Luận văn Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác trả lương với vấn đề tạo động lực cho con người lao động ở Công ty cơ khí Hà Nội

tiền lương của Công ty CKHN cũng không tránh khỏi những thiếu sót cần được khắc phục. + Trước hết việc áp dụng 3 hệ số lương của cả 3 cấp trên 100% lương có thể dẫn đến sự biến động về lương giữa các kỳ. Như vậy sẽ gây lên tình trạng lo lắng, không yên tâm cho người lao động làm việc tại Công ty. Lý do đưa ra đây là do Công ty không đảm bảo được trả lương cho người lao động khi không có việc làm. Nhưng không nhất thiết phải áp dụng như vậy vì mức tối thiểu của hệ số Công ty và hệ số của các đơn vị đều là 0,8. Còn mức hệ số của cá nhân lại chỉ phụ thuộc vào chính cá nhân đó. Đặc biệt việc trả lương của cá nhân đều tính trên số ngày công mà cá nhân đó tham gia làm việc trong tháng. Vì thế nếu công ty không có việc làm cho công nhân thì họ sẽ không được tính ngày công hưởng lương. Nói một cách khác, là mức lương của người lao động không giảm xuống nếu chất lượng lao động của họ vẩn đảm bảo. Thời hạn xác định lương mỗi tháng một lần là hơi ngắn chưa hoàn toàn phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất của Công ty cũng như chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Thời hạn xác định lương ngắn tạo ra tính biến đổi của lương cao. Điều này cũng không đem lại không khí yên tâm cho người lao động, đặc biệt với Công ty CKHN là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp , do đặc điểm sản phẩm cũng như thời hạn hợp đồng của Công ty là tương đối dài. Và đối với những đơn hàng kéo dài thì việc xác định mức hoàn thành cũng như doanh thu tương đối phức tạp. Khối lượng công việc của những người làm lương cấp cơ sở tương đối lớn, do đó người ta có xu hướng không xem xét một cách cụ thể, chi tiết. Nên thực tế tính biến đổi của lương lại không cao mà sự chênh lệch giữa lý thuyết và thực tế lại khá cao. + Việc phân chia mức điểm cho từng chỉ tiêu trong phần đánh giá các cá nhân và đơn vị chưa hoàn toàn hợp lý. Chẳng hạn trong xác định điểm phân loại hệ số KH1 cho các đơn vị ta thấy chưa tương quan giữa mức điểm cho khối lượng công việc thực hiện là 30 điểm và mức điểm cho chất lượng công việc chỉ có 10 điểm đối với các đơn vị sản xuất , 15điểm đối với các đơn vị nghiệp vụ có thể là quá chênh lệch. Chỉ tiêu khối lượng công việc được đánh giá hơi quá cao so với chỉ tiêu chất lượng. Trong khi đó chỉ tiêu tiến độ công việc (20 điểm đối với sản xuất , 15điển đối với đơn vị nghiệp vụ) cũng có chênh lệch cao so với chỉ tiêu chất lượng. Bởi nếu chỉ tiêu khối lượng đã đạt được, thì người ta có thể dể dàng đạt thêm chỉ tiêu tiến độ, nhưng chỉ tiêu chất lượng lại là một lĩnh vực khác so với hai chỉ tiêu này. Vấn đề này cũng lặp lại trong phân tích điểm xác định hệ số cho công nhân chính. Mức điểm cho chỉ tiêu khối lượng là 50, còn với chỉ tiêu chất lượng tối đa là 10 điểm. + Việc áp dụng hệ thống điểm trừ có tác dụng tốt, song còn phải được nghiên cứu áp dụng hợp lý cân đối. Bởi trong phần xác định điểm cho các cá nhân các đơn vị nghiệp vụ hệ thống điển trừ không được xét đến. Vậy chất lượng công việc của họ có ảnh hưởng gì đến điểm của họ. + Nhìn chung phương thức trả lương lao động trong Công ty CKHN là tương đối phức tạp. Để hiểu được sâu sắc vấn đề này thực sự không đơn giản. Điều này gây khó khăn cho người lao động đặc biệt là người có trình độ thấp. Nhưng xét cho cùng thì vấn đề tiền lương là một vấn đề phức tạp và khó khăn, là đề tài muôn thủa trong dư luận xã hội. Vì thế cũng khó có thể đưa ra một phương án trả lương hoàn hảo ngay được. Với Công ty Cơ Khí Hà nội việc thực hiện trả lương như trên là chưa hoàn toàn có hiệu quả như mong muốn. Bởi ngoài những lý do về biên đổi trong Công ty và những tác động của thị trường đến hoạt động của Công ty , còn một lý do khác lớn đó là phong cách làm việc và lối sống những đặc điển vốn có của người châu á chưa hoàn toàn thích nghi với kiểu làm việc mới. Chẳng hạn trong công tác trả lương có thể do vì nể nang hoặc ngại xung đột nên người làm lương cấp co sở không thay đổi hệ số hàng tháng đúng theo năng lực của người lao động, đáng ra chỉ hưởng lương với hệ số là 0,9 nhưng vẫn để hệ số bẵng 1. Qua nghiên cứu công tác trả lương lao động ở Công ty Nơ Khí Hà nội ta thấy: Nhìn chung Công ty đã có những cố gắng lớn trong việc trả lương lao động nhằm động viên khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Điều này đã giúp Công ty đạt được những kết quả khả quan đáng khích lệ trong quả trình xây dựng phương thức trả lương lao động tương đối phù hợp với đặc điểm của một Công ty, một doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp như Công ty CKHN. Tuy nhiên vẫn tồn tại những nhược điểm cần khắc phục. Vì vậy Công ty nên có một giải pháp phù hợp trong công tác trả lương lao động nói riêng và trong chính sách quản trị tiền lương nói chung. 