Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty qvd đồng tháp giai đoạn 2006 - 2010

Hội nhập và cạnh tranh là xu thế tất yếu mà bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải chấp nhận, trong bối cảnh kinh tế thị trường như hiện nay, không ai khác hơn các nhà doanh nghiệp chính là những người “đứng mũi chịu sào” lèo lái con thuyền kinh tế của đất nước. Đối với ngành thủy sản ngành xuất khẩu mũi nhọn thì vai trò của các doanh nghiệp thủy sản lại càng có ý nghĩa quan trọng, doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào tính đúng đắn của các chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn, đặc biệt là trong tình hình biến động phức tạp của ngành trong thời gian qua. Là một công ty mới gia nhập ngành nên QVD Đồng Tháp cần phải có nhiều sự nỗ lực để có thể bắt kịp những doanh nghiệp đi trước, trước mắt là ưu tiên xây dựng hệ thống phân phối, xây dựng vùng nguyên liệu ổn định, phát triển thêm những thị trường mới.thông qua 4 chiến lược : thâm nhập thị trường xuất khẩu, phát triển thị trường xuất khẩu, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau để làm đòn bẩy cho sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai, góp phần làm nên sự thịnh vượng chung của ngành thủy sản và nền kinh tế đất nước

pdf65 trang | Chia sẻ: Kuang2 | Ngày: 26/08/2017 | Lượt xem: 70 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty qvd đồng tháp giai đoạn 2006 - 2010, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hiệp với ngư dân. Bên cạnh nguyên liệu thì lao động có chất lượng cao cho ngành là vấn đề mà các doanh nghiệp rất quan tâm, sự thiếu hụt lao động trình độ cao, lao động tay nghề giỏi khiến cho sự tranh giành lao động giữa các công ty là một vấn đề thường xuyên. Về phía các ngân hàng và tổ chức tín dụng (cung cấp vốn): do là ngành xuất khẩu mũi nhọn, được sự khuyến khích phát triển Nhà nước nên được cho vay với lãi suất ưu đãi, nhất là đối với các khoản vay ngắn hạn, vì thế các công ty thủy sản có nhiều Trang 35 thuận lợi khi vay vốn, do đó sự ảnh hưởng của các tổ chức tín dụng đối với mức độ cạnh tranh trong ngành là không quá lớn. Thiết bị và công nghệ hiện đại cũng góp phần quyết định sự thành bại của các công ty. Các nhà cung cấp thiết bị và công nghệ của QVD Đồng Tháp là các hãng: Grasso, Sandvik, Peroxy...Tuy nhiên, do có nhiều nhà cung cấp nên công ty có thể dễ dàng tìm được nhà cung cấp đáng tin cậy, và do vậy ảnh hưởng của họ đối với mức độ cạnh tranh trong ngành cũng không lớn. 4.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 4.3.1 Ảnh hưởng kinh tế Trong 5 năm trở lại đây, kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định, là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh nhất thế giới, đặc biệt là năm 2005, kinh tế nước ta tăng trưởng 8,4%, đây là tốc độ tăng nhanh nhất trong vòng 9 năm qua. Nhiều dự án đầu tư nước ngoài có giá trị lớn vào Việt Nam nâng tổng FDI năm 2005 đạt trên 4,5tỉ USD, đây là khởi đầu cho sự tăng trưởng ổn định cho kinh tế Việt Nam những năm tiếp theo, là điều kiện để các doanh nghiệp yên tâm đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước. Kinh tế thế giới cũng có sự hồi phục nhanh chóng và tăng trưởng mạnh mẽ sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á. Mặc dù những năm gần đây giá xăng dầu, sắt thép tăng cao nhưng chính phủ các nước cũng có nhiều giải pháp bình ổn giá, hạn chế lạm phát, ổn định tỉ giá các đồng tiền đặc biệt là sự tăng lên về tỉ giá của các đồng tiền mạnh như USD, EURO so với VND làm cho hàng hóa của Việt Nam thâm nhập thị trường nước ngoài dễ dàng hơn. Chính điều này đã tác động tích cực đến hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản. Bên cạnh những thuận lợi thì cũng còn không ít khó khăn cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu thủy sản. Đó là các rào cản thương mại của các nước ngày càng tinh vi hơn, sự cạnh tranh không lành mạnh về giá dẫn đến giá cá xuất khẩu giảm mạnh...Đây là vấn đề mà các doanh nghiệp Việt Nam phải nhanh chóng giải quyết nếu muốn thâm nhập mạnh hơn thị trường các nước. 4.3.2 Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - nhân khẩu Thu nhập của người Việt Nam ngày càng nâng cao, năm 2005 thu nhập bình quân đầu người đã đạt 640 USD, người dân Việt Nam lại có tỉ lệ chi tiêu so với thu nhập cao nhất Đông Nam Á. Thu nhập được nâng cao thì họ có khuynh hướng sử dụng các thực phẩm có lợi cho sức khỏe nhiều hơn, và thực phẩm có nguồn gốc từ thủy sản là sự lựa chọn ưu tiên của họ. Đời sống công nghiệp ngày càng thâm nhập vào nhiều đối tượng người dân Việt Nam, họ giành nhiều thời gian cho công việc, giải trí... không còn thời gian để đi chợ nấu nướng. Nhận thức về vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm của người dân ngày càng cao. Vì vậy họ có xu hướng sử dụng những sản phẩm chế biến sẵn của các công ty nhiều hơn. Sự tăng lên nhanh chóng về lượng các khu công nghiệp kéo theo đó số lượng các bếp tập thể cũng tăng lên một cách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu cho công nhân. Trang 36 Sự khác biệt văn hóa ẩm thực về khẩu vị của các vùng miền Bắc, Trung, Nam và sự khác biệt về thị hiếu tiêu dùng giữa thành thị với nông thôn yêu cầu các doanh nghiệp phải biết cách làm thõa mãn từng đối tượng tiêu dùng cụ thể. Không chỉ ở Việt Nam mà trên thế giới, xu hướng sử dụng thực phẩm có nguồn gốc từ thủy sản cũng tăng lên để giảm cholesteron, tránh nguy cơ béo phì, và hấp thụ nhiều omega-3 (DHA). Sự mới lạ, bổ dưỡng của các sản phẩm từ cá da trơn Việt Nam là sự thu hút rất lớn đối với họ, đặc biệt là thị trường EU. 4.3.3 Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên Với ưu thế của 1 vùng sông nước, Đồng Tháp nói riêng và ĐBSCL nói chung có điều kiện tự nhiên rất thuận lợi cho ngành sản xuất chế biến cá tra, basa. Con cá nuôi ở vùng này lớn nhanh, thịt săn chắc, thơm ngon hơn cá được nuôi ở Mỹ, vì thế rất được người tiêu dùng Mỹ ưa chuộng. Sông ngòi chằng chịt cũng là lợi thế cho việc vận chuyển cá, làm giảm chi phí vận chuyển, góp phần hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên không thể không nói đến ảnh hưởng của lũ đối với nghề nuôi cá trong vùng. Vào mùa lũ, mực nước tăng đột ngột, mang theo nhiều phù sa và khi nước rút nguồn nước từ đồng ruộng, kênh rạch đổ ra mang theo những chất độc và thuốc sâu có thể làm cho cá chậm lớn hoặc hao hụt. 4.3.4 Ảnh hưởng của thể chế Sự ổn định chính trị , mối quan hệ hữu nghị hợp tác với các nước, vị thế của Việt Nam ngày càng được nâng cao trên trường quốc tế... chính