Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang

Tỉnh An Giang có điều kiện tự nhiên, khí hậu và môi trường thuận lợi, có tiềm năng lớn và đa dạng để các Công ty chế biến thủy sản phát triển. Từ khi Tỉnh thực hiện các chính sách khuyến khích và ưu đãi, các Công ty trong ngành thủy sản bước đầu hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và có những đóng góp quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế chung của Tỉnh nhà. Trong những năm vừa qua, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang đã có những bước thăng trầm nhất định do phải đối đầu với không ít khó khăn, thử thách. Bên cạnh sự tác động tích cực lẫn tiêu cực của các yếu tố bên ngoài, Công ty Agifish cũng vẫn phải đối đầu với các hạn chế, yếu kém bên trong nội bộ Công ty. Để giữ vững được vị thế cạnh tranh vững chắc trong ngành, Công ty luôn nỗ lực tìm kiếm các giải pháp hữu hiệu khắc phục những khó khăn và tận dụng triệt cơ hội có được. Muốn như thế, Công ty phải có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. Do đó, tôi xin được đề xuất chiến lược kinh doanh “phát triển sản phẩm và liên kết dọc” nhằm có một hướng chiến lược giúp tận dụng các nguồn lực, thuận lợi Công ty hiện có và khắc phục những điểm hạn chế, yếu kém trong hiện tại; định hướng giúp Công ty giữ vững vị thế Công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp chế biến thủy sản nước nhà và tiếp tục vững tiến trong tương lai.

pdf115 trang | Chia sẻ: Kuang2 | Ngày: 26/08/2017 | Lượt xem: 46 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
H: Nguyễn Đức Bảo Hòa 79 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Công ty nên tiếp tục phát động các phong trào thi đua phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thực hành tiết kiệm và tạo hiệu quả,... vào thời gian thích hợp. Khi hoạch định chiến lược, ban lãnh đạo nên dựa trên cơ sở thực tế thông qua hệ thống thông tin dự báo đã được xử lý. Sau đó nên đặt mình vào vị thế của đối phương để phê phán chiến lược của mình, xem xét tính khả thi và hiệu quả của chiến lược. Và để ngăn ngừa những sai sót khi thực hiện cũng như giảm thiểu rủi ro, tổn thất mà chiến lược đem lại, Công ty có thể thử nghiệm chiến lược ở một bộ phận thị trường rồi mới quyết định xem có nên tiến hành đồng bộ hay không. Công ty nên lập kế hoạch một chương trình hành động marketing. Chương trình này sẽ do Phòng kinh doanh - tiếp thị của công phụ trách xây dựng, tiến hành, thúc đẩy và giám sát thực hiện. Chương trình sẽ định ra những hoạt động cần thực hiện, sự phân công và nhiệm vụ của từng bộ phận nhân viên bán hàng. Chương trình này cũng có thể lập ra một thời gian biểu có quy định rõ công việc trong từng giai đoạn và thời hạn hoàn thành, đối tượng thực hiện và chịu trách nhiệm hành động. Mỗi công việc cũng nên kèm theo bảng mô tả công việc, mục đích hành động và khoán định mức hoàn thành. Cần giám sát hoạt động của lực lượng bán hàng, yêu cầu họ phải báo cáo hoạt động cho cấp trên sau mỗi kỳ nhất định. Các cán bộ quản lý nên gặp gỡ định kỳ nhân viên của mình để duyệt xét công việc, tiến hành khen thưởng hay kỷ luật, chỉ ra điểm yếu và hướng dẫn họ chỉnh sửa. Cuối năm, Công ty nên tiến hành xét duyệt hiệu năng tiếp thị của toàn Chương trình hoạt động Marketing; xem xét có phê phán cách tiếp cận thị trường đã đề ra trong chương trình. Ngoài ra, Công ty cũng nên chú trọng kiểm hoạt động của các đơn vị sản xuất, nhất là các đơn vị hoạt động với hiệu quả chưa cao nhằm phát hiện các vướng mắc, khó khăn để hỗ trợ các đơn vị chấn chỉnh, sửa chữa kịp thời. 3.4.2. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp 3.4.2.1. Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 80 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Công ty cần phát triển thêm nhiều dự án khả thi đầu tư theo chiều sâu nhằm hoàn thiện khép kín quy trình sản xuất. Công ty nên có kế hoạch nghiên cứu thường xuyên sản phẩm của mình nhằm thay đổi cơ cấu sản xuất sản phẩm hợp lý: đẩy mạnh sản xuất các loại sản phẩm có tính chiến lược, hợp thời, mang dấu ấn riêng, có ưu thế cạnh tranh mạnh, đồng thời hạn chế sản xuất những mặt hàng đã trở nên lạc hậu và không còn sức cạnh tranh cao trên thị trường. Mặt khác, Công ty nên tổ chức kiểm tra lại năng lực máy móc, thiết bị, nhà xưởng để đầu tư hiệu quả hơn, tránh tình trạng mất cân đối giữa năng lực máy móc thiết bị với nhà xưởng. Trang bị thêm các thiết bị kiểm tra hiện đại nhằm tăng cường kiểm soát dư lượng hóa chất cần thiết từ khâu kiểm tra chất lượng của nguyên liệu đầu vào đến kiểm tra tra chất lượng thành phẩm sản xuất được. Công tác quản lý chất lượng phải được duy trì thực hiện nghiêm khắc từ khâu sản xuất nguyên liệu đến khâu kiểm tra thành phẩm xuất xưởng và sau đó phải được đảm bảo chất lượng cả trong quá trình phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Tiếp tục phát triển mạnh các loại hình dịch vụ: gia công, kỹ thuật, dịch vụ cung cấp thuốc thú y thủy sản, cung cấp thức ăn chăn nuôi... Công ty nên đẩy mạnh liên kết với các đơn vị mới ra đời về hoạt động tư vấn, gia công,... vừa giúp Công ty đáp ứng nhanh nhu cầu tiêu thụ ở các địa bàn xa, vừa hạn chế được sức ép cạnh tranh, vừa giúp Công ty tận dụng tốt hơn nguồn lực của mình tạo nên ưu thế cạnh tranh mới. 3.4.2.2. Giải pháp thực hiện chiến lược liên kết dọc Để nâng cao tính ổn định của nguồn nguyên liệu và tạo sự đồng bộ trong sản xuất và chế biến, Công ty nên tiến hành: Đề nghị Tỉnh và Bộ thủy sản tiến hành rà soát và hoàn thiện lại công tác quy hoạch các vùng nguyên liệu tập trung. Thực tế cho thấy, vấn đề nguyên liệu cho nhà máy không chỉ là trách nhiệm của một phía, mà cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các bên liên quan, từ người nông dân, chính quyền địa phương, doanh nghiệp chế biến, các cơ sở nghiên cứu và chuyển giao tiến bộ kỹ thuật... cũng GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 81 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang như giữa các ngành nông nghiệp, kế hoạch, tài chính, khoa học công nghệ, thương mại, giao thông... Công ty nên tiến hành công tác lựa chọn các nhà cung cấp vật tư, bao bì, nguyên liệu sao cho đảm bảo cả về chất lượng và thời gian cung cấp. Thực hiện rút kinh