2.1.4 Chế độ thưởng Chế độ thưởng tiết kiện vật tư, nguyên vật liệu, thu hồi phế liệu... nhằm khuyến khích CBCNSX nâng cao trách nhiệm trong việc bảo quản sử dụng nguyên nhiên vật liệu. Bao gồm các chỉ tiêu thưởng như: - Thưởng sáng kiến cải tiến kỷ thuật, hợp lý hoá sản xuất, cải tiến nghiệp vụ áp dụng những tiến bộ khoa học kỷ thuật ngày càng nhiều vào sản xuất nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Thưởng từ lợi nhuận: Chỉ áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận thì được trích làm quỹ khen thưởng phân phối lại cho NBCNV. * Đối tượng xét thưởng: Công ty chỉ áp dụng cho những đối tượng sau: + Những công nhân có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, quy chế của Công ty đề ra. + Công nhân là đối tượng khen thưởng phải là những người có thành tích đóng góp vào việc thực hiện hoàn thiện công việc của Công ty. + Những người có phát minh sáng tạo mới trong lao động sản xuất. * Đối tượng không xét thưởng: + Những người do khuyết điểm bản thân không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch nhiện vụ Công ty giao + Những người vi phạm kỷ luật lao động hoặc xâm phạm đến tài sản của Công ty hoặc vi phạm nội quy, quy chế bị kỷ luật từ cảnh cáo trở lên. + Những người nghỉ không lương, xin thôi việc. * Xếp hạng thưởng phạt có những loại sau: - Loại A: Những người hoàn thành định mức sản xuất loại giỏi, hệ số 1,2 - Loại B: Những người hoàn thành nhiệm vụ được giao ở mức trung bình, không vi phạm kỷ luật lao động, hệ số 1. - Loại C: Những người không hoàn thành kế hoạch, nhiệm vụ Công ty giao hệ số 0,2. * Cách tính thưởng (phạt): Thưởng (phạt) = Hệ số thưởng(phạt) x lương cơ bản Trong đó hệ số thưởng (phạt) được tính dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động được đánh giá nhận xét qua số điểm và quy định cho lao động xếp loại. Sau đây là bảng tổng kết tiền thưởng của Công ty CKHN trong vài năm gần đây. Bảng 24: Tổng kết tiền thưởng của Công ty CKHN trong vài năm qua Đvt: đồng/người Đợt thưởng Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 01/01 49.650 47.900 104.360 104.920 45.730 12/04 50.100 48.500 47.650 49.570 28.830 01/05 50.750 48.900 47.650 47.570 31.520 02/09 51.250 83.480 83.580 92.120 54.400 âm lịch 578.201 748.000 886.951 459.648 578.669 Tổng cộng 779.951 986.780 1.170.191 753.828 739.149 Nhìn chung công tác tiền thưởng đã được Công ty xây dựng và áp dụng, song quy chế thưởng phạt ở Công ty còn mang tính chung chung, chưa được chi tiết hoá cụ thể, chưa thực sự phát huy vai trò thúc đẩy của tiền thưởng đối với người lao động. Hình thức thưởng còn đơn giản chưa khuyến khích một cách toàn diện trong công tác tạo động lực cho người lao động để họ làm việc với hiệu quả lao động cao hơn. 2.2 Hoạt động tạo động lực thông qua kích thích tinh thần Các hình thức khen thưởng danh hiệu thi đua cho cá nhân và tập thể thường được Công ty đề ra nhân nhịp kỷ niệm những ngày lễ lớn như: Chào mừng ngày sinh nhật Bác, chào mừng Đại hội Đại biểu, Chào mừng ngày thành lập Đảng... và nó bao gồm các danh hiệu thi đua như: Lao động giỏi, Chiến sĩ thi đua, Tập thể Lao động hỏi. Hình thức xét thưởng thi đua một lần vào cuối năm do Giám đốc quyết định. Cụ thể các chỉ tiêu được Công ty đề ra như sau: áp dụng phương pháp cho điểm lao động và tập thể. Danh hiệu lao động giỏi * Về tiêu chuẩn ngày công: Từ 0 đến 15 điểm Đủ ngày công theo quy chế Giám đốc Công ty quyết định: 15điểm Những ngày nghỉ ốm đau không hưởng lương, thai sản, không việc tạm hoãn hợp đồng lao động được công dồn cứ 5 ngày trừ 1 điểm Những ngày nghỉ phép, nghỉ bù đi học theo quyết định của Gián đốc thì đều được tính vào ngày công để tính điểm. * Khối