH khác, kết hợp với trực giác chủ quan, ta lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho EAB. Chiến lược này mang tính khả thi hơn các chiến lược còn lại đồng thời nó cũng phù hợp với tình trạng các sản phẩm dịch vụ của NH hiện nay đang bị sao chép nhiều, do đó điều quan trọng không phải là “what” mà là “how” tức là cách mà EAB sẽ vận dụng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng như thế nào. 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Để thực hiện tốt chiến lược khác biệt hóa, EAB cần thực hiện nhiều việc để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược như nâng cao tiềm lực tài chính, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, đầu tư nhiều hơn nữa cho lĩnh vực công nghệ, tăng cường hoạt động marketing hướng về khách hàng, nâng cao năng lực đội ngũ quản trị và xây dựng văn hóa tổ chức mạnh. 3.4. KIÊN NGHỊ VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ EAB cần tiến hành liên kết với các NH khác như nghiên cứu về công nghệ, thị trường, thực thi chiến lược một cách đồng bộ, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn cụ thể, tránh rơi vào tình trạng tự mãn. Chính phủ cần tạo lập môi trường kinh doanh công bằng và hoàn thiện hệ thống pháp lý nhằm thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh, nâng cao vai trò giám sát của NHNN và phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của hệ thống NH.

docx106 trang | Chia sẻ: maiphuongtl | Ngày: 03/07/2013 | Lượt xem: 267 | Lượt tải: 1download
Tóm tắt tài liệu Khóa luận Xây dựng chiến lược cạnh tranh ngân hàng Đông Á giai đoạn 2010 - 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
thị trường chứng khoán, vàng, bất động sản. Các công ty bảo hiểm: Cuối năm 2009 có tất cả 49 công ty bảo hiểm trong đó 27 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, 11 công ty bảo hiểm nhân thọ, 10 công ty môi giới bảo hiểm và 1 công ty tái bảo hiểm. Các công ty này cạnh tranh với NH về các sản phẩm tiết kiệm tích lũy… Công ty tiết kiệm bưu điện: Cạnh tranh với NH về các dịch vụ tiết kiệm bưu điện, chuyển tiền… Các công ty tài chính: Phát hành các công cụ nợ để huy động vốn. Các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, vàng, bất động sản… Thay vì gửi tiền tiết kiệm, nhà đầu tư sau khi so sánh tỷ suất sinh lời giữa các phương án, sẽ dịch chuyển đồng tiền nhàn rỗi của mình sang các kênh đầu tư khác, làm giảm nguồn vốn huy động của các NH. Trong các kênh đầu tư này, thị trường chứng khoán là nguy cơ lớn nhất khi nó có khả năng thu hút lượng vốn lớn từ dân cư. Các sản phẩm thay thế cho nghiệp vụ đầu ra của NH gồm có thị trường chứng khoán với vai trò như một kênh vay vốn lớn của DN – nếu như huy động tốt thông qua phát hành cổ phần thì nhu cầu đi vay của DN từ NH sẽ giảm sút… 2.3.2.4. Nhà cung ứng Khái niệm nhà cung ứng trong lĩnh vực kinh doanh NH bao gồm nhiều đối tượng, đó có thể là khách hàng của NH, là các cổ đông góp vốn cho NH hoạt động, cũng có thể là người cung cấp các phương tiện, tài sản cố định cho NH như các công ty xây dựng (cung cấp việc xây dựng các trụ sở, chi nhánh mới), các công ty bán các máy ATM, các công ty phần mềm, phần cứng, cung cấp các giải pháp về công nghệ và cả những trường đại học, cao đẳng nơi cung cấp nguồn nhân lực cho EAB. Về các nhà cung cấp các thiết bị viễn thông tin học và các công ty xây dựng: Hiện nay, số lượng các nhà cung ứng các sản phẩm này (xây dựng, công nghệ…) là khá nhiều nên EAB có thể tự do lựa chọn nhà cung cấp mà mình ưng ý nhất do đó làm giảm áp lực đến từ nhà cung ứng. Về nguồn cung nhân lực từ các trường đại học, cao đẳng: Theo thống kê của Bộ tài chính, tổng nhân sự cho ngành NH đang thiếu khoảng 30.000 người. Mỗi năm các NH cần khoảng 15.000 nhân viên tốt nghiệp đại học nhưng các cơ sở đào tạo mới chỉ đáp ứng được khoảng 11.000 sinh viên. Không những thế, nguồn nhân lực này còn bị “tranh giành” bởi các lĩnh vực tài chính khác như bảo hiểm, kiểm toán, chứng khoán và thẩm định giá. Điều này đặt ra thách thức cho EAB trong việc thu hút và giữ chân người tài. 2.3.2.5. Khách hàng Một điểm đặc biệt trong kinh doanh NH đó là nhà cung ứng và khách hàng có thể là một, họ có thể là người gửi tiền (trong vai trò người cung ứng) trong hôm nay nhưng cũng có thể là người vay tiền, sử dụng các dịch vụ tiện ích về thẻ, chuyển tiền… (trong vai trò là khách hàng) vào ngày mai. Việt Nam, với một cơ cấu dân số trẻ, năng động, tiếp cận công nghệ nhanh, rõ ràng là một thị trường đầy tiềm năng cho các NH cung cấp các dịch vụ tài chính hiện đại. Có thể phân loại khách hàng của DN ra thành nhiều loại: khách hàng cá nhân và khách hàng DN, khách hàng trong nước và khách hàng ngoài nước. Đối với khách hàng cá nhân, các NH cần quan tâm đến việc nghiên cứu nhu cầu về các sản phẩm tiết kiệm nhằm tìm cách huy động vốn từ họ. Vì hơn hết, trong một nền kinh tế, các cá nhân, hộ gia đình chính là những người có nhu cầu tích lũy cao nhất, điều này cũng thể hiện rõ trong bảng cân đối kế toán của các NH khi tiền gửi của khách hàng là các cá nhân luôn là nguồn vốn chiếm tỷ trọng cao nhất, là nền tảng cho NH thực hiện các nghiệp vụ đầu ra (như tín dụng…). Đối với khách hàng DN thì ngược lại, đây là những chủ thể thuộc về nguồn cầu tín dụng, do đó việc tìm hiểu về các nhu cầu cần tài trợ của các DN trong quá trình sản xuất kinh doanh của họ là điều quan trọng. Bên cạnh đó là các dịch vụ khác như thanh toán quốc tế, dịch vụ thu chi hộ… Trong tổng số 450.000 DN cả nước thì có DN vừa và nhỏ (DNVVN) chiếm đến 96%. Hàng năm, các DN này đóng góp cho nền kinh tế tới 40% GDP, giải quyết việc làm cho 50% lao động, đặc biệt là ở khu vực nông thôn. Với nhu cầu tài trợ vốn đa dạng và thường xuyên, đây luôn là nhóm đối tượng khách hàng mà các NH luôn dành sự quan tâm đặc biệt và được hầu hết các NH đặt làm thị trường mục tiêu hiện nay. Bên cạnh các khách hàng trong nước, các khách hàng của NH còn có thể đến từ các quốc gia khác, điển hình là trong dịch vụ kiều hối, khách hàng của dịch vụ này có thể là người đang sinh sống tại Việt Nam hoặc người đến từ các quốc gia khác nhau. Một nhóm khách hàng nhỏ khác đó chính là các khách du lịch đến Việt Nam tham quan – đối với nhóm khách hàng này, các dịch vụ được sử dụng thường là thu đổi ngoại tệ, và chuyển tiền tài khoản, thẻ tín dụng… 2.3.3. Hình thành ma trận EFE Bảng 2.12 – Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm 1 Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại 0,25 4 1 2 Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao 0,15 3,5 0,525 3 Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao 0,15 3,5 0,525 4 Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng 0,1 3 0,3 5 Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ nới lỏng của NHNN 0,1 3,5 0,35 6 Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng 0,05 3 0,15 7 Khoa học công nghệ phát triển nhanh 0,05 4 0,2 8 Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống 0,05 3 0,15 9 Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống 0,05 3 0,15 10 Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO 0,05 3 0,15 Tổng điểm 3,5 Ma trận EFE đánh giá khả năng phản ứng của EAB đối với các cơ hội và nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, tổng điểm mà EAB đạt được là 3,5đ, NH phản ứng khá tốt, điều này phù hợp với kết quả kinh doanh cũng như những gì chúng ta đã phân tích ở trên. Đối với các yếu tố bên ngoài này, những điều cần quan tâm nhất đó chính là áp lực cạnh tranh, tranh giành thị phần của các đối thủ hiện tại, kinh tế phát triển giúp nâng cao thu nhập của người dân, qua đó góp phần cho việc gia tăng sử dụng các dịch vụ tài chính của NH. 2.3.4. Xác định cơ hội và thách thức đối với EAB Sau quá trình phân tích môi trường bên ngoài của EAB, ta có thể xác định những cơ hội và nguy cơ đối với EAB như sau: Những cơ hội Kinh tế được giữ vững qua các năm, kim ngạch xuất nhập khẩu, tỷ lệ đầu tư tăng, tỷ lệ lạm phát được chính phủ kiểm soát mạnh mẽ bằng nhiều biện pháp hành chính cũng như thị trường góp phần phát triển thị trường NH. Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ ngày càng được nới lỏng gia tăng tính tự chủ cho các NH. Quá trình đô thị hóa, thu nhập người dân tăng cao tạo cơ hội cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ tài chính của EAB. Trình độ dân trí, niềm tin các KH vào các sản phẩm tài chính được củng cố giúp việc triển khai các sản phẩm dịch vụ của EAB đến với KH dễ dàng hơn. Sự phát triển công nghệ giúp EAB nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng thông qua việc tiết kiệm chi phí, thời gian xử lý giao dịch. Hội nhập giúp gia tăng tính cạnh tranh, là động lực để EAB cải tiến, nâng cao năng lực của mình. Những thách thức Các đối thủ cạnh tranh không ngừng gia tăng tiềm lực tài chính, cải tiến công nghệ, xâm chiếm thị phần, tạo được thương hiệu với chất lượng phục vụ tốt hơn gây ra nguy cơ lớn cho EAB trong việc giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình. Các NH nước ngoài sắp tham gia vào thị trường Việt Nam và sự thu hút vốn từ thị trường chứng khoán, vàng, bất động sản cũng tạo ra áp lực cạnh tranh với EAB. Một số sản phẩm dịch vụ tài chính vẫn còn chưa được phổ biến, chưa dễ sử dụng, chưa đi vào thói quen của khách hàng. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Qua chương 2, chúng ta đã có thể có được cái nhìn tổng quan về nhiều yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của EAB từ yếu tố nội lực đến những yếu tố ngoại lực. Chúng ta đã hình thành được ma trận IFE và ma trận EFE, đã xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với EAB - những đầu vào quan trọng nhất để tiếp tục sử dụng hai công cụ xây dựng chiến lược là ma trận SWOT và ma trận QSPM. Phần tiếp theo, chúng ta sẽ sử dụng 2 ma trận này kết hợp tầm nhìn, sứ mệnh cũng như tổng kết những nhận định về tình hình sắp tới để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho EAB giai đoạn 2010 – 2015. CHƯƠNG 3 – CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO EAB 3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHUNG CỦA EAB 3.1.1. Tầm nhìn Trở thành NH bán lẻ tốt nhất và hướng đến mô hình một tập đoàn tài chính đa năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam. 3.1.2. Sứ mệnh Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác và cổ đông bằng việc tiên phong cung cấp các giải pháp và dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, thân thiện, đáng tin cậy cho mọi người dân Việt Nam. EAB là sự lựa chọn hàng đầu của mọi người Việt Nam vì những nỗ lực đa dạng hóa dịch vụ, áp dụng cải tiến công nghệ không ngừng để sáng tạo ra ngày càng nhiều tiện ích vượt trội trong ngành tài chính NH phục vụ cho những nhu cầu thiết thực của cuộc sống văn minh hiện đại hướng tới xây dựng NH đa năng – một tập đoàn dịch vụ tài chính vững mạnh. 3.1.3. Mục tiêu Để có thể hiện thực hóa tầm nhìn của mình, EAB sẽ phải từng bước chiếm lĩnh thị phần khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cơ sở để đưa ra những mục tiêu dưới đây chính là những lợi thế cạnh tranh mà EAB đang sở hữu, lợi thế của NH đi sau (học hỏi kinh nghiệm của những NH đi trước, hạn chế sai lầm, tính toán những bước đi có lợi nhất), kinh nghiệm hoạt động trong ngành NH của EAB, những kết quả khả quan về tình hình kinh doanh của EAB trong những năm qua và quan trọng hơn hết là sự gắn kết quyết tâm của toàn bộ đội ngũ cán bộ của EAB mà những người đứng đầu – Ban lãnh đạo bao gồm Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc. Dựa vào những dữ liệu về kết quả kinh doanh của EAB trong những năm qua, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể: Chỉ tiêu Mục tiêu cụ thể 2010 2015 Vốn điều lệ (Tỷ đồng) 6.000 30.000 Tổng tài sản (Tỷ đồng) 60.000 300.000 Vốn huy động (Tỷ đồng) 50.000 270.000 Dư nợ tín dụng (Tỷ đồng) 43.000 130.000 Tổng trị giá phát sinh thanh toán quốc tế (Triệu USD) 2.600 3.000 Doanh số chi trả kiều hối (Triệu USD) 1.000 1.050 Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) 1.100 6.000 Các mục tiêu khác: ROA giữ mức trung bình là 1,65% ROE giữ mức trung bình là 15% Tỷ lệ nợ xấu đạt mức dưới 1% trên tổng dư nợ Hệ số an toàn vốn CAR trên trong khoảng 10 - 15% Số lượng thẻ phát hành mỗi năm tối thiểu 800.000 thẻ Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực (95% là đại học và trên đại học), đẩy mạnh đào tạo nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Tiếp tục mở rộng các chi nhánh ra khắp 64/64 tỉnh thành, nâng cấp hệ thống corebanking cũ. 3.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.2.1. Hình thành ma trận SWOT và ma trận QSPM 3.2.1.1. Ma trận SWOT Từ những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với EAB mà chúng ta đã nhận diện từ chương 2, chúng ta tiến hành lập ma trận SWOT cho EAB: Bảng 2.13 – Ma trận SWOT Ma trận SWOT Những cơ hội (O) Kinh tế tăng trưởng đều, ổn định Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ nới lỏng của NHNN Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm, dịch vụ NH Khoa học công nghệ phát triển nhanh giúp nâng cao chất lượng phục vụ Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống Những nguy cơ (T) Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO Những điểm mạnh (S) Trình độ đội ngũ lãnh đạo Trình độ, tính năng động, sáng tạo đội ngũ lao động Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB Đa dạng hóa sản phẩm Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh Mạng lưới chi nhánh Hiệu quả hoạt động các công ty con Các chiến lược SO 1. Thâm nhập thị trường (S1,2,4,5,6,7,8 – O1,2,3,4,5) 2. Phát triển thị trường (S1,2,3,4,5,7 – O1,2,3,4) Các chiến lược ST 1. Chiến lược phát triển sản phẩm (S2,3,4,5 – T1,2,3) 2. Chiến lược khác biệt hóa (S1,2,3,4,5,7,9 – T1,2,3,4) Những điểm yếu (W) Tiềm lực tài chính hạn chế Công tác quản trị rủi ro Văn hóa tổ chức, văn hóa bán hàng chưa mạnh Các chiến lược WO 1. Chiến lược nâng cao khả năng quản trị rủi ro (W2 – O6) 2. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính (W1 – O6) Các chiến lược WT 1. Liên doanh, liên kết (W1 – T1,4) 2. Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh (W3 – T1,4) Từ ma trận SWOT chúng ta đã hình thành được những chiến lược sau cho EAB: Chiến lược nhóm SO bao gồm thâm nhập thị trường (mở rộng thị phần trên thị trường hiện tại) và phát triển thị trường (tìm hiểu và xâm nhập các thị trường mới). Theo đó, EAB sẽ tận dụng những thế mạnh của mình về mặt uy tín, thương hiệu, đa dạng hóa, nhân lực… để tận dụng cơ hội từ việc cầu các sản phẩm dịch vụ tài chính đang gia tăng. Các chiến lược nhóm ST bao gồm phát triển sản phẩm (đầu tư vào R&D, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới) và khác biệt hóa (tạo ra những giá trị độc nhất cho khách hàng mà chỉ có EAB có thể cung cấp). Theo đó EAB tận dụng những điểm mạnh của mình để khắc phục, đối đầu với các nguy cơ từ các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược nhóm WO bao gồm nâng cao khả năng quản trị rủi ro và nâng cao tiềm lực tài chính. Theo đó, sự hội nhập thúc đẩy cạnh tranh, thúc đẩy sự cải tiến sẽ đòi hỏi EAB những chuẩn mực cao hơn về quản trị và tiềm lực tài chính. EAB sẽ tận dụng cơ hội này đề cải thiện những điểm yếu của mình. Chiến lược nhóm WT bao gồm liên doanh, liên kết (kết hợp với các NH khác trên một số lĩnh vực) và xây dựng một nền văn hóa mạnh (tái cơ cấu, tái khẳng định những giá trị mà EAB đang theo đuổi đối với nhân viên). 3.2.1.2. Ma trận QSPM Sau khi phân thành các nhóm ma trận khác nhau từ ma trận SWOT, ta tiến hành xây dựng ma trận QSPM. Bảng 2.14 – Ma trận QSPM nhóm SO Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 3 4 12 3 9 Trình độ, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ lao động 3 3 9 3 9 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin 4 3 12 4 16 Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB 3 3 9 4 12 Đa dạng hóa sản phẩm 4 4 16 3 12 Hiệu quả quản trị hoạt động kinh doanh 3 3 9 3 9 Mạng lưới chi nhánh 4 4 12 4 16 Hiệu quả hoạt động các công ty con 4 3 12 3 12 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao 3,5 4 14 3 10,5 Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ nới lỏng của NHNN 3,5 4 14 4 14 Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao 3,5 3 10,5 4 14 Niềm tin của khách hàng vào các sản phẩm dịch vụ NH 3 3 9 3 9 Khoa học công nghệ phát triển nhanh 4 3 12 3 12 Tổng số 150,5 154,5 Nhóm chiến lược SO gồm 2 chiến lược chính là thâm nhập thị trường và phát triển thị trường. Với chiến lược thâm nhập thị trường EAB sẽ tiến hành tận dụng các điểm mạnh của mình về đội ngũ nhân lực, uy tín thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm, mạng lưới chi nhánh để tiến hành gia tăng bán hàng cho các khách hàng tại thị trường hiện tại. Còn với chiến lược phát triển thị trường, EAB sẽ tận dụng những điểm mạnh của mình nhằm vươn tầm hoạt động sang những thị trường mục tiêu khác, tiềm năng hơn. Qua ma trận QSPM nhóm SO, ta được kết quả lựa chọn là chiến lược phát triển thị trường (với số điểm là 154,5 lớn hơn số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường). Chiến lược này mang tính hấp dẫn hơn bởi vì, xét trên khía cạnh thị trường thì hiện nay, những phân khúc thị trường mới đang xuất hiện, đầy tiềm năng. Nếu như biết tận dụng cơ hội kinh tế phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao hình thành nhiều phân khúc mới này thì EAB sẽ có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn. Bảng 2.15 – Ma trận QSPM nhóm WO Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Nâng cao khả năng quản trị rủi ro Nâng cao tiềm lực tài chính AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Tiềm lực tài chính hạn chế 3 3 9 4 12 Công tác quản trị rủi ro 3 4 12 3 9 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế tăng trưởng đều, thu nhập tăng cao 3,5 4 14 4 14 Chính trị ổn định, chính sách tiền tệ nới lỏng của NHNN 3,5 3 10,5 3 10,5 Nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngày càng cao 3,5 3 10,5 4 14 Hội nhập thúc đẩy nâng cao năng lực cạnh tranh, cải tiến hệ thống 3 3 9 3 9 Tổng số 65 68,5 Ma trận QSPM nhóm WO gồm 2 chiến lược chính là nâng cao khả năng quản trị rủi ro và chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính. Trong 2 ma trận này, chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính với số điểm 68,5 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược nâng cao khả năng quản trị rủi ro với số điểm 65. Điều này không những là do nhu cầu tài chính để mở rộng hoạt động các lĩnh vực hoạt động của EAB là khá lớn khi nền kinh tế phát triển, gia tăng tổng cầu trong xã hội. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính một mặt giúp EAB cải thiện điểm yếu của mình mặt khác có thể giúp EAB tận dụng được những cơ hội do kinh tế phát triển mang lại. Bảng 2.16 – Ma trận QSPM nhóm ST Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Phát triển sản phẩm Khác biệt hóa AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Trình độ của đội ngũ lãnh đạo 3 4 12 3 9 Trình độ, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ lao động 3 4 12 3 9 Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin 4 3 12 4 16 Độ nhận biết, uy tín thương hiệu EAB 3 4 12 4 12 Đa dạng hóa sản phẩm 4 4 16 4 16 Mạng lưới chi nhánh 4 3 12 4 16 Hiệu quả hoạt động các công ty con 4 3 12 4 16 Các yếu tố bên ngoài Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại 4 3 12 3 12 Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống 3 3 9 3 9 Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng 3 3 9 4 12 Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO 3 3 9 4 12 Tổng số 127 139 Ma trận QSPM nhóm ST gồm 2 chiến lược phát triển sản phẩm và khác biệt hóa. Mục tiêu của nhóm chiến lược này là sử dụng những điểm mạnh từ nội bộ để vượt qua thách thức từ bên ngoài. Với chiến lược phát triển sản