Luận văn Kế hoạch xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty Sông Đà 9

h cho nên việc đầu tư cho máy móc thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh cũng như phục vụ cho công tác quản lý chất lượng là tương đối khó khăn. Mặc dù đội ngũ lao động của Công ty vốn có thâm niên lao động trong nghề nên có nhiều kinh nghiệm sản xuất thực tế nhưng về kiến thức thực tế chưa thực sự nắm vững, vì thế mà đôi khi họ không thể hiểu hết được nguyên nhân những vấn đề họ gặp phải trong quá trình sản xuất từ đó khó có thể thực hiện theo đúng hết các hướng dẫn ban hành, làm ảnh hưởng tới hệ thống chất lượng của Công ty. Công tác thống kê chất lượng sản phẩm của Công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn vì sản phẩm thường là quy mô lớn, phạm vi thi công cũng ở xa, qua nhiều công đoạn, có nhiều nguyên nhân gây sai hỏng trong quá trình thi công. Việc tập trung kiểm tra chất lượng theo từng khâu từ khâu đầu cho đến khâu cuối cùng sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu thực hiện được như vậy thì mỗi sản phẩm công trình của công ty sẽ đạt được chất lượng cao, đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng. Để có được chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đó là cả một quá trình phấn đấu to lớn của toàn Công ty, nhưng để tiếp tục duy trì và thực hiện tốt hơn nữa hệ thống lại càng khó hơn, cần có sự cố gắng không ngừng không chỉ cán bộ lãnh đạo của Công ty mà còn phải là sự cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên. Mọi người mọi đơn vị trong Công ty cần phải hiểu rõ trách nhiệm của mình trong hệ thống để cho hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời hỗ trợ cho các đồng nghiệp để có thể giữ được chứng chỉ và phát huy tác dụng của hệ thống trong những lần đánh giá giám sát của tổ chức chứng nhận. Chương III Một số giải pháp nhằm xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 tại Công ty sông đà 9. I. phương hướng nâng cao hiệu quả công tác quản lý chất lượng tại Công ty. 1. Phương hướng nâng cao sản xuất nói chung. Trong một số năm tới, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phấn đấu đạt giá trị sản xuất kinh doanh hàng năm tăng tuyệt đối từ 29 – 97 tỷ đồng ( từ 160,9 tỷ năm 2001 lên khoảng 387,7 tỷ năm 2005). Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 20%. được thể hiện trong bảng sau: Bảng số 9 : Kế hoạch các chỉ tiêu chủ yếu từ năm 2001 – 2005. Đơn vị tính:tỷ đồng STT Các chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 A Tổng giá trị sxkd 160,92 212,03 261,25 358,32 387,72 1 Giá trị xây lắp 134,4 191,1 214,4 271,5 254,9 2 Giá trị sản xuất CN 0 5,8 27,0 67,0 112,0 3 Giá trị phục vụ xây lắp 17,9 9,0 14,8 14,8 15,8 4 Giá trị kinh doanh VTTB-PT 4,6 6,19 5,0 5,0 5,0 5 Giá trị nhập khẩu thiết bị 68,74 71,5 88,5 75,1 0 B Cơ cấu trong giá trị XL 138,4 191,9 214,4 271,5 254,9 1 Các công trình TĐ, TL 49,6 125,9 191,2 244,6 197,9 2 Các công trình giao thông 76,97 43,6 2,4 0 0 3 Các công trình DD&CN 11,9 13,6 17,7 23,9 7,0 4 Các công trình đấu thầu - 8,0 3,0 3,0 50,0 Nguồn: phòng kinh tế kế hoạch- Công ty Sông Đà 9 Ghi chú: sxkd: sản xuất kinh doanh; XL: xây lắp. VTTB-PT: vật tư thiết bị- phụ tùng. TĐ,TL: thuỷ điện, thuỷ lợi. DD&CN: dân dụng và công nghiệp - Với kĩnh vực kinh doanh xây lắp: Công ty vẫn lấy thi công xây lắp bằng cơ giới các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi làm chủ đạo, đồng thời cũng luôn chú trọng tới việc thi công các công trình giao thông đường bộ, công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp và hạ tầng cơ sở để phát huy năng lực sẵn có của các thiết bị đã đầu tư. Về giá trị xây lắp hàng năm khoảng từ 138 đến 255 tỷ đồng, chiếm từ 66% đến 90%, bình quân là 80% tổng giá trị sản xuất kinh doanh. - Với lĩnh vực sản xuất công nghiệp: đây là một lĩnh vực mới đối với Công ty nhằm đảm bảo sự ổn định trong sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời phát huy thế mạnh của ngành nghề truyền thống. Công ty phấn đấu đạt giá trị bình quân hàng năm 43,2 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 12% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh. - Với lĩnh vực nhập khẩu thiết bị: giá trị nhập khẩu thiết bị chủ yếu phục vụ cho đầu tư hiện đại hoá thiết bị của Công ty, bình quân khoảng trên 62 tỷ đồng /năm. - Với lĩnh vực kinh doanh khác: Sản lượng kinh doanh phục vụ xây lắp bình quân 14,7 tỷ đồng/ năm, chiếm khoảng 6% tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Trong đó chủ yếu kà khai thác cát đá, cho thuê xe máy và các dịch vụ gia công sữa chữa, kinh doanh vật tư phụ tùng… 2. Phương hướng nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả công tác quản lý chất lượng tại Công ty trong một số năm tới. Để nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty trong một số năm tới, Ban lãnh đạo Công ty đã đưa ra những biện pháp cụ thể , trong đó có một số biện pháp cơ bản sau: - Một là, tập trung đổi mới hệ thống thiết bị máy móc, nâng cao trình độ công nghệ sản xuất. Nguồn vốn cần thiết cho việc đổi mới công nghệ và máy móc có thể lấy từ nguòn vốn tích luỹ của Công ty hoặc có thể dùng vốn đi vay từ quỹ hỗ trợ đầu tư phát triển, từ nguồn tín dụng của Nhà nước hay kêu gọi liên doanh liên kết. Khi nhập khẩu máy móc, công nghệ cần hết sức chú ý nhập được thtiết bị và công nghệ nguồn từ các nước phát triển, tránh tình trạng do lợi ích trước mắt, buông lỏng quản lý để tiêu phí tiền vào việc nhập thiết bị lạc hậu cũ nát. - Hai là, đầu tư phát triển nguồn nhân lực.Cơ cấu lao động của Công ty hiện nay chưa thật sự hợp lý và tinh gọn, trình độ đội ngũ lao động chưa cao ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy, Công ty cần chú trọng đào tạo lại lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu, tính chất công việc, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân phát triển kỹ năng một cách thống nhất, phát huy hết khả năng của mỗi cá nhân. Đổi mới máy móc thiết bị phải tương thích với lực lượng lao động đủ khả năng sử dụng và vận hành khai thác những dây chuyền sản xuất hiện đại. - Ba là, Đổi mới nhận thức về vai trò của hệ thống quản lý đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm nói riêng và sự tồn tại, phát triển lâu bền của Công ty nói chung, quản lý chính là nhân tố kết dính, phối hợp và phát huy tác dụngcủa tâtý cả các yếu tố đầu vào và đầu ra của sản xuất. Bên cạnh đó, trước xu thế cạnh tranh khắc nghiệ của cơ chế thị trường, những thách thức trong tiến trình hội nhập, Công