lượng công việc được giao: Cho đến 20 điểm - Làm vượt mức khối lượng công việc trên 110%: 17 đến 20điểm - Hoàn thành khối lượng công việc : 12 đến 16điểm - Hoàn thành khối lượng công việc từ 70% đến < 100%: 8 đến 11điểm - Hoàn thành khối lượng công việc < 70%: 5 đến 7điểm * Chất lượng công việc: Cho đến 20điểm. - Làm tốt hoàn chỉnh không có sai sót: 20điểm - Sai sót nhỏ, không ảnh hưởng gì: 15 đến 19điểm - Sai sót nhỏ nhưng khắc phục được: 10 đến 14 điểm - Sai sót lớn nhưng khắc phục được: 5 đến 9 điểm - Sai sót gây thiệt hại nặng: 0 điểm * Tiến độ công việc: cho đến 15 điểm - Vượt so với thời gian quy định: 13 đến 15 điểm - Đúng so với yêu cầu thời gian quy định:10 đến 12 điểm - Chậm so với yêu cầu thời gian quy định (1 đến 2 ngày ): 5 đến 9 điểm - Chậm so với yêu cầu thời gian quy định (> 2 ngày): 0 điểm * An toàn lao động, vệ sinh công nghiệp: Cho đến 10 điểm - Thực hiện tốt, đúng quy định: 8 đến 10 điểm - Sai sót nhỏ: 5 đến 7 điểm - Vi phạm nghiêm trọng quy định: 0 điểm * Kỷ luật lao động: Cho đến 10 điểm - Tốt: 8 đến 10 điểm - Vi phạm không lớn: 5 đến 7 điểm - ý thức tổ chức kỷ luật kém, bị nhắc nhở nhiều nhưng chưa tới mức kỷ luật: 0 điểm * Tham gia phong trào: Cho đến 5 điểm - Tham gia tốt đầy đủ: 5 điểm - Tham gia ít: 3 điểm - Không tham gia: 0 điểm * Học tập: Cho đến 5điểm - Đi học theo quyết định của Gián đốc, hoặc tự đi học có văn bằng chứng chỉ công nhận: 5 điểm - Không đi học: 0 điểm Chiến sĩ thi đua cấp công ty: áp dụng đối với những người lao động đạt tiêu chuẩn sau: * Đạt danh hiệu lao động giỏi * Có sáng kiến cải tiến được Công ty công nhận , được khen thưởng 100.000đ trở lên * Được quần chúng suy tôn, bầu bằng phiếu kín, đạt 60% trở lên Tập thể lao động giỏi áp dụng đối với các đơn vị tập thể lao động như sau: - Tập thể đơn vị làm việc có sáng tạo vượt khó, hoàn thành xuất sắc công việc, thực hiện tốt, đầy đủ các nghĩa vụ đối với Công ty , có phong trào thi đua sôi nổi. - Đơn vị có > 50% cá nhân đạt danh hiệu lao động giỏi, có ít nhất 1 cá nhân đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua, không có người bị kỷ luật từ khiển trách trở lên. - Đơn vị đoàn kết gắn bó, giúp đỡ tương trợ lẫn nhau trong cuộc sống... Từ thực trạng công tác trả lương lao động và hoạt động tạo động lực ở Công ty CKHN, những ưu điểm và tồn tại ta có thể đưa ra một số biện pháp nhắm nâng cao công tác hiệu quả trả coong lao động và hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty CKHN sẽ được trình bày ở chương 3 Chương III Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác trả lương với vấn đề tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cơ Khí Hà Nội I. Đặt vấn đề cho các giải pháp 1. vấn đề sắp xếp và phân loại lại vị trí công tác Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, vị trí và tính chất công việc là một trong nhưng cơ sở không thể thiếu trong việc xác định một mức lương hợp lý. Thật vậy, tiền lương mang những ý nghĩa khác nhau đối với các đối tượng khác nhau. Đối với người lao động, tiền lương là thu nhập do đó họ có xu hướng tăng lương, còn đối với doanh nghiệp tiền lương lại là chi phí sản xuất , lợi nhuận mới là thu nhập. Muốn tăng thu nhập thì tất yếu phải giảm chi phí tiền lương . Điều này làm nảy sinh một mâu thuẩn trong vấn đề xác định lương. Vì vậy phải tìm ra một số cơ sở khách quan để xác định quỹ lương tương đối hợp lý. Khi ấy người ta thường dựa vào các yếu tố: Độ phức tạp của công việc phải thực hiện Mức sống tối thiểu của người lao động Triển vọng sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và lợi ích của doanh nghiệp Đảm bảo sự công bằng tương đối giữa những người lao động trong một tập thể và giữa các tập thể trong doanh nghiệp Giá trị của các yếu tố xã hội, phi kinh tế trong việc trả lương Như vậy, độ phức tạp của công việc, hay nói rộng hơn là vi trí và tính chất của công việc, là một cơ sở hết sức quan trọng để xác định mức lương, có ý nghĩa là: Công việc có độ phức tạp cao hơn phải được trả lương cao hơn, hay vị trí và tính chất công việc khác nhau phải có mức lương tương ứng khác nhau. Để giải quyết vấn đề này, người ta tiến hành sắp xếp và phân loại các vị trí công việc. Trong một doanh nghiệp, nếu số lượng công việc càng nhiều, càng đa dạng thì việc sắp xếp và phân loại các vị trí