là sự đảm bảo cho hoạt động ổn định của các doanh nghiệp. Do được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế quốc gia nên ngành chế biến và xuất khẩu cá tra, basa được hưởng nhiều chính sách ưu đãi của nhà nước, đặc biệt là sự hỗ trợ kịp thời về vốn của các ngân hàng. Tuy vậy vẫn còn nhiều vấn đề gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp, nhất là các vấn đề về thủ tục hành chính. Gần đây việc triển khai thí điểm hải quan điện tử ở một số tỉnh thành đã phát huy hiệu quả tích cực, nếu mô hình này được áp dụng trên toàn quốc giảm đi rất nhiều phiền hà cho doanh nghiệp. Những năm qua các hiệp hội thủy sản ở Việt Nam đặc biệt là VASEP, AFA (Hiệp hội nghề nuôi và chế biến thủy sản An Giang) có nhiều sự hỗ trợ cho doanh nghiệp, đáng chú ý nhất là giúp các doanh nghiệp ngồi lại với nhau, tìm tiếng nói chung cho vấn đề giá cả, khắc phục tình trạng chiến tranh giá xảy ra trong những năm qua. Ở các nước nhập khẩu, các rào cản thương mại vẫn là vấn đề gây khó khăn cho doanh nghiệp Việt Nam. Các nước có nhiều chính sách để bảo hộ nền sản xuất trong nước, vụ kiện chống phá giá cá tra, basa của Mỹ đối với sản phẩm của Việt Nam là một điễn hình, và gần như là khi bị kiện thì chắc chắn bị xử thua. Các nước cũng liên tục dựng lên những rào cản vệ sinh an toàn thực phẩm mới, làm cho nhiều lô hàng thủy sản của Việt Nam bị trả lại hoặc bị tiêu hủy, ảnh hưởng xấu đến uy tín chất lượng của hàng Việt Nam. Do đó các doanh nghiệp phải luôn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng để vượt qua những rào cản ngày càng cao này. Trang 37 Luật pháp ở các nước nhập khẩu cũng là một vấn đề các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm hiểu kỹ trước khi quyết định xâm nhập thị trường một nước nào đó. Qua vụ kiện chống phá giá cho thấy sự nắm bắt các luật lệ quốc tế của các doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, để tránh khỏi nguy cơ và tình trạng bị động khi bị kiện cáo, làm phát sinh nhiều khoản chi phí lớn, các doanh nghiệp phải nhanh chóng trang bị cho mình những hiểu biết cần thiết về luật pháp quốc tế. 4.3.5 Ảnh hưởng của khoa học - công nghệ Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành ngày càng phát triển mạnh mẽ. Không chỉ có những nước công nghiệp phát triển như Mỹ, Nhật... mà cả Việt Nam cũng bắt đầu có khả năng sản xuất các máy móc thiết bị có giá thành rẻ hơn mà chất lượng lại tương đương các thiết bị ngoại nhập như: thiết bị sản xuất đá tuyết của Viện cơ học ứng dụng TP Hồ Chí Minh, hệ thống xử lý nước thải của Công ty TNHH Kỹ thuật điện - Tự động hóa A&E. Yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến việc thay đổi công nghệ thì mới đảm bảo được khả năng cạnh tranh lâu dài. Thành tựu nổi bật của các nhà khoa học Việt Nam là đã hợp tác với các nhà khoa học Pháp sản xuất thành công cá tra, basa nhân tạo, giúp cho nghề nuôi cá da trơn ở Việt Nam chủ động được con giống. Điều này đã mở ra triển vọng to lớn về một ngành công nghiệp sản xuất cá da trơn ở Việt Nam với quy mô trên 1 triệu tấn/năm Trang 38 Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của QVD Đồng Tháp Số điểm quan trọng là 2,74 cho thấy QVD Đồng Tháp có khả năng phản ứng khá tốt với các cơ hội và đe dọa bên ngoài. Tuy nhiên, để xây dựng một chiến lược thật có hiệu quả, QVD Đồng Tháp cần chú ý đến những yếu tố: các rào cản thương mại, trình độ của nguồn nhân lực...Những yếu tố này có khả năng ảnh hưởng đến thành công của công ty trong tương lai. Trang 39 Số TT Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội 0,09 4 0,36 2 ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn 0,12 4 0,48 3 Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng 0,13 3 0,39 4 Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn 0,12 3 0,36 5 Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh 0,12 3 0,36 6 Thị trường nguyên liệu chưa ổn định 0,08 2 0,16 7 Cạnh tranh không lành mạnh về giá 0,06 2 0,12 8 Các rào cản thương mại ngày càng cao 0,09 2 0,18 9 Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế 0,07 2 0,14 10 Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao 0,07 2 0,14 11 Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt 0,05 1 0,05 Tổng cộng 1 2,74 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 - 2010 Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO Trang 40 CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 - 2010 5.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược 5.1.1 Căn cứ đề ra mục tiêu Xác định thủy sản là ngành kinh tế mũi nhọn, Bộ Thủy sản đề ra mục tiêu của là đến năm 2010, tổng sản lượng nuôi thủy sản cả nước đạt trên 1 triệu tấn. Để thực hiện được mục tiêu này, nhà nước đã có chính sách hỗ trợ khuyến khích phát triển ngành như: cung cấp vốn với lãi suất ưu đãi cho ngư dân và doanh nghiệp, giảm thuế xuất khẩu...Về phía tỉnh Đồng Tháp cũng đã xác định thủy sản là ngành xuất khẩu chủ lực của tỉnh trong hiện tại và những năm tới nên cũng có nhiều chính sách hỗ trợ như: hỗ trợ kỹ thuật cho ngư dân, ưu tiên cấp phép đầu tư cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản và thức ăn thủy sản vào khu công nghiệp Sa Đéc, tổ chức đào tạo tay nghề cho công nhân cho ngành chế biến thủy sản ở trường dạy nghề Đồng Tháp... QVD Đồng Tháp nằm ở Sa Đéc gần An Giang là vùng nguyên liệu lớn nhất nước, sản lượng cá tra, basa của riêng 2 tỉnh này đã chiếm hơn 60% tổng sản lượng của cả nước. Với nguồn nguyên liệu dồi dào, chất lượng tốt, được cung cấp quanh năm là điều kiện để bảo đảm cho sản xuất liên tục của công ty. Sự gia tăng nhu cầu về các sản phẩm thủy sản của cả thị trường trong nước và thị trường thế giới. Trữ lượng cá tự nhiên ở các nước giảm mạnh, thủy sản lại tốt cho sức khỏe, do đó ngay cả ở đất nước có truyền thống về nuôi trồng khai thác và tiêu thụ thủy sản như Nhật, số lượng thủy sản nhập khẩu cũng tăng qua các năm. 5.1.2 Mục tiêu của QVD Đồng Tháp đến năm 2010 Mục tiêu dài hạn của công ty là làm cho khách hàng cả trong nước và ngoài nước biết đến thương hiệu QVD Đồng Tháp nhiều hơn, xây dựng hệ thống phân phối trong và ngoài nước để sản phẩm của công ty phải mang thương hiệu QVD Đồng Tháp khi tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Đối với mục tiêu cụ thể, giai đoạn 2006 – 2010 công ty đặt mục tiêu nâng tổng công suất lên 25.000 tấn sản phẩm/năm bằng việc xây dựng thêm 2 nhà máy ngay tại khu công nghiệp Sa Đéc, doanh thu tăng bình quân mỗi năm 15%, chiếm 7% tổng thị phần xuất khẩu cá tra, cá basa. Đảm bảo tự cung cấp trên 99 % nguồn nguyên liệu đạt tiêu chuẩn SQF cho sản xuất thường xuyên của công ty. 5.2 Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 5.2.1.1 Ma trận SWOT Trang 41 Hình 5.1: Ma trận SWOT của QVD Đồng Tháp Trang 42 SW O T O O1. Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội O2. ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn O3. Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn O4. Thu nhập nâng cao, nhu cầu thủy sản của người Việt Nam tăng. O5. Trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, nhu cầu tăng, nhiều thị trường chưa khai thác. T T1. Các rào cản thương mại ngày càng cao. T2. Cạnh tranh không lành mạnh về giá. T3. Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế. T4. Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao. T5: Thị trường nguyên liệu chưa ổn định. S S1. Quản trị đạt hiệu quả tốt. S2. Máy móc thiết bị hiện đại S3. Am hiểu khách hàng ở thị trường xuất khẩu chủ yếu. S4. Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu. S5. Tài chính đáp ứng nhu cầu. SO S1,S2,S5+O1,O5: tận dụng những thị trường chưa khai thác → Phát triển thị trường xuất khẩu S1,S2,S3,S4,S5+O1,O3,O5: Tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, nỗ lực tìm khách hàng mới. → Thâm nhập thị trường xuất khẩu. S1,S2,S4,S5+O1,O4: xây dựng hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động marketing nội địa → Phát triển thị trường nội địa. S5+O1,O2: thành lập đơn vị chế chiến thức ăn thủy sản. → Liên kết ngược về phía sau ST S5+T1,T3,T4: Mở công ty con ở các thị trường chủ yếu để phân phối sản phẩm. → Kết hợp xuôi về phía trước. S1,S5+T4: Mua đối thủ để giảm áp lực cạnh tranh. → Kết hợp hàng ngang. S4,S5+T5: Tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu. → Kết hợp ngược về phía sau. W W1. Thương hiệu yếu W2. Kênh phân phối chưa hoàn thiện. W3. Chưa chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu. W4. Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu. W5. Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh. WO W1,W5+O1,O4: Tận dụng sự hỗ trợ của nhà nước và các hiệp hội để tìm kiếm thị trường. → Phát triển thị trường nội địa. W3,W5+O2: hợp tác với ngư dân để kiểm soát nguyên liệu. → Kết hợp ngược về phía sau. W1,W2,W4+O1,O3,O5: tận dụng sự hỗ trợ của nhà nước để mở công ty con ở các thị trường trọng điểm. → Thâm nhập thị trường xuất khẩu. WT W1,W2,W4+T1,T3,T4: Mở công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm. → Kết hợp xuôi về phía trước. W3,W5+T4,T5:tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu thông qua hợp tác với ngư dân. → Kết hợp ngược về phía sau. 5.2.1.2 Ma trận chiến lược chính Qua phân tích môi trường tác nghiệp ta có nhận xét như sau: Công ty QVD Đồng Tháp đang hoạt động trong sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường và công ty cũng tạo cho mình được một vị thế cạnh tranh mạnh. Có thể thấy, QVD Đồng Tháp đang nằm ở Góc tư I, có thể lựa chọn các chiến lược: Phát triển thị trường, thâm nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang. Các chiến lược đều đã được đề xuất ở ma trận SWOT (trừ chiến lược phát triển sản phẩm , đa dạng hóa tập trung). Điều này cho thấy sự hợp lý trong việc đề xuất các chiến lược. 5.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 5.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O Phát triển thị trường xuất khẩu Trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, trong khi nhu cầu thủy sản của thế giới tăng, nhiều thị trường chưa được khai thác. Với khả năng quản trị đạt hiệu quả tốt, máy móc thiết bị hiện đại, nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu. QVD Đồng Tháp nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội để tiến hành hoạt động marketing, tiếp cận nhanh những thị trường chưa khai thác như thị trường các nước Châu Phi, Trung Đông... Thâm nhập thị trường xuất khẩu Trang 43 Với tiềm năng còn rất lớn của các thị trường xuất khẩu , trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, nhu cầu cũng luôn tăng mạnh qua các năm, nhiều thị trường chưa khai thác là điều kiện để QVD Đồng Tháp có thể nỗ lực tìm khách hàng mới, tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng hiện tại dựa trên sự hỗ trợ của nhà nước, của các hiệp hội và những ưu thế của công ty như: Quản trị đạt hiệu quả tốt, máy móc thiết bị hiện đại, am hiểu khách hàng ở thị trường xuất khẩu chủ yếu, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, tài chính đáp ứng nhu cầu. Phát triển thị trường nội địa Đời sống được nâng cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm thủy sản của người Việt Nam ngày càng tăng, nhà nước lại có nhiều chính sách ưu đãi để các doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh thuận lợi. Vì thế QVD Đồng Tháp nên tận dụng những điểm mạnh của mình như: máy móc thiết bị hiện đại, quản trị đạt hiệu quả tốt, khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, tài chính đáp ứng nhu cầu tiến hành xây dựng hệ thống phân phối, tăng cường hoạt động marketing nội địa để có được vị trí nhất định ở thị trường trong nước. Liên kết ngược về phía sau ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho việc nuôi thủy sản, vì thế nhu cầu thức ăn thủy sản để cung cấp cho hoạt động nuôi thủy sản của ngư dân rất lớn, QVD Đồng Tháp nên tận dụng sự ưu đãi của nhà nước đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước và nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu để thành lập đơn vị chế chiến thức ăn thủy sản nhằm khai thác được cơ hội này, đồng thời cung cấp nguồn thức ăn ổn định cho hoạt động nuôi cá của công ty, tránh thiệt hại khi thị trường thức ăn thủy sản biến động bất lợi. 5.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T Kết hợp xuôi về phía trước Rào cản thương mại ở các nước ngày càng cao ngày càng cao, doanh nghiệp Việt Nam lại nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế, vì thế QVD Đồng Tháp nên sử dụng nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu để mở công ty con ở các thị trường chủ yếu để phân phối sản phẩm, như thế có thể giảm được áp lực cạnh tranh tìm nhà phân phối và giúp tăng sự hiểu biết của doanh nghiệp về luật lệ phức tạp ở các nước. Kết hợp hàng ngang Bằng khả năng quản trị của mình, cộng với nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu, QVD Đồng Tháp có thể giảm áp lực cạnh tranh do có nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành qua việc mua đối thủ để giảm áp lực cạnh tranh, việc này lại ít tốn thời gian hơn so với xây dựng nhà máy mới. Kết hợp ngược về phía sau Thị trường nguyên liệu chưa ổn định, có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp khi mở rộng quy mô sản xuất. Với khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, tài chính đáp ứng nhu cầu, QVD Đồng Tháp có thể tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu, giảm sức ép cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu. 5.