ty vẫn cố gắng vươn lên tìm cho mình một vị trí vững chắc trên thương trường. Việc sản xuất được những sản phẩm chất lượng cao, ổn định, hạ giá thành, ưu thế trong cạnh tranh là mục tiêu phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty. Sau khi tìm hiểu, nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượngtheo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001: 2000. Ban lãnh đạo Công ty quyết định xây dựng và áp dụng vào hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty, coi hệ thống là công cụ đắc lực nhất, thúc đẩy sự phát triển lớn mạnh của Công ty. Đảng bộ Công ty đã quán triết tới từng bộ phận, từng đối tượng trực tiếp sản xuất " chỉ có thể làm ra sản phẩm có chất lượng tốt, có tính cạnh tranh cao, khi mà cả hệ thống quản lý chất lượng được tổ chức tốt. Phối hợp để cải tiến, hoàn thiện lề lối làm việc, phải làm đúng, làm tốt ngay từ đầu. Thoã mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là mục đích của hệ thống. Công ty đã bố trí, sắp xếp lại một số phòng ban để phù hợp với yêu cầu của hệ thống. Đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, thiết bị sản xuất trong Công ty. Trong những năm qua, Ban lãnh đạo Công ty đã thường xuyên chỉ đạo, chỉ đạo, tạo điều kiện cho các xí nghiệp, chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ của mình. Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong thời gian tới: + Đẩy mạnh công tác dự báo chiến lược về những xu thế phát triển của từng lĩnh vực lớn, để các xí nghiệp, chi nhánh có thêm cơ sở hoạch địng kế hoạch dài hạn của mình, nhằm phát triển đúng hướng, đúng quy luật. Đồng thời sử dụng triệt để biện pháp điều tiết hợp lý trong đầu tư, tránh tình trạng đầu tư tràn lan gây lãng phí. + Kịp thời tháo gỡ những vướng mắcvề cơ chế trong từng thời kỳ cho Công ty. Vấn đề đang bức xúc hiện nay là quy chế đấu thầu và công tác đầu tư. + Hoàn thiện cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty theo hướng xây dựng mạnh đa ngành nghề. + Giải quyết các vấn đề vĩ mô để tăng thị phần cho Công ty trong các ngành lĩnh vực như giao thông vận tải, nông nghiệp và phát triển nông thôn. II. Một số giải pháp nhằm xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 tại công ty sông đà 9. 1. Giải pháp I: Tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 : Việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại Công ty cần được thực hiện theo đúng phương châm đã đề ra là: “ Phù hợp – khoa học – hiệu quả”. I.1. Tiếp tục xem xét tính hợp lý của hệ thống văn bản hiện hành. Ban chỉ đạo ISO cùng các đơn vị liên quan có trách nhiệm xem xét tính hợp lý của hệ thống văn bản hiện hành nhằm tìm ra những điểm chưa phù hợp với điều kiện thực tế để có thể đưa ra phương hướng và biện pháp khắc phục. Công việc này cần được tiến hành thường xuyên, liên tục. Bởi vì điều kiện sản xuất liên tục thay đổi cho nên hệ thống văn bản cũng cần có sự thay đổi cho tương thích. Trong quá trình nghiên cứu để sửa đổi, bổ sung cần có sự tham gia phối hợp của các chuyên gia phụ trách hệ thống chất lượng cùng các cán bộ chuyên môn phụ trách các đơn vị để đảm bảo hệ thống văn bản được sửa đổi phù hợp với thực tế sản xuất, sát thực với quy trình nghiệp vụ hơn và thuận lợi hơn khi thực hiện. I.2. Nghiên cứu và vận dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp, tổ chức đã áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Việc áp dụng ISO 9001: 2000 vào hoạt động quản lý chất lượng tại hầu hết các doanh nghiệp đang còn là rất mới mẻ, do đó Công ty rất cần nghiên cứu kinh nghiệm của các doanh nghiệp đi trước. Thực tế đã chứng minh: việc học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp rất có ích không chỉ trong lĩnh vực quản lý chất lượng mà cả trong hoạt động sản xuất – xây dựng của Công ty. Qua kinh nghiệm học hỏi được Công ty có thể chia sẽ những thành công để áp dụng có hiệu quả tiêu chuẩn này vào quản lý chất lượng tại Công ty, đồng thời thấy được những hạn chế và họ đã dùng biện pháp gì để khắc phục nhằm vận dụng linh hoạt những biện pháp này trong việc khắc phục nhược điểm của Công ty nếu Công ty mắc phải những hạn chế tương tự. Qua nghiên cứu và tổng kết kinh nghiệm áp dụng tại một số Công ty, có những kinh nghiệm sau có thể sẽ giúp ích cho Công ty trong việc xây dựng mô hình quản lý chất lượng của mình : Thứ nhất, Lãnh đạo các Công ty luôn chỉ đạo các hoạt động sát với chính sách chất lượng đã công bố. Đặc biệt, sự cam kết chắc chắn và lòng quyết tâm của lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự thành công. Thứ hai, Các Công ty đều biết tập trung nguồn lực phù hợp với hệ thống: + Duy trì máy móc thiết bị, phương tiện phù hợp cho quá trình sản xuất + Đảm bảo chất lượng nguyên liệu, vật tư đầu vào một cách đều đặn thường xuyên. Thực hiện việc đánh giá, lựa chọn nhà thầu phụ một cách bài bản để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực bằng việc tổ chức tốt việc huấn luyện, đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức quản lý cho toàn thể CBCNV. Có chiến lược đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách đúng đắn, sáng tạo. Không ngừng nâng cao trình độ cho các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ. Thứ ba, Lập kế hoạch và tổ chức tốt việc đánh giá chất lượng nội bộ theo hiện trạng của tổ chức. Thứ tư, Thực hiện và kiểm soát chặt chẽ các hành động khắc phục, phòng ngừa, tránh sai sót xảy ra trong toàn bộ quá trình hoạt động. Thứ năm, Tổ chức họp điều hành hàng tuần để giải quyết các vấn đề còn tồn tại của hệ thống. Đây là công việc rất quan trọng mà các Công ty đã duy trì được. Vì việc giải quyết các vấn đề tồn tại sẽ được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét giải quyết sớm và triệt để. Để duy trì hệ thống, các Công ty đều tiến hành giải quyết tốt một số vấn đề: + Thực hiện đúng lịch trình đánh giá, giám sát sau khi được chứng nhận. Theo tiến trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, tổ chức cấp giấy chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá giám sát 6 tháng một lần để đánh giá lại hệ thống, xem xét hệ thống còn thực sự hoạt động và còn phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 mà Công ty chứng nhận hay không. + Chủ động mời cơ quan đánh giá chất lượng hệ thống theo đúng lịch trình đã đề ra. Muốn vậy, các Công ty phải làm tốt các khâu chuẩn bị các điều kiện và chủ động mời bên tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá hệ thống của mình. I.3. Xem xét tính hiệu lực của hệ thống qua