càng phức tạp, kéo theo việc trả lương cũng phức tạp. Để đơn giản việc xác định mức lương và trả lương người ta thường gộp các công việc có tính chất gần giống nhau thành một nhóm. Mỗi nhóm tương ứng với mtj mức lương cơ bản. Phương pháp thường được áp dụng là phương pháp tính điểm. Trên cơ sở điểm đạt được của mỗi vị trí công tác, người ta sẽ tiến hành sắp xếp có thành các nhóm, loại. Đây là một quá trình không đơn giản bởi không phải cứ áp dụng một cách máy móc các phương pháp phân tích, đánh giá vào là được. Nhà quản trị cần phải tính đến nhiều vấn đề như lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá thích hợp, điểm đánh giá như thế nào, việc thực hiện phương pháp này sẽ được tiến hành như thế nào, những yếu tố nào sẻ đảm bảo sự thành ông của phương pháp. Lý do làm sao xuất hiện những vấn đề trên. 2. Vấn đề xây dựng một hệ thống trả lương hợp lý Mục tiêu lớn nhất của một hệ thống trả lương hợp lý và hiện quả là nhằm thu hút, duy trì và thúc đẩy một đội ngũ lao động có chất lượng. Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động dùng để đảm bảo cho cuộc sống bản thân và gia đình họ song cũng là khoản chi phí cấu thành sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy, lựa chọn hình thức trả lương, chế độ trả lương hợp lý không chỉ đảm bảo trả lương đúng, trả đủ tiền lương cho người lao động, gắn tiền lương với kết quả lao động thực sự của mỗi người lao động mà còn không vượt quá khả năng của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Tiền lương được chi trả hợp lý sẽ trở thành một động lực mạnh mẽ, thúc đẩy mọi người hang say, nhiệt tình lao động, không ngừng nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỷ luật và từ đó cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp , yêu thích công việc của mình. Công tác tiền lương được thực hiện tốt sẽ giúp cho các công tác khác như: Công tác tổ chức sản xuất, quản lý lao động, hạch toán chi phí được thực hiện tốt hơn. Trả lương hợp lý giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí sản xuất mà vẩn thu được lợi nhuận cao bởi vì khi tiền lương đã tạo thành một động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn thì năng suất lao động của họ cũng tăng lên, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cũng tăng lên. Điều này thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nước ta, khi mà họ chưa khẳng định được vị trí của họ đáng ra họ cần phải giữ trong nền kinh tế nước ta. Việc hoàn thiện hệ thống trả lương phải được tiến hành một cách có hệ thống và toàn diện, cụ thể trình tự theo các bước sau đây: - Việc đầu tiên là phải hoàn thiện mô tả công việc nhằm phân tích rõ ràng chức năng nhiệm vụ, cho từng vị trí công tác. - Hoàn thiện đánh giá công việc, phân loại - Hoàn thiện phương thức đánh giá thực hiện công việc - Hoàn thiện quá trình xác định lương cụ thể cho từng cá nhân Về hệ thống quản trị tiền lương của Công ty Cơ Khí Hà Nội , có những ưu nhược điểm nhất định, trong quá trình hoàn thiện quản lý tiền lương tại các đơn vị sản xuất công nghiệp, những ưu điểm đó hoàn toàn có thể áp dụng cùng với những cải cách phù hợp. 3. Lao động và trò chơi Lao động không phải là một trò chơi. Nhưng tại sao làm việc thì lại uể oải mà tham gia vui chơi lại hăng hái. Vậy hãy đưa cái hăng say của trò chơi vào trong công việc. Hãy xem xét một mũi tên, nó luôn có 3 phần: Đầu nhọn, thân, đuôi (hay cánh) . Ai cũng biết về vật lý học: đầu không nhọn thì không cắm trúng đích, thân không thẳng thì không có độ lao và không có cánh (đuôi) thì tên không bay thẳng hướng. Một hoạt động sản xuất hay trò chơi bóng đá cũng có thể so với mũi tên được. - Đầu nhọn là mục tiêu: sản xuất cái gì, bao nhiêu, chất lượng như thế nào - Thân mũi tên đối với sản xuất là làm cách nào, quy trình công nghệ như thế nào Cánh mũi tên chính là tính đa dạng của nguyên liệu, con người tham gia sản xuất và các điều kiện khác Vậy hãy tổ chức lao động theo cách đó. - Đưa ra mục tiêu. Đương nhiên có mục tiêu rồi phải có thưởng phạt rõ ràng - Đưa ra cách làm - Nhưng trong quá trình làm phải: + Có sáng tạo, để cho mỗi người phát huy hết khả năng tay nghề, mang hết sức mình, nhanh nhất, khéo léo nhất, hiệu quả nhất. + Có tính ganh đua, thắng thua rõ ràng, kết quả làm việc phải công bố công khai tức