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O Phát triển thị trường nội địa. Trang 44 Khi thu nhập nâng cao, nhu cầu sản phẩm thủy sản của người Việt Nam tăng. QVD Đồng Tháp nên tận dụng những chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội để tiến hành các hoạt động tìm kiếm thị trường, phát huy thương hiệu ở nội địa, khắc phục điểm yếu của hệ thống thông tin. Kết hợp ngược về phía sau. Với điều kiện thuận lợi của ĐBSCL cho việc nuôi cá da trơn, QVD Đồng Tháp có thể hợp tác với ngư dân để kiểm soát nguyên liệu về chất lượng và số lượng, như thế có thể giúp công ty chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu, khắc phục được sự chưa hoàn chỉnh của hệ thống quản lý chất lượng. Thâm nhập thị trường xuất khẩu. Để khai thác tốt tiềm năng còn rất lớn của các thị trường xuất khẩu khi mà trữ lượng thủy sản tự nhiên thế giới giảm, nhu cầu tăng sử dụng sản phẩm thủy sản lại tăng, nhiều thị trường chưa khai thác. QVD Đồng Tháp nên tận dụng những sự ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội, thành lập công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm, khắc phục các điểm yếu về thương hiệu , kênh phân phối , hệ thống thông tin. 5.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T Kết hợp xuôi về phía trước. Để khắc phục các điểm yếu về thương hiệu, kênh phân phối chưa hoàn thiện, hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu, QVD Đồng Tháp có thể mở công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm. Như thế có thể giúp công ty vượt qua các rào cản thương mại ngày càng cao, nắm bắt thêm về các luật lệ kinh doanh quốc tế phức tạp, và giảm được áp lực cạnh tranh do có nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành. Kết hợp ngược về phía sau. QVD Đồng Tháp có thể tăng khả năng kiểm soát nguyên liệu thông qua hợp tác với ngư dân, như thế có thể giúp công ty khắc phục điểm yếu chưa chủ động hoàn toàn nguồn nguyên liệu, giảm được sức ép cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu do có nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, tránh được những nguy cơ khi thị trường nguyên liệu biến động bất lợi, giúp hoàn thiện hơn hệ thống quản lý chất lượng của công ty. 5.2.3 Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM Trang 45 → Kết hợp ngược về phía sau. Bảng 5.3: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-O Bảng 5.4: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-T Trang 46 Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển thị trường xuất khẩu Thâm nhập thị trường xuất khẩu Phát triển thị trường nội địa Kết hợp ngược về phía sau AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Quản trị đạt hiệu quả tốt 4 2 8 2 8 2 8 2 8 Khả năng tài chính 3 3 9 4 12 4 12 4 12 Máy móc thiết bị hiện đại 3 1 3 1 3 1 3 1 3 Tổ chức sản xuất tốt 3 2 6 1 3 2 6 2 6 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 1 3 2 6 2 6 2 6 Công suất đáp ứng nhu cầu 3 2 6 3 9 1 3 1 3 Kênh phân phối chưa mạnh 2 1 2 1 2 2 4 1 2 Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 0 0 0 0 Thương hiệu yếu 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu 2 1 2 2 4 1 2 2 4 Các yếu tố bên ngoài Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội 4 4 16 4 16 4 16 4 16 ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn 4 1 4 1 4 1 4 4 16 Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng 3 4 12 4 12 1 3 1 3 Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn 3 1 3 4 12 1 3 1 3 Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh 3 2 6 1 3 1 3 4 12 Thị trường nguyên liệu chưa ổn định 2 0 0 0 1 2 Cạnh tranh không lành mạnh về giá 2 2 4 3 6 3 6 1 2 Các rào cản thương mại ngày càng cao 2 3 6 4 8 2 4 0 Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế 2 2 4 4 8 2 4 0 Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao 2 3 6 3 6 3 6 2 4 Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tổng 104 126 97 106 Bảng 5.5: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-O Trang 47 Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp xuôi về phía trước Kết hợp hàng ngang Kết hợp ngược về phía sau AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Quản trị đạt hiệu quả tốt 4 3 12 2 8 2 8 Khả năng tài chính 3 3 9 4 12 4 12 Máy móc thiết bị hiện đại 3 1 3 1 3 1 3 Tổ chức sản xuất tốt 3 2 6 2 6 3 9 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 1 3 3 9 4 12 Công suất đáp ứng nhu cầu 3 1 3 2 6 1 3 Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 1 2 1 2 Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng 2 2 4 2 4 1 2 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 1 2 4 8 Thương hiệu yếu 1 1 1 1 1 1 1 Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu 2 4 8 1 2 3 6 Các yếu tố bên ngoài Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội 4 3 12 2 8 2 8 ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn 4 1 4 1 4 4 16 Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng 3 3 9 3 9 3 9 Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn 3 4 12 3 9 3 9 Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh 3 1 3 1 3 3 9 Thị trường nguyên liệu chưa ổn định 2 1 2 1 2 4 8 Cạnh tranh không lành mạnh về giá 2 2 4 2 4 3 6 Các rào cản thương mại ngày càng cao 2 4 8 1 2 1 2 Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế 2 4 8 1 2 1 2 Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao 2 3 6 3 6 3 6 Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt 1 1 1 1 1 1 1 Tổng 124 105 142 Bảng 5.6: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-T Qua phân tích ma trận QSPM, dựa trên số điểm hấp dẫn, ta có kết luận: Trang 48 Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển thị trường nội địa Kết hợp ngược về phía sau Thâm nhập thị trường xuất khẩu AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Quản trị đạt hiệu quả tốt 4 2 8 1 4 1 4 Khả năng tài chính 3 3 9 4 12 4 12 Máy móc thiết bị hiện đại 3 1 3 1 3 1 3 Tổ chức sản xuất tốt 3 2 6 3 9 1 3 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 1 3 4 12 2 6 Công suất đáp ứng nhu cầu 3 2 6 1 3 3 9 Kênh phân phối chưa mạnh 2 2 4 1 2 1 2 Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng 2 1 2 1 2 1 2 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 1 2 4 8 0 Thương hiệu yếu 1 1 1 1 1 1 1 Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu 2 1 2 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội 4 2 8 2 8 4 16 ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn 4 1 4 4 16 1 4 Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng 3 1 3 3 9 4 12 Tiềm năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn 3 1 3 3 9 4 12 Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh 3 2 6 3 9 1 3 Thị trường nguyên liệu chưa ổn định 2 1 2 4 8 0 Cạnh tranh không lành mạnh về giá 2 2 4 3 6 3 6 Các rào cản thương mại ngày càng cao 2 1 2 1 2 4 8 Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế 2 1 2 1 2 4 8 Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao 2 3 6 3 6 3 6 Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt 1 1 1 1 1 1 1 Tổng 87 138 122 Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp xuôi về phía trước Kết hợp ngược về phía sau AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Quản trị đạt hiệu quả tốt 4 1 4 1 4 Khả năng tài chính 3 4 12 4 12 óc thiết bị hiện đại 3 1 3 1 3 ổ chức sản xuất tốt 3 2 6 3 9 iếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 1 3 4 12 ông suất đáp ứng nhu cầu 3 1 3 1 3 ênh phân phối chưa mạnh 2 1 2 1 2 ội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng 2 2 4 1 2 uản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 2 4 4 8 hương hiệu yếu 1 3 3 1 1 ệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu 2 4 8 3 6 Các yếu tố bên ngoài Nhà nước có chính sách ưu đãi và sự hỗ trợ tích cực của các hiệp hội 4 3 12 2 8 ĐBSCL có điều kiện thuận lợi cho nuôi cá da trơn 4 1 4 16 Nhu cầu thủy sản trên thế giới tăng 3 3 9 3 9 i năng của các thị trường xuất khẩu còn rất lớn 3 4 12 3 9 Khoa học công nghệ phục vụ cho ngành đang phát triển mạnh 3 1 3 3 9 Thị trường nguyên liệu chưa ổn định 2 1 2 4 8 Cạnh tranh không lành mạnh về giá 2 2 4 3 6 Các rào cản thương mại ngày càng cao 2 4 8 1 2 Doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt chưa tốt luật lệ kinh doanh quốc tế 2 4 8 1 2 Nhiều đối thủ mới xâm nhập ngành, áp lực cạnh tranh cao 2 3 6 3 6 Nguồn nhân lực trình độ cao đang thiếu hụt 1 1 1 1 1 Tổng 121 138 Đối với nhóm chiến lược S-O: ta chọn chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu (tổng số điểm hấp dẫn TAS là 104), thâm nhập thị trường xuất khẩu (TAS = 126), kết hợp ngược về phía sau (TAS = 106). Đối với nhóm chiến lược S-T: ta chọn chiến lược kết hợp xuôi về phía trước (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 124), kết hợp ngược về phía sau (TAS = 142). Đối với nhóm chiến lược W-O: ta chọn chiến lược kết hợp ngược về phía sau (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 138), thâm nhập thị trường xuất khẩu (TAS = 122). Đối với nhóm chiến lược W-T: ta chọn chiến lược kết hợp xuôi về phía trước (tổng số điểm hấp dẫn TAS =121), kết hợp ngược về phía sau (TAS = 138). Vậy các chiến lược được ta lựa chọn để thực hiện là: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (2) Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu (3) Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước (4) Chiến lược kết hợp ngược về phía sau Trang 49 CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC Trang 50 6.1 Giải pháp về quản trị Thành lập phòng kinh Marketing Ban giám đốc công ty phải đảm nhận quá nhiều việc, hơn nữa với tốc độ phát triển như hiện nay thì không bao lâu nhân sự cho bộ phận Marketing sẽ không đáp ứng nổi. Nhiệm vụ của phòng Marketing là thu thập thông tin về thị trường hiện có và những thị trường tiềm năng, thông tin về sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng, dự báo sự biến đổi nhu cầu thị trường, tư vấn về sản phẩm cho người tiêu dùng, giải đáp thắc mắc của khách hàng...Những dự báo khoa học về dung lượng thị trường của phòng Marketing là cơ sở quan trọng để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho công ty. Thành lập phòng kinh doanh quốc tế Nhân sự cho phòng gồm 3 nhân viên, và 1 trưởng phòng, trong đó 2 nhân viên được chuyển từ ban kinh doanh xuất nhập khẩu hiện tại sang. Mỗi nhân viên phụ trách một khu vực gồm khu vực: Châu Mỹ, EU và các thị trường khác. Các nhân viên này có nhiệm vụ thu thập thông tin về mạng lưới phân phối hiện tại, tiếp nhận thông tin từ các nhà phân phối về thói quen mua sắm của khách hàng... Thành lập phòng nhân sự Việc thành lập phòng nhân sự là rất cần thiết để phụ trách việc tuyển dụng của công ty thay vì công việc đó do phòng tổ chức hành chính đảm nhận như hiện nay. Có thể chuyển một số nhân viên từ phòng tổ chức hành chính hiện tại sang, điều này đảm bảo cho công ty có một phòng nhân sự chuyên nghiệp, đủ sức đáp ứng nhu cầu nhân sự cho chiến lược phát triển đề ra. Thành lập riêng Ban cung ứng Việc cung ứng nguyên liệu, máy móc, công nghệ... hiện tại cũng do Ban giám đốc công ty đảm nhận, do đó để giảm bớt áp lực công việc cho Ban giám đốc, cần phải tổ chức một bộ phận cung ứng riêng để thu thập thông tin về các nhà cung cấp, duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín, nắm bắt kịp thời sự biến động của thị trường nguyên liệu để chủ động được số lượng, chất lượng, giá cả nguyên liệu. Nhóm công nghệ thông tin Gồm 2 người, vừa có kiến thức về tin học vừa có sự am hiểu về kinh tế thị trường, tạo sự thông suốt thông tin cho toàn công ty, quản lý vận hành hệ thống mạng nội bộ của công ty, dự trữ những thông tin từ các phòng ban, internet...để cung cấp nhanh thông tin về tất cả các lĩnh vực cho nhân viên trong công ty khi có yêu cầu. Những đề xuất cho việc thành lập thêm các phòng, tổ chức lại các bộ phận như được thể hiện qua sơ đồ tổ chức mới như sau: Trang 51 Bên cạnh đó, công ty cũng phải chú ý các vấn đề phúc lợi cho người lao động, đảm bảo cho 100% lao động trong công ty được hưởng chế độ BHXH, BHYT, tổ chức các hoạt động thi đua nâng cao năng suất lao động và nâng cao thu nhập cho người lao động, đặc biệt là quan tâm giải quyết vấn đề nhà ở cho công nhân để họ yên tâm gắn bó lâu dài với công ty. 6.2 Giải pháp về sản xuất, tác nghiệp 6.2.1 Giải pháp về nguyên liệu - Tăng sản lượng nuôi của hợp tác xã thủy sản QVD bằng cách kết nạp thêm nhiều nông dân có nguyện vọng vào hợp tác xã. Đến năm 2010 cung cấp khoảng 30.000 tấn nguyên liệu cho công ty. Ưu tiên mua cá của các xã viên với mức giá có thể điều chỉnh theo giá thị trường, tức là lúc giá xuống thì công ty vẫn mua cá với giá thõa thuận ban đầu, khi giá lên thì công