nghiệm và đẩy mạnh triển khai chính sách tiêu thụ nguyên liệu thông qua hợp đồng. Công ty cần chủ động trong việc kí kết hợp đồng với ngư dân. Trong hợp đồng phải có quy định cụ thể và chặt chẽ hơn về thời gian, giá cả, chất lượng và sản lượng nguyên liệu cần cung ứng. Qua đó, tạo mối quan hệ tốt giữa nông dân và nhân viên thu mua của Công ty, giữa khâu sản xuất và chế biến trong các tổ chức hợp tác, nhằm điều hòa lợi ích hợp lý giữa các phía. Ngư dân được kí kết hợp đồng chính thức sẽ nhận thấy mình được đảm bảo về đầu ra sản phẩm, có cơ sở để tăng quy mô và định mức sản xuất, do đó yên tâm và chuyên tâm nuôi trồng hiệu quả hơn. Một biện pháp nữa để tăng cường sự gắn bó và tinh thần trách nhiệm của người cung cấp nguyên liệu của Công ty là khuyến khích họ góp vốn cổ phần với Công ty. Áp dụng các biện pháp nhằm tăng tính chủ động và tính cạnh tranh trong công tác thu mua. Tiếp tục đưa ra định mức khoán chi phí trên nguyên liệu nhập kho để Ban thu mua tự lập và trang trải chi phí hoạt động hợp lý cho mình. Có thể nghiên cứu tiến hành cơ chế trả lương và khen thưởng theo hiệu quả hoạt động thực tế của Ban thu mua để tạo áp lực hoạt động cho họ. 3.4.3. Giải pháp về nghiên cứu - phát triển Hầu hết các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cũng đều sản xuất được các sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng như sản phẩm của Công ty. Cho nên những tiêu chuẩn như HACCP, ISO,... không còn là lợi thế cạnh tranh của Công ty dưới con mắt của khách hàng. Do đó, trong công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm, Công ty nên tìm cách tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm của mình, tạo ra được những sản phẩm có ưu thế cạnh tranh vượt trội so với sản phẩm của đối thủ. Những ưu thế vượt trội về chất lượng có thể là: vật liệu tốt hơn, hiệu suất cao hơn, có tính năng mới hoặc hiếm có. Ví dụ như: nghiên cứu sự khác biệt trong sản phẩm của mình và của đối phương. Sự khác biệt có thể là khác biệt về: giá cả, chất lượng, GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 82 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang đặc tính sản phẩm, mức độ nổi tiếng của sản phẩm, chi phí sản xuất và tìm hiểu xem tại sao có sự khác biệt đó và rồi qua đó tìm cách cải thiện sản phẩm của mình tốt hơn. Các sản phẩm được nghiên cứu cải tiến cần có khả năng vừa thỏa mãn các yêu cầu, tiêu chuẩn của khách hàng; lại vừa có thể hạn chế được khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, Công ty nên nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm có tính tiện nghi cao hoặc có nhiều đặc trưng hơn những sản phẩm hiện tại phát hành rộng rãi trên thị trường. Hơn nữa, công việc đổi mới sản phẩm phải mang tính liên tục. Đây có thể xem như một cách chứng minh thực lực của doanh nghiệp đối với thị trường và làm "nản lòng" các đối thủ cạnh tranh của mình. Sơ đồ 3: Các giai đoạn trong quá trình phát triển sản phẩm mới (Nguồn: Marketing căn bản của Philip Kotler) Ý tưởng về sản phẩm mới có thể thu thập được từ: sản phẩm hiện tại của Công ty, sự đổi mới công nghệ (công nghệ mới có khả năng cho ra đời những sản phẩm có đặc tính tiến bộ hơn), khách hàng (gợi ý về những đặc tính mong muốn đối sản phẩm của công ty, các cuộc trưng cầu ý khách hàng, thư khiếu nại,...), sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cho đến ý tưởng của các nhân viên công ty. Bất kỳ ý tưởng nào cũng đều đáng được quan tâm nghiên cứu tính khả thi của nó. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Hình thành ý tưởng Sàng lọc ý tưởng Phát triển ý niệm Nguyên mẫu phát triển và đánh giá Thử nghiệm thị trường Tung ra thị trường Kế hoạch kinh doanh phát triển và đánh giá 83 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Trước khi hình thành và phát triển sản phẩm mới, Công ty cần tiến hành thử nghiệm trước. Đầu tiên là "thử nghiệm khái niệm". Đây là một nghiên cứu định tính, Công ty có thể cho tiến hành thảo luận về ý tưởng mới về khả năng thành công của nó. Việc sàng lọc các ý tưởng mới có thể dựa vào các cơ sở: kiến thức và kinh nghiệm hiện tại của các chuyên viên, bí quyết kỹ thuật có khả năng phát triển ý tưởng, độ thích hợp của ý tưởng với công cuộc kinh doanh hiện tại và mức cầu có thể có. Sau khi đã sàng lọc ý tưởng, Công ty sẽ tiến hành lập kế hoạch phát triển những ý tưởng khả thi để tạo ra sản phẩm mới. Để xác định chất lượng của các sản phẩm vừa được nghiên cứu, Công ty có thể tiến hành "thử nghiệm sản phẩm". Đầu tiên, Công ty có thể mời các nhân viên của mình dùng thử. Những đối tượng được 'mời dùng thử' này nên chia ra theo từng nhóm tùy theo độ tuổi, giới tính. Các ý kiến thu thập được có thể là đánh giá về bao bì và tên gọi (có tạo được cảm giác mới lạ không?) hay về chất lượng sản phẩm (độ thơm ngon, nét đặc biệt không thể thay thế). Từ đó, Công ty có thể nhận biết được độ thỏa mãn mà sản phẩm Công ty đem lại như thế nào đối với từng dạng khách hàng khác nhau; dựa vào đó để đẩy mạnh nghiên cứu, phát triển sản phẩm theo định hướng hợp lý, có khả năng được ưa chuộng và phổ biến rộng rãi. Nếu sản phẩm được đánh giá tốt, Công ty có thể tiếp tục chọn "đối tượng thử nghiệm" tiếp theo là các khách hàng lớn của Công ty, họ có thể có những đề xuất cải tiến hữu ích. Sau khi tung sản phẩm mới ra thị trường, Công ty cần tiếp tục nghiên cứu triển vọng của sản phẩm. Bốn mức độ dùng để đánh giá triển vọng sản phẩm: 1. Sản phẩm cốt lõi: là những sản phẩm thiết yếu, cần có nhất. 2. Sản phẩm mong được có: đây là những sản phẩm khá quen thuộc và khách hàng xem như chuẩn mực nên có. 3. Sản phẩm bổ sung: những sản phẩm này cung cấp những tính năng vượt trội so với lợi ích thông thường. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 84 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang 4. Sản phẩm tiềm năng: là những sản phẩm dự định sản xuất, thường được cải tiến thêm từ sản phẩm cũ. Hướng đánh giá có thể tập trung vào ba vấn đề sau: sự phát triển sản phẩm và khả năng mở rộng nhãn hiệu; sự phát triển thị phần; khả năng đối phó của các đối thủ cạnh tranh (khả năng bắt chước hay nghiên cải tiến từ sản phẩm của Công ty). Tiếp theo, Công ty cần có kế hoạch để bảo vệ, củng cố và nâng cao vị trí sản phẩm. Chú trọng xem xét phản ứng khách hàng đối với sự thay đổi chất lượng sản phẩm của công ty để có giải pháp điều chỉnh phù hợp. Đẩy mạnh việc nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất nguyên liệu cá tra - cá basa. Tiếp tục khảo nghiệm và nghiên cứu tạo giống mới, năng suất cao và chất lượng tốt vào sản xuất. Tăng cường đầu tư cho việc nghiên cứu và đưa vào vận dụng các tiến bộ khoa học công nghệ để khắc phục và hạn chế bớt tính thời vụ thu hoạch của nguyên liệu. Thực hiện biện pháp này sẽ cho phép hạn chế tính thời vụ trong khâu chế biến, qua đó góp phần cải thiện hệ số sử dụng công suất thực tế của các nhà máy chế biến. Bên cạnh đó, Công ty còn phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu; nghiên cứu để cơ giới hóa, tự động hóa các công đoạn sản xuất thủ công... để trình độ khoa học công nghệ của mình không bị tụt hậu và tránh được nguy cơ bị đào thải. 3.4.4. Giải pháp về marketing Công ty sẽ tiến hành công tác Marketing theo chương trình hoạt động Marketing đã đề ra. 3.4.4.1. Giải pháp về sản phẩm Tiến hành khảo sát thị trường để căn cứ vào đó: loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời; xác định xem các sản phẩm hiện tại có khả năng thay thế; xác định xem loại sản phẩm nào phù hợp với thị trường nào; xác định hướng cải tiến sản phẩm GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 85 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang như thế nào cho phù hợp với từng thị trường mục tiêu. Tùy vào từng thị trường mục tiêu, công ty sẽ có hướng cải tiến và tiếp thị sản phẩm của mình tương ứng. Sơ đồ 4: Các chiến lược phát triển sản phẩm và chiêu thị Không thay đổi sản phẩm Cải tiến sản phẩm Triển khai sản phẩm mới Không thay đổi chiêu thị Mở rộng thẳng Thích nghi sản phẩm Thích nghi chiêu thị Thích nghi truyền thống Thích nghi cả hai Sáng tạo sản phẩm (Nguồn: Các nguyên lý tiếp thị của Philip Kotler) • Mở rộng thẳng: là xúc tiến giới thiệu sản phẩm của mình cho thị trường mục tiêu mà không cần có sự cải tiến nào. Phương pháp này áp dụng cho những thị trường có đặc tính tiêu dùng phù hợp với sản phẩm hiện tại của Công ty. • Thích nghi sản phẩm: cải tiến sản phẩm của mình để thỏa mãn tốt hơn điều kiện và thị hiếu của bản xứ khi sản phẩm hiện tại của Công ty chưa thỏa mãn tốt lắm nhu cầu của thị trường mục tiêu. • Sáng tạo sản phẩm: tạo ra sản phẩm mới hoàn toàn để thích nghi với điều kiện hay đặc tính tiêu dùng của thị trường mục tiêu khi nước này có khuynh hướng không chấp nhận sản phẩm hiện tại của Công ty. Việc sáng tạo này có thể theo hai hình thức sau: sáng tạo lùi (giới thiệu lại hình thái sản phẩm cũ ngẫu nhiên phù hợp với nhu cầu hiện tại của nước đó) và sáng tạo tới (tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới theo hướng thích nghi với họ) 3.4.4.2. Giải pháp về giá GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 86 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Dựa vào những thông tin về giá mà Bộ phận thông tin của Công ty thu được về thu nhập của khách hàng, về đặc tính chi tiêu, về mức giá sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh, đồng thời dựa vào giá thành sản phẩm, Công ty định ra giá của từng loại sản phẩm cho phù hợp. Chính sách giá của Công ty nên thực hiện theo cơ chế linh hoạt. Tùy vào thời điểm và điều kiện cụ thể mà có thể có những thay đổi thích ứng. Mức giá nên được ấn định dựa trên cơ sở: giá thành sản phẩm, giá sản phẩm tương tự của đối tthủ cạnh tranh, đặc tính chi tiêu của khách hàng và dựa vào cả chiến lược và chính sách (khuyến mãi, giảm giá...) mà Công ty đang thực hiện. Công ty có thể định giá sản phẩm theo các hướng sau: • Định giá đảm bảo hài lòng ở mức tiêu chuẩn: định mức giá ở mức trung bình cho những sản phẩm có tính năng trung bình, tức là định giá những sản phẩm cung cấp những tính năng mà đa số khách hàng yêu cầu với giá cả mà đa số khách hàng chấp nhận. • Định giá đảm bảo sự hài lòng cao: định giá cao đối với sản phẩm có tính năng cao nhằm phục vụ đối tượng khách hàng tìm kiếm những sản phẩm có tính năng tốt nhất và sẳn sàng trả giá cao. • Định giá đảm bảo sự hài lòng về giá trị: định giá những sản phẩm cơ bản của Công ty (phi lê cá tra, cá basa) ở mức trung bình. • Định giá đảm bảo sự hài lòng vì giá rẻ: trong trường hợp khuyến mãi, Công ty định giá sản phẩm rẻ hơn mức trung bình hoặc khi Công ty muốn chiếm lĩnh thị trường mới thì trong giai đoạn đầu có thể định giá sản phẩm rẻ hơn mức trung bình. Giá bán sản phẩm đôi khi phụ thuộc vào sự đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm và cả sự biến động thị trường. Do đó, Công ty cần thường xuyên nghiên cứu để có sự điều chỉnh mức giá sản phẩm phù hợp. 3.4.4.3. Giải pháp về phân phối Công ty nên tiến hành xem xét một cách toàn diện vấn đề đưa sản phẩm của mình từ nơi sản xuất đến với người tiêu dùng cuối cùng.. Trong vấn đề quản lý GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 87 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang kênh phân phối, Công ty cần phải chú đến cả hai mặt: quản lý chi phí và quản lý giao dịch. Kênh phân phối hiện nay có nhiều nấc trung gian, nghĩa là Công ty sẽ phải chia sẻ bớt quyền kiểm soát của mình và do đó việc thu thập và đánh giá thông tin về kênh phân phối và khách hàng cũng trở nên khó khăn hơn. Công ty nên định kỳ nghiên cứu và đánh giá kết quả công tác của các nhà phân phối hiện tại thông qua hệ thống thu thập thông tin theo các tiêu chuẩn: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ sản phẩm, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác về các giải pháp chiến lược marketing của công ty (yêu cầu về huấn luyện lực lượng bán hàng, kế hoạch quảng cáo và kích thích tiêu thụ,...) và tầm ảnh hưởng của mình đối với họ, sau đó mới so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và rút ra kết luận về vị thế của Công ty trong hệ thống kênh phân phối. Nếu có thể, Công ty nên tiến hành lựa chọn lại các nhà phân phối cho mình, so sánh hiệu quả của việc sử dụng các nhà phân phối bên ngoài với việc xây dựng các chi nhánh, đại lý phân phối của chính công ty; tìm kiếm các nhà phân phối có khả năng thay thế. Sau đó tiến hành lựa chọn nhà phân phối tốt nhất với các thỏa thuận có thể chấp nhận