thì cho mọi người biết. + Tạo yếu tố căng thẳng để chống đơn điệu, nhàm chán trong sản xuất , phát động các đợt thi đua nước rút. Lao động thường phải có tổ đội, nhiều người tham gia, mỗi người dù đã qua đào tạo cũng có nhiều khác nhau, khỏe, yếu, tháo vát hay chậm chạp. Người tổ chức sản xuất phải xác định rõ mục tiêu và chỉ dẫn cách làm, hướng mọi người vào mục tiêu. Sau đó người quản lý sản xuất phải biết tạo khí thế thi đua công bố kịp thời và công khai kết quả sản xuất , rồi tuyên dương khen thưởng những người có nhiều thành tích. (2)Phát huy sự sáng tạo trong lao động như thế nào. Khi mục tiêu đã xác định rõ ràng, để đạt đến mục tiêu, không nên gò ép mọi người theo một cách thống nhất, như thể quân đội hành quân bước đều khi duyệt binh, như vậy không cần sáng tạo, chỉ cần đều và mạnh. Trong sản xuất nếu bắt công nhân làm đúng hướng dẫn lúc đầu có thể tốt nhưng rồi người công nhân cảm thấy bị động, chẳng cần phải chú ý sáng tạo và kết quả tốt xấu là do “ khách quan”, do máy móc... nghĩa là vai trò của người công nhân bị xem nhẹ. Khi hướng dẫn cần nói rõ có thể làm theo nhiều cánh và tuỳ người công nhân chọn cách nào tốt nhất, hợp nhất làm theo, làm sao đạt số lượng và chất lượng qui định. Như vậy, người công nhân cảm thấy vai trò của mình là quan trọng, có tnhs quyết định cho thắng lợi và do đó có tính trách nhiệm cao với kết quả đạt được. Bốn bước để sáng tạo: Đối với nhà quản trị, vấn đề đặt ra là làm sao để cho mọi người làm việc đều có tính sáng tạo, đó là yếu tố cơ bản để huy động mọi người. Có thể tóm tắt các bước sáng tạo như sau: (1). Khi hướng dẫn lao động, phải nói rõ mục đích công việc. Nó trường hợp chỉ cần nói rõ mục tiêu và không cần hướng dẫn cách làm, khuyến khích mọi người làm theo cách của mọi người. (2). Làm sao cho mọi người có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc. (3). Dành thời gian cho sáng tạo. Khi hiểu rõ mục đích và trách nhiệm, con người sẽ đi sâu vào nội dung công việc để tìm cách sáng tạo khi thực hiện. (4). Nuôi dưỡng ý chí và và đưa ý chí thành hiện thực. ý đồ hay như mọt đứa tre sơ sinh phải được chăm sóc, nuôi dưỡng. Người lãnh đạo không được dội gáo nước lạnh vào những ý tưởng hay mà phải làm mọi cách để ý tưởng đó được phát triển. 4. Định biên lao động Công tác định biên lao động trong doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nhiệm vụ sau: Thứ nhất: nghiên cứu sử dụng thời gian lao động và các nhân tố ảnh hưởng đến định biên lao động để xây dựng hệ thống định biên lao động ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp. Thứ hai: Ban hành hệ thống định mức làm cơ sở cho công tác tổ chức lao động và hoạt động quản trị khác. Thứ ba: Thường xuyên nghiên cứu bổ sung các định mức mới cho các công việc mới phát sinh và bổ sung vào hệ thống định mức đã ban hành Thứ tư: Sử dụng các phương pháp thích hợp để thường xuyên đánh giá lại, phát hiện những định mức đả trở thành không còn phù hợp để xây dụng lại hoặc thực hiện những điều chỉnh cần thiết. Thứ năm: Phổ biến và hướng dẫn định mức lao động để ban hành cho người lao động để họ có hiểu biết đúng đắn, biết thực hiện các thao tác khoa học thực hiện các công việc của mình, đảm bảo thực hiện được các định mức đã ban hành. II. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tiền lương với vấn đề tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cơ Khí Hà Nội 1. Sự cần thiết phải xây dựng một hệ thống trả lương lao động hợp lý Mục tiêu lớn nhất của một hệ thống trả lương hợp lý và hiệu quả là nhằm thu hút, duy trì và một đội ngũ lao động có chất lượng cao. Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu của người lao động dùng để đảm bảo cho bản thân và gia đình, song cũng là chi phí cấu thành sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy lựa chọn hình thức trả lương hợp lý, chế độ trả lương hợp lý không chỉ đảm bảo trả đúng, trả đủ tiền lương cho người lao động, gắn tiền lương với kết quả lao động thực tế mà còn không vượt quá khả năng của doanh nghiệp , giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Tiền lương được chi trả hợp lý sẽ trở thành một động lực mạnh mẽ thúc đẩy mỗi lao động hăng say, nhiệt tình trong công việc, không ngừng nâng cao năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỷ thuật và