các kỳ đánh giá chất lượng nội bộ. Thông qua các kỳ đánh giá chất lượng nội bộ, tính hiệu lực của hệ thống sẽ được kiểm tra, xem xét lại. Có thể coi việc kiểm tra này như một cuộc kiểm toán nội bộ đối với hiệu năng của hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty. Các cuộc đánh giá nội bộ được tiến hành theo kế hoạch đã đề ra, thường là giữa các kỳ đánh giá giám sát của cơ quan chứng nhận nhằm tìm ra những sai sót của hệ thống nhằm khắc phục kịp thời trước kỳ đánh giá giám sát để duy trì được chứng chỉ ISO 9001: 2000. Ngoài ra có thể tổ chức các cuộc đánh giá bất thường cũng nhằm xem xét tính hiệu lực của hệ thống để thực hiện một số các yêu cầu cần thiết như: + Khi có nhu cầu cần thiết lập mối quan hệ hợp đồng và do bên đối tác yêu cầu có cuộc đánh giá nội bộ để họ có được bản kết quả đánh giá (hoặc có thể họ có đại diện trong đoàn đánh giá), từ đó có thể tạo ra sự tin tưởng của khách hàng đối với hệ thống quản lý chất lượng của Công ty (tuy nhiên điều này còn tuỳ thuộc vào kết quả đánh giá). + Khi trong Công ty có sự thay đổi đáng kể về cư cấu tổ chức, nhân lực mà sự thay đổi đó có ảnh hưởng đến hệ thống chất lượng. Việc tổ chức đánh giá nội bộ lúc này nhằm đánh giá hiệu quả của sự thay đổi đó có đạt yêu cầu và mục đích đã đề ra hay không. + Khi độ an toàn, tính năng sử dụng và độ tin cậy của sản phẩm đang có nguy cơ hoặc bị nghi ngờ là không phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật, không đúng theo thiết kế. Việc đánh giá lúc này vừa đảm bảo được khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm đồng thời đánh giá hiệu quả của hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng trong một giai đoạn nhất định. Các cuộc đánh giá nên tiến hành một cách bất thường, như vậy sẽ đảm bảo tính khách quan hơn hiệu qủa hoạt động của hệ thống. Tuy nhiên, vẫn cần thiết phải đảm bảo đầy đủ các thủ tục của quy trình đánh giá chất lượng nội bộ: cần bổ nhiệm trưởng ban đánh giá, các thành viên trong đoàn đánh giá, phạm vi đánh giá, các biên bản cần thiết của cuộc đánh giá. 2. Giải pháp II:Nâng cao hiểu biết và ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong Công ty. II.1. Tổ chức các lớp học về ISO 9001: 2000 cho CBCNV trong Công ty. Việc tổ chức các lớp học về ISO 9001: 2000 nhằm nâng cao trình độ của CBCNV Công ty khi thực hiện công việc đồng thời để nhắc nhở, nâng cao hiểu biết và ý thức tốt hơn về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 của Công ty. Nội dung của các bài giảng cho các lớp học không chỉ nhằm giới thiệu chung về tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 mà còn nhằm giới thiệu ngày càng sâu hơn, rộng hơn về hệ thống văn bản ISO 9001: 2000 của Công ty. Bởi vì bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 khi ban hành chỉ có các yêu cầu chung, rất ngắn gọn, nhưng khi được xây dựng thành hệ thống văn bản của Công ty thì đó thực sự là một công trình được tập thể ban lãnh đạo và ban chỉ đạo ISO 9001: 2000 biên soạn, với rất nhiều hướng dẫn thực hiện, các biểu mẫu mà mọi người khó có thể biết hết và thực hiện hoàn toàn đúng. Tuy nhiên cũng tuỳ theo từng loại hình lớp học mà cần bố trí, sắp xếp nội dung cho phù hợp. + Đối với những lớp học ngắn ngày (thường là một hoặc hai buổi làm việc), đối tượng được đào tạo là công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên một số phòng ban nghiệp vụ thì nên có nội dung ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, chủ yếu mang tính tuyên truyền phổ biến nhằm nâng cao ý thức cho người lao động. + Đối với những lớp học dài ngày hơn, đối tượng đào tạo là các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ, các thành viên trong hệ thống quản lý chất lượng, cán bộ phụ trách các phòng ban, các xưởng sản xuất thì nội dung đào tạo sâu rộng hơn để người được đào tạo hiểu biết sâu sắc hơn về hệ thống quản lý chất lượng. + Ngoài ra nên có những buối học mang tính “ chuyên đề” cho từng bộ phận sản xuất, nghiệp vụ để có điều kiện giải thích sâu hơn về các quy trình trong hệ thống văn bản của ISO 9001: 2000 đang được thực hiện tại Công ty. Đặc biệt là các quy trình, hướng dẫn, biểu mẫu, có liên quan đến đơn vị đó. Những lớp đào tạo này nên tổ chức thường xuyên, định kỳ, người phụ trách giảng dạy có thể là các cán bộ phụ trách hệ thống quản lý chất lượng của Công ty, cán bộ phụ trách các đơn vị trong Công ty, cũng có thể là các chuyên gia về một lĩnh vực nghiệp vụ có liên quan đến quá trình sản xuất của Công ty. Kết thúc mỗi khoá học cần có bài kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của các học viên, bài kiểm tra cũng tuỳ theo loại hình lớp học mà có nội dung kiểm tra thích hợp. Có thể dùng bài kiểm tra viết hoặc trắc nghiệm kết hợp cả câu hỏi đóng và câu hỏi mở. II.2. Tăng cường hành động của lãnh đạo Công ty. ISO 9001: 2000 coi trách nhiệm về chất lượng đầu tiên và cao nhất thuộc về lãnh đạo. Lãnh đạo cần ý thức được rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9000: 2000 nói chung và với ISO 9001: 2000 nói riêng thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo. Quá trình này đòi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực toàn Công ty, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Qua thực tế áp dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định. Sự quan tâm, quyết tâm và hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9001: 2000 là yếu tố có tầm quyết định cao nhất cho việc áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại các doanh nghiệp. Tất nhiên đó mới chỉ là yếu tố cần nhưng chưa đủ, mà còn cần hàng loạt các yếu tố hỗ trợ quan trọng khác. Như vậy, trong việc áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, hành động của lãnh đạo có tính chất quyết định đến việc áp dụng mô hình ấy có thành công hay không. Qua những phân tích ở trên có thể nhận định rằng thành công của lãnh đạo chưa đáp ứng được với cam kết của mình. Điều này phần nào do ảnh hưởng của mô hình kiểm tra chất lượng sản phẩm để lại, tức là lãnh đạo vẫn có quan niệm mọi vấn đề chất lượng đều thuộc về nhân viên kiểm tra chất lượng và chất lượng sản phẩm của họ thấp chủ yếu là do công nhân thiếu ý thức về chất lượng, thiếu sự hiểu biết về trình độ sản xuất và non kém tay nghề. Song thực ra, đây là những người nằm ngoài quá trình sản xuất nên không phát hiện được nguyên nhân sai hỏng để giải quyết tận gốc và triệt để các sai hỏng và để công nhân thực sự làm tốt việc của mình, các nhà quản lý trước hết cần hoàn thành được quá trình đào