được. Đối với các nhà phân phối nội địa, Công ty nên tiến hành xem xét vấn đề quản lý chi phí trong quá trình phân phối sản phẩm, tìm hiểu cặn kẽ nguyên giá cả sản phẩm bị đội cao để đề ra biện pháp khắc phục. Đề ra những yêu cầu nhất định đối với các nhà phân phối hiện tại như: vấn đề tuyển chọn và đào tạo lực lượng bán hàng, định mức dự trữ sản phẩm. Khi xây dựng hay cải tạo các đại lý, cửa tiệm bán sản phẩm, Công ty thực hiện theo phương hướng: gây được ấn tượng ban đầu tốt và tạo ra một không gian mua bán thoải mái cho khách hàng với những điều kiện giao dịch tốt nhất. Đối với nhà phân phối nước ngoài, việc tạo ảnh hưởng đối với họ rất quan trọng. Nếu để họ tiếp tục chế ngự kênh phân phối như hiện nay thì Công ty không chỉ không nắm rõ đặc điểm của khách hàng mà cả việc đưa ra những quyết định chiến lược tác động đến họ cũng bị hạn chế. Vì thế, Công ty cần tiến hành GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 88 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang cải tiến kênh phân phối hiện tại, tạo thế chủ động hơn trong việc quản lý. Có hai phương hướng để giải quyết: 1. Công ty tiến hành xây dựng hệ thống kênh phân phối cho riêng mình bằng cách xây dựng các công ty con hay đại lý phân phối ở các thị trường xuất khẩu trọng điểm như công ty Agifish USA. Với giải pháp này, Công ty sẽ hoàn toàn chủ động trong việc phân phối hàng hóa và quảng bá thương hiệu của mình. 2. Tìm giải pháp để nâng cao khả năng ảnh hưởng của Công ty đối với các nhà phân phối nước ngoài. Với khả năng tài chính của Công ty hiện nay, việc xây dựng hệ thống kênh phân phối riêng là chưa khả thi.. Nhưng ngay khi đủ khả năng tài chính để xây dựng thì vẫn còn nhiều khó khăn cần cân nhắc: tạo lập mối quan hệ với khách hàng tiêu thụ, trình độ chuyên môn hóa công tác phân phối,... Và khi đó, Công ty nên tiến hành so sánh lợi ích đem lại của việc đầu tư xây dựng hệ thống kênh với việc đầu tư sản xuất cho chính Công ty. Nếu việc tạo lập kênh có lợi ích cao hơn thì mới tiến hành lập kế hoạch thực hiện. Do đó, trong hiện tại, Công ty nên tiến hành giải pháp thứ hai: tìm cách thắt chặt mối quan hệ với các nhà phân phối hiện tại, tìm hiểu về chiến lược và hướng phát triển của họ cũng như xác định rõ yêu cầu của họ đối với khả năng cung cấp sản phẩm của Công ty. Sau khi đánh giá hoạt động của kênh và nhận định biến động thị trường, Công ty nên lập kế hoạch sử đổi thỏa thuận của kênh. Khi đó, cần chú ý đến sự phản kháng của các nhà phân phối. Để việc sửa đổi, cải tiến dễ dàng hơn, Công ty nên tiến hành thực hiện theo các bước sau: • Bước 1: Xác định những gì khách hàng mong muốn về phương thúc phục vụ kênh. • Bước 2: Phác thảo các kênh phân phối có thể xây dựng. • Bước 3: Đánh giá tính khả thi và chi phí thực hiện. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 89 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang • Bước 4: Xác định mục tiêu của công ty đối với kênh. So sánh mục tiêu mong muốn của Công ty và mong muốn của khách hàng và xem xét biện pháp thu hẹp các sai biệt. • Bước 5: Rà soát lại các giả định, dự đoán hiệu quả, hạn chế và những rủi ro có thể có khi thực hiện. • Bước 6: Giải quyết khoảng cách giữa kênh hiện có mà kênh cải tiến. • Bước 7: Chuẩn bị kế hoạch thực hiện. Để giảm thiểu rủi ro, Công ty có thể tiến hành trên quy mô nhỏ trước. 3.4.4.4. Giải pháp về chiêu thị Chọn phương án tiếp cận người tiêu dùng; đẩy mạnh dịch vụ tư vấn khách hàng. Nghiên cứu và đánh giá nhu cầu mong muốn của khách hàng (Công tác này kết hợp với công tác điều tra, thu thập thông tin về người tiêu thụ). Mặt khác, Công ty nên tiến hành chọn lọc các khách hàng uy tín có thời gian thanh toán nhanh, giảm bớt các khách hàng không đảm bảo khả năng thanh toán hay thanh toán quá chậm. Trong công tác xúc tiến bán hàng: tiếp tục đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm trên nhiều hình thức (quảng cáo đại chúng, quảng cáo cho cá nhân người tiêu thụ, hợp tác với các chuyên gia dinh dưỡng quảng bá sản phẩm của mình...); kích thích các đại lý phân phối bán hàng. Trong việc tiến hành hoạt động quảng cáo, Công ty nên chú ý nghiên cứu đặc điểm của từng quốc gia trước để tránh những điều kiêng kỵ và sẽ tốt hơn nữa nếu có chiến lược quảng cáo thích nghi với từng lãnh thổ riêng biệt. Nâng cao chất lượng dịch vụ của Công ty; củng cố và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng, người tiêu thụ, các nhà phân phối để nâng khả năng kiểm soát họ. Bên cạnh công tác khuyến mãi để xúc tiến bán hàng, Công ty cũng nên chú trọng thực hiện "hậu mãi" để khách hàng 'nhớ' đến chất lượng phục vụ và thương hiệu của Công ty 3.4.5. Giải pháp về tài chính - kế toán GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 90 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Công ty cần giữ vững và phát huy khả năng huy động vốn của mình. Mặc khác, nghiên cứu và tìm giải pháp khắc phục tình trạng khả năng thanh toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn còn yếu. Nghiên cứu và đánh giá các hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty nên tiến hành kiểm soát chặt chẽ lại hoạt động của từng đơn vị sản xuất, các phòng ban. Qua đó tiến hành thu hẹp lại các hoạt động có thể thu được doanh số lớn nhưng khả năng sinh lợi không cao để nâng cao tốc độ luân chuyển vốn của Công ty. Cố gắng phát huy tinh thần tự chủ trong sản xuất của các xí nghiệp, tiến hành xem xét các khoản nhập - xuất, chi - thu để tiết kiệm chi phí một cách hợp lý, đồng thời tìm biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Công ty cũng nên chú ý kiểm soát thủ tục thu chi như chứng từ, hóa đơn nhằm tránh tình trạng thiếu chứng từ cần thiết để tính vào chi phí hợp lý. Công ty tiếp tục giao khoán chi phí, giá thành hợp lý cho từng đơn vị sản xuất để các đơn vị tự trang trải chi phí hoạt động. Tổ chức phổ biến định mức khoán của từng công đoạn sản xuất đến từng công nhân để họ hiểu rõ việc mình cần làm. Định kỳ kiểm tra hiệu quả hoạt động của các đơn vị: nếu hoạt động tốt, vượt định mức khoán sẽ được khen thưởng thỏa đáng và ngược lại sẽ xử phạt và tìm biện pháp khắc phục. Công ty tiếp tục áp dụng các chính sách thu mua trả chậm đối với các nhà cung cấp để giảm nợ vay và tiết kiệm chi phí lãi vay. 3.4.6. Giải pháp về nhân sự 3.4.6.1. Quản trị nhân sự toàn công ty Khi nhân viên của Công ty bị các đối thủ cạnh tranh thu hút, không những Công ty mất thời gian, tiền bạc để đào tạo; mà họ đi tức là mang theo cả bí quyết chế biến của Công ty. Mặt khác, Công ty còn phải lo đào tạo nguồn nhân lực mới. Do vậy, Công ty cần có những biện pháp để giữ chân kỹ sư và công nhân có tay nghề của mình, đồng thời thu hút những tay nghề lao động mới về cho Công ty. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 91 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Công ty cần có chính sách đãi ngộ tốt hơn, nghiên cứu để xây dựng chế độ lương bổng hợp lý, nâng cao vừa phải thu nhập người lao động sao cho vừa tác động tích cực đến tinh thần làm việc, vừa đảm bảo chi phí nhân công hợp lý, không tạo áp lực mạnh làm tăng giá thành sản phẩm và cũng không tạo tiền lệ cho nhân viên đòi hỏi quá cao về lương bổng của mình. Ban hành các chính sách khuyến khích tinh thần làm việc của cán bộ - công nhân viên như các chính sách khen thưởng, xử phạt hợp lý, chú trọng xem xét định mức lao động, vấn đề tăng ca sao cho đảm bảo khả năng làm việc hiệu quả cao trong cả thời gian lao động chính thức và làm thêm. Một biện pháp nữa để tạo sự gắn bó giữa Công ty và nhân viên của mình là thể hiện sự quan tâm đến đời sống của nhân viên; chẳng hạn như bảo đảm nơi ở cho công nhân ở xa; đảm bảo về thời hạn trả lương không bị kéo dài; ban hành các chính sách giúp nhân viên thư giãn, giải trí như kết hợp giữa công tác với du lịch; đảm bảo tốt chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, nhân thọ cho người lao động... Tạo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo yêu cầu về an toàn lao động, đối xử công bằng để các nhân viên nhận thấy tất cả đều có cơ hội làm việc như nhau. Bên cạnh việc thúc đẩy tinh thần thi đua của các nhân viên phải khéo léo hòa giải những mâu thuẫn, tranh chấp, tạo mối quan hệ tốt giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với ban quản lý; qua đó tạo sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty của mình. Đồng thời, Công ty có thể thu thập những ý kiến công nhân viên của mình phản ánh về chế độ làm việc, nghỉ ngơi thông qua hình thức bỏ phiếu nặc danh, hay khuyến khích các nhân viên viết thư đề xuất ý kiến sáng tạo, đưa ra các kiến nghị về những sai sót cho ban lãnh đạo của mình,... để cải thiện tình hình hiện tại. Bên cạnh đó, Công ty cần tăng cường đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động hiện có và tuyển mới, đa dạng hóa loại hình đào tạo, đào tạo theo chiều sâu: bồi dưỡng, huấn luyện nghiệp vụ về kinh doanh, tiếp thị, xuất nhập khẩu, quản lý kinh doanh, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân viên. Công ty cũng nên nghiên cứu sắp xếp, điều phối lại đội ngũ nhân viên cho phù hợp với GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 92 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang khả năng, nhu cầu và trình độ chuyên môn của từng người. Nếu nhân viên dược làm việc theo đúng sở trường và sở thích của mình thì tất nhiên hiệu quả công việc sẽ cao hơn. 3.4.6.2. Lực lượng nhân viên tiếp thị, bán hàng Để phát triển hệ thống kênh phân phối, công ty cần phối hợp với các nhà phân phối đào tạo một đội ngũ nhân viên tiếp thị, xúc tiến bán hàng (gọi chung là lực lượng bán hàng) chất lượng. Lực lượng bán hàng này sẽ bao gồm đội ngũ nhân viên bán hàng hiện có và đào tạo, tuyển mới. Sơ đồ 5: Các bước chủ yếu trong việc quản trị lực lượng bán hàng (LLBH): (Nguồn: Các nguyên lý tiếp thị của Philip Kotler)  Cần phải xây dựng mục tiêu cho lực lượng bán hàng, nếu không thì LLBH dễ có khuynh hướng dành hầu hết hời gian cho những mặt hàng đã ổn định, các khách hàng truyền thống và bỏ quên những sản phẩm mới cùng khách hàng tương lai. Các chỉ tiêu này có thể là: 80% dành cho khách hàng hiện tại, 20% dành cho khách hàng tương lai; 70% dành cho sản phẩm ổn định và 30% cho sản phẩm mới. Công ty có thể sử dụng cả LLBH trực tiếp và LLBH theo hợp đồng với điều kiện có khả năng kiểm soát họ. LLBH trực tiếp bao gồm nhân viên bán hàng tại trụ sở và nhân viên bán hàng ngoài hiện trường. LLBH theo hợp đồng có thể là: đại diện của nhà sản xuất, đại lý bán bán hàng hay người môi giới,...  Cấu trúc của LLBH: Công ty nên áp dụng cấu trúc LLBB theo cấu trúc khách hàng. Tức là Công ty sẽ chuyên môn hóa LLBH của mình theo các tuyến khách hàng. Lợi ích rõ nhất của việc thực hiện cấu trúc này là nhân GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Lập mục tiêu cho LLBH Thiết kế chiến lược, cấu trúc, quy mô và mức bồi dưỡng cho LLBH Tuyển mộ, chọn lựa LLBH Huấn luyện LLBH Giám sát LLBH Đánh giá LLBH 93 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang viên bán sẽ dễ dàng tiếp cận và nắm rõ được đặc tính tiêu dùng của từng tuyến khách hàng.  Quy mô của LLBH: cần cân nhắc khi chọn lựa quy mô LLBH sao cho hợp lý. Bởi vì đào tạo đựơc một chuyên viên bán hàng cho công ty, đồng nghĩa với công ty vừa tạo thêm khả năng tăng doanh thu vừa phải hao tổn chi phí. Công ty có thể định kích thước quy mô LLBH theo phương pháp lối tiếp cận và khối lượng công việc. Phương pháp này bao gồn các bước: • Phân loại khách hàng theo từng cấp bậc dựa trên khối lượng hàng bán hằng năm • Xác định tần số giao dịch cho từng cấp khách hàng (có thể so sánh với đối thủ cạnh tranh) • Xác định Tổng khối lượng công việc bằng tổng của số khách từng cấp bậc nhân với nhân số giao dịch của cấp bậc đó. • Xác định tần số giao dịch trung bình mà một chuyên viên bán hàng có thể làm được trong 1 năm • Xác định số nhân viên bán hàng cần có bằng cách chia Tổng khối lượng công việc trong 1 năm cho tần số giao dịch trung bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được trong 1 năm.  Sự bồi dưỡng cho LLBH: Công ty cần phải có một kế hoạch bồi dưỡng hấp dẫn để thu hút các chuyên viên bán hàng mong muốn. Mức bồi dưỡng khoảng: 70% thu nhập của nhân viên bán hàng được xác định nhằm tạo tâm lý an tâm của nhân viên về khoảng thu nhập và 30% là các khoảng khác: hoa hồng bán hàng, tiền thưởng, phụ cấp bên lề,... để kích thích tinh thần của họ. Công ty cũng có thể đặt ra hạn ngạch cho LLBH khi lập kế hoạch tiếp thị hằng năm và lấy đó làm cơ sở để xác định mức bồi dưỡng tương ứng.  