ty cũng có thể tăng giá thu mua, như vậy sẽ tạo sự gắn bó giữa xã viên với công ty. - Ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với ngư dân và các hợp tác xã có tổ chức nuôi cá với quy mô lớn nhằm bảo đảm lợi ích cho cả 2 bên, việc này tạo sự yên tâm cho ngư dân, giúp họ tránh được tâm lý hoang mang khi thị trường nguyên liệu có sự biến động, tạo ra 1 số cơn khủng hoảng thừa, thiếu nguyên liệu giả tạo không đáng có như những năm qua. - Cần tổ chức nhiều hoạt động hỗ trợ ngư dân, đảm bảo cho nhiều ngư dân hơn được tiếp cận với các dịch vụ của công ty như: cung cấp thuốc phòng và trị bệnh cho cá, cung cấp thức ăn cho cá, hướng dẫn nông dân về cách phòng trị bệnh cho cá...như vậy công ty có thể kiểm soát tốt hơn chất lượng nguồn nguyên liệu. - Áp dụng hình thức khoán chi phí trên nguyên liệu nhập kho để tạo sự chủ động cho Ban thu mua, có chế độ khen thưởng và khiển trách rõ ràng để tạo động lực kích thích họ tăng hiệu quả hoạt động. Trang 52 - Khuyến khích mở rộng diện tích nuôi cá của các thành viên trong công ty để đảm bảo nguồn cung ứng nguyên liệu cho hoạt động sản xuất, góp phần làm giảm đến mức thấp nhất sự phụ thuộc vào nguồn cung cấp bên ngoài. 6.2.2 Giải pháp về sản xuất - Đầu tư năng chứa của hệ thống kho lạnh lên 1.200 tấn nhằm tăng khả năng dự trữ nguyên liệu vào mùa thu hoạch khi giá cá chưa tăng cao. Tránh tình trạng thiếu nguyên liệu cho sản xuất. Tăng công suất kho lạnh cũng giúp doanh nghiệp có thể tăng lượng dự trữ thành phẩm, hạn chế thiệt hại cho doanh nghiệp khi ở thời điểm giao hàng giá tăng cao mà lại giao cho khách hàng theo giá ở thời điểm thị trường ổn định. - Mở rộng quy mô sản xuất bằng cách xây dựng thêm 2 nhà máy mới ở Sa Đéc tổng công suất 15.000 tấn thành phẩm/năm. - Khai thác tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, tận dụng mọi thời gian lao động trong ngày, tùy theo khả năng của công nhân mà bố trí thời gian làm việc để họ có thể tận dụng hết khả năng của mình, tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho công nhân . - Luôn chú ý sự thay đổi công nghệ, có hướng đầu tư, cải tiến máy móc thiết bị để tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, ít gây ô nhiễm môi trường. Tránh nguy cơ lạc hậu về công nghệ sản xuất, chế biến. 6.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng - Đầu tư thêm nhân sự và tài chính cho cho bộ phận nghiên cứu phát triển, có chính sách khen thưởng hợp lý dựa trên kết quả kinh doanh của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại nhằm kích thích họ tạo ra nhiều sản phẩm giá trị gia tăng hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho công ty. Nghiên cứu quy trình sản xuất mới nhằm tăng tỉ lệ thành phẩm được thu hồi. - Tiếp tục hỗ trợ hợp tác xã thủy sản QVD nuôi cá theo tiêu chuẩn SQF 1000, hỗ trợ cho những ngư dân, hợp tác xã đã ký hợp đồng cung cấp nguyên liệu với công ty và những thành viên nuôi cá trong công ty về việc áp dụng tiêu chuẩn SQF. - Áp dụng hệ thống mã hóa truy xuất nguồn gốc lô hàng để có thể phát hiện và có biện pháp khắc phục nhanh khi lô hàng có vấn đề phát sinh. - Để tăng khả năng kiểm soát chất lượng ở tất cả các khâu từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm, tránh nguy cơ hàng bị trả lại như 1 số công ty đã gặp phải trong thời gian vừa qua, đặc biệt là thị trường Mỹ kiểm tra nghiêm ngặt Malachite Green. Công ty cần đầu tư thêm 1 số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng kháng sinh, vi sinh , vừa tiết kiệm thời gian khi phải gởi các mẫu thử đi TP. HCM và TP. Cần Thơ để kiểm tra. - Tiếp tục thực hiện tốt việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP, phấn đấu để nhanh chóng đạt được các tiêu chuẩn khác mà trước mắt là ISO 9001: 2000 tạo điều kiện để hàng hóa vào các thị trường thuận lợi hơn. 6.4 Giải pháp về Marketing 6.4.1 Giải pháp về sản phẩm − Đối với các sản phẩm đã được người tiêu dùng nhiều nước ưa chuộng, công ty cũng phải chú ý cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm nhằm tạo sự hấp dẫn mới cho sản phẩm. Trang 53 − Bên cạnh đó công ty cũng phải chú ý phát triển nhiều loại sản phẩm giá trị gia tăng hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, làm đòn bẩy để thâm nhập mạnh thị trường xuất khẩu, bởi vì sản phẩm đã qua chế biến được người tiêu dùng đặc biệt là ở các nước công nghiệp phát triển ưa chuộng hơn, không phải tốn thời gian cho việc nấu nướng, sản phẩm chế biến lại không gặp phải sự cạnh tranh gay gắt mà lợi nhuận lại cao hơn so với mặt hàng cá fillet, cá nguyên con. Và một điều rất quan trọng là sản phẩm chế biến không chịu thuế chống phá giá ở thị trường Mỹ, thị trường hiện tại chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty. − Một vấn đề cũng rất quan trọng là mẫu mã, bao bì sản phẩm, cùng một loại sản phẩm do nhiều công ty sản xuất, có chất lượng và giá cả tương tư nhau thì chắc chắn sản phẩm nào có bao bì mẫu mã bắt mắt hơn sẽ gây được ấn tượng hơn cho người tiêu dùng. Trên bao bì sản phẩm phải có đủ các thông tin về cách sử dụng sản phẩm, thành phần các chất trong sản phẩm...có thể sử dụng ngôn ngữ của nước nhập khẩu để tạo sự thân thiện hơn cho người tiêu dùng. Chất liệu sử dụng để làm bao bì ngày nay cũng được các nước rất coi trọng, do đó công ty nên sử dụng các bao bì dễ phân hủy, không gây tổn hại môi trường, như thế sẽ được khách hàng và người tiêu dùng đánh giá cao hơn. 6.4.2 Giải pháp về giá − Vì mới thành lập hơn 1 năm nên thương hiệu QVD Đồng Tháp chưa được nhiều người tiêu dùng các nước biết đến. Do đó công ty định giá sản phẩm ở mức trung bình phù hợp với thu nhập của đa số người tiêu dùng như thế họ sẽ dễ chấp nhận hơn. − Với chiến lược định giá ở mức trung bình, để đảm bảo có được lợi nhuận, công ty cần có những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra như: nâng cao trình độ của đội ngũ công nhân để giảm hao hụt trong các khâu chế biến, tận dụng những phụ phẩm trong chế biến để làm ra những sản phẩm chế biến khác, ký hợp đồng chặt chẽ với ngư dân và các hợp tác xã, dù giá trị trường nguyên liệu có biến động giảm hay tăng cũng phải giữ mức giá đã ký kết trong hợp đồng. − Khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau thì công ty cũng phải có mức giá linh hoạt, phù hợp với từng thị trường, chẳng hạn thị trường Mỹ, Nhật, EU công ty có thể chọn chiến lược định giá cao, các thị trường khác có thể định giá trung bình, có thể có sự chênh lệch đôi chút tùy theo thị trường. Như thế vừa đảm bảo lợi nhuận cho công ty, vừa giúp công ty thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường đạt hiệu quả hơn. 6.4.3 Giải pháp về phân phối − Mở công ty con ở các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm giảm bớt sức ép của các nhà phân phối, đồng thời giúp công ty kịp thời nắm bắt các thông tin về thị trường. Trang 54 − Có kế hoạch tham gia các hội chợ triễn lãm chuyên về thủy sản ở các nước xuất khẩu chủ yếu của công ty để có cơ hội tìm kiếm thêm nhiều khách hàng và nhà phân phối mới có uy tín. − Tăng cường đầu tư cho hoạt động bán hàng qua mạng, đây là hình thức tiếp cận sản phẩm ngày càng được người tiêu dùng thế giới ưa chuộng, không phải mất nhiều thời gian, tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm thuận tiện hơn. − Mở rộng hệ thống phân phối, đa dạng hóa các kênh phân phối thông qua các siêu thị, nhà hàng, bếp ăn, các cửa hàng...