Luận văn Cải thiện công tác đãi ngộ tài chính tại công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam

ụ đãi ngộ này đã góp phần thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất và chất lượng cao hơn, đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Đời sống vật chất tinh thần của người lao động vì thế cũng được cải thiện đáng kể. Tuy nhiên vẫn còn một số mặt hạn chế mà để nâng cao hiệu quả của công tác đãi ngộ tài chính thì Công ty phải có những giải pháp hữu hiệu trong thời gian tới. Những hạn chế đó là: Về tiền lương: Công tác đánh giá thực hiện công việc của mỗi lao động trong Công ty còn được thực hiện sơ sài, thiếu tính hệ thống dẫn đến công tác đãi ngộ nhân sự còn chưa thực sự chính xác. Công tác trả lương còn chậm, không đúng thời hạn, nhất là ở các công trình mà Công ty đang tham gia. Thời gian nâng lương còn cứng nhắc, chưa linh hoạt, mang tính bình quân, chưa đem lại hiệu quả tối ưu do chỉ dựa vào thời gian đơn thuần mà không xét tới hiệu quả lao động của nhân viên. Về tiền thưởng: Hình thức trả thưởng còn chưa được phong phú, đa dạng vì thế còn hạn chế tác dụng của tiền thưởng. Em nghĩ rằng, nếu những vấn đề trên được giải quyết kịp thời, đúng phương pháp thì công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam sẽ còn đem lại hiệu quả to lớn hơn nữa trong việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của Công ty, giúp Công ty ngày một phát triển bền vững. 2.3.2. Về công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp của Công ty Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam ngoài công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp còn rất tích cực tham gia công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp thông qua các hình thức như: cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi. Công tác này đã đem lại nhiều kết quả lớn lao trong việc nâng cao đời sống vật chất, tinh thần; nâng cao trình độ cho người lao động; đồng thời kích thích sự nhiệt tình và tăng năng suất lao động của đội ngũ lao động trong Công ty, đặc biệt là các chương trình: cổ phần, trợ cấp, phúc lợi bắt buộc. Nhưng để đãi ngộ tài chính gián tiếp thực sự trở thành một công cụ hữu hiệu thì Công ty cần phải khắc phục một số mặt hạn chế còn tồn tại như: Các hình thức phụ cấp mà Công ty áp dụng còn chưa đa dạng, chưa tạo ra được sự công bằng tối ưu về đãi ngộ thực tế và khai thác triệt để những ích lợi của phụ cấp. Các chương trình thể thao văn hóa chưa được tổ chức một cách thường xuyên, các môn thể thao được tổ chức đơn điệu, chưa thu hút được đông đảo các CBCNV trong Công ty cùng tham gia. Do vậy, hiệu quả mà công tác này đem lại còn thấp. Có thể thấy Công ty đã rất quan tâm và đã có những nỗ lực không nhỏ trong công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp cho người lao động, mặc dù đây thật sự là một mảng còn chưa được quan tâm trong công tác đãi ngộ nhân sự ở nhiều công ty tại Việt Nam. Trong tương lai, để đây trở thành một công cụ đãi ngộ tài chính hiệu quả thì Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam cần tiếp tục phát huy những mặt thành công đã đạt được và song song với đó là khắc phục những mặt hạn chế còn tồn tại trong công tác đãi ngộ tài chính của Công ty. Từ đó, ngày càng đẩy mạnh công tác này đối với người lao động và đối với Công ty. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. 3.1.1. Về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty. Trong thời gian tới, Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam tiếp tục đẩy mạnh sự phát triển của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận, tăng tỷ suất cổ tức, đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cải thiện đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty đồng thời tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Công ty đã đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2008 – 2010, cùng với đó Công ty cũng đưa ra một số phương án và giải pháp nhằm hoàn thành tốt kế hoạch đó dưới đây như sau: 3.1.1.1. Về hoạt động kinh doanh tiếp thị Kinh doanh tiếp thị là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong giai đoạn tiếp theo, Công ty tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này cả về quy mô và chất lượng. Vì vậy Công ty đã đưa ra một số phương án và giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động này trong năm tới như sau: Tiếp tục đẩy mạnh việc tiếp thị sản phẩm với khách hàng là nhà đầu tư nước ngoài. Tích cực tiếp thị, quảng bá sản phẩm, giới thiệu công nghệ sản xuất trên các phương tiện thông tin đại chúng. Quan tâm lắng nghe, cải tiến chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng trước và sau khi sử dụng sản phẩm của Công ty. - Thúc đẩy việc ban hành tiêu chuẩn sản xuất. Tiếp tục kết hợp chặt chẽ với các viện nghiên cứu, trường đại học chuyên ngành để nâng cao hiệu quả của công tác sản xuất khí công nghiệp. 3.1.1.2. Về công tác quản lý tài chính Đây là công tác quan trọng giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao nhất có thể. Giai đoạn 2008 – 2010, Công ty sẽ nâng cao hiệu quả công tác này bằng việc thực hiện một số giải pháp sau: Tăng cường công tác lập kế hoạch nguồn vốn, phân bổ, kiểm soát vốn cho toàn bộ hoạt động đầu tư và sản xuất kinh doanh của Công ty. Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính kế toán nhằm cung cấp kịp thời cho lãnh đạo quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh. Tăng cường và có biện pháp quyết liệt thu hồi công nợ, đặc biệt là nợ quá hạn. 3.1.1.3. Về công tác sử dụng và quản lý lao động Nhân lực là yếu tố đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của Công ty. Do đó, Công ty đã đưa ra một số giải pháp sau để nâng cao chất lượng công tác quản lý và sử dụng lao động trong thời gian tới: Công tác tổ chức bộ máy quản lý, điều hành: Củng cố, sắp xếp, ổn định tổ chức và cân đối, bổ sung lực lượng cho các đơn vị trực thuộc đủ sức quản lý điều hành các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh. Củng cố, sắp xếp, biên chế lại một số phân xưởng, nhà máy, nghiên cứu ban hành cơ chế giao khoán, nâng cao chế độ chịu trách nhiệm trong quản lý kinh tế đem lại hiệu quả cao hơn, khắc phục tư tưởng ỷ lại, bao cấp. Có chế độ khuyến khích đúng mức đối với kỹ sư, cử nhân, cao đẳng, trung cấp kỹ thuật và kinh tế để cán bộ được an tâm công tác, kể cả phương pháp thưởng bằng cổ phần. Có kế hoạch đào tạo đội ngũ kế cận bổ sung cho bộ máy quản lý sẽ được phát triển trong những năm tiếp theo. Công tác đào tạo: Tổ chức đào tạo tại các trường dạy nghề cho công nhân. Chỉ tiếp nhận công nhân mới qua các trường đào tạo nghề. Tăng cường nhận các kỹ sư kỹ thuật, cử nhân kinh tế có trình độ cao được đào tạo trong các trường đại học chính quy. Lựa chọn số công nhân kỹ thuật trẻ khỏe, có trình độ tay nghề và khả năng phát triển để đào tạo kèm cặp trở thành thợ cả đảm đương những vị trí then chốt. Có cơ chế khuyến khích các đơn vị tự tổ chức bồi dưỡng kèm cặp tại chỗ và phát hiện những công nhân có trình độ tiếp thu tốt đưa đi đào tạo bổ sung lực lượng công nhân kỹ thuật cho các đơn vị. Trong những năm tới có nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn và thách thức cho Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam trong quá trình phát triển, nhất là khó khăn về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn lực cho phát triển bền vững. Với kinh nghiệm đã tích lũy được, với ý chí quyết tâm cao và tinh thần đoàn kết nhất trí, Công ty sẽ không ngừng phát huy thế mạnh, khắc phục mọi khó khăn và yếu kém, áp dụng các biện pháp kỹ thuật và cải tiến quản lý, vững bước tiến lên hoàn thành kế hoạch 2008 – 2010, xây dựng Công ty ngày một phát triển bền vững. 3.1.2. Về công tác đãi ngộ tài chính của Công ty. “Nhân sự là chìa khóa của thành công”. Nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò tiên quyết trong sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ tốt thì sẽ thu hút cũng như giữ chân được nhân tài. Chính vì vậy, công tác đãi ngộ nhân sự nói chung và đãi ngộ tài chính nói riêng rất cần được Công ty quan tâm để thỏa mãn nhu cầu không chỉ là vật chất mà còn cả về tinh thần của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Giai đoạn 2008 – 2010, Công ty có chính sách cải thiện công tác đãi ngộ tài chính như sau: Về đãi ngộ tài chính trực tiếp, Công ty sẽ tăng quỹ lương thực hiện mỗi năm khoảng 16%, đồng thời tăng mức lương bình quân một người một tháng tương ứng với mức tăng tổng quỹ lương và tốc độ tăng của tổng số lao động; tăng mức thưởng cho người lao động. Đặc biệt đối với những lao động có trình độ cao, tiềm năng phát triển lớn như: đội ngũ kỹ sư, cử nhân, thợ bậc cao thì Công ty sẽ có những mức đãi ngộ cao hơn nhằm phát huy tối đa khả năng của họ trong công việc. Về đãi ngộ tài chính gián tiếp, Công ty xác định đây là hình thức đãi ngộ có tác dụng rất lớn cho nên trong thời gian tới Công ty sẽ tiếp tục đẩy mạnh thực hiện công tác đãi ngộ này, nhất là các hình thức đãi ngộ thông qua cổ phần, các phúc lợi và dịch vụ cho người lao động. Cổ phần là hình thức đãi ngộ đem lại nhiều lợi ích cho Công ty. Do đó, trong những năm tới, Công ty sẽ sử dụng rộng rãi hình thức đãi ngộ bằng cổ phần như: dành quyền ưu tiên cho người lao động giỏi mua một số lượng cổ phần nhất định của Công ty với giá ưu đãi, coi đây như là một hình thức thưởng của Công ty. Các hình thức trợ cấp, phụ cấp sẽ được Công ty tiếp tục thực hiện và mở rộng theo từng điều kiện cụ thể. Đối với hoạt động phúc lợi và dịch vụ, Công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa nhằm cải thiện hơn nữa đời sống vật chất đặc biệt là đời sống tinh thần của đội ngũ người lao động và gia đình họ. Công ty sẽ thực hiện các chương trình phúc lợi và dịch vụ thường xuyên hơn và có thể thu hút toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty tham gia nhằm tạo cho người lao động có những khoảng thời gian thật thoải mái sau giờ làm việc, từ đó giúp tái tạo sức lao động và nâng cao năng suất lao động. 3.2. Một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính của Công ty. Có thể thấy rằng nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Các công ty lớn trên thế giới sở dĩ có được thành công như vậy là vì họ “nắm trong tay” những con người với bộ óc siêu việt nhất, sự say mê công việc cũng vào bậc nhất. Hay nói cách khác, họ có những chính sách đãi ngộ nhân sự tốt nhất để thu hút, kích thích và gìn giữ những con người tài năng nhất đóng góp, cống hiến cho công ty của mình. Trong đó, chính sách đãi ngộ tài chính của họ thực sự là hấp dẫn và xứng đáng đối với người lao động. Ở Việt Nam hiện nay, các công ty cũng không ngần ngại đưa ra các mức lương bổng và đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và gìn giữ nguồn nhân lực có chất lượng cao vì họ hiểu rằng để có thể cạnh tranh thành công trên thương trường đầy khắc nghiệt thì trước tiên họ phải giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh về nhân lực. Cũng theo xu hướng đó, Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam trong thời gian tới cần phải cải thiện hơn nữa công tác đãi ngộ tài chính để nguồn nhân lực trong Công ty không những dồi dào về số lượng mà còn được nâng cao về chất lượng nhằm đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt nhất, hoàn thành tốt kế hoạch đã đề ra. Qua nghiên cứu về thực trạng công tác đãi ngộ tài chính của Công ty trong thời gian qua, em xin đưa ra một số giải pháp sau đây nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính của Công ty trong giai đoạn sản xuất kinh doanh tiếp theo. 3.2.1. Các giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp 3.2.1.1. Về tiền lương Tiền lương với vai trò vô cùng quan trọng của nó trong việc tạo động lực cho người lao động thì Công ty trong thời gian tới phải không ngừng cải thiện chính sách tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong Công ty để tiền lương trở thành một công cụ đãi ngộ nhân sự hữu hiệu. Muốn vậy Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam cần khắc phục một số hạn chế còn tồn tại trong việc trả lương cho người lao động trong Công ty. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng của công tác trả lương của Công ty, em xin đưa ra một số đề xuất sau đây nhằm cải thiện công tác này của Công ty: Cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Trả lương đúng thời hạn. Linh hoạt trong công tác nâng lương. a.Cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động. Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể quy về hai mục tiêu cơ bản là: Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động. Giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật,… Đãi ngộ tài chính trực tiếp là công tác được các nhà quản trị doanh nghiệp thực hiện dựa vào mức độ hoàn thành công việc và chất lượng của công việc đã hoàn thành của người lao động để trả cho những đóng góp của họ. Do đó, kết quả của đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để doanh nghiệp đưa ra các chính sách đãi ngộ đối với từng nhân viên khác nhau, dựa vào sự hoàn thành công việc, năng lực cũng như thái độ của họ trong công việc. Căn cứ vào kết quả của đánh giá thực hiện công việc, công ty có thể xác định hệ số lương, mức lương, thời gian nâng lương cũng như chế độ về tiền thưởng cho mỗi người lao động, mỗi nhóm lao động một cách chính xác. Như vậy, nếu đánh giá thực hiện công việc tốt thì sẽ giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng được một chính sách lương, thưởng đúng đắn, đảm bảo công bằng và thoả đáng đối với từng nhân viên trong doanh nghiệp. Trong thời gian qua, thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam còn hạn chế, đó là: chưa được thực hiện một cách hệ thống, mà chỉ được thực hiện sơ sài, mang tính hình thức. Do đó, Công ty chưa đánh giá được mức độ hoàn thành công việc và ý thức làm việc của từng người lao động một cách thực sự chính xác. Vì đãi ngộ tài chính trực tiếp liên quan đến lợi ích thiết thực của người lao động cho nên công tác đánh giá thực hiện công việc cần được Công ty thực hiện sao cho thật khách quan, chính xác, công bằng và xứng đáng; làm sao để tiền lương trở thành một công cụ đãi ngộ có tác động tích cực trong việc cải tiến năng suất lao động, chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty. Vì vậy, trong thời gian tới, Công ty cần cải thiện hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao động trong Công ty. Công ty cần lưu ý, tham khảo một số điểm sau để có được kết quả tốt nhất trong đánh giá thực hiện công việc: Quy trình đánh giá thực hiện công việc: Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam có thể đánh giá thực hiện công việc theo các bước sau: Bước 1: Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Trong bước này, Công ty cần phải xây dựng được các mốc chuẩn cho công việc mà người lao động cần thực hiện được. Để xây dựng các tiêu chuẩn hợp lý, khách quan, Công ty cần thảo luận dân chủ với người lao động, gồm các bước sau đây: Đầu tiên, nhà quản trị nhân sự hay nhà lãnh đạo các cấp cần có các buổi thảo luận để thu hút, động viên các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn cho công việc mà họ có thể thực hiện và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn cho họ làm sao cho sát với công việc đó nhất. Tiếp theo, mỗi nhân viên sẽ dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo. Cuối cùng, người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng. Với cách làm này, Công ty có thể thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. Bước 2: Đo lường sự thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc: Đo lường sự thực hiện công việc là công việc chính, yếu tố trung tâm của đánh giá. Công ty cần làm tốt các công việc sau đây để cho kết quả đánh giá tốt nhất về sự thực hiện công việc của từng người lao động: Một là, Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá. Đồng thời tuỳ thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp. Để đo lường, Công ty cần xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi thực hiện công việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện công việc. Xác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của việc đánh giá và mục đích của việc đánh giá. Công ty có thể tham khảo sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn nhiều phương pháp khác nhau. Theo em, để đánh giá nhân viên trong Công ty thì Công ty nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ với nhiều tiêu thức khác nhau và tùy vào mục đích của đánh giá để xác định trọng số cho các tiêu thức. Phương pháp này có ưu điểm là: dễ hiểu, được xây dựng đơn giản và sử dụng thuận tiện. Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hoá được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực nhân viên. Mỗi mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, khi thực hiện đánh giá theo phương pháp này, Công ty cần lưu ý là: cần bổ sung những đặc trưng riêng biệt đối với những công việc có tính đặc trưng riêng và cần tránh các lỗi chủ quan khi đánh giá như: lỗi thiên vị, định kiến, thành kiến, xu hướng trung bình hay thái quá dẫn đến việc đo lường không chính xác. Ở trang bên là ví dụ một mẫu phiếu đánh giá nhân viên mà Công ty có thể áp dụng theo phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. - Hai là, Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng, bạn hàng của người lao động. Trong sự kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo. - Ba là, Xác định chu kỳ đánh giá: Công ty có thể quy định chu kỳ đánh giá là 6 tháng hay 1 năm tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn một năm cũng như không nên quá ngắn. - Bốn là, Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Công ty có thể lựa chọn sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá sau: cung cấp các văn bản hướng dẫn và tổ chức các lớp đào tạo. Bước 3: Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá (hay phỏng vấn đánh giá): Sau khi đã đánh giá xong, Công ty cần tổ chức một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo Công ty và người lao động được đánh giá. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Đây là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho người lãnh đạo bộ phận các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua và các tiềm năng trong tương lai của người lao động, cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Phỏng vấn đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về đãi ngộ. CTCP KHÍ CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tên nhân viên: Tên người đánh giá: Chức danh công việc: Bộ phận: Ngày đánh giá: Tiêu thức Trọng số Thứ hạng Giải thích 1. Khối lượng công việc: Đánh giá qua số lượng sản phẩm được chấp nhận, tốc độ công việc 0,3 5. Số lượng sản phẩm rất cao, thường xuyên vượt mức tiêu chuẩn 4. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức tiêu chuẩn 3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn 2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất 1. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất 2. Chất lượng công việc: Đánh giá qua chất lượng sản phẩm được kiểm tra 0,3 5. Chất lượng sản phẩm rất cao, thường xuyên vượt mức tiêu chuẩn 4. Chất lượng sản phẩm cao 3. Chất lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn 2. Chất lượng sản phẩm xấp xỉ đạt mức tiêu chuẩn Chất lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn 3. Tính tin cậy: Đánh giá qua thời hạn hoàn thành công việc, hiệu suất sử dụng thời gian,… 0,2 5. Hoàn thành công việc trước thời hạn, hiệu suất sử dụng thời gian rất cao 4. Thường xuyên hoàn thành công việc đúng thời hạn, hiệu suất sử dụng thời gian cao 3. Hoàn thành công việc thường đúng thời hạn, hiệu suất sử dụng thời gian bình thường 2. Hoàn thành công việc đôi lúc còn quá thời hạn, hiệu suất sử dụng thời gian hơi thấp 1. Hoàn thành công việc thường xuyên quá thời hạn, hiệu suất sử dụng thời gian thấp 4. Thái độ làm việc: Đánh giá qua thái độ khi phải làm thêm giờ, thái độ hợp tác với đồng nghiệp trong công việc 0,1 5. Tự nguyện làm việc thêm giờ, rất hợp tác với đồng nghiệp 4. Tự nguyện làm việc thêm giờ nếu cần thiết, hợp tác với đồng nghiệp 3. Không hài lòng lắm khi phải làm thêm giờ nhưng vẫn làm, hợp tác với đồng nghiệp 2. Đôi lúc không làm thêm giờ mặc dù cần thiết, không hợp tác lắm với đồng nghiệp 1. Không đồng ý làm thêm giờ mặc dù cần thiết, không hợp tác với đồng nghiệp v.v… … … Tổng điểm: Nhận xét: Để thành công người lãnh đạo Công ty cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện, gồm: xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng. Khi thực hiện cuộc phỏng vấn, người lãnh đạo Công ty cần tuân theo những hướng dẫn sau đây: Nhấn mạnh các mặt tích cực của thực hiện công việc. Giải thích để người lao động biết đánh giá là để hoàn thiện quá trình thực hiện công việc chứ không nhằm kỷ luật. Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền nhất. Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung và mập mờ. Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trưng nhân cách. Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng. Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải thực hiện để hoàn thiện công việc. Nhấn mạnh rằng người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. Kết thúc cuộc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động. Với một số ý kiến đóng góp trên về đánh giá thực hiện công việc, em hy vọng rằng Công ty có thể áp dụng và xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá hiệu quả và chính xác, một phương pháp đánh giá phù hợp, giúp hoàn thiện hơn nữa công tác đãi ngộ tài chính trực tiếp của Công ty trong thời gian tới. b.Trả lương đúng hạn Người lao động không chỉ quan tâm đến việc trả lương sao cho xứng đáng với sự đóng góp và năng lực của mình mà thời hạn được nhận lương cũng là một vấn đề mà họ lưu tâm. Vì được nhận lương đúng hạn sẽ là nguồn động lực kịp thời kích thích người lao động tiếp tục phấn đấu, nỗ lực làm việc, đồng thời giúp họ có điều kiện vật chất để cải thiện đời sống cho họ và gia đình họ. Qua thực trạng công tác đãi ngộ tài chính đã được nêu ở trên của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam, cho thấy công tác trả lương còn được thực hiện muộn. Điều này đã góp phần làm giảm công tác đãi ngộ nhân sự của Công ty. Đãi ngộ tuy chính xác nhưng không kịp thời sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn mà thậm chí còn làm giảm tác dụng của nó. Người lao động sẽ không còn động lực làm việc nữa mà sẽ cảm thấy chán nản, không hứng thú. Do vậy, Công ty cần cải tiến hơn nữa công tác trả lương cho nhân viên, muốn vậy Công ty cần phải: Một là, các đơn vị sản xuất, phòng ban cần nhanh chóng tổng kết kết quả lao động vào cuối tháng để xác định mức lương cho từng người lao động, từng đơn vị, phòng ban. Hai là, Công ty cần quản lý tốt hơn nữa công tác tài chính để có một nguồn tài chính đảm bảo cho việc trả lương cho người lao động trong thời gian sớm nhất có thể. c.Linh hoạt trong công tác nâng lương Công tác nâng lương và thời gian nâng lương của Công ty cũng còn một số điểm cần xem xét giải quyết. Trong thời gian qua, công tác này được thực hiện còn mang tính bình quân, nâng lương theo thời gian chứ không xét tới hiệu quả lao động của người lao động cho nên hiệu quả mà công tác này mang lại còn thấp. Việc nâng lương trong thời gian tới cần được thực hiện linh hoạt hơn, có độ co dãn theo từng nhân viên căn cứ vào hiệu quả lao động của họ. Để làm tốt điều này, theo em, Công ty cần lưu ý một số vấn đề sau: Thứ nhất, thời gian nâng lương cần được Công ty thực hiện linh hoạt đối với từng cá nhân người lao động, không nhất thiết phải căn cứ vào số năm công tác một cách dập khuôn, máy móc mà nên căn cứ nhiều hơn vào năng suất lao động. Công ty có thể sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc với cách thức như đã nêu ở trên để làm căn cứ để nâng lương cho từng người lao động. Có như vậy mới có những quyết định nâng lương chính xác và qua đó tạo động lực cho người lao động phấn đấu làm việc tốt hơn nữa để có thể có mức đãi ngộ tốt hơn. Thứ hai, Công ty cần đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn cụ thể về nâng lương để mọi người trong Công ty đều nắm rõ như: Công ty căn cứ vào kết quả và hiệu quả làm việc thông qua công tác đánh giá công việc song song với việc dựa vào thời gian làm việc của từng người như thế nào. Bên cạnh đó, để xây dựng được quy định nâng lương hiệu quả và chính xác, Công ty cần tham khảo ý kiến của cán bộ công nhân viên trong Công ty và cách thức nâng lương ở các công ty khác. Từ đó, Công ty mới đưa ra quy định về nâng lương và phổ biến ra toàn Công ty để áp dụng. Thứ ba, số tiền lương tăng thêm cần dựa vào: mức lương đang áp dụng, quỹ lương kế hoạch năm, số lượng nhân viên được tăng lương cùng với chính sách nhân sự của Công ty. Thực hiện tốt các vấn đề trên sẽ nâng cao hơn nữa công tác đãi ngộ qua tiền lương của Công ty, tạo ra một bầu không khí làm việc tốt, người lao động cảm thấy tự hào vì mình được đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp mà họ đã bỏ ra và khắc phục được sự ỷ lại so tính bình quân của việc nâng lương. 