phẩm, EAB sẽ tận dụng điểm mạnh về mặt nhân sự, uy tín, nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm… của mình để sáng tạo cho ra đời những sản phẩm mới nhằm giành lấy thị phần. Còn với chiến lược khác biệt hóa, thực hiện việc khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ, EAB cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với phong cách phục vụ hàng đầu mà các NH khác không có. Qua ma trận QSPM, chiến lược mang tính hấp dẫn hơn là chiến lược khác biệt hóa (số điểm là 139 so với số điểm 127 của chiến lược phát triển sản phẩm). Điều này phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện nay trên thị trường, chỉ có khác biệt hóa thì NH mới thực sự nổi trội trong hàng loạt thương hiệu NH hiện nay. Bảng 2.17 – Ma trận QSPM nhóm WT Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Liên doanh, liên kết Xây dựng văn hóa tổ chức mạnh AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Tiềm lực tài chính hạn chế 3 4 12 3 9 Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 4 3 12 3 12 Các yếu tố bên ngoài Cạnh tranh giữa các NH – đối thủ cạnh tranh hiện tại 4 3 12 3 12 Sự phát triển của các kênh đầu tư khác như thị trường chứng khoán, bất động sản, vàng 3 2 6 3 9 Mức độ dễ sử dụng, ứng dụng rộng rãi tiện lợi của sản phẩm, dịch vụ NH đối với đời sống 3 2 6 3 9 Cạnh tranh của các NH sắp gia nhập vào thị trường Việt Nam khi Việt Nam tự do hóa hoàn toàn thị trường tài chính theo cam kết WTO 3 3 9 4 12 Tổng số 57 63 Với nhóm ma trận WT, mục tiêu của chúng ta là khắc phục điểm yếu để né tránh, vượt qua các thách thức từ môi trường bên ngoài. Nhóm này gồm 2 ma trận là liên doanh, liên kết và xây dựng văn hóa tổ chức mạnh. Do không có tiềm lực tài chính vững mạnh để mở rộng các hoạt động đầu tư, nghiên cứu thị trường… nên EAB sẽ sử dụng chiến lược liên doanh, liên kết với những công ty, NH khác có những thế mạnh về tiềm lực tài chính, uy tín… nhằm dần dần khắc phục điểm yếu, vượt qua thách thức. Sử dụng chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh, EAB sẽ tập trung tái cơ cấu lại tổ chức thông qua nhiều hoạt động như phân cấp điều hành, xây dựng hệ thống lương bổng, tín điều… mới nhằm tạo một môi trường văn hóa năng động, hướng tới khách hàng cho toàn thể cán bộ công nhân viên nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn. Qua ma trận đánh giá, chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh với số điểm 63 mang tính hấp dẫn hơn chiến lược liên doanh, liên kết với số điểm 57. Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mang tính hấp dẫn hơn vì nó có tác dụng trực tiếp và toàn diện hơn, tăng cường sức mạnh nội lực của EAB hơn, do đó mang tính bền vững. Như vậy, qua 4 bảng ma trận QSPM, các chiến lược mang tính hấp dẫn bao gồm: Chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược nâng cao tiềm lực tài chính. Chiến lược khác biệt hóa. Chiến lược xây dựng văn hóa tổ chức mạnh. 3.2.2. Chiến lược lựa chọn 3.2.2.1. Nhận định Qua quá trình phân tích từ trong chương 2, chúng ta có thể rút ra những nhận định về tình hình sắp tới như sau: Thứ nhất, về vị thế cạnh tranh, hiện nay các NHTM quốc doanh (bao gồm cả Vietcombank và Vietinbank vì đã cổ phần hóa nhưng Nhà nước vẫn sở hữu một tỷ lệ lớn) đang có những lợi thế so sánh khá lớn so với khối NHTMCP đó là lợi thế về vốn, sự hỗ trợ của Nhà nước và chính phủ về nhiều mặt, về mạng lưới chi nhánh rộng khắp. Tuy nhiên, trong thời gian sắp tới, khi mà các NH mạnh như ACB hay SACOMBANK tiến hành tăng vốn mạnh (chỉ tiêu 2010 của ACB là tăng tổng tài sản lên mức 210.000 tỷ đồng, còn Sacombank là 146.000 tỷ đồng) kết hợp với việc người tiêu dùng ngày càng chọn lựa nơi có chất lượng phục vụ tốt hơn thì có thể thấy những khoảng cách giữa nhóm NH quốc doanh và NHTMCP sẽ ngày càng được thu hẹp. Khi đó, các NH sẽ chỉ còn 3 nhóm chính (không còn 4 nhóm NH như phân tích ở trên): Dẫn đầu bao gồm những NH quốc doanh hiện tại và những Tập đoàn tài chính mạnh trong tương lai như ACB, Sacombank, Techcombank, Eximbank… - nhóm này có vốn điều lệ trên 10.000 tỷ đồng. Tiếp theo sẽ gồm những NH thuộc loại khá như EAB, MB, SCB, NH An Bình… - nhóm này sẽ có vốn điều lệ từ khoảng 7.000 – 10.000 tỷ. Và cuối cùng là nhóm các NH không có quá trình tăng vốn rõ ràng mà chỉ đáp ứng các điều kiện kinh doanh tối thiểu về vốn của NHNN như các NH như OCB, HDbank, NamAbank, NH Việt Á… Thứ hai, về mức độ tăng trưởng của ngành NH, theo dự báo vào năm 2008 của McKinsey, doanh số của lĩnh vực NH bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong 5 – 10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trưởng NH bán lẻ có tốc độ cao nhất Châu Á. Như vậy, rõ ràng tiềm năng cho EAB là rất lớn khi so với các đối thủ cạnh tranh cùng nhóm thì EAB đang có lợi thế về mặt kinh nghiệm, công nghệ, dẫn đầu trên một số mảng chuyên biệt như thẻ, kiều hối và có mạng lưới phát triển khá nhanh. Mặt khác, có một lưu ý đó là trong thời gian đầu, rất có thể việc đối đầu trực tiếp với những NH đã có thương hiệu lớn mạnh như ACB và Sacombank là điều chưa thực hiện được do những NH này đã có mức độ đầu tư, uy tín, quan hệ khách hàng khá cao, chỉ có thể chiếm lĩnh những khu vực mà các NH này đang yếu hoặc bỏ quên sau đó thâm nhập từ từ vào các lĩnh vực còn lại. 3.2.2.2. Lựa chọn Thông qua ma trận SWOT và ma trận QSPM, chúng ta đã hình thành được 4 chiến lược mang tính khả thi nhất mà EAB có thể lựa chọn để thực hiện. Tuy nhiên với tiềm lực tài chính và các nguồn lực còn hạn chế như hiện nay, việc thực hiện một chiến lược mang tính bao phủ, tổng hợp, tiến hành cùng một lúc nhiều chiến lược như vậy là không hiệu quả. Do đó, EAB cần lựa chọn cho mình một chiến lược hiệu quả nhất để tập trung mọi nguồn lực vào và tiến hành. Kết hợp những phân tích, nhận định từ những chương trước xin lựa chọn chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ cho EAB trong giai đoạn 2010 – 2015. Cơ sở để chọn chiến lược này: NH là một ngành kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình cao nên yếu tố chất lượng phục vụ là điều quan trọng nhất để một khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm. Trong tình trạng thị trường NH hiện nay còn mang tính cạnh tranh cao, nhiều đối thủ mạnh thì việc cạnh tranh về giá, đối đầu trực tiếp với những NH này là chưa thể thực hiện được. Và nếu có, những bước đi này sẽ rất tốn kém trong khi tiềm lực tài chính của EAB còn chưa mạnh. Theo thời gian, việc cạnh tranh về giá trong ngành NH sẽ không còn mang tính bền vững vì gặp nhiều rào cản về mặt pháp lý, hiệu quả hoạt động kinh doanh. Như vậy, chiến lược khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm dịch vụ không những phù hợp với vị thế cạnh tranh hiện tại của EAB, giúp EAB mang lại nhiều giá trị cho khách hàng hơn mà nó còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, mang tính lâu dài cho EAB. Những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn Trên cơ sở thế mạnh của EAB về mảng bán lẻ (hơn là phục vụ các DN lớn), cộng với việc nhận định tình hình thị trường sắp tới xin đề xuất những phân khúc thị trường mà EAB nên lựa chọn để tiến hành chiến lược: Phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ: Mặc dù đây là đối tượng khách hàng mà hầu như tất cả các NHTM đang nhắm đến và phục vụ. Tuy nhiên, tiềm năng cho thị trường này vẫn còn rất lớn. Mặt khác, đây cũng là nhóm khách hàng mà EAB đã có quan hệ và kinh nghiệm phục vụ khá tốt trong thời gian qua Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trung niên, sự nghiệp thành đạt, thu nhập cao. Nhóm khách hàng này khá tiềm năng, đặc biệt những Việt kiều, những doanh nhân trẻ thành đạt từ nước ngoài về học tập và sinh sống cũng đang gia tăng góp phần tạo nên sự hấp dẫn cho phân khúc này. Phân khúc những khách hàng cá nhân có độ tuổi trẻ, thu nhập ổn định: Hàng năm, số lượng các sinh viên của các trường đại học, cao đẳng ra trường, có việc làm và mức lương từ 3 – 5 triệu là khá lớn. EAB có thể phục vụ phân khúc này bằng việc cung cấp các sản phẩm thẻ thanh toán, thẻ tín dụng (do nhu cầu tiêu dùng cao), sau đó là sản phẩm tiết kiệm cho các nhu cầu tương lai như tiết kiệm để mua nhà, làm đám cưới… Phân khúc những khách hàng cá nhân đã về hưu: Đặc điểm của nhóm khách hàng này là có nhu cầu tiết kiệm cao, lượng tiền gửi hàng tháng ổn định (lương hưu trí…), ít khi phát sinh những nhu cầu bất thường trừ những trường hợp bệnh tật hoặc đi du lịch. Sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân khúc khách hàng này có thể là tiết kiệm hưu trí, các sản phẩm bankassurane như bảo hiểm nhân thọ, y tế. Phân khúc những khách hàng là công nhân tại các khu công nghiệp lớn của thành phố - phân khúc này EAB sẽ chủ yếu cung cấp các sản phẩm như trả lương qua tài khoản, tiết kiệm, gửi tiền về cho người thân. Ngoài ra, để định hướng về một mô hình tập đoàn, EAB sẽ tiến hành mở thêm các công ty khác như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tiến hành cổ phần hóa nhằm tăng lợi thế cạnh tranh cho các công ty con hiện có như công ty chứng khoán Đông Á… 3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Như đã phân tích, với tiềm lực tài chính còn chưa mang tính cạnh tranh cao EAB cần tiến hành tập trung tất cả các nguồn lực của mình vào chiến lược khác biệt hóa nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Để làm được điều đó, EAB cần tiến hành những việc sau đây: 3.3.1. Tài chính Thực hiện chiến lược khác biệt hóa không phải là không tốn kém, do đó điều đầu tiên EAB cần quan tâm là nâng cao tiềm lực tài chính của mình. Mặt khác, như đã phân tích ở trên, tiềm lực tài chính của EAB vẫn còn khá yếu so với các NH – đối thủ cạnh tranh. Vì thế, trong thời gian sắp tới, việc huy động vốn nhằm tăng cường vốn điều lệ và tổng tài là một điều bắt buộc phải làm. Những giải pháp EAB có thể lựa chọn để tăng vốn trong giai đoạn này gồm có: Phát hành thêm cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi cho các cổ đông hiện hữu và công chúng. Nhanh chóng lên sàn giao dịch chứng khoán để huy động vốn tối đa từ các nhà đầu tư: Theo kế hoạch, chậm nhất là quý II/2010, EAB sẽ tiến hành niêm yết cổ phiếu trên Sàn giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) nhằm mục đích gia tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động huy động vốn của mình. Đây là một bước đi đúng đắn của Hội đồng quản trị khi mà thị trường chứng khoán đang có dấu hiện hồi phục và việc huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu chưa được cao. Chọn đối tác chiến lược nước ngoài một cách thận trọng. Theo các thông tin trước đây, Citibank đã từng có lần “ngỏ lời” mong muốn làm đối tác chiến lược của EAB thông qua việc mua một khối lượng cổ phiếu lớn của NH, tuy nhiên vì những lý do về mặt quản trị điều hành cũng như việc thận trọng trong việc hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài đã khiến cho “cuộc hôn nhân” này vẫn chưa trở thành hiện thực. Tuy nhiên trong thời gian sắp tới, việc lựa chọn một đối tác chiến lược nước ngoài để đầu tư mạnh vào EAB là việc làm thật sự cần thiết. Với sự tham gia của đối tác, các NH nước ngoài này sẽ hỗ trợ cho EAB về mặt công nghệ, kinh nghiệm, về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao thương hiệu EAB. Có thể thấy hiệu quả của việc này thông qua các NHTM khác đó là Sacombank, ACB hay Techcombank. Sau khi có đối tác chiến lược nước ngoài đầu tư (cộng với việc niêm yết trên thị trường chứng khoán), tổng vốn điều lệ và tổng tài sản của các NH này đã tăng vọt một cách đáng kể. Tiếp theo đó là những hoạt động đầu tư trên diện rộng nhằm chiếm lĩnh thị trường và các hoạt động đầu tư ra nước ngoài (ví dụ như Sacombank đầu tư sang Campuchia). Kẻ đi trước không phải lúc nào cũng là kẻ chiến thắng nhưng sẽ là người có lợi thế hơn. 3.3.2. Nhân lực Nhân sự là yếu tố trọng tâm, mang tính quyết định, ảnh hưởng đến chất lượng của một sản phẩm dịch vụ. Từ khâu vận hành cho đến khâu tiếp xúc khách hàng, cung cách phục vụ của nhân viên nếu như không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh hưởng xấu đến uy tín, thương hiệu và hình ảnh của khách hàng về NH. Trình độ nhân sự của một NH lại phụ thuộc vào 2 yếu tố: tuyển dụng và đào tạo. Đối với khâu tuyển dụng Xây dựng chiến lược tuyển dụng dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở chiến lược kinh doanh đã đề ra, phòng nhân sự cần dự báo được nhu cầu về mặt nhân sự (số lượng, trình độ) trong tương lai, từ đó có những chương trình tuyển dụng hợp lý. Nâng cao công tác quảng bá thương hiệu đối với những sinh viên chuyên ngành kinh tế - tài chính – ngân hàng tại các trường đại học lớn: Trong khi các NH khác như SCB hay Sacombank đang thực hiện khá tốt khâu quảng bá thương hiệu của mình đối với các sinh viên để thu hút nguồn nhân lực có tài ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường thì EAB xem ra lại ít quan tâm đến đối tượng này. Tổ chức các buổi nói chuyện tuyển dụng (thông qua các ngày hội việc làm chẳng hạn), dán poster, treo băng rôn, phân phát tờ rơi, tổ chức các chương trình sinh viên tập sự cho các nhân viên năm cuối (như chương trình “Chuyên viên NH tập sự” của HSBC hay “Thực tập viên tiềm năng” của Sacombank)… là những giải pháp EAB có thể áp dụng. Đối với khâu đào tạo Đội ngũ cán bộ hiện tại: Với 77% đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học, thật sự nguồn lực này của EAB vẫn chưa thể đáp ứng được những yêu cầu mà quá trình phát triển sắp tới của NH đòi hỏi. Do đó, việc không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực cũng như tuyển chọn từ khâu đầu vào của EAB cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Việc quan tâm đến khâu tuyển dụng ngay từ khi sinh viên vẫn còn chưa tốt nghiệp ra trường như trên đã đề cập cũng là một giải pháp. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên một cách rõ ràng minh bạch sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Đội ngũ lãnh đạo: Phần lớn đội ngũ lãnh đạo của EAB trong những năm vừa qua đều là những người đã gắn bó với NH trong suốt một thời gian dài, từ khi NH được thành lập tới nay. Điều đó, một mặt giúp cho những định hướng của NH có thể được điều chỉnh theo đúng sứ mệnh và nhiệm vụ của EAB đã đề ra, nhưng mặt khác điều này cũng có thể gây ra sự trì trệ, bảo thủ trong cách điều hành NH. Do đó, việc tuyển dụng thêm các cán bộ quản lý, lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm đến từ bên ngoài cũng là một việc hết sức cần thiết. Một xu hướng đáng chú ý hiện nay đó là việc các du học sinh, những nhà quản lý người Việt Nam đang sinh sống tại nước ngoài muốn về nước để làm việc. Nếu như có chính sách đãi ngộ hợp lý, EAB hoàn toàn có thể chiêu mộ, tận dụng nguồn nhân lực chất lượng cao này về đầu quân cho mình. Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng quản trị cũng như hiệu quả hoạt động của EAB hơn. 3.3.3. Công nghệ Lĩnh vực công nghệ được xem là một trong những thế mạnh của EAB. Việc ứng dụng tốt công nghệ để đưa vào sản phẩm, nâng cấp hệ thống xử lý, hạn chế các thủ tục hành chính, giảm đến mức tối đa thời gian thực hiện các giao dịch là những việc làm cần thiết để EAB có thể mang lại nhiều giá trị cũng như giảm thiểu tối đa các chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm. Những việc EAB cần làm: Xây dựng một chiến lược công nghệ hiện đại trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Tiếp tục việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao các tiện ích cho khách hàng trên cơ sở công nghệ hiện có. Nghiên cứu những ứng dụng công nghệ mới nhất đang được sử dụng tại các NH lớn trên thế giới như HSBC hay Bank of America… nhằm tìm ra những giải pháp về công nghệ có tính khả thi nhất có thể áp dụng vào EAB vừa phù hợp với tổ chức vừa phải đảm bảo tính hiệu quả của đồng vốn bỏ ra. Việc phát triển công nghệ phải đi đôi với tính bảo mật thông tin, thông tin cá nhân của khách hàng cũng như những thông tin về những hoạt động kinh doanh của NH. Điều đó sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng, còn việc kia sẽ đảm bảo cho việc bảo mật những thông tin bí mật của NH mà các đối thủ cạnh tranh có thể tận dụng. Tăng cường hợp tác với các NH khác trong lĩnh vực công nghệ. Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí, nguồn lực của mỗi NH, một ví dụ tiêu biểu là việc kết nối hai hệ thống V.N.B.C và Smartlink mà EAB đang tiến hành. Nâng cấp hệ thống Core Banking hiện tại. Với sự phát triển mạnh mẽ trong những năm vừa qua, việc nâng cấp lên phiên bản mới hơn của hệ thống Core Banking cũ (đã được sử dụng từ năm 2006) là điều hết sức cần thiết để EAB có thể cập nhật những tiện ích cũng như nâng cao hơn nữa tốc độ xử lý giao dịch, giảm bớt các thủ tục hành chính, giảm thiểu tối đa các chi phí cơ hội mà khách hàng phải bỏ ra để sử dụng sản phẩm. 3.3.4. Marketing Đối với hoạt động marketing, mặc dù đã đạt những thành quả nhất định trong việc quảng bá thương hiệu EAB đến với khách hàng, tuy nhiên nếu so với các NH khác như Sacombank và ACB thì rõ ràng công tác PR của EAB vẫn chưa được khởi sắc lắm. Bên cạnh việc lựa chọn đúng phân khúc thị trường để tiến hành chiến lược như đã phân tích ở trên thì việc tăng cường các biện pháp mang tính thực thi nhằm cải thiện hoạt động marketing hơn nữa. Áp dụng mô hình 7P của marketing dịch vụ, những giải pháp đưa ra để EAB tạo sự khác biệt gồm có: Product (Sản phẩm): Yếu tố sản phẩm đóng góp vào sự khác biệt hóa của một NH thông qua việc gia tăng tiện ích cho khách hàng. Một sản phẩm dịch vụ sẽ bao gồm ba cấp độ: dịch vụ cơ bản, dịch vụ ngoại vi tối thiểu và dịch vụ ngoại vi tăng thêm. Để có thể thu hút và giữ chân khách hàng, EAB cần gia tăng các dịch vụ ngoại vi tối thiểu và dịch vụ ngoại vi tăng thêm. Ví dụ đối với sản phẩm tiết kiệm thay vì chỉ có một chức năng duy nhất là gửi tiền hưởng lãi suất thì NH có thể tăng thêm dịch vụ ngoại vi tối thiểu như việc lập sổ và khóa sổ được tiến hành một cách nhanh chóng, giúp tiết kiệm chi phí cơ hội cho khách hàng. Dịch vụ ngoại vi tăng thêm đối với sản phẩm tiết kiệm có thể là việc khách hàng có thể ngồi tại nhà thông qua internet banking chuyển khoản từ tài khoản thanh toán sang tài khoản tiết kiệm để hưởng lãi nhiều hơn. Hoặc cao cấp hơn, EAB sẽ tích hợp việc gửi tiết kiệm vào các sản phẩm thẻ của mình. Với các máy ATM có thể nhận tiền trực tiếp thì việc xây dựng một chương trình giúp cho khách hàng có thể gửi tiền qua máy ATM là một việc cũng mang tính khả thi khá cao. Đó là việc gia tăng chiều sâu cho sản phẩm. Còn đối với việc gia tăng chiều rộng, EAB sẽ tiến hành đa dạng hóa các sản phẩm, từ nghiệp vụ huy động vốn (các sản phẩm tiền gửi, phát hành kỳ phiếu…) cho đến nghiệp vụ tín dụng. Trên cơ sở nghiên cứu những sản phẩm mà các NH ở các quốc gia khác đang cung cấp tiến hành tìm hiều thói quen, hành vi của khách hàng trong nước tiến hành sửa đổi, tạo ra những sản phẩm phù hợp. Mở thêm nhiều điểm POS, kết hợp với các cửa hàng mua sắm, siêu thị BigC, Coopmart, Metro thực hiện các chương trình chiết khấu đối với khách hàng sử dụng POS để thanh toán nhằm nâng cao tính phổ biến của thiết bị này. Tiếp tục liên kết với hệ thống thẻ của các NH khác để cho thẻ ATM có thể rút ở bất kỳ máy ATM của NH nào. Price (Giá): Cạnh tranh về giá không thường được xem là một chiến lược được ưa thích để lựa chọn. Chiến lược chi phí thấp dường như chỉ thích hợp với những NH có nguồn lực cực mạnh về tài chính. Do đó, việc đưa ra giá cả cho các sản phẩm dịch vụ phải được tính toán trên cơ sở chi phí đầu vào cũng như tính cạnh tranh với các NH khác. Place (Phân phối): Việc mở rộng kênh phân phối cũng có ý nghĩa khá quan trọng trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa. Thông qua việc mở rộng kênh phân phối của mình, EAB sẽ “đến gần” với khách hàng hơn, tạo cho khách hàng sự thuận tiện, tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại khi muốn giao dịch