để tiếp cận nhiều hơn các đối tượng khách hàng và người tiêu dùng. − Ký hợp đồng lâu dài với các nhà phân phối, khách hàng lớn, có uy tín để giảm khả năng nhà phân phối chuyển sang tìm nhà cung cấp khác vì có quá nhiều công ty có khả năng cung cấp cùng loại sản phẩm và họ cũng sẵn sàng giảm giá để tranh giành nhà phân phối. − Có chính sách hỗ trợ đối với các nhà hàng, cửa hàng...như cấp tín dụng, thưởng thêm để họ nhiệt tình hơn trong việc giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. 6.4.4 Giải pháp về chiêu thị − Tranh thủ sự hỗ trợ kinh phí của nhà nước để tham gia các hội chợ thủy sản quốc tế, cần chú ý tổ chức gian hàng tạo ấn tượng, giới thiệu về sản phẩm chủ lực, mời khách hàng dùng thử sản phẩm, chủ động thiết lập quan hệ nhằm tìm kiếm các đối tác trong hội chợ. Tổ chức khuyến mãi tại các hội chợ với những quà tặng có giá trị và mang nét đặc trưng của nước Việt Nam và hình ảnh công ty để tạo sự thú vị và gây ấn tượng cho khách hàng. − Tại các thị trường trọng điểm, tổ chức quảng cáo sản phẩm thông qua các tạp chí thủy sản, có thể treo các bảng quảng cáo sản phẩm của công ty tại các cửa hàng, nhà hàng nhằm tạo sự chú ý cho nguời tiêu dùng. − Khai thác tối đa ưu điểm của quảng cáo trên mạng, tổ chức lại trang web một cách khoa học nhằm tạo ấn tượng cho nguời truy cập, xây dựng phiên bản tiếng Việt cho trang web hiện tại của QVD Đồng Tháp để tạo sự chú ý hơn cho người tiêu dùng nội địa và những nhà phân phối, khách hàng là người Việt Nam ở nước ngoài. Có thể đăng tin trên các trang web www.vasep.com.vn, www.fishtenet.gov.vn. − Phát huy vai trò tích cực của các công ty con thông qua các hoạt động thu thập thông tin về thị trường, khách hàng, hỗ trợ kịp thời và hiệu quả cho khách hàng và nhà phân phối tại thị trường mà công ty đặc trụ sở. − Thuê chuyên gia trong nước có kinh nghiệm và chuyên gia tại thị trường mà công ty muốn xâm nhập, phát triển để tư vấn về những phương pháp thâm nhập thị trường một cách hiệu quả. Trang 55 − Tuy hiện tại chưa phát triển thị trường nội địa nhưng công ty cũng phải chú ý tham gia các hoạt động tuyên truyền, tài trợ trong nước như tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo, ủng hộ quỹ vì người nghèo... 6.5 Giải pháp về tài chính - kế toán − Phần lớn nguồn vốn đầu tư vào sản xuất kinh doanh hiện nay là vốn tự có của công ty, chưa huy động nhiều nguồn vốn từ bên ngoài. Do vậy để đáp ứng nhu cầu nguồn vốn cho hoạt động mở rộng sản xuất kinh doanh trong thời gian sắp tới, công ty cần phát huy khả năng huy động vốn từ các kênh ngân hàng, quỹ tín dụng, phát hành trái phiếu...tuy vậy công ty cũng chú ý huy động ở mức độ hợp lý, tránh để phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài. − Khả năng thanh toán nhanh của QVD Đồng Tháp khá cao so với các công ty khác trong ngành, điều này cho thấy tài sản lưu động mà công ty duy trì là khá cao, rõ ràng chi phí cho việc duy trì này là không nhỏ. Thay vì thanh toán ngay như hiện nay, QVD Đồng Tháp có thể áp dụng chính sách mua trả chậm một phần đối với một số nhà cung cấp để giảm bớt chi phí vay phải trả cho ngân hàng. − Thực hiện khoán chi phí cho các bộ phận, mà trước mắt là bộ phận thu mua nguyên liệu để tăng tính linh hoạt cho việc sử dụng hợp lý các chi phí, có chính sách khen thưởng hợp lý khi họ sử dụng những khoản chi thấp hơn định mức khoán. − Có chính sách hỗ trợ tín dụng cho các nhà phân phối như: cho hưởng chiết khấu hợp lý dựa trên thời hạn thanh toán của họ, trường hợp nhà phân phối gặp khó khăn có thể cho họ thêm thời gian để có điều kiện thanh toán đủ cho công ty. 6.6 Giải pháp về nhân sự − Nâng cao về trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỉ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của công ty còn thấp. Có thể gửi lao động trong hiện tại trong công ty đi đào tạo thêm hoặc tuyển mới là lao động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển lao động cho các bộ phận nhân sự, marketing, kinh doanh xuất nhập khẩu. − Có kế hoạch đào tạo nhân viên để có thể nắm bắt tốt các cơ hội ngay khi thị trường có nhu cầu, tránh tình trạng khi thị trường có nhu cầu thì mới bắt đầu đưa đi đào tạo như một số công ty trong ngành đã gặp phải. − Cần có những chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của công ty, đồng thời thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài về cho công ty, có như thế mới đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực cho việc mở rộng quy mô. − Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thưởng vượt chỉ tiêu, nhất là đối với phòng kinh doanh và phòng marketig để kích thích sự nỗ lực tối đa của họ. Trang 56 − Tạo điều kiện cho công nhân có thể hưởng thụ đầy đủ đời sống tinh thần và vật chất bằng các hoạt như phối hợp với chính quyền xây dựng nhà ở cho công nhân, tổ chức các buổi văn nghệ, giao lưu cho công nhân trong công ty, thông qua đó phát động các phong trào đoàn kết, thi đua như thế sẽ được công nhân trong toàn công ty hưởng ứng tích cực hơn. CHƯƠNG: KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ Trang 57 KIẾN NGHỊ - Đề nghị Bộ thủy sản phối hợp với các tỉnh tiến hành khảo sát và quy hoạch các vùng nguyên liệu tập trung để tránh tình trạng khủng hoảng nguyên liệu, gây thiệt hại cho cả doanh nghiệp và ngư dân. - Tăng cường quản lý nhà nước đối với ngành thủy sản, phát huy vai trò của chính quyền địa phương trong việc gắn kết giữa doanh nghiệp, ngân hàng và ngư dân, trên cơ sở kiểm soát về sản lượng nuôi của từng ngư dân, chính quyền đề nghị các doanh nghiệp ký hợp đồng tiêu thụ và đề nghị ngân hàng cho doanh nghiệp, ngư dân vay vốn. - Phát huy vai trò của các hiệp hội trong việc giúp các doanh nghiệp ngồi lại với nhau để có tiếng nói chung