3.2.1.2. Về tiền thưởng “Một trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” cho thấy tầm quan trọng của tiền thưởng trong công tác đãi ngộ tài chính đối với người lao động. Để nâng cao hiệu quả của công tác đãi ngộ thông qua tiền thưởng, Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam nên thực hiện một số giải pháp sau đây: Đa dạng hoá các hình thức tiền thưởng. Thực hiện thưởng luỹ tiến cho hoàn thành vượt mức kế hoạch. a. Đa dạng hoá các hình thức tiền thưởng Công ty thực tế đã áp dụng một số hình thức thưởng như: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và các hình thức thưởng khác như: thưởng tiết kiệm, thưởng đảm bảo ngày công được tính lồng ghép vào các loại thưởng trên. Tuy nhiên, để phát huy tối đa tác dụng của tiền thưởng, Công ty nên áp dụng một số các hình thức thưởng khác như: thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng và thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng sẽ là đòn bẩy giúp người lao động hoàn thành tốt công việc quản trị đầu vào, đầu ra cho sản phẩm của Công ty. Do đó, Công ty cần áp dụng hình thức thưởng này đối với những nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký kết thêm được hợp đồng ,…hoặc các hoạt động có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho Công ty. Mức thưởng này Công ty nên xác định bằng tỷ lệ % so với phần lợi ích mà nhân viên đó mang lại cho Công ty từ những hoạt động đó. Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp là loại tiền thưởng làm cho người lao động thêm gắn bó với Công ty, tiếp tục làm việc và cống hiến cho sự phát triển của Công ty. Công ty có thể áp dụng hình thức thưởng này cho những nhân viên đã làm việc cho Công ty từ 25 đến 30 năm trở lên hoặc khi người lao động có những hành động rõ ràng làm tăng uy tín của Công ty. Công ty có thể dựa vào mức lương cơ bản của người lao động để xác định mức thưởng này theo một tỷ lệ % nào đó, hoặc tặng quà hay có chế độ nghỉ phép khuyến khích cho nhân viên. Ví dụ: Ông Trần Mạnh Trung là công nhân xưởng cơ điện, ông Trung đã làm việc cho Công ty đến nay là 25 năm 3 tháng. Công ty có thể thực hiện chế độ thưởng cho nhân viên trung thành với Công ty bằng một món quà lưu niệm nào đó, chẳng hạn như một chiếc đồng hồ có logo của Công ty. Món quà đó tuy nhỏ về vật chất nhưng có giá trị rất lớn về tinh thần đối với ông Trung vì ông sẽ thấy được sự quan tâm của Công ty đối với mình và những công sức mình đóng góp bao nhiêu năm qua cho Công ty là không hề uổng phí mà rất có ý nghĩa. b.Thực hiện thưởng luỹ tiến cho hoàn thành vượt mức kế hoạch Công ty cũng nên áp dụng thưởng luỹ tiến cho những cá nhân hay tập thể lao động hoàn thành vượt mức kế hoạch. Nghĩa là, khi người lao động hay đơn vị sản xuất làm việc càng vượt mức kế hoạch thì càng được thưởng nhiều. Chẳng hạn, cứ hoàn thành vượt mức kế hoạch từ 1% - 5% thì sẽ được thưởng 1,5% và cứ vượt mức kế hoạch lớn hơn 5% thì được thưởng 2% so với tiền lương chính theo đơn giá cố định. Nếu thực hiện thưởng như vậy Công ty sẽ khuyến khích được tập thể và cá nhân người lao động nỗ lực làm việc, cống hiến cho sự lớn mạnh của Công ty. Ví dụ: Trạm CO2 tháng 01 năm 2008 vừa rồi hoàn thành hết khối lượng công việc được giao, ngoài ra còn thực hiện vượt 3% khối lượng công việc so với kế hoạch. Như vậy, để động viên sự cố gắng trên cũng như khuyến khích tiếp tục duy trì sự cố gắng này trong tương lai, Công ty cần áp dụng chế độ thưởng luỹ tiến cho trạm CO2. Chẳng hạn như trong trường hợp này, Công ty cần thưởng cho tổ này vì những đóng góp của họ là 1,5% so với đơn giá theo quy định, tức là: 1,5% x 43.193.334 = 647.900,01 đồng 3.2.2. Các giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp Vì nhu cầu của con người ngày càng phát triển cho nên những đòi hỏi về đãi ngộ tài chính của người lao động cũng vì thế mà ngày một cao hơn. Nó sẽ không chỉ dừng lại ở những hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp như: tiền lương, tiền thưởng mà các khoản đãi ngộ tài chính gián tiếp như: cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi cũng ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị đãi ngộ tài chính cho người lao động. Đãi ngộ tài chính gián tiếp ngày nay đang ngày càng khẳng định được tính hữu hiệu của nó trong công tác đãi ngộ nói chung của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Để giải quyết một số hạn chế tồn tại cũng như để cải tiến hơn nữa công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp tại Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam, em xin đề xuất một số giải pháp sau đây: 3.2.2.1. Áp dụng thêm một số loại phụ cấp Trong thời gian qua, Công ty đã áp dụng một số loại phụ cấp cho người lao động trong Công ty như: phụ cấp trách nhiệm công việc; phụ cấp độc hại, nguy hiểm. Nhưng như thế thì chưa đủ. Đối với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty thì Công ty có thể áp dụng một số loại phụ cấp khác như: phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động. Phụ cấp khu vực là loại phụ cấp mà Công ty nên áp dụng đối với nhân viên và người lao động khi phải đi công tác hoặc kí kết hợp đồng với những công ty ở miền núi, xa xôi, hẻo lánh. Mức phụ cấp mà Công ty áp dụng có thể được tính dựa vào mức lương tối thiểu và Công ty quy định hệ số cho từng khu vực làm việc. Phụ cấp lưu động là loại phụ cấp mà Công ty có thể áp dụng cho những người lao động làm những công việc mà thường xuyên phải thay đổi địa điểm làm việc cũng như nơi ở. Tuỳ từng điều kiện làm việc do