tạo, huấn luyện cho công nhân. Cụ thể họ cần: Hướng dẫn đầy đủ cho công nhân về quy trình sử dụng thiết bị. Hướng dẫn và huấn luyện cho họ ý thức tiến hành công việc. Mặt khác, họ cần đề ra các biện pháp để nắm bắt được kết quả công việc của những người thợ trực tiếp sản xuất, đồng thời đưa ra các biện pháp điều chỉnh thiết bị hoặc quá trình sản xuất khi phát hiện những điều bất hợp lý. Thực tế, những công nhân trong Công ty chưa được trang bị đầy đủ những điều kiện cần thiết để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ được giao, và vì vậy Công ty thay vì tìm được người chịu trách nhiệm, tìm người đổ lỗi như trước đây nên tập trung vào kiểm tra và khắc phục những vấn đề tồn tại trong công tác quản lý của mình. Đó là định hướng chung cho công tác quản lý và để áp dụng hiệu quả mô hình quản lý chất lượng tại Công ty, công tác quản lý nói chung và lãnh đạo cao nhất nói riêng cần giải quyết tốt những vấn đề sau: + Tăng cường hoạt động kiểm tra, đôn đốc, giám sát hiệu quả việc chấp hành các quy trình của Công ty thông qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây dựng các phép đo lường và phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của Công ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục. + Lãnh đạo cần xác định, phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lý cho các vị trí chuyên môn. Tất cả mọi người đều được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định để có thể hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu chất lượng. Phân bổ trách nhiệm, quyền hạn sẽ giúp cho việc tham gia và cam kết của mọi thành viên trong toàn Công ty. Trao cho đại diện chất lượng những thực quyền nhất định để cho họ quản lý, đánh giá, giám sát và điều hành các quá trình của hệ thống chất lượng. + Lãnh đạo cần chỉ đạo việc xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng. Nội dung và quy mô của hệ thống tài liệu phải hỗ trợ cho nhu cầu của Công ty. Quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng được sử dụng đúng. Tất cả những tài liệu lỗi thời cần được loại bỏ khỏi nơi ban hành và nơi sử dụng đề phòng việc sử dụng không chủ đích các tài liệu này. Kiểm soát và duy trì đầy đủ hồ sơ về hoạt động chất lượng nhằm chứng minh sự phù hợp của hệ thống với các yêu cầu của tiêu chuẩn và xác định hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty. Bên cạnh đó, các hồ sơ chất lượng cần dược sử dụng trong việc đưa ra các dữ liệu đầu vào cho hành động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến liên tục. + Tổ chức lại một số khâu trong dây chuyền sản xuất, đảm bảo tính khoa học và nhấn mạnh vào chất lượng, tạo động lực thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm vật tư nguyên liệu, giảm chi phí đầu vào. + Khen thưởng những trường hợp làm tốt, xử phạt những trường hợp vi phạm nội quy, quy trình sản xuất. Kết hợp chặt chẽ tiền lương tiền thưởng căn cứ vào đơn giá, định mức phù hợp với từng mặt hàng, đảm bảo thu nhập thoả đáng cho người lao động, khuyến khích người lao động làm nhiều, làm tốt để có thu nhập cao. + Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân người lao động để nâng cao hiệu quả sản xuất, hoạt động xây dựng. Quan tâm cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, an toàn lao động cho CBCNV. Như đã phân tích ở trên, chúng ta đều có thể khẳng định được rằng hành động của lãnh đạo là yếu tố quyết định tới sự thành công và hiệu quả của toàn bộ quá trình áp dụng. Do đó, nếu lãnh đạo thiếu sự cam kết chắc chắn thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong thực hiện, ngược lại lãnh đạo có cam kết mà không hành động thì đó chỉ là những lời nói suông. Nếu lãnh đạo Công ty giải quyết tốt những vấn đề trên chắc chắn hiệu quả của việc áp dụng sẽ tăng được uy tín của lãnh đạo đối với toàn thể CBCNV trong Công ty. Điều này, sẽ tạo ra lợi thế không chỉ trong hoạt động chất lượng mà trong cả các hoạt động sản xuất của Công ty. II.3. Ban chỉ đạo ISO 9001: 2000 cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá trình thực hiện ISO 9001: 2000. Đây là việc làm cần thiết bên cạnh việc đánh giá chất lượng nội bộ. Điều này cũng tương tự như việc duy trì kỷ luật lao động trong sản xuất kinh doanh. Việc kiểm tra, chấn chỉnh quá trình thực hiện hệ thống văn bản quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9001: 2000 một cách thường xuyên sẽ duy trì tốt hơn ý thức của người lao động trong việc chấp hành đúng các điều khoản đã đề ra trong hệ thống văn bản theo ISO 9001: 2000 của Công ty. Quá trình kiểm tra không nên xem xét một cách sơ bộ, chung chung mà phải thực hiện đúng theo các điều khoản đã ban hành. Có như vậy mới đảm bảo việc thực hiện một cách nghiêm túc, đúng quy định. Sau khi ban chỉ đạo tiến hành công tác kiểm tra, thu thập và xử lý các kết quả kiểm tra thì có thể đề xuất áp dụng một số biện pháp mang tính chất tạo động lực cho người lao động như: khuyến khích bằng vật chất, khen thưởng, thăng tiến…cho những người có thành tích tốt trong công tác duy trì hệ thống ISO 9001: 2000. Việc khuyến khích bằng vật chất sẽ tạo ra động lực để người lao động phấn đấu tốt hơn nữa để có thành tích cao hơn; đối với những người có thành tích vượt trội thì biện pháp khuyến khích bằng sự thăng tiến trong công việc hoặc khen thưởng công khai một cách xứng đáng không những sẽ tạo nên sự phấn khởi cho bản thân người đó mà còn có tác dụng thúc đẩy những người khác noi theo. Ngược lại, có thể áp dụng biện pháp xử lý hành chính đối với những trường hợp vi phạm các quy trình, hướng dẫn làm ảnh hưởng tới hệ thống ISO 9001: 2000. Các biện pháp xử phạt có thể là khiển trách, kỷ luật, trừ lương….Muốn vậy phải thực hiện thật tốt quy trình: nhận biết và truy tìm nguồn gốc sản phẩm, để có thể truy cứu đúng người vi phạm, đúng bộ phận làm sai. Việc nhắc nhở, kỷ luật của Công ty đối với những người vi phạm các quy trình, hướng dẫn, biểu mẫu của hệ thống ISO 9001: 2000 như: ghi sai, ghi thiếu các biểu mẫu, hồ sơ chất lượng …Việc khen thưởng đối với những người có thành tích tốt trong phong trào quản lý chất lượng, trong việc chấp hành tốt các yêu cầu của ISO 9001: 2000 cũng nên được đưa tin trên chuyên mục này để mọi người trong Công ty biết được nguyên nhân, rút kinh nghiệm để tránh sai sót và phát huy các mặt tích cực. Ngoài ra có thể duy trì hộp thư góp ý trên chuyên mục ISO 9001: 2000 để góp phần phát hiện những hành vi vi phạm quy định khi thực hiện các yêu cầu của ISO 9001: 2000. Từ đó có thể giúp ích cho công tác kiểm tra được thực hiện một cách có hiệu quả hơn, sát thực với tình hình hơn. Đồng thời phát động những cuộc thi tìm hiểu về ISO 9001: 2000 nói chung và hệ thống ISO 9001: 2000 của Công ty cho CBCNV, trong đó có thể đề nghị mọi người đóng góp ý kiến đề hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9001: 2000 của Công ty. Các ý kiến đóng góp hữu ích phải có phần thưởng xứng đáng nhằm khuyến khích hơn nữa việc phát huy sáng kiến cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. 