từ đó cảm thấy gắn bó với công việc, yêu thích công việc của mình. Công tác trả lương được thực hiện tốt sẽ là cơ sở cho các công tác khác như: công tác tổ chức sản xuất , quản lý lao động, hạch toán chi phí... được thực hiện tốt hơn. Trả lương hợp lý giúp cho doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí sản xuất thu được lợi nhuận cao. Bởi vì khi trả lương đã trở thành động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn thì năng suất của họ sẽ tăng lên làm cho hiệu quả kinh doanh cũng tăng lên. Điều đó thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp ở nước ta khi mà họ chưa khẳng định được vị trí của họ trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Với Công ty Cơ Khí Hà Nội việc trả lương lao động cũng đều có ưu nhược điểm nhất định. Chúng ta cần xem xét áp dụng những vấn đề trên một cách phù hợp để khuyến khích tinh thần lao động, làm việc của người lao động đối với tổ chức ngày càng hiệu quả, đem lại lợi ích chung cho toanh Công ty và lợi ích riêng cho từng người lao động. Đảm bảo vai trò động lực của tiền lương đối với người lao động. 2. Hoàn thiện công tác đánh giá Là quá trình phân tích công việc để sau đó xác định có bao nhiêu công việc và tiến hành sắp xếp tốt cả các công việc trong tổ chức theo từng loại trên cơ sở hoàn thiện việc phân định chức năng, nhiện vụ cho từng vị trí công việc. Từ đó tiến hành sắp xếp các công việc theo từng hạng nhất định. Kết quả của quá trình này sẽ là cơ sở để tính mức lương cơ bản của từng vị trí công việc. Việc hoàn thiện phương thức đánh giá sự thực hiện công việc là rất cần thiết bởi nó nhằm mục đích đánh giá đúng, chính xác những đóng góp của người lao động. Trên cơ sở đó để tiến hành trả lương phù hợp. Cùng một vị trí công việc, cùng một mức lương cơ bản, cùng trình độ cùng kinh nghiệm, cùng thâm niên công tác nhưng nếu kết quả thực hiện công việc khác nhau thì lương cũng phải được hưởng khác nhau tương ứng. Nghĩa là tác dụng của việc đánh giá sự thực hiện công việc là nhằm cá thể hoá lương của mõi người lao động. Cá thể hoá lương của mỗi người lao động là một công cụ để nâng cao tinh thần trách nhiệm, đồng thời cũng đáp ứng nguyện vọng của họ bởi cá thể hoá lương một cách hợp lý và công bằng sẽ khuyến khích người đạt lương cao hơn tiếp tục cố gắng, còn người chưa có lương cao sẻ cạnh tranh để lương của mình cao hơn. Công tác này cũng đã được thực hiện tương đối tốt ở Công ty Cơ Khí Hà Nội , tuy nhiên vẩn còn những tồn tại trong công tác trả công lao động ở Công ty . Vì thế song song với vấn đề này phải tiến hành hoàn thiện định hướng xác định lương cụ thể cho từng cá nhân. Bởi trong cách xác định lương của Công ty đã áp dụng hệ số hiệu quả trên 100% lương. Điều này tạo tâm lý không yên tâm cho người lao động. Hơn nữa các hệ số Công ty và hệ số của đơn vị đều có mức tối thiểu là 0,8. Đối với hệ số cá nhân, công nhân chính có hệ số cá nhân tối thiểu là 0,9: Nhân viên các phòng xếp loại theo cụ thể. Do đó có thể thấy là mức lương công nhân của Công ty sẻ không thấp hơn 5 đến 6%(0,8 x 0,8 x 0,9) lương bình thường của họ khi các hệ số đều bằng 1. Vì vậy có thể dùng một mức lương cơ bản(vẫn tính theo ngày công ) để trả lương cho người lao động. Mức lương cơ bản có thể chiếm một tỷ lệ nào đó trong trả lương của mỗi người, phần còn lại sẽ được tính trên hiệu quả lao động của mỗi người lao động, nếu người lao động làm kém thì họ phải hưởng mức lương thấp hơn 100% lương chuẩn, còn nếu họ làm tốt hơn mức lương quy định thì họ sẽ được hưởng mức lương cao hơn mức lương chuẩn. Sử dụng chế độ trả lương cho người lao động như vậy sẽ khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn và công tác trả lương lao động được tiến hành hợp lý công bằng hơn. + Phần lương cơ bản sẽ tạo tâm lý yên tâm cho người lao động, họ sẽ cảm thấy cuộc sống của họ được đảm bảo nếu như công việc của họ vẫn đều đặn. + Phần lương lĩnh theo hiệu quả công việc sẽ khuyến khích người lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để có mức thu nhập cao hơn vì lúc đó họ sẽ cảm thấy mình có trách nhiệm nhiều hơn đối việc làm và thu nhập của mình. Trong phần lương biến đổi, có thể áp dụng các loại hệ số để gắn quyền lợi của người lao động không chỉ với kết quả công việc của họ mà còn gắn liền với lợi ích của