trong vấn đề giá cả, nhãn hiệu nhằm tạo sức mạnh đủ sức chi phối các nhà phân phối và khách hàng. - Bộ thủy sản phối hợp với bộ thương mại và các hiệp hội thủy sản nhanh chóng xây dựng hệ thống thông tin về thị trường thủy sản để các doanh nghiệp có đủ cơ sở trong các quyết định kinh doanh của mình. Đồng thời tiếp tục hỗ trợ cho các doanh nghiệp về thủ tục và kinh phí tham gia các hội chợ thủy sản quốc tế để doanh nghiệp có nhiều cơ hội quảng bá sản phẩm. Trang 58 KẾT LUẬN Hội nhập và cạnh tranh là xu thế tất yếu mà bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng phải chấp nhận, trong bối cảnh kinh tế thị trường như hiện nay, không ai khác hơn các nhà doanh nghiệp chính là những người “đứng mũi chịu sào” lèo lái con thuyền kinh tế của đất nước. Đối với ngành thủy sản ngành xuất khẩu mũi nhọn thì vai trò của các doanh nghiệp thủy sản lại càng có ý nghĩa quan trọng, doanh nghiệp có thành công hay không phụ thuộc rất lớn vào tính đúng đắn của các chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn, đặc biệt là trong tình hình biến động phức tạp của ngành trong thời gian qua. Là một công ty mới gia nhập ngành nên QVD Đồng Tháp cần phải có nhiều sự nỗ lực để có thể bắt kịp những doanh nghiệp đi trước, trước mắt là ưu tiên xây dựng hệ thống phân phối, xây dựng vùng nguyên liệu ổn định, phát triển thêm những thị trường mới...thông qua 4 chiến lược : thâm nhập thị trường xuất khẩu, phát triển thị trường xuất khẩu, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau để làm đòn bẩy cho sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai, góp phần làm nên sự thịnh vượng chung của ngành thủy sản và nền kinh tế đất nước. Trang 59 Phụ Lục 1 Quy trình thực hiện hợp đồng xuất khẩu của QVD Đồng Tháp Trang 60 Lập kế hoạch sản xuất Thực hiện sản xuất Lưu hồ sơ Tiếp nhận hợp đồng XK Phân tích HĐ, đối chiếu hàng tồn kho Phụ Lục 2 Quy trình sản xuất của QVD Đồng Tháp Trang 61 Rửa cá Cá nguyên con Lấy đầu, ruột Lóc thịt (fillet) Lột da Sửa cá, loại ký sinh trùng Kiểm tra ký sinh trùng Rửa bán thành phẩm, phân loại Xếp khuôn, cấp đông Đóng gói, bảo quản Thịt vụn, xương, đầu, mỡ Phân loại sơ chế Xay SấyNấu mỡ Đóng gói, bảo quản Nghiền bột cá Phụ Lục 3 Thị trường nguyên liệu cá tra, basa Đến hết năm 2005, cả nước đã có 439 cơ sở chế biến, trong đó có 320 cơ sở chế biến thủy sản đông lạnh xuất khẩu với công suất cấp đông gần 4.300 tấn/ngày (tăng 42% so với năm trước). Đa số các cơ sở này đạt trình độ công nghệ tiên tiến của các nước trong khu vực. Số doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn trong danh sách 1 xuất khẩu thủy sản vào thị trường EU là 171, tăng thêm 12%. Số doanh nghiệp đủ tiêu chuẩn xuất khẩu vào thị trường Mỹ (áp dụng HACCP) là 300, vào thị trường Trung Quốc là 295 và thị trường Hàn Quốc là 251doanh nghiệp. Trước sự phát triển của các doanh nghiệp chế biến, nhu cầu về nguyên liệu cũng tăng lên nhanh chóng, tạo đầu ra thuận lợi cho người đánh bắt và nuôi trồng thủy sản. Chỉ tính con cá tra, cá basa ở đồng bằng sông Cửu Long, sản lượng năm 2005 ước đạt gần 500.000 tấn, tăng hơn 60% so với năm trước và gấp 5 lần sản lượng của các năm trước 2004. Sự gia tăng đột biến này đã làm nảy sinh nhiều vấn đề về quản lý chất lượng. Nhiều doanh nghiệp bị trả hàng về khi các nước nhập khẩu đặt ra các tiêu chuẩn khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm. Giá cá nguyên liệu vì thế cũng giảm mạnh. Ngoài ra, do phát triển quá nhanh mà cơ sở hạ tầng cũng như các yếu tố môi trường, kỹ thuật không đảm bảo khiến tỷ lệ hao hụt lớn, nhiều người nuôi cá ở đồng bằng sông Cửu Long có lãi rất thấp. Chính vì vậy, một số người nuôi cá đã chuyển đổi ngành nghề hoặc nuôi con khác. Đến đầu năm 2006, sản lượng cá tra, cá basa ở các tỉnh An Giang, Đồng Tháp, Vĩnh Long đang giảm 20-30%. Trang 62 Phụ Lục 4 Một vài chính sách hỗ trợ của Nhà nước − Chọn ngành sản xuất, chế biến cá tra, cá basa là ngành kinh tế mũi nhọn trong phát triển kinh tế vùng Đồng bằng sông Cửu Long, chọn cá tra, basa là mặt hàng trọng điểm của chương trình xúc tiến thương mại quốc gia năm 2005. − Hỗ trợ vốn, cung cấp tín dụng ngắn hạn với lãi suất ưu đãi thông qua các ngân hàng, quỹ tín dụng, đây là việc rất quan trọng trong tình hình khát vốn chung của các doanh nghiệp Việt Nam. − Có kế hoạch hành động “Chất lượng và Thương hiệu cá tra, cá basa 2005 – 2010” để định hướng sản xuất và chế biến cá tra, basa phù hợp với thị trường trong và ngoài nước, giúp ngành có được sự phát triển bền vững. − Hỗ trợ thuế: áp dụng mức thuế suất 0% khi xuất khẩu thủy sản cho tất cả các doanh nghiệp. Trang 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.QVD Đồng Tháp, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005. 2. QVD Đồng Tháp, Kế hoạch sản xuất và kinh doanh năm 2006. 3. Huỳnh Phú Thịnh, 2005. Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty AGIFISH, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 4. Phạm Ngọa Long, 2003. Giải pháp kinh tế tài chính để giữ vững và gia tăng khả năng xuất khẩu cá Basa Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 5. Lâm Thị Như Nguyệt, 2004. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)” Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học An Giang 6. Nguyễn Đức Bảo Hòa, 2004. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang, giai đoạn 2005-2010. Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học An Giang. 7. Phạm Lan Anh, Quản lý chiến lược , Nxb. Khoa học & kỹ thuật Hà Nội, 2000. 8. Garry D . Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông,1994. Chiến lược và sách lược kinh doanh , Nxb. Thành phố Hồ Chí Minh. 9.Fred R. David – 2000. Khái luận về quản trị chiến lược - NXB Thống kê . 10. Huỳnh Phú Thịnh, 2005. Bài giảng chiến lược kinh doanh, Trường Đại học An Giang. 11. Philip Kotler, 1999. Những nguyên lý tiếp thị- NXB Thống kê . 12. Thông tin trên các trang web - Công ty QVD: www.qvdfood.com - Công ty Nam Việt : www.navifishco.com Trang 64 - Công ty Agifish: www.agifish.com.vn - Công ty Vĩnh Hoàn: www.vinhhoan.com - Công ty Afiex: www.afiex-seafood.com.vn - Công ty Cafatex: www.cafatex-vietnam.com - Bộ Thuỷ sản: www.fishtenet.gov.vn - Hiệp hội thủy sản Việt Nam: www.vasep.com - Thời báo kinh tế việt Nam: www.vneconomy.com.vn - Báo VnExpress: www.vnexpress.net - Báo nhân dân: www.nhandan.com - Báo thanh niên: www.thanhnien.com.vn - Báo tuổi trẻ: www.tuoitre.com.vn - Báo đầu tư: www.vir.com.vn Trang 65

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfXT1173.pdf
Tài liệu liên quan