3. Giải pháp III:Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao tay nghề và có trình độ cho CBCNV trong Công ty. Việc đào tạo và đào tạo lại tay nghề cho người lao động cần được tiến hành thường xuyên, định kỳ. Hàng năm hoặc nửa năm, phòng tổ chức nhân sự cần có chương trình đánh giá trình độ tay nghề của người lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, sau khi đánh giá là phân loại lao động theo trình độ và tay nghề để từ đó có kế hoạch đào tạo cụ thể và hợp lý. III.1. Đối với những công nhân trực tiếp sản xuất. Công nhân trực tiếp sản xuất là những người trực tiếp có liên quan đến chất lượng sản phẩm được sản xuất tại Công ty, là những người thực hiện các quy trình đã đề ra của hệ thống quản lý chất lượng. Trình độ, tay nghề của công nhân có ảnh hưởng rất lớn đến việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty. Đào tạo và đào tạo lại trình độ và tay nghề cho người lao động là một điều cần thiết để có thể duy trì tốt hơn hệ thống ISO 9001: 2000 tại Công ty. Đối với những công nhân đã có trình độ và tay nghề vững vàng khuyến khích họ học tập và rèn luyện để nâng cao tay nghề và trình độ hơn. tạo điều kiện thăng tiến trong công việc cho họ, đồng thời giúp cho họ có điều kiện tiếp xúc với những kiến thức khoa học, kỹ thuật hiện đại để họ chấp hành tốt hơn nữa các yêu cầu đã đề ra của hệ thống quản lý chất lượng, hoặc có thể cho họ đi học về một lĩnh vực mới nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới của Công ty. Đối với những công nhân có tay nghề vững nhưng kém về trình độ hiểu biết và kiến thức chuyên môn thì phải nâng cao kiến thức chuyên môn cho họ để trong quá trình tham gia sản xuất họ có thể hiểu thấu đáo các yêu cầu, quy định đã đề ra, để họ có thể hiểu được nguyên nhân của những sai phạm kỹ thuật mà họ có thể mắc phải và ảnh hưởng của nó tới hệ thống chất lượng của Công ty. Đối với những công nhân mà có kiến thức chuyên môn nhưng tay nghề còn kém vì thiếu thực tế tham gia sản xuất thì cần được sự kèm cặp của những người có chuyên môn và tay nghề trong công việc để họ có thể nâng cao tay nghề, tự tin trong sản xuất, thực hiện tốt các yêu cầu kỹ thuật đã đề ra. Đối với những công nhân mà cả kiến thức chuyên môn và tay nghề đều không đáp ứng được yêu cầu của sản xuất thì dứt khoát phải đi học thêm về kiến thức chuyên môn và thực hành nâng cao tay nghề nếu không muốn bị nghỉ việc. Đầu tư cho công tác đào tạo là việc làm cần thiết nhưng rất tốn kém, không phải chỉ tốn kém về chi phí vật chất mà còn cả chi phí cơ hội. Tuy nhiên, Công ty vẫn nên mạnh dạn đầu tư cho công tác đào tạo lao động. Có thể cử người lao động đi học nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất theo kế hoạch, cũng có thể khuyến khích, tạo điều kiện cho họ để họ tự tham gia các chương trình đào tạo dưới nhiều hình thức khác nhau. III.2. Đối với lực lượng CBCNV lao động gián tiếp: Đối với lực lượng lao động này cần tổ chức các buổi học cũng như những buổi kiểm tra, giám sát để xem xét trình độ hiểu biết của họ về hệ thống quản lý chất lượng trong từng giai đoạn cụ thể. Không ngừng khuyến khích họ tham gia vào các buổi bồi dưỡng kiến thức về ISO 9001: 2000 để giúp họ nắm vững kiến thức để thực hiện tốt hơn trong việc đem lại hiệu quả của việc thực hiện hoạt động quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, đồng thời phải duy trì tốt hơn việc thực hiện hoạt động quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 trong toàn Công ty. 4. Giải pháp IV: Từng bước đầu tư kỹ thuật, đổi mới thiết bị công nghệ, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng. Xét về nguyên tắc ISO 9001: 2000 không đòi hỏi các chi phí phát sinh cũng như không cần sự đầu tư nào thêm cho cơ sở hạ tầng, nhưng trong thực tế để đảm bảo thành công thì cần có sự đầu tư về tài chính. Xây dựng mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 không nhất thiết phải đổi mới hoàn toàn thiết bị kỹ thuật và công nghệ. Song xét về lâu dài, muốn tạo dựng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường, Công ty cần tập trung hơn nữa cho chiến lược đầu tư từng bước của mình trong đổi mới trang thiết bị, công nghệ. Chất lượng sản phẩm được cấu thành từ những yếu tố và nó đặc trưng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng đòi hỏi của họ về chất lượng sản phẩm ngày một cao. Do đó, một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại mới đủ khả năng sản xuất được những mặt hàng đáp ứng được xu hướng ngày càng cao của nhu cầu khách hàng. Chính vì lý do này, mà bên cạnh việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 Công ty cần đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, sửa chữa nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng thì mới có đủ điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Một vấn đề đặt ra là Công ty vừa phải đầu tư cho chương trình đổi mới về quản lý chất lượng, vừa phải đầu tư cho đổi mới máy móc thiết bị và công nghệ. Trong tình trạng vốn sản xuất kinh doanh của Công ty không đầy đủ thì đây là thách thức lớn đối với Công ty. Nếu không nghiên cứu kỹ sẽ rất có thể không mang lại hiệu quả. Do đó, Công ty cần cân nhắc để quá trình thực hiện dự án mang lại lợi ích thiết thực, đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững cho Công ty . Song song với đầu tư đổi mới, Công ty cần tận dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng. Để nâng cao khả năng và uy tín của mình, Công ty cần tăng cường liên doanh liên kết với các đơn vị bạn, mở rộng hình thức hợp tác kinh tế, tạo việc làm, tạo nguồn thu nhập cho Công ty, tăng thu nhập cho CBCNV của Công ty. Có như vậy mới đảm bảo cho khả năng phát triển lâu dài của Công ty và mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại Công ty mới phát triển hết hiệu quả. 5. Giải pháp V: Sử dụng tiết kiệm các nguồn lực, giảm chi phí, để tăng lợi nhuận, giải quyết yếu tố vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động hoàn thiện và phát triển hệ thống quản lý chất lượng . Để hoàn thiện