họ với lợi ích chung của đơn vị, của Công ty . Vì thế sẽ tạo ra kích thích động lực mạnh mẽ trong công tác của người lao động làm việc trong Công ty. 3. Xây dựng và áp dụng hệ thống lương cơ bản hợp lý Lương cơ bản là phần lương được áp dụng đối với tất cả mọi người lao động trong biên chế của tổ chức hoặc hợp đồng. Vậy phải xác định như thế nào cho hợp lý tỷ lệ giữa lương cơ bản và lương biến đổi, bởi điều đó có ý nghĩa nhằm đảm bảo thực hiện tốt mục đích trong công tác trả lương cho người lao động. Lương cơ bản phải giữ một tỷ lệ vừa đủ để khiến người lao động yên tâm làn việc. Vậy như thế nào là một tỷ lệ hợp lý, điều này phải căn cứ vào đặc điểm và tính chất của công việc cũng như của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cơ Khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nên các công việc được chia làm hai mảng chính đó là: Mảng nghiệp vụ và mảng sản xuất mỗi phần sẽ cần một tỷ lệ lương cơ bản và biến đổi khác nhau. Phần lương biến đổi của khối sản xuất sẽ phụ thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành và hiệu quả công việc. Hai yếu tố này phải đồng thời song song thực hiện hoàn tất bởi vì khối lượng công việc một khi đã hoàn thành sẽ bao hàm cả hai yếu tố trên. Phần lương biến đổi của khối nghiệp cụ sẽ chỉ dựa vào yếu tố chính là hiệu quả công việc, bởi khối lượng công việc ở đây không biến đổi nhiều giữa các kỳ với nhau. Vì vậy phần lương biến đổi của khối nghiệp vụ sẽ chiếm tỷ lệ nhỏ hơn so với khối sản xuất. Lương cơ bản của người lao động được tính căn cứ vào khối lượng công việc và trình độ của người giữ vị trí đó, bên cạnh đó có tính đến các yếu tố như thâm niên, kinh nghiệm, trình độ của người lao động để đảm bảo sự công bằng trong đánh giá những đóng góp của cá nhân- người lao động đối với tổ chức. Điều này có ý nghĩa là các vị trí giống nhau sẻ đạt được những điểm phân tích công việc bằng nhau, từ điển đó suy ra mức lương cơ bản. Nhưng khi xét thêm những yếu tố như thâm niên, kinh nghiệm, trình độ hay bằng cấp sẻ thực hiện cá thể hoá lương cơ bản. Tuy nhiên cá thể hoá lương cơ bản cũng phải hợp lý để không gây ra những chênh lệch quá lớn đến tác dụng của việc cá thể hoá lương. Còn hiệu quả công việc sẽ được tính trong phần lương biến đổi. 4. Xây dựng và áp dụng hệ thống lương biến đổi Được tính trên cơ sở kết quả đánh giá công việc của người lao động trong một thời hạn nhất định. Vấn đề quan trọng ở đây là đưa ra các chỉ tiêu đánh giá sao cho hợp lý và định hướng chúng như thế nào để đảm bảo mức lương người lao động nhận được phản ánh đúng những đóng góp và nỗ lực của mình. Công ty Cơ Khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp nên có hai mảng công việc vì thế phải có hai mảng đánh giá khác nhau. Phần lương biến đổi của khối nghiệp vụ sẽ được áp dụng để đánh giá hiệu quả, phần lương biến đổi của khối sản xuất sẽ được áp dụng để đánh giá hiệu quả kết hợp với đánh giá số lương công việc hoàn thành. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sẽ gần tương tự với các chỉ tiêu xác định lương cho người lao động ở Công ty Cơ Khí Hà Nội . Tuy nhiên ở đây cần phải thay đổi cách thực hiện công tác đánh giá bằng việc đưa ra biểu mẫu đánh giá cụ thể hơn và với các chỉ tiêu cũng như mức điểm phân bố cho các chỉ tiêu đó hợp lý hơn. Đặc bệt trong phần đánh giá hiệu quả công việc phải sử dụng điểm trừ một cách hợp lý để tạo những tích cực cho người lao động. Điều này Công ty Cơ Khí Hà Nội dã áp dụng được phần nào trong việc đánh giá công nhân chính. Về các chỉ tiêu đánh giá chỉ tiêu số lượng có hai kiểu: Chỉ tiêu đánh giá theo số lượng thực tế hoặc đánh giá theo số lượng kết hợp với mục tiêu định trước. Chẳng hạn một công nhân đánh máy sản xuất ra một loại sản phẩm (đơn vị: chiếc) tháng 2/2002, họ sản xuất được 40 chiếc, hoàn thành đơn hàng. Vậy với chỉ tiêu đánh giá theo số lượng thực tế thì chỉ lấy khối lượng công việc hoàn thành đó để quy ra điểm đánh giá và người cong nhân đó đạt điểm hoàn thành công việc. Nhưng nếu doanh nghiệp đặt ra mục tiêu là mỗi tháng một người công nhân như vậy chỉ cần sản xuất 30 sản phẩm . Vậy người công nhân đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra, anh ta được hưởng thêm phần lao động vượt mức đó. ở Công ty Cơ Khí Hà Nội trong việc đánh giá khối lượng