phải thay đổi những nơi làm việc khác nhau mà Công ty đưa ra hệ số phụ cấp khác nhau và mức phụ cấp dựa vào mức lương tối thiểu. Công ty áp dụng một số hình thức phụ cấp trên đây thì công tác đãi ngộ thông qua phụ cấp sẽ càng được hoàn thiện hơn và hiệu quả của công tác này sẽ càng tăng. Người lao động trong Công ty sẽ cảm thấy rõ nét hơn sự quan tâm của Công ty đối với bản thân, đồng thời sẽ nâng cao tính công bằng về đãi ngộ thực tế cho người lao động. Vì vậy, để cải thiện công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp thì Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam nên áp dụng thêm một số hình thức phụ cấp. 3.2.2.2. Nâng cao hiệu quả công tác tổ chức các chương trình thể thao văn hóa Các chương trình thể thao văn hóa là một trong những dịch vụ giải trí của công tác đãi ngộ tài chính gián tiếp. Nếu Công ty thực hiện tốt các hoạt động này cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty thì tác dụng mà nó đem lại là rất lớn. Công ty có thể tổ chức các chương trình ngoài thời gian làm việc như: các giải thi đấu thể thao, hay liên hoan văn nghệ giữa các nhân viên trong Công ty và với các tổ chức bên ngoài Công ty. Người lao động khi tham gia các hoạt động này sẽ có được một khoảng thời gian thật vui vẻ, thoải mái và còn được nâng cao về sức khỏe, thể lực. Ngoài ra, họ còn có cơ hội thể hiện sở trường, năng khiếu của bản thân ở một lĩnh vực khác ngoài chuyên môn như: năng khiếu về thể thao, về âm nhạc,…Một cơ hội nữa vô cùng quan trọng mà người tham gia có được đó là cơ hội hoà nhập vào tập thể, cơ hội giao lưu với bạn bè đồng nghiệp, tăng tinh thần đoàn kết giữa họ với mọi người trong Công ty. Không những vậy, các chương trình thể thao văn hoá còn có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với công tác quản trị. Thông qua sự thành công của công tác này mà nhà quản trị có thể nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân sự của mình. Vì khi cùng tham gia vào chương trình đó với người lao động trong Công ty thì giữa họ sẽ không còn quan hệ cấp trên - cấp dưới, không còn ranh giới về quyền lực nữa mà thay vào đó là quan hệ đồng đội bình đẳng và thẳng thắn. Chính vì thế, nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn về tâm tư, nguyện vọng của người lao động và giúp họ có thể nắm bắt được thông tin một cách kịp thời, nhanh nhậy mà nếu chỉ quản lý thông qua các tổ chức chính thức thì không thể có được. Do đó, các chương trình thể thao văn hóa có tác dụng tạo ra những tổ chức không chính thức trong Công ty mà qua đó, nhà quản trị doanh nghiệp có thể có được những quyết định quản lý đúng đắn, kịp thời giúp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nói chung. Với tác dụng to lớn như vậy, trong thời gian tới, Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam nên tích cực sử dụng công cụ này để đem lại hiệu quả cao nhất. Trước tiên Công ty cần phải khắc phục một số điểm hạn chế còn tồn tại về công tác tổ chức các hoạt động thể thao văn hóa trong thời gian qua. Em xin có một vài giải pháp sau đây: Thường xuyên tổ chức các chương trình thể thao văn hoá. Đa dạng hoá các loại hình hoạt động. Tạo điều kiện vật chất thuận lợi cho các chương trình. a.Thường xuyên tổ chức các chương trình thể thao văn hoá Trong thời gian qua, Công ty cũng đã tổ chức các giải thi đấu thể thao cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty và còn tổ chức thi đấu bóng đá nam với các Công ty khác, thêm vào đó là các buổi liên hoan văn nghệ cho người lao động trong Công ty. Nhưng các hoạt động này chưa được tổ chức một cách thường xuyên cho nên kết quả mà nó mang lại còn khiêm tốn. Theo em, trong tương lai, Công ty nên tổ chức các chương trình này một cách thường xuyên hơn, làm sao để nó trở thành những hoạt động truyền thống của Công ty. Nghĩa là, hàng năm cứ vào dịp đó là Công ty lại tổ chức hoạt động đó cho nhân viên. Chẳng hạn như: vào dịp thành lập Công ty thì tổ chức giải bóng đá, vào ngày thành lập Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh thì tổ chức giải bóng chuyền, vào ngày giải phóng Miền Nam và quốc tế lao động thì tổ chức liên hoan tiếng hát của người lao động trong Công ty. Có như vậy, các hoạt động tập luyện, rút kinh nghiệm mới được duy trì thường xuyên và chất lượng của các chương trình đó sẽ được nâng cao qua từng năm tổ chức. b.Đa dạng hoá các loại hình hoạt động Thực tế thì các hoạt động thể thao văn hoá mà Công ty đã tổ chức còn mang tính đơn điệu do chủ yếu các hoạt động thể thao là môn bóng đá, còn các môn thể thao khác thường ít được áp dụng do đó, chưa thu hút được đông đảo người lao động trong Công ty tham gia. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động của các chương trình này thì trong thời gian tới, Công ty cần tổ chức cho các cán bộ công nhân viên tham gia ở nhiều môn thể thao hơn nữa như: cầu lông, bóng bàn, bóng chuyền,…tạo nên không khí tập luyện và thi đấu thể thao cho tất cả đội ngũ lao động trong Công ty không chỉ để phục vụ cho các giải thi đấu chính thức mà còn để người lao động có thời gian giải trí sau giờ làm việc và qua đó có thể tái tạo sức lao động. Ngoài ra, Công ty cũng cần áp dụng các loại hình hoạt động mang tính chất gia đình như: tổ chức các giải thi đấu cầu lông gia đình có thể vào ngày gia đình Việt Nam. Ở đó, mỗi đội tham gia là các cán bộ công nhân viên trong Công ty và người thân trong gia đình của họ. Hoạt động này còn có tác dụng bổ sung là làm tăng hạnh phúc gia đình, đưa tinh thần rèn luyện thể chất đến cả gia đình của người lao động. Đó cũng là nền tảng giúp họ yên tâm phấn đấu trong công việc. c.Tạo điều kiện vật chất thuận lợi cho các chương trình Cùng với việc tổ chức các hoạt động thể thao văn hoá một cách thường xuyên và đa dạng về hình thức và với sức thu hút lớn đối với các cán bộ công nhân viên thì cơ sở vật chất phục vụ cho những thay đổi trên cũng cũng cần được cải thiện tương ứng. Công ty có thể sử dụng những không gian trống vào ngoài giờ làm việc để cải tạo sử dụng làm sân tập thể thao như: sân bóng chuyền, sân cầu lông,…. Thêm nữa các dụng cụ thể thao không thể thiếu cũng cần được đầu tư như: cầu, vợt, lưới, bóng,… Tất