Các tiêu chuẩn chọn lựa LLBH: không chỉ dựa vào tiêu chuẩn bằng cấp, mà còn xác lập những tiêu thích hợp với từng bộ phận cần tuyển dụng. Chẳng hạn như nhân viên tiếp thị quốc tế cần phải biết lưu loát một số GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 94 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang ngoại ngữ, tinh thông về sản phẩm của công ty, tích cực tiếp thu ý kiến và biết coi trọng tâm lý của người tiêu dùng, chịu sống ở nước ngoài, có kinh nghiệm về tiếp thị, có tinh thần học hỏi...Việc xác lập các tiêu chuẩn cũng có thể dựa vào kết quả của công tác điều tra, thống kê những đặc tính của nhân viên hiện có, sau tìm những đặc tính chung của các nhân viên thành công.  Huấn luyện LLBH: chương trình huấn luyện phải hướng tới mục tiêu: làm cho LLBH khi làm việc phải biết đồng nhất mình với Công ty; phải hiểu tường tận sản phẩm của công ty cũng như ưu thế của các sản phẩm này so với đối thủ cạnh tranh; phải nỗ lực tìm hiểu khách hàng của mình; phải biết cách giao dịch có hiệu quả cũng như phải hiểu được quyền lợi và trách nhiệm của mình.  Giám sát và đánh giá LLBH: Công ty phải thu thập thông tin về LLBH của mình thông qua bộ phận thu thập và dự báo thông tin. Các nguồn thông tin có thể thu thập như: báo cáo bán hàng, sự quan sát cá nhân, thư từ và sự than phiền của khách, trao đổi với nhân viên bán hàng... Sau đó, công ty tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc; so sánh đối chiếu với thành quả đạt được trong quá khứ; cũng có thể tiến hành so sánh tương đối giữa các nhân viên bán hàng với nhau. Những tiêu chuẩn đánh giá khác có thể là: kiến thức của nhân viên bán hàng, thái độ làm việc, tính cách... Dựa vào kết quả đánh giá có thể tiến hành sắp xếp lại LLBH, đề ra sách lược phù hợp phát huy thế mạnh, đồng thời khắc phục hay cải thiện những điểm yếu kém của họ. 3.5. Các kiến nghị để tăng tính khả thi cho chiến lược 3.5.1. Về phía nhà nước Hỗ trợ cho các địa phương về kinh phí cho dự án đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực để xây dựng vùng nuôi thủy sản an toàn và chất lượng thực phẩm theo tiêu chuẩn Quốc tế SQF 1000 và sản phẩm chế biến an toàn vệ sinh thực phẩm theo tiêu chuẩn SQF 2000. Phối hợp với các trường, viện tổ chức tập huấn, hướng dẫn ngư dân chọn giống tốt và các biện pháp phòng ngừa, chữa trị một số GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 95 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang bệnh gây hại đối với thủy sản nuôi. Đồng thời cấp ngân sách để thực hiện các đề tài nghiên cứu về nuôi trồng, chế biến thủy sản hiệu quả. Cần thúc đẩy nghiên cứu phát triển các thành tựu khoa học - công nghệ để phục vụ tốt hơn cho nuôi trồng và chế biến thủy sản. Đầu tư nâng cấp và xây dựng các xí nghiệp sản xuất thức ăn thủy sản, nhập khẩu nguyên liệu và công nghệ cần thiết để sản xuất thức ăn cho cá có chất lượng với giá thành hợp lý, đáp ứng được khoảng 80% nhu cầu nuôi thủy sản năm 2010. Nhanh chóng đưa Luật thủy sản cùng với Luật thương mại và các văn bản pháp quy khác vào cuộc sống, hoàn thiện về mặt pháp lý giúp cho thị trường trong nước hoạt động theo luật định. Bộ Thủy sản cần sớm ban hành các tiêu chuẩn về: vùng nuôi cá tra, basa trong lồng bè - điều kiện đảm bảo an toàn vệ sinh; Quy trình nuôi cá tra, basa, tôm càng xanh ... Hỗ trợ địa phương về trang thiết bị để tăng cường kiểm tra, kiểm soát dư lượng kháng sinh, hóa chất cấm sử dụng trong nuôi trồng và chế biến thủy sản. Xây dựng hệ thống thông tin về thị trường thủy sản trong nước thành hệ thống thống nhất với sự liên kết chặt chẽ và có hiệu quả giữa các kênh thông tin của nhiều ngành, nhiều cấp. Chú trọng các chính sách về khuyến khích đầu tư để tạo điều kiện, môi trường thuận lợi cho sản xuất, kinh doanh và hạn chế rủi ro. Tiếp tục củng cố, phát huy việc thực hiện các chính sách khuyến khích và ưu đãi để kêu gọi đầu tư (trong nước, ngoài nước) nâng cao năng lực sản xuất và chế biến thủy sản, tăng khả năng tiêu thụ nguyên liệu cho ngư dân. Tạo mọi điều kiện và môi trường thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hạn chế rủi ro. Đẩy mạnh công tác quản lý nhà nước đối với ngành thủy sản. Nâng cao vai trò lãnh đạo thị trường, quản lý thị trường của các cơ quan, các ngành chức năng từ trung ương tới địa phương để thị trường thủy sản nước ta phát triển và hoạt động theo đúng luật pháp. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 96 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang 3.5.2. Về phía ngành Tiến hành xây dựng chợ nông thủy sản hoặc trung tâm giao dịch thủy sản để tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp và ngư dân, tạo điều kiện thuận lợi trong việc tiêu thụ của ngư dân và việc thu mua nguyên liệu chế biến của các Công ty. Thực hiện phát triển thủy sản theo quy hoạch, gắn sản xuất với thị trường, thực hiện quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ thông qua hợp đồng. Cân đối cung cầu, điều chỉnh sản lượng và cơ cấu nuôi phù hợp với nhu cầu thị trường. Quan tâm đến các khâu giống, thức ăn, phòng trừ dịch bệnh và bảo vệ môi trường nhằm nâng cao chất lượng cá nuôi, bảo đảm sản xuất ra nguyên liệu sạch, không sử dụng hóa chất và kháng sinh thuộc danh mục cấm. Tiếp tục đầu tư công nghệ chế biến hiện đại để nâng cao giá trị và uy tín hàng thủy sản Việt Nam đủ sức tham gia cạnh tranh trong quá trình hội nhập. Tăng cường công tác khuyến ngư, tăng cường công tác đào tạo và tập huấn kỹ thuật nhằm nâng cao kiến thức, tay nghề cho ngư dân và cán bộ trong ngành thủy sản. Hỗ trợ về mặt kỹ thuật và vật chất để thực hiện chương trình giống, tăng cường chuyển giao các quy trình công nghệ mới về sản xuất giống để giúp cho địa phương thực hiện tốt xã hội hóa công tác sản xuất giống, nhằm phục vụ tốt nhu cầu nuôi và chế biến thủy sản của Tỉnh. Tăng cường ngân sách để đào tạo nguồn nhân lực, công tác khuyến ngư (đặc biệt với ngư dân nghèo trong lĩnh vực nuôi trồng thủy sản), đầu tư xây dựng đồng bộ hệ thống công trình thủy lợi phục vụ nuôi trồng thủy sản. Chính sách hỗ trợ trong công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào sản xuất, trong việc chuyển giao công nghệ sản xuất giống, quản lý chất lượng. Tăng cường chất lượng hoạt động của các câu lạc bộ, hội nghề cá để thật sự là tổ chức đại diện, là cầu nối giữa ngư dân với doanh nghiệp, nhà khoa học và nhà nước, trên cơ sở tôn trọng cam kết chung để bảo đảm hài hòa lợi ích giữa các bên tham gia và hoạt động có hiệu quả. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 97 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Quy hoạch phát triển các vùng nguyên liệu, tổ chức sản xuất theo hướng tập trung để tạo điều kiện thuận lợi trong đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng (thủy lợi, giao thông, chợ, nhà máy...) phục vụ sản xuất, chế biến và tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp cần chủ động xác định thị trường, chọn lựa công nghệ, định rõ hướng đầu tư và xây dựng các phương án đổi mới công nghệ, gắn sản xuất với tiêu thụ và chế biến. Ðẩy mạnh xúc tiến thương mại ngay trên thị trường nội địa, tuyên truyền quảng cáo. Xây dựng và nhanh chóng đưa vào thực hiện chiến lược về phát triển thị trường thủy sản trong nước gắn liền với phát triển thị trường xuất khẩu. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 98 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang PHẦN KẾT LUẬN GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 99 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Tỉnh An Giang có điều kiện tự nhiên, khí hậu và môi trường thuận lợi, có tiềm năng lớn và đa dạng để các Công ty chế biến thủy sản phát triển. Từ khi Tỉnh thực hiện các chính sách khuyến khích và ưu đãi, các Công ty trong ngành thủy sản bước đầu hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và có những đóng góp quan trọng vào sự nghiệp phát triển kinh tế chung của Tỉnh nhà. Trong những năm vừa qua, Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản An Giang đã có những bước thăng trầm nhất định do phải đối đầu với không ít khó khăn, thử thách. Bên cạnh sự tác động tích cực lẫn tiêu cực của các yếu tố bên ngoài, Công ty Agifish cũng vẫn phải đối đầu với các hạn chế, yếu kém bên trong nội bộ Công ty. Để giữ vững được vị thế cạnh tranh vững chắc trong ngành, Công ty luôn nỗ lực tìm kiếm các giải pháp hữu hiệu khắc phục những khó khăn và tận dụng triệt cơ hội có được. Muốn như thế, Công ty phải có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả. Do đó, tôi xin được đề xuất chiến lược kinh doanh “phát triển sản phẩm và liên kết dọc” nhằm có một hướng chiến lược giúp tận dụng các nguồn lực, thuận lợi Công ty hiện có và khắc phục những điểm hạn chế, yếu kém trong hiện tại; định hướng giúp Công ty giữ vững vị thế Công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp chế biến thủy sản nước nhà và tiếp tục vững tiến trong tương lai. GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 100 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang PHẦN PHỤ ĐÍNH GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 101 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang TÀI LIỆU THAM KHẢO ˜0™ Sách ThS. Huỳnh Phú Thịnh (2005), Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 - 2010, luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học An Giang Nguyễn Thị Diệu Phước (2004), Kế toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang, chuyên đề cử nhân, Trường Đại học thủy sản Nha Trang Nguyễn Văn Thuận (2001), Quản trị tài chính, Trường Đại học kinh tế TPHCM, NXB Thống kê Nguyễn Võ Thanh Hương (2004) - Phân tích thuận lợi, khó khăn và khả năng đóng góp ngân sách của Công ty du lịch An Giang, Khoá luận tốt nghiệp, Trường Đại học An Giang Phan Tiến Đức (2001), Chiến lược kinh doanh, Trường Đại học Giao thông vận tải Hà Nội TS. Phan đình Quyền (1999), Marketing căn bản, Trường Đại học kinh tế TPHCM Tiền Tuấn (2000), Nghệ Thuật kinh doanh, NXB Thanh niên Vũ Quế Hương (2001), Quản lý đổi mới và phát triển sản phẩm mới, NXB Khoa học và kỹ thuật Địa chí An Giang (2003), Ủy ban nhân dân tỉnh An Giang, lưu hành nội bộ GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 102 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Fred R. David (2001), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê Garry D. Smith et al. (1999), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê Ian Chaston; TS. Vũ Trọng Hùng, TS. Phan Đình Quyền dịch và biên soạn (1999), Marketing định hướng vào khách hàng, NXB Đồng Nai Philip Kotler (1999), Marketing căn bản, NXB Thống kê Philip Kotler(1999), Quản trị marketing, NXB Thống kê Philip Kotler (1999), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê Các bản tin - báo tạp chí Báo cáo kết quả tổng điều tra thủy sản - Liên ngành sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn - Cục Thống kê (1/10/2003, 1/2/2004, 1/4/2004, 1/9/2004) Báo cáo tổng kết ngành thủy sản năm 2003 và kế hoạch năm 2004 - Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Bản tin của hiệp hội thủy sản An Giang (AFA) (số 5, 8, 10, 11/2003; 13, 15, 16, 17, 20, 29/2004; 35/2005) Khảo sát mức sống hộ gia đình năm 2004- Tổng cục thống kê Báo An Giang (22/9/2003) Báo Sài Gòn giải phóng (26/2/2004) Các website www.agifish.com.vn (Công ty Agifish) www.afiex-seafood.com.vn (Công ty Afiex) www.cafatex-vietnam.com (Công ty Cafatex) www.ctu.edu.vn (Trường đại học Cần Thơ) www.fishtenet.gov.vn (Bộ Thuỷ sản) www.navifishco.com (Công ty Navico) www.nhandan.com (Báo nhân dân) www.stockmarket.com www.vasep.com (Hiệp hội thủy sản Việt Nam) GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 103 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang www.vneconomy.com (Thời báo kinh tế việt Nam) www.vnexpress.net www.vnn.vn (Việt Nam net) www.vietlinh.com.vn ˜0™ Bảng tóm tắt số liệu phân tích tài chính Đơn vị tính: VND Năm 2001 2002 2003 1. Tài sản lưu động và đầu tư NH 86.261.751.918 125.331.588.255 156.372.359.608 2. Tồn kho 25.610.295.355 17.329.614.825 58.138.313.519 3. TSLĐ và ĐTNH - Tồn kho 60.651.456.563 107.981.973.430 98.234.046.089 4.Các khoản phải thu 54.728.106.391 103.634.708.438 91.017.284.928 5. Tài sản cố định 40.770.160.881 38.574.190.896 48.832.256.140 6. Tổng tài sản 127.138.008.66 0 167.498.982.734 209.534.610.424 7. Nợ ngắn hạn 63.226.893.627 91.399.570.959 123.765.239.287 8. Tổng nợ 74.777.783.267 