và phát triển hệ thống quản lý chất lượng, Công ty cần đồng thời thực hiện rất nhiều giải pháp khác nhau. Các giải pháp này cùng phát huy tác dụng mang lại hiệu quả cao cho Công ty. Nhưng có thể nói rằng, giải pháp về vốn là giải pháp quan trọng nhất, liên quan và tác động đến các giải pháp khác, nó là điều kiện đầu tiên, để từ đó sử dụng kinh doanh các yếu tố khác. Để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000, Công ty không thể không nói đến kinh phí. Tuy nhiên nó là sự đầu tư lâu dài mà hiện tại Công ty chưa hạch toán hết được. Để tiếp tục xây dựng và hoàn thiện, duy trì hệ thống ấy, Công ty cần đưa ra các giải pháp nhưng cần phải có kinh phí để thực hiện các giải pháp ấy và đây cũng là một giải pháp lớn. Đảm bảo đủ kinh phí Công ty sẽ đầu tư cho giáo dục, bồi dưỡng nhằm nâng cao kiến thức cho nhân viên, đầu tư cho công tác sắp xếp tổ chức quản lý để có hệ thống quản lý vững chắc, giám sát được hoạt động của các bộ phận. Đồng thời đầu tư công nghệ theo chiều sâu để phát triển hệ thống chất lượng, là nguồn lực để thực hiện kích thích vật chất đối với người lao động. Tác dụng của nguồn vốn là rất to lớn mà ta không thể kể hết được. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là có vốn rồi nhưng phải có cách thức ra sao để sử dụng nguồn vốn ấy một cách đúng hướng, hiệu quả nhất. Để giảm chi phí Công ty cần thực hiện một loạt các chính sách tiết kiệm giảm chi phí sau: Hạn chế vấn đề thuê chuyên gia, kỹ sư mà cần khuyến khích các lãnh đạo, kỹ sư cao cấp trong Công ty tự làm. Hạn chế việc thuê chuyên gia ngoài trong việc đánh giá chất lượng nội bộ mà do Công ty tự tổ chức đánh giá chỉ định chuyên gia trong Công ty . Khai thác tối đa công suất giờ công lao động để tiết kiệm thời gian, giảm chi phí nhân công. Ban hành các hướng dẫn sử dụng điện, nước tại các xí nghiệp đảm bảo hợp lý và tiết kiệm. Tăng cường kiểm tra, giám sát thông qua tiêu chuẩn hoá để tránh tiêu hao lãng phí nguyên vật liệu, sử dụng thiết bị hợp lý nhất, tiết kiệm nhất. Đồng thời các chính sách giảm chi phí ấy, Công ty còn cần thực hiện các chính sách để đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng sản xuất, đem lại lợi nhuận ngày một cao cho Công ty, tăng thu nhập cho CBCNV, từ đó không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường, tăng doanh thu lợi nhuận cho Công ty. 6. Giải pháp VI: Xây dựng nhóm chất lượng. Nhóm chất lượng đây là một phương thức tổ chức thực hiện một công việc đảm bảo sự thoã mãn các nhu cầu của khách hàng (bên trong). Từ một nhóm nhỏ từ 3-10 người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng dựa trên tinh thần tự nguyện và tự quản. Họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận trao đổi về một chủ đề công việc có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc. Nhóm chất lượng đưa ra nhiều lợi thế cho Công ty trong việc huy động sức mạnh tổng hợp tài năng trí tuệ của mọi người nhằm thực hiện mục tiêu nâng cao chất lượng. Đó là, tạo nên sự cộng hưởng kàm tăng năng suất sản phẩm, cải tiến và nâng cao không ngừng chất lượng sản phẩm. Sự trao đổi các ý kiến và đưa ra quyết định dựa trên sự phân tích đánh giá của các thành viên sẽ tạo điều kiện vươn lên trong mỗi cá nhân về việc đưa các ý kiến và tạo ra mối quan hệ tốt đẹp trong một môi trường năng động, sáng tạo trong toàn Công ty. Tại Công ty Sông Đà 9 cùng với việc xây dựng và áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 thì việc xây dựng nhóm chất lượngcó vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay của Công ty bởi vì khâu tổ chức quản lý, phong cách và mối quan hệ giữa các phòng ban và các thành viên trong Công ty là rất tốt, họ đang cùng làm việc trong một môi trường năng động và có trách nhiệm cao đối với công việc của mình. Vì vậy Công ty nên xây dựng nhóm chất lượng và coi đó là một nguyên tắc đối với Công ty trong qúa trình thực hiện và duy trì chất lượng sản phẩm, nâng cao được sức cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được mục tiêu hoạt động của nhóm chất lượng phải thực trên những nền tảng sau: có sự tham gia của tất cả mọi người trong nhóm, có quá trình hoạt động liên tục, sử dụng các công cụ thống kê để giải quyết các vấn đề định hướng vào các đề tài liên quan đến công việc và lợi ích của mọi thành viên. 7. Giải pháp VII: Tiến trình triển khai thực hiện dự án. Để có được chứng nhận phù hợp ISO 9000, nhóm tư vấn sẽ hướng dẫn Công ty thực hiện các công việc cần thiết, các công việc này có thể được thực hiện đồng thời tại một số bước. Thời gian dự kiến cho từng công việc, trách nhiệm của các bên được thể hiện trong cạnh tranh kèm theo. Dự án này được chia ra thành 5 bước. Bước 1: Thiết kế hệ thống, lập kế hoạch Nhóm tư vấn sẽ thực hiện những công việc sau: + Khảo sát, đánh giá tình hình thực trạng của công ty so với các yêu cầu của tiêu chuẩn + Tư vấn cho Ban lãnh đạo công ty thành lập ban chỉ đạo để đảm bảo dự án được triển khai một cách có hiệu quả. + Đào tạo cho cán bộ của công ty các khái niệm về quản lý chất lượng và các yêu cầu của ISO 9000. + Cùng với Lãnh đạo của công ty thiết kế hệ thống quản lý chất lượng cho hoạt động " Thi công xây lắp các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, giao thông, xây dựng dân dụng và công nghiệp, sản xuất bê tông tươi" thoả mãn các yêu cầu của tiêu chuẩn phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. + Góp ý cho lãnh đạo Công ty về những yêu cầu bổ sung cần thiết cho một hệ thống quản lý chất lượng. + Cùng với lãnh đạo xây dựng các kế hoạch chi tiết trong đó phân chia thời gian cụ thể cho từng công việc để đảm bảo dự án được thực hiện theo đúng tiến độ đã thống nhất. Bước 2: Xây dựng và lập văn bản hệ thống chất lượng. + Tổ chức đào tạo về hệ thống tài liệu và kỹ năng viết văn bản + Hướng dẫn các cán bộ được phân công của Công ty xây dựng hệ thống văn bản bao gồm chính sách, mục tiêu chất lượng; sổ tay chất lượng, các thủ tục và các hướng dẫn công việc. + Cùng với các cán bộ chủ chốt của Công ty xem xét, hoàn thiện các văn bản đã xây dựng. Bước 3: Triển khai thực hiện. + Hướng dẫn các cán bộ chủ chốt phổ biến các văn bản đã xây dựng nhằm giúp việc thực hiện hệ thống chất lượng một cách hiệu quả. + Theo dõi và kiểm tra việc thực hiện hệ thống chất lượng để đảm bảo rằng sổ tay chất lượng, các quy trình và các hướng dẫn được tuân thủ. Bước 4: Tổ chức đánh giá và hoàn thiện hệ thống. + Tiến hành đào tạo về đánh giá chất lượng nội bộ cho các cán bộ được chọn là đánh giá viên của Công ty. + Tư vấn trong việc thiết lập hệ thống đánh giá nội bộ và hệ thống xem xét của lãnh đạo. + Hướng dẫn nhóm đánh giá của Công ty thực hiện chương trình đánh giá một cách có hiệu quả + Tiến hành đánh giá thử trước đánh giá chính thức cho hệ thống chất lượng đang được áp dụng theo các yêu cầu của ISO 9000. + Xem xét kết quả của đợt đánh giá trên cùng với Lãnh đạo của Công ty và giúp Công ty thực hiện các biện pháp khắc phục. Bước 5: Đánh giá chứng nhận. Nhóm tư vấn giúp Công ty được đánh giá chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 thông qua các công việc sau: + Tổ chức mời tổ chức chứng nhận tới đánh giá thử để xác định mức độ phù hợp của hệ thống và giúp Công ty làm quen với việc đánh giá. + Hướng dẫn các công việc chuẩn bị để tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá hệ thống văn bản và đánh giá thực tế tại Công ty. + Xem xét kết quả đánh giá thử của tổ chức chứng nhận và góp ý cho việc thực hiện các biện pháp khắc phục đối với những điểm không phù hợp. + Liên hệ tổ chức chứng nhận, sắp xếp ngày đánh giá chính thức. + Giúp Công ty thực hiện các biện pháp khắc phục cần thiết để giải quyết những điểm không phù hợp phát hiện ra trong quá trình đánh giá chính thức, cho đến khi tổ chức chứng nhận xác nhận rằng hệ thống quản lý chất lượng của công ty phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Trên cơ sở kế hoạch này, mỗi tuần tư vấn có khoảng 1-2 buổi làm việc để hướng dẫn cán bộ của công ty thực hiện từng phần việc cụ thể. Trình tự thực hiện một số công việc có thể thay đổi trong quá trình thực hiện để phù hợp với tình hình thực tế. * Yêu cầu đối với Công ty Nhằm đảm bảo việc thực hiện dự án theo đúng tiến độ, Công ty cần phải: + Thành lập Ban chỉ đạo thực hiện dự án, thành phần ít nhất bao gồm Ban Giám đốc, phụ trách các phòng, xưởng sản xuất nằm trong phạm vi xin chứng nhận. Ban này dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc. + Chỉ định một cán bộ chủ chốt làm đầu mối liên lạc với Tư vấn. + Cho phép tư vấn định kỳ gặp và thông báo tình hình tiến độ với Giám đốc công ty. + Thực hiện kịp thời các công việc đã thống nhất sau mỗi buổi làm việc. + Cung cấp nguồn lực để thực hiện một số chương trình sắp xếp, cải tạo nhằm đáp ứng và thực hiện tốt các yêu cầu của tiêu chuẩn. * Thời gian thực hiện dự án Thời gian để thực hiện dự án là 6 tháng. Dự án được bắt đầu sau khi công ty chấp nhận phương án thực hiện đưa ra trong đề cương này và ký kết hợp đồng tư vấn. Thời gian làm việc cụ thể của từng tháng do thoả thuận giữa tư vấn và công ty, trên cơ sở thực hiện đúng tiến độ đã thoả thuận trong kế hoạch. * Chi phí Tổng chi phí cho dự án là : 245.000.000 đ (Hai trăm bốn lăm triệu đồng chẵn). Chi phí này đã bao gồm thuế GTGT và chi phí đánh giá cấp chứng chỉ của tổ chức chứng nhận BVQI là 80.000.000 đ. III. Một số kiến nghị : Để áp dụng thành công tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào Công ty Sông Đà 9 thì ngoài những biện pháp hữu hiệu mà bản thân Công ty phải tiến hành cần có sự hỗ trợ tích cực từ phía Nhà nước và tổ chức tư vấn. Sau khi đã nghiên cứu những thuận lợi – khó khăn, thành quả - hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của hạn chế, tôi xin được nêu ra những kiến nghị sau nhằm làm cho quá trình áp dụng ISO 9001: 2000 đem lại hiệu quả. Thứ nhất: Các tổ chức tư vấn, chứng nhận cần nâng cao khả năng thực tiễn cho các chuyên gia tư vấn bởi khi tiến hành tư vấn tại Công ty họ tỏ ra chưa am hiểu nhiều về chuyên môn của Công ty. Những cán bộ này muốn chuẩn hoá ISO 9001: 2000 trong khi điều kiện có thể cho phép áp dụng linh hoạt hơn nữa vào thực tế. Mặt khác, quá trình tổ chức tư vấn và chứng nhận còn dài, chi phí lớn do đó các doanh nghiệp nhỏ, tiềm lực tài chính hạn hẹp khó có khả năng theo đuổi chương trình này. Do vậy, để đẩy nhanh tiến độ áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào Việt nam, các tổ chức này cần nghiên cứu tiết kiệm thời gian và chi phí cho các doanh nghiệp khi tiến hành áp dụng. Thứ hai: Nhà nước nên nhanh chóng xây dựng chính sách và chiến lược chất lượng cụ thể phù hợp với từng doanh nghiệp, từng lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt đối với ngành xây dựng trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế là một xu thế gắn liền với xu thế vận động phát triển khách quan của nền sản xuất xã hội, là kết quả tất yếu của sự phát triển của lực lượng sản xuất. Đại hội IX của Đảng đã xác định đường lối phát triển kinh tế của nước ta trong giai đoạn hiện nay, trong đó chỉ rõ: “Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả của hợp tác quốc tế, đảm bảo độc lập tự chủ và định hướng XHCN, bảo vệ lợi ích dân tộc và an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hoá dân tộc, bảo vệ môi trường.” Khi hội nhập kinh tế, các nước thành viên phải tuân thủ một hệ thống luật lệ, quy tắc điều chỉnh ở hầu hết các lĩnh vực, mà trong đó nổi bật lên 3 lĩnh vực chính là: Tự do hoá thương mại, tự do hoá tài chính và tự do hoá đầu tư. Các nước thành viên được hưởng đầy đủ quyền lợi, đồng thời cũng phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình. Ngành xây dựng là một trong những ngành trụ cột của nền kinh tế quốc dân, vì vậy nhà nước cần xây dựng chiến lược cạnh tranh và có chính sách bảo hộ để ngành có thể đứng vững trên thị trường nội địa và vươn ra thị trường quốc tế. Cụ thể, nhà nước cần có chính sách bảo lãnh tài chính và cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp xây dựng tham gia đấu thầu quốc tế. Xây dựng và phát triển các mô hình doanh nghiệp mới đủ sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế theo kiểu tập đoàn xây dựng. Nhà nước cần sửa đổi, bổ sung các tiêu chuẩn, quy chuẩn về xây dựng hiện nay đáp ứng các yêu cầu quốc tế và phù hợp với điều kiện của ta. Nhà nước có thể nghiên cứu và đưa ra một lộ trình hội nhập riêng cho ngành xây dựng phù hợp với điều kiện của Việt nam, làm kim chỉ nam cho các doanh nghiệp xây dựng. Thứ ba: Cải tiến công tác quản lý cấp Nhà nước về quản lý chất lượng thể hiện được trách nhiệm vĩ mô của nhà nước với vấn đề chất lượng. Về mặt tổ chức, nhà nước cần cải tiến mạnh mẽ hơn nữa để thể hiện được vai trò, trách nhiệm của nhà nước trong việc quản lý chất lượng vĩ mô. Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt nam là đại diện của nhà nước về quản lý chất lượng, cần tăng cường hơn nữa cả về khả năng và quyền hạn của cơ quan này để xứng đáng với tầm quản lý nhà nước của nó. Nhà nước cần xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn đánh giá các doanh nghiệp phù hợp với Việt nam. Cần chính thức thành lập hội đồng chất lượng quốc gia trực thuộc chính phủ để làm tư vấn cho nhà nước về công tác quản lý. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là tiếp tục cải cách hành chính, tránh các thủ tục phiền hà trong hoạt động nhằm tăng tính hiệu quả hoạt động của tổ chức trong đó có hội đồng chất lượng quốc gia. Thứ tư: Nhà nước cần phát huy và thúc đẩy hơn nữa phong trào chất lượng, nâng cao hiệu quả của giải thưởng chất lượng. Hiện nay, các tiêu chí của giải thưởng chất lượng Việt nam có xu hướng tiến tới mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) còn trào lưu chung của các doanh nghiệp Việt nam là hướng tới việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000. Thường là sau khi đạt giải thưởng chất lượng, các doanh nghiệp này mới xây dựng hệ thống quản lý chất lượng của doanh nghiệp mình theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Như vậy, có nghĩa là doanh nghiệp đạt giải thưởng chất lượng Việt nam không nhất thiết phải có hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Đó là đặc trưng khác biệt của Việt nam trong việc tiến hành giải thưởng quốc gia. Vì theo kinh nghiệm một số nước trên thế giới và trong khu vực, giải thưởng chất lượng quốc gia thường được trao cho các doanh nghiệp có hệ thống quản lý chất lượng đạt trình độ khá cao. Nhất là các doanh nghiệp muốn đạt giải thưởng quốc gia, nhất thiết phải có hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2000. Hơn nữa, trong những năm qua, các doanh nghiệp Việt nam để đạt được giải thưởng chất lượng quốc gia có lẽ dễ hơn là được cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000. Vì vậy, theo tôi để giải thưởng chất lượng quốc gia trở thành hoạt động nòng cốt của phong trào chất lượng nước ta, để các doanh nghiệp đạt giải thưởng chất lượng Việt nam thực sự xứng đáng là các doanh nghiệp đứng đầu Việt nam về chất lượng, năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần có những cải tiến hơn nữa trong việc tổ chức giải thưởng chất lượng hàng năm, để giải thưởng thực sự có nề nếp và có chất lượng, phản ánh đúng thực chất năng lực và ưu thế của các doanh nghiệp đoạt giải và khuyến khích, các doanh nghiệp khác tích cực nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Thứ năm: Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, đào tạo về chất lượng để nâng cao hiểu biết và ý thức chất lượng cho toàn xã hội. Thực tế đang đòi hỏi việc đổi mới công tác tuyên truyền giáo dục, đào tạo và việc làm này cần thực hiện theo các hướng: Đẩy mạnh tuyên truyền, giáo dục thông qua các hình thức khác nhau, đặc biệt cần mở các lớp tập huấn, các cuộc hội thảo về chất lượng cho các lãnh đạo doanh nghiệp và các cán bộ quản lý nhà nước. Khuyến khích, hướng dẫn và tạo điều kiện cho các trường đại học, các viện nghiên cứu xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo về các hệ thống quản lý chất lượng và những vấn đề liên quan đến chất lượng cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh để tạo ra một thế hệ cán bộ quản lý chất lượng đáp ứng nhu cầu thị trường trước mặt và tương lai lâu dài. Nhanh chóng hình thành đội ngũ chuyên gia đầu đàn có trình độ, kinh nghiệm và tâm huyết với việc tuyên truyền, quảng bá, giảng dạy và tư vấn xây dựng mô hình quản lý chất lượng mới phù hợp với các doanh nghiệp Việt nam. Cần xây dựng và triển khai một số dự án lớn về giáo dục và đào tạo chất lượng cho các doanh nghiệp hoặc theo khu vực, ngành hoặc nhóm ngành để việc đào tạo đạt hiệu quả cao hơn, đặc biệt có sự hỗ trợ, ưu tiên đối với các doanh nghiệp Nhà nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thứ sáu: Nhà nước cần đẩy mạnh việc cải tiến hệ thống pháp luật, tạo môi trường bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, tạo sự công bằng thuận lợi cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, trong đó có lĩnh vực quản lý chất lượng. Thứ bảy: Có chính sách về vốn, nguồn tài trợ để khuyến khích các doanh nghiệp xây dựng mô hình quản lý chất lượng mới phù hợp với đặc trưng và nguồn lực của Công ty. Ưu đãi về thuế cho các doanh nghiệp mới xây dựng mô hình quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 trong một thời hạn nhất định. Kết luận Công ty Sông Đà 9 là một doanh nghiệp Nhà nước, thuộc Tổng công ty xây dựng Sông Đà. Được thành lập từ năm 1960 đã có bề dày kinh nghiệm và thành tích, đóng góp to lớncho công cuộc Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá đất nước. Đạt được sự thành công đó là nhờ sự năng động, hiệu quả trong công việc của Ban lãnh đạo cũng như sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty đã có những chuyển biến tích cực để kịp thời nắm bắt, hoà nhịp với xu thế phát triển của thời đại. Trong quá trình phát triển của Công ty, vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng đã được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm và đầu tư đúng mức nhằm đưa Công ty vào vị thế cạnh tranh ngày càng cao và những cơ hội phát triển đang đặt ra, đặc biệt là Công ty đã biết thay đổi mô hình quản lý chất lượng, áp dụng mô hình quản lý chất lượng hiện đại, đó là hệ thống ISO 9001: 2000 vào hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty. Qua phân tích lý luận và tình hình thực tế tại Công ty, luận văn đã phân tích các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty có ảnh hưởng đến quá trình áp dụng ISO 9001: 2000; nêu một cách tổng quát về tình hình chất lượng và quản lý chất lượng tại Công ty; đánh giá về nội dung xây dựng kế hoạch cũng như tiến trình triển khai thực hiện áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001; tìm ra những nguyên nhân của những hạn chế, những khó khăn và đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế, khó khăn này. Song, do khả năng, kinh nghiệm cũng như kiến thực tế của bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn cũng có những nhược điểm, như chưa có giải pháp xây dựng phòng chất lượng trong Công ty, bên cạnh đó cũng chưa đưa ra được các giải pháp sử dụng mô hình thống kê; các phương pháp chưa có tính liên kết chặt chẽ giữa các giải pháp. Vì vậy rất mong có được nghiên cứu hoàn thiện hơn sau này. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Thầy giáo Nguyễn Việt Hưng và các anh chị trong phòng Kinh tế kế hoach và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Sông Đà 9 đã tạo điều kiện giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn. Mục lục Trang