cả các biện pháp trên muốn thực hiện được thì cần có các yếu tố sau: Sự ủng hộ của ban lãnh đạo Công ty. Sự nhiệt tình, sáng tạo trong hoạt động tổ chức của Công đoàn, Đoàn thanh niên của các đơn vị cũng như của toàn Công ty. Em tin rằng các chương trình thể thao văn hoá của Công ty trong thời gian tới sẽ được cải thiện nếu như thực hiện tốt một số giải pháp trên, trên cơ sở được ban lãnh đạo Công ty nhiệt tình ủng hộ và sự hoạt động năng nổ của các tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên trong Công ty trong khâu tổ chức, thu hút người lao động cũng như xây dựng nguồn quỹ thực hiện cho các hoạt động này. Từ đó, hiệu quả của các chương trình thể thao văn hoá sẽ được nâng cao. 3.2.2.3. Tạo môi trường làm việc thoải mái Con người dành 2/3 thời gian của đời mình ở nơi làm việc, vì vậy bất cứ một nhân viên nào cũng mong muốn có được một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện. Làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ tạo động lực cho nhân viên về mặt vật chất và tinh thần tốt nhất để hoàn thành công việc được giao với chất lượng cao. Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam cần tạo lập được một môi trường làm việc tốt nhất để phát huy tối đa khả năng cho người lao động trong Công ty. Một môi trường làm việc tốt thì phải đáp ứng được cả về mặt vật chất và tinh thần. Sau đây em xin đưa ra một số giải pháp nhằm xây dựng môi trường làm việc tốt cho Công ty. a.Cải thiện điều kiện vật chất Cơ sở vật chất tốt sẽ là điều kiện để người lao động trong Công ty nâng cao năng suất lao động. Công ty cần lưu ý một số vấn đề sau: Thứ nhất, Công ty cần hiện đại hoá các phương tiện kỹ thuật phục vụ cho công việc như: máy vi tính nối mạng, máy điều hoà nhiệt độ, các máy móc - trang thiết bị làm việc,… cho các phòng ban chức năng và các xưởng, nhà máy sản xuất. Thứ hai, công tác vệ sinh – an toàn lao động trong Công ty cũng cần được Công ty quan tâm thực hiện tốt hơn nữa để giảm tai nạn lao động và các bệnh nghề nghiệp cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc. b.Cải thiện điều kiện tinh thần Điều kiện tinh thần cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo hứng thú làm việc cho người lao động, tạo môi trường làm việc thoải mái trong toàn Công ty. Để cải thiện điều kiện về mặt tinh thần, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau đây: Một là, tạo cảnh quan môi trường làm việc xanh, sạch, đẹp trong Công ty bằng cách: trồng thêm nhiều cây xanh trong khuôn viên Công ty; thực hiện tốt công tác vệ sinh môi trường, vệ sinh phòng ban, nhà xưởng hàng ngày và vào cuối mỗi tuần làm việc. Hai là, xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên với cấp dưới, đồng nghiệp với đồng nghiệp trong Công ty. Các nhà quản trị trong Công ty cần quản trị theo phương pháp dân chủ, biết lắng nghe và tiếp thu các ý kiến của cấp dưới, đồng thời thường xuyên đi sâu đi sát, quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của nhân viên dưới quyền, xây dựng niềm tin và sự kính trọng đối với người lao động trong Công ty. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng cần được củng cố xây dựng niềm tin, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau thông qua các hoạt động ngoại khóa ngoài thời gian làm việc như: các hoạt động thể thao văn hoá, các chuyến tham quan, dã ngoại. 3.2.2.4. Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc Công ty cũng có thể nâng cao hiệu quả của công tác khen thưởng đối với những nhân viên hoàn thành tốt công việc bằng cách sau đây: Hãy khen thưởng kịp thời những thành công mà nhân viên, tập thể đạt được để có sự khen thưởng, động viên ngay tại chỗ làm mà không nhất thiết phải chờ tới đợt khen thưởng vào dịp cuối năm, thông qua việc tổ chức các cuộc bầu chọn nhân viên xuất sắc trong nhiều hoạt động của Công ty được tiến hành hàng tháng, hàng quý. Việc bầu chọn phải công bằng, việc tiến hành trao giải thưởng phải diễn ra trang trọng để tất cả mọi người đều biết, kể cả gia đình nhân viên. Những lời khen, phần thưởng của cấp trên về thành tích của mình, nhất là trước mặt mọi người là sự khích lệ lớn đối với nhân viên, tạo cho họ động lực phấn đấu hơn nữa trong tương lai. Hơn nữa, việc quảng bá kết quả đó trong Công ty là rất cần thiết để kích thích các nhân viên khác noi theo. Ngoài ra, Công ty hãy làm cho nhân viên ngạc nhiên bằng những món quà không mong đợi. Và việc khuyến khích nhân viên dưới bất kỳ hình thức nào cũng gửi đi những tín hiệu rất tích cực. Khoản tiền lương kỳ vọng bao giờ cũng có tác động kém hơn những khoản ngoài mong đợi. Ngay cả một khoản tăng lương cũng được xem như là mặc nhiên sau một thời gian làm việc tại Công ty. Một khoản thưởng ít hơn rất nhiều, dưới dạng quà tặng sẽ có giá trị trong mắt người được nhận. Thực ra nhân viên có thể tự dùng tiền thưởng để mua quà cho mình nhưng điều đó sẽ làm họ ít thoả mãn hơn là chính quà của Công ty thưởng cho thành tích của họ: đó có thể là một vật dụng nào đó hay có thể là một tấm vé xem phim, xem ca nhạc hay một chuyến du lịch,…Khi Công ty không đủ tiền mặt, hoặc sự cạnh tranh không cho phép tăng lương thì hình thức quà tặng sẽ là một cách khuyến khích hiệu quả. 3.2.3. Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan hữu quan. Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam là công ty nhà nước mới được cổ phần hoá cách đây không lâu. Vì vậy, chính sách đãi ngộ tài chính của Công ty chịu ảnh hưởng của các quy định về đãi ngộ tài chính của Nhà nước, các bộ - ban - ngành liên quan. Do đó, để có thể cải thiện được công tác đãi ngộ tài chính của Công ty trong thời gian tới thì em xin có một vài đề xuất với Nhà nước, các cơ quan hữu quan như sau: Một là, cần tăng cường cải cách quy chế tiền lương cho người lao động trong doanh nghiệp. Mức lương tối thiểu hiện nay của người lao động là 450.000 đồng/1 tháng, như vậy là còn thấp so với những đóng góp tối thiểu của người lao động và điều kiện sinh hoạt hàng ngày hiện nay với sự leo thang của giá cả tiêu dùng. Chính vì vậy công tác đãi ngộ tài chính nói chung và công tác tiền lương nói riêng của doanh nghiệp cần được cải thiện hơn nữa bằng những chính sách tiền lương mới mà Nhà nước và các cơ quan hữu quan ban hành. Hai là, việc tăng lương cần được áp dụng trong thời gian sớm nhất với mức lương hợp lý để sao cho với mức lương đó, Công ty có thể thu hút và gìn giữ cho mình những nhân viên giỏi, đồng thời tránh tình trạng chảy máu chất xám hay tham nhũng, hối lộ trong Công ty. Ba là, trước khi Nhà nước hay các cơ quan ban hành những quy định, quy chế mới về đãi ngộ tài chính như: về tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi cần thu thập ý kiến của người lao động trong các công ty nhằm đảm bảo lợi ích của người lao động cũng như lợi ích của các công ty. Bốn là, đối với những thay đổi về công tác đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp rất cần được phổ biến tới các doanh nghiệp và người lao động một cách kịp thời và cần được thực thi đồng bộ để họ kịp thời thay đổi cho phù hơp với tình hình chung của thị trường, tránh tình trạng bỡ ngỡ trong việc áp dụng các quy định mới để có chế độ đãi ngộ phù hợp cho người lao động. Cuối cùng, Nhà nước và các cơ quan cần đơn giản hoá, tăng cường cải cách công tác hành chính trong việc giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội để nâng cao hiệu quả của công tác này đối với người lao động trong các doanh nghiệp. Mặt khác, Nhà nước cũng cần nghiên cứu và sớm ban hành chế độ bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động nhằm hoàn thiện hơn nữa các chế độ bảo hiểm bắt buộc ở Việt Nam. Trên đây là một số ý kiến đóng góp của em để cải thiện công tác đãi ngộ tài chính của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam, em hy vọng rằng nó sẽ góp phần vào quá trình cải thiện công tác đãi ngộ tài chính của Công ty trong thời gian tới. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp lớn với những máy móc trang thiết bị hiện đại không thể thành công nếu không có những con người biết sử dụng những đồng vốn hay máy móc thiết bị đó để làm ra lợi nhuận. Cũng như vậy, nếu doanh nghiệp đó đã sở hữu những nhân viên tài năng mà ban lãnh đạo công ty không có những chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý thì những nhân viên đó sẽ không thể phát huy hết năng lực và lòng nhiệt tình của họ trong công việc. Chính sách đãi ngộ nhân sự, nhất là đãi ngộ tài chính không tốt cũng sẽ ngăn cản những nhân tài đến với công ty và không thể níu giữ họ ở lại công ty. Chính vì vậy, đãi ngộ tài chính đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam trong thời gian qua đã rất cố gắng cải thiện công tác đãi ngộ tài chính của mình và coi đây là nhiệm vụ chiến lược trong thời gian tới của Công ty. Kết quả là công tác này ngày một đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người lao động, năng suất lao động ngày một tăng. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của các chính sách đãi ngộ tài chính trong thời gian tới, Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển nhân sự thông qua công tác đãi ngộ tài chính và đã đưa một số phương án nhằm thực hiện chiến lược trên. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng công tác đãi ngộ tài chính, chủ yếu là đãi ngộ tài chính gián tiếp của Công ty, em đã mạnh dạn kiến nghị với Công ty cũng như Nhà nước và các cơ quan hữu quan, các cơ quan cấp trên một số giải pháp nhằm cải thiện công tác này của Công ty nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Em hy vọng và tin tưởng rằng các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam sẽ đứng vững và không ngừng phát triển trên thương trường ngày một khắc nghiệt trong xu thế hội nhập này với những chính sách đãi ngộ tài chính đúng đắn, đặc biệt là đãi ngộ tài chính gián tiếp ngày một được coi trọng cho người lao động. Đồng thời, chất lượng và tiềm năng của của lao động Việt Nam sẽ không ngừng nâng cao. Do kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên chắc chắn luận văn của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Vì vậy, em mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn trong trường, các cô chú anh chị ở cơ quan thực tập để luận văn tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình em, đến thầy giáo_ PGS - TS Lê Công Hoa cùng các thầy cô, các bạn, các cô chú anh chị ở Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam vì những sự giúp đỡ nhiệt tình và vô cùng quý báu cho em trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luân văn tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 06 tháng 06 năm 2008 Sinh viên: Cao Hải Anh DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS. Nguyễn Đình Phan (1999), Giáo trình Kinh tế quản lý công nghiệp, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội. 2. PGS. TS Lê Văn Tâm, TS. Ngô Kim Thanh chủ biên (2000), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động. 3. Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 4. Vũ Thuỳ Dương và Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê. 5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội. 6. George T.Milkovich và John W.Boudreau (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 7. Phạm Vũ Luận (2004), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê. 8. Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê. 9. Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam qua các năm: 2005, 2006, 2007. 10. Bộ luật chế độ tiền lương và bảo hiểm xã hội (2006), NXB Lao động – Xã hội. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình sản xuất khí 9 Sơ đồ 1.2 : Quy trình sản xuất thiết bị áp lực 9 Sơ đồ 1.3: Mô hình cung cấp sản phẩm khí công nghiệp Việt Nam 10 Sơ đồ 1.4: Sơ đồ tổ chức công ty 11 Bảng 1.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (2003 – 2007) 20 Bảng 2.1. Đặc điểm lao động của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007 32 Bảng 2.2. Hiệu quả sử dụng - quản lý lao động của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam giai đoạn 2005 - 2007 36 Bảng 2.3. Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương của Công ty cổ phần khí công nghiệp Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2007. 40 Bảng 2.4. Bảng lương tháng 03 năm 2008 của Phòng Bán hàng 42