với NH. Hiện nay, việc mở rộng kênh phân phối đã được EAB thực hiện tốt, bên cạnh các kênh giao dịch truyền thống thông qua việc mở thêm các chi nhánh, phòng giao dịch hiện nay EAB đã phát triển thêm các kênh giao dịch tự động khác như NH Đông Á điện tử, mobile banking, home banking. Điều này đã hỗ trợ tốt cho nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính 24/7 của khách hàng. Promotion (Xúc tiến bán hàng): Bên cạnh các chương trình khuyến mãi như đã thực hiện trong thời gian vừa qua, EAB cần đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng bá thương hiệu của mình như việc đặt banner quảng cáo trên các website của các trang web lớn – những trang web mà khách hàng mục tiêu của NH thường hay ghé thăm Ví dụ như trang web của báo Tuổi trẻ www.tuoitre.vn, trang web của Thời báo kinh tế Việt Nam www.vneconomy.vn. Ngoài ra còn phải kể đến trang web của các diễn đàn (hoặc EAB có thể tạo cho mình một diễn đàn cho riêng khách hàng của EAB chẳng hạn như www.forum.dongabank.com – trên diễn đàn này ngoài việc hướng dẫn sử dụng, giải đáp thắc mắc cho các sản phẩm của EAB nên hướng dẫn thêm các sản phẩm các NH khác, ngoài ra qua diễn đàn này, thông qua ý kiến của khách hàng, EAB sẽ tập hợp và tiến hành cải tiến, sáng tạo ra những sản phẩm mới, tiện ích hơn), trên các phần mềm chat như Yahoo messenger hay Spyke. Điều này sẽ giúp cho NH tạo được sự thân thiện, tạo ra một thương hiệu mang tính “gợi nhớ” trong tâm trí khách hàng. Process (Quy trình): Việc cải tiến quy trình liên quan đến quá trình hiện đại hóa công nghệ của NH và sự sắp xếp giữa các phòng ban trong NH. Giảm bớt các thủ tục hành chính, đầu tư vào công nghệ để hạ thấp thời gian giao dịch, cải tiến quy trình, nghiệp vụ, tăng cường mối liên hệ giữa các phòng ban sẽ giúp khách hàng giảm bớt đi những chi phí cơ hội, tiết kiệm được thời gian, từ đó sẽ tin dùng sản phẩm của EAB hơn. People (Con người): Các sản phẩm của các NH mang tính tương tự nhau khá cao, thậm chí có thể nói NH là ngành có các sản phẩm hay bị sao chép nhất. Để có thể tạo nên sự khác biệt, câu hỏi không phải là “what” mà phải là “how” tức là cách thực hiện nó như thế nào. Mà điều này thì lại phụ thuộc vào yếu tố con người. Trình độ, năng lực và hơn hết là phong cách phục vụ của nhân viên sẽ là yếu tố tạo nên sự khác biệt của một NH. Tiến hành đào tạo các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống, nâng cao trình độ tư vấn sản phẩm sẽ giúp quá trình tiếp xúc giữa NH và khách hàng mang lại hiệu quả cao hơn. Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi, một văn hóa tổ chức đề cao con người sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy hài lòng, ưa thích công việc mình hơn. Nếu một nhân viên say mê công việc của mình, họ sẽ mang cảm hứng đó đến cho khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng hơn, mang lại nhiều doanh thu cho NH. Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, EAB cần nhanh chóng thành lập Trung tâm dịch vụ dịch vụ khách hàng 24/7 để đáp ứng các nhu cầu tài chính mọi lúc mọi nơi của khách hàng. Physical Evidence (Bằng chứng hữu hình): Sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình, nếu như không được cụ thể hóa thành những điều dễ hiểu, dễ hình tượng thì khách hàng sẽ ít khi nào lựa chọn sản phẩm đó để sử dụng. Việc thiết kế các brochure và tiến hành tư vấn kĩ càng cho khách hàng về sản phẩm sẽ giúp họ có nhiều thông tin rõ ràng hơn trước khi ra quyết định. Mặt khác, kinh doanh NH là kinh doanh “lòng tin” nên việc đầu tư vào cơ sở vật chất hiện đại là một việc hết sức quan trọng trong việc định hướng trong tâm trí khách hàng về một thương hiệu, một NH đáng tin cậy để họ gửi gắm “lòng tin”. Một chữ P khác cũng nên đề cập đến trong hoạt động marketing trong giai đoạn hiện nay đó là Personality (Cá nhân hóa). Bị ảnh hưởng của toàn cầu hóa, một số tầng lớp dân cư hiện nay (mà phần lớn là giới trẻ - những người dễ bị tác động của ngoại cảnh) đang có xu hướng nêu bật “chủ nghĩa cá nhân” của mình lên như một cách thể hiện mình, họ muốn nổi bật giữa đám đông. Do đó để vận dụng tốt chữ P thứ 8 này là việc EAB sẽ phát triển ra các sản phẩm mang tính cá nhân hóa cao, mang tính đặc thù riêng của từng khách hàng. Một số NH như Sacombank (với chi nhánh Hoa Việt chỉ dành cho khách hàng người Hoa và chi nhánh 8/3 chỉ dành cho khách hàng nữ), hay BIDV với bộ thẻ BIDV Harmony – bộ thẻ theo mệnh) đang vận dụng chữ P này khá tốt. Một đề xuất cho EAB đó là từ diễn đàn khách hàng EAB (như trên vừa nêu), EAB sẽ tạo một chuyên mục cho người sử dụng trong đó, họ sẽ tự xây dựng một sản phẩm phù hợp với nhu cầu, sở thích của mình. Nếu được EAB có thể tạo ra một cuộc thi sáng tạo ra sản phẩm dịch vụ NH chẳng hạn. 3.3.5. Năng lực quản trị Để nâng cao hơn nữa hoạt động quản trị điều hành, EAB cần phải thực hiện những việc sau: Thành lập một Phòng Quản trị chiến lược. Có thể thấy các NHTMCP ở Việt Nam hiện nay (nói chung) và EAB (nói riêng) vẫn chưa quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược, các chiến lược còn ở mức chung chung, chưa mang tính cụ thể, khả thi. Việc thành lập một phòng ban chuyên trách về thu thập thông tin, xây dựng, triển khai, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện chiến lược là một việc làm cần thiết. Bên cạnh việc chuẩn bị các ứng viên tiềm năng để quản lý hoạt động của NH phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế như trên đã đề cập thì để nâng cao công tác quản trị điều hành, EAB cần đầu tư nhiều hơn nữa các công cụ quản lý phù hợp như việc đầu tư hệ thống quản trị thông tin MIS xuyên suốt các hoạt động hàng ngày của NH, đầu tư hệ thống kiểm soát nội bộ để cung cấp các thông tin cần thiết, kịp thời cho các nhà quản trị… Tiến hành gửi đội ngũ quản lý học tập ở nước ngoài, tìm hiểu về cung cách quản trị và các sản phẩm hiện đại mà EAB hiện chưa cung cấp… 3.3.6. Văn hóa tổ chức Một nhận thức rõ ràng đó là việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng không chỉ là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng, bộ phận front office mà nó phụ thuộc vào sự quyết tâm, thái độ đối xử của toàn thể cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Văn hóa tổ chức chính là giải pháp cho vấn đề này. Một nền văn hóa được đánh giá là tốt khi nó vừa gìn giữ được những giá trị cốt lõi vừa thực hiện được sự thúc đẩy những tiến bộ. Để xây dựng được một nền văn hóa như vậy, EAB cần tiến hành: Xây dựng các mục tiêu lớn và tham vọng đồng thời cam kết từ Ban lãnh đạo đến nhân viên là sẽ quyết tâm đạt được nó. Điều này sẽ thúc đẩy và tạo động lực cho các nhân viên trong NH nỗ lực hơn, gắn kết hơn trong hoạt động hằng ngày của mình để đạt được mục tiêu chung. Xây dựng một nền văn hóa mang tính nghi thức cao. EAB nên có cơ chế thưởng phạt rõ ràng (có thể sử dụng phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO chẳng hạn), chỉ nên giữ lại những người phù hợp và loại bỏ những người không phù hợp với tư tưởng của NH. Đồng thời, để nhân viên thấm nhuần các tư tưởng của NH, thực hiện các việc như treo các câu khẩu hiệu trên tường, phòng làm việc của nhân viên. Quan tâm hơn đến vấn đề đồng phục, cách trang trí nơi làm việc, sáng tác bài hát về EAB, xây dựng một bản tín điều trong đó ghi rõ những giá trị cốt lõi mà EAB cần gìn giữ, tầm nhìn và sứ mạng của EAB. Thông qua các buổi học tập và sinh hoạt đoàn thể, tiến hành giao lưu giữa các phòng ban, chi nhánh trên cả nước nhằm tạo mối quan hệ hữu nghị giữa các nhân viên và Ban lãnh đạo. Tiến hành đề bạt các lãnh đạo từ trong nội bộ công ty. Bên cạnh việc thuê các nhà quản lý từ bên ngoài thì việc đề bạt những nhân viên đã gắn bó với EAB lâu năm là một chính sách rất đáng quan tâm. Không những am hiểu, thấm nhuần về những giá trị mà EAB đang theo đuổi, những vị lãnh đạo này cũng sẽ là một mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên hiện tại, thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. 3.4. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI EAB, VỚI NHNN VÀ CHÍNH PHỦ 3.4.1. Kiến nghị đối với EAB Cạnh tranh không lúc nào cũng có nghĩa là “thắng – thua”, bên cạnh việc thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho riêng mình, EAB cần tiến hành liên kết với các NH khác trong những công việc cần vốn đầu tư lớn như hợp tác về công nghệ sản xuất máy ATM… hay cùng thực hiện nghiên cứu thị trường chung nhằm tiết kiệm chi phí. Việc thực thi chiến lược cần phải được tiến hành một cách đồng bộ, linh hoạt, các mục tiêu không nên cứng nhắc mà cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn cụ thể. Khi đã đạt được những mục tiêu cần phải tiếp tục rà soát chiến lược, đổi mới không ngừng để không bị rơi vào tình trạng tự mãn. 3.4.2. Kiến nghị đối với NHNN và Chính phủ Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa các NHTM, dỡ bỏ từng bước những bảo hộ đối với các NHTM quốc doanh. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật đối với hoạt động NH phù hợp với điều kiện hội nhập, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của NH trong thời gian qua, xóa bỏ dần vai trò của lãi suất cơ bản, tiến tới điều hành theo cơ chế lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho các NH. Nâng cao vai trò giám sát, tính độc lập, tăng cường vai trò của NHNN trong việc điều hành hoạt động của các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo các tiêu chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống. Phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phù hợp với quá trình phát triển của các NHTM như hoàn thiện hơn nữa hệ thống giao dịch liên NH… KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Chiến lược khác biệt hóa với những thế mạnh và tính bền vững của nó là một sự lựa chọn đúng đắn cho EAB trong giai đoạn hiện nay. Những giải pháp được đề cập ở chương này nhằm mục đích hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược mà EAB lựa chọn. Như đã nói ở chương 1, việc thực hiện các giải pháp này phải tiến hành một cách đồng bộ thì “bánh xe chiến lược cạnh tranh” mới có thể tiến tới được. Thực hiện tốt các giải pháp đó chính là EAB đang tự hoàn thiện chuỗi giá trị của mình, mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng. Chỉ khi khách hàng nhận được nhiều giá trị thì họ mới đặt niềm tin của mình vào EAB, sẽ sử dụng nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ của NH, từ đó sẽ mang lại lợi nhuận và doanh thu cho NH. KẾT LUẬN Hoạch định chiến lược là một công tác hết sức quan trọng trong môi trường kinh doanh đầy biến động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đề tài được thực hiện, trước hết là muốn vận dụng những kiến thức đã được học tập trong thời gian qua, sau đó là góp phần đưa ra những định hướng chiến lược, những giải pháp mang tính khả thi nhằm cải thiện vị thế cũng như chiến lược cạnh tranh của EAB. Do đây là một đề tài khá rộng, gặp phải những giới hạn về mặt thời gian, kiến thức, số liệu và hơn hết là kinh nghiệm hoạch định chiến lược trong thực tế, những trải nghiệm về hoạt động kinh doanh của NH nên đôi khi những nhận xét, đánh giá vẫn còn mang tính chủ quan, những giải pháp vẫn chưa được hoàn thiện, sát với thực tiễn. Tuy nhiên, qua đề tài, em đã học được nhiều điều như việc có một cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh của NH, vị thế của các NH Việt Nam hiện nay, một cái nhìn tổng quan về quá trình hoạch định chiến lược, những khó khăn trong việc hoạch định chiến lược nhất là đối với một NH lớn như EAB… Nhân đây, em xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô đã giảng dạy em trong suốt những năm học vừa qua tại trường Đại học Ngân hàng, những người đã trao cho em những kiến thức quý báu và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Th. S Nguyễn Văn Thụy – người đã hướng dẫn em hoàn thành tốt khóa luận này. TP.HCM, Tháng 5/2010 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp – Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động xã hội, 2006 PGS. TS Nguyễn Thị Quy, Năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản lý luận chính trị, 2005 Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu, Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh, 2003 Viện nghiên cứu khoa học Ngân hàng, Những thách thức của Ngân hàng thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế, Nhà xuất bản thống kê, 2003 Trường Đại học NH Thành phố Hồ Chí Minh, Hoạt động hệ thống NHTM Việt Nam một năm sau gia nhập WTO, Nhà xuất bản thống kê, 2008 Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2009 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2008 Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nhà xuất bản trẻ, 2009 Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2006 Jim Collins, Từ tốt đến vĩ đại, Nhà xuất bản trẻ, 2007 Jim Collins – Jerry I. Porras, Xây dựng để trường tồn, Nhà xuất bản trẻ, 2007 Trang web www.vneconomy.vn Trang web của Hiệp hội NH Việt Nam Trang web của Tổng cục thống kê www.gso.gov.vn Trang web của Ngân hàng Nhà nước www.sbv.gov.vn Một số sách báo, tạp chí và trang web khác

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxPHAM DUC LUAN DH22QT1_W2007.docx
  • ppt20 PHAM DUC LUAN.ppt
  • docxTom tat khoa luan Luan.docx
Tài liệu liên quan