101.593.887.426 135.474.379.779 9. Vốn chủ sở hữu 52.709.002.750 59.132.660.351 69.982.662.977 10. Doanh thu thuần 371.117.770.851 531.554.761.784 490.861.589.331 11.Giá vốn hàng bán 312.767.122.348 457.197.652.133 417.997.807.957 11. Lãi gộp 58.350.648.503 74.357.109.651 72.883.781.374 12. Lợi nhuận trước thuế 20.004.443.593 24.475.053.703 22.233.013.641 13. Chi phí lãi vay 3.489.992.754 4.040.432.339 4.393.249.465 14. LNTT và lãi vay 23.494.436.347 28.515.486.042 26.626.263.106 15. Lợi nhuận sau thuế 16.462.143.955 24.475.053.703 22.233.013.641 16. Thu nhập dùng để chia cổ phần 8.934.757.247 34.475.053.703 22.233.013.641 GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 104 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang 17. Số cổ phần 640.750.000 1.375.000.000 3.956.250.000 18. Vốn cổ phần 41.791.300.000 41.791.300.000 41.791.300.000 Sơ đồ: Kênh phân phối thủy sản của Nhật Bản GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Nhà bán buôn Các nhà bán buôn Nhà bán buôn trung gian Người tiêu dùng Siêu thị/CH bán lẻ Các nhà NK Nhà chế biến Nhà bán buôn chuyên doanh Các nhà hàng, khách sạn 105 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Sơ đồ kênh phân phối thủy sản của EU Kênh phân phối thủy sản cho chế biến công nghiệp Nguồn: Eurostat GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Cơ sở sơ chế công nghiệp Hãng/Công ty NK thủy sản Nơi bán đấu giá thủy sản Công ty nước ngoài Công ty đánh bắt nước ngoài Các đội tàu đánh bắt của EU Nơi bán đấu giá ở nước ngoài Xí nghiệp chế biến thủy sản 106 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Kênh phân phối thủy sản cho người tiêu dùng EU Nguồn: Eurostat GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa Các đội tàu đánh bắt của EU Các đội tàu đánh bắt của EU Các đội tàu đánh bắt của EU Các đội tàu đánh bắt của EU Các đội tàu đánh bắt của EU Các đội tàu đánh bắt của EU Các đội tàu đánh bắt của EU Các đội tàu đánh bắt của EU 107 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Chi phí bình quân trên đầu người cho tiêu dùng thủy sản của EU năm 2001 Tên nước Số tiền/người 1. Luxembourg 2. Ý 3. Bỉ 4. Tây Ban Nha 5. Hy Lạp 6. Phần Lan 7. Pháp 8. Bồ Đào Nha 9. Thụy Điển 10. Đức 11. Đan Mạch 12. Ailen 13. Áo 14. Anh 15. Hà Lan 156 155 142 107 89 82 79 79 67 54 26 23 21 19 19 Nguồn: Eurostat GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 108 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang XUẤT KHẨU THỦY SẢN VIỆT NAM (Đơn vị tính : triệu USD) Năm Tổng kim ngạch Thủy sản nuôi Thủy sản khai thác đánh bắt Giá trị % Giá trị % 1990 239,1 65 27,19 174,1 72,81 1991 258,4 87 30,48 198,4 69,52 1992 307,7 100 32,50 207,7 67,50 1993 427,2 150 35,11 277,2 64,89 1994 551,2 180 32,66 371,2 67,34 1995 621,4 200 32,19 421,4 67,81 1996 696,5 250 35,89 446,,5 64,11 1997 776,4 300 38,64 476,4 61,36 1998 856,6 472 54,97 386,6 45,03 1999 972,0 485 49,90 487,o 50,10 2000 994,6 542 54,5 452,6 45,5 Nguồn: Bộ Thủy Sản và tổng cục thống kê GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 109 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang THỊ TRƯỜNG XUẤT KHẨU THỦY SẢN AN GIANG 2003 Lượng (tấn) Trị giá (1.000 USD) Tỷ trọng TỔNG CỘNG 22.173 53.052 I Châu Á 9.301 17.753 33,5% 1 Trung Quốc 447 947 1,8% 2 Đài Loan 211 547 1,0% 3 Hồng kông 5.466 10.739 20,2% 4 Nhật Bản 63 220 0,4% 5 Hàn Quốc 59 177 0,3% 6 Thái Lan 109 408 0,8% 7 Malaysia 620 944 1,8% 8 Philippines 106 191 0,4% 9 Singapore 2.112 3.292 6,2% 10 Saudi Arabia 108 288 0,5% II Châu Âu 6.027 15.610 29,4% 11 Slovakia 66 27 0,1% 12 Đan Mạch 11 40 0,1% 13 Thụy Điển 30 83 0,2% 14 Anh 239 518 1,0% 15 Hy Lạp 10 25 0,0% 16 Italia 211 539 1,0% 17 Tây Ban Nha 1.105 2.887 5,4% 18 Áo 100 303 0,6% 19 Bỉ 1.194 3.169 6,0% 20 Đức 2.366 6.065 11,4% 21 Pháp 8 16 0,0% 22 Hà Lan 220 617 1,2% 23 Thụy Sĩ 467 1.321 2,5% III Châu Mỹ 5.962 17.148 32,3% 24 Mexico 378 1.010 1,9% 25 Canada 373 1.095 2,1% GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 110 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang 26 Mỹ 5.211 15.043 28,4% IV Châu Đại Dương 883 2541 4,8% 27 Australia 883 2541 4,8% Giá trị xuất khẩu thủy sản (Giá so sánh 1994) Tổng số Chia ra Khai thác Nuôi trồng Tỷ đồng 1990 8135,2 5559,2 2576,0 1991 9308,4 6556,4 2752,0 1992 9798,7 6962,0 2836,7 1993 10707,0 7526,5 3180,5 1994 13028,0 9121,0 3907,0 1995 13523,9 9213,7 4310,2 1996 15369,6 10797,8 4571,8 1997 16344,2 11582,8 4761,4 1998 16920,3 11821,4 5098,9 1999 18252,7 12644,3 5608,4 2000 21777,4 13901,7 7875,7 2001 25359,7(*) 14181,0 11178,7 2002 27600,2 14496,5 13103,7 Sơ bộ 2003 30212,3 14761,8 15450,5 Chỉ số phát triển (Năm trước= 100 )-% 1990 103,7 95,1 109,0 1991 114,4 117,9 106,8 1992 105,3 106,2 103,1 1993 109,3 108,1 112,1 1994 121,7 121,2 122,8 1995 103,8 101,0 110,3 1996 113,6 117,2 106,1 1997 106,3 107,3 104,1 1998 103,5 102,1 107,1 1999 107,9 107,0 110,0 2000 119,3 109,9 140,4 2001 116,4 102,0 141,9 2002 108,8 102,2 117,2 Sơ bộ 2003 109,5 101,8 117,9 Nguồn: www.fishtenet.gov.vn GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 111 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Sản lượng thủy sản Tổng số Chia ra Khai thác Nuôi trồng Nghìn tấn 1990 890,6 728,5 162,1 1991 969,2 801,1 168,1 1992 1016,0 843,1 172,9 1993 1100,0 911,9 188,1 1994 1465,0 1120,9 344,1 1995 1584,4 1195,3 389,1 1996 1701,0 1278,0 423,0 1997 1730,4 1315,8 414,6 1998 1782,0 1357,0 425,0 1999 2006,8 1526,0 480,8 2000 2250,5 1660,9 589,6 2001 2434,7 1724,8 709,9 2002 2647,4 1802,6 844,8 Sơ bộ 2003 2794,6 1828,5 966,1 Chỉ số phát triển (Năm trước = 100) - % 1990 101,1 101,7 98,3 1991 108,8 110,0 103,7 1992 104,8 105,2 102,9 1993 108,3 108,2 108,8 1994 133,2 122,9 183,0 1995 108,1 106,6 113,1 1996 107,4 106,9 108,7 1997 101,7 103,0 98,0 1998 103,0 103,1 102,5 1999 112,6 112,5 113,1 2000 112,1 108,8 122,6 2001 108,2 103,8 120,4 2002 108,7 104,5 119,0 Sơ bộ 2003 105,6 101,4 114,4 GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 112 Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang Nguồn: www.fishtenet.gov.vn GVHD: ThS. Huỳnh Phú Thịnh SVTH: Nguyễn Đức Bảo Hòa 113

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfXT1170.pdf
Tài liệu liên quan