công việc thực hiện chưa được phân định rõ. Tuy nhiên để đưa ra một định mức đánh giá khối lượng công việc cho người lao động là không đơn giản. Vì thế việc so sánh khối lượng công việc thực hiện với một mục tiêu định sẵn của doanh nghiệp sẽ là một tác động lớn đối với người lao động. 5. Điều chỉnh cách tính lương cho các bộ phận Dựa theo các văn bản của nhà nước về tiền lương Công ty Cơ Khí Hà Nội đã xây dựng một phương pháp trả lương mang nhiều tính ưu việt. Song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định trong cách tính lương và trả lương cho lao động. Bởi vậy cần phải có một số điều chỉnh nhằm hanh chế đến mức tối đa các tồn tại làm cho tiền lương luôn thể hiện bản chất công bằng của nó và thể hiện hài hoà lợi ích của người lao động với Công ty với người sử dụng lao động. Dựa vào các tồn tại đó ta có thể đưa ra một số điều chỉnh sau: (1). Điều chỉnh cách tính lương cho bộ phận gián tiếp. Hiện nay quỹ lương của bộ phận gián tiếp trong Công ty luôn tách riêng với quỹ lương của bộ phận sản xuất trực tiếp. Điều đó đưa ra sự mất cân đối giữa thu nhập của bộ phận gián tiếp với bộ phận lao động trực tiếp. Nếu Công ty tìm kiếm hợp đồng và thi trường tiêu thụ không được các cấp quản lý thực hiện tốt thì công nhân khó có thể có việc làm. Điều đó tất nhiên là có liên quan đến tiền lương và thu nhập của họ sẻ bất bình. Như vậy khả năng hoà nhập của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là không có. Cán bộ quản lý sẽ không phát huy được tính tích cực sáng kiến sản phẩm hay chính sách mở rộng thị trường tìm kiếm thoả thuận và ký kết hợp đồng, phát huy hết khả năng nhiệt tình của mình trong công tác đói với tổ chức. Vì thế trong Công ty Cơ Khí Hà Nội nên áp dụng hình thức phân phối lương, trong đó lương của lao động gián tiếp gắn với lao động trực tiếp. Ta có thể tính như sau: Lương của lđ g.tiếp = thu nhập bình quân của lđ t.tiếp x hệ số (hệ số này do hội đồng lương của Công ty đánh giá và xác nhận) Hoặc cũng có thể tính theo cách sau: Quỹ lương của lđ g.tiếp = quỹ lương lđ t.tiếp x hệ số x KH1 Như thế quỹ lương của lao động quản lý tính theo quỹ lương của lao động gián tiếp sản xuất , mặt khác vẩn đảm bảo được cách tính theo điểm để xét hệ số KH1, đặc biệt gắn chặt chẽ các hình thức thưởng, kỷ luật... Cách trả lương như vậy sẻ có hiệu quả tốt hơn trong việc khuyến khích người lao động gián tiếp năng động trong công tác tìm kiếm hợp đồng sản xuất và mở rộng thị trường tiêu thụ, đồng thời gắn thu nhập của người lao động gián tiếp vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tạo điều kiện tăng thu nhập của lao động gián tiếp không bị hạn chế trong mức lương quy định của nhà nước cũng như gắn chặt quyền lợi của họ với Công ty . Một cách trả lương như vậy sẽ tạo được sự cân đối hài hoà thu nhập giữa thu nhập của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. (2). Điều chỉnh cách tính lương cho các trưởng đội đơn vị Hiện nay cách tính lương và trả lương cho trưởng các đơn vị ở Công ty Cơ Khí Hà Nội là không thuộc quỹ lương của phòng ban mà trưởng các đơn vị hưởng lương do giám đốc Công ty trả và các phó giám đốc hưởng lương theo mức lương bình quân của các trưởng các đơn vị. LPGĐ = 1,5 x K1 x Mbq x N LGĐ = 1,3 x MPGĐ x N x K2 Trong đó: K1: Hệ số hiệu quả của phó giám đốc Mbq: Mức lương bình quân của trưởng các đơn vị N: Số ngày làm việc trong tháng K2: Hệ số hiệu quả của Giám đốc Công ty MPGĐ: Mức lương bình quân của các phó giám đốc Hệ số K1 là hệ số hiệu quả của các phó giám đốc do giám đốc đánh giá và xác định. Như cách tính lương trên thì lương các phó giám đốc có ảnh hưởng bởi hệ số K1 và lương giám đốc lại liên quan trực tiếp với các phó giám đốc. Như thế rõ ràng cách tính lương mang tính chủ quan. Theo cơ cấu tổ chức bộ máy là trực tuyến chức năng thì nhiệm vụ các phó giám đốc là khác nhau, mặc dù có chung mục tiêu là tiến tới xây dựng và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh. Như vậy xét về mức công việc là khác nhau nhưng lại do đánh giá mang yếu tố chủ quan của giám đốc Công ty nên thực sự không đem lại hiệu quả cao trong công tác phân phối đồng bộ. Các trưởng đơn vị không hưởng lương theo quỹ lương của đơn vị cũng đem lại những tồn tại định nhất. Bởi khi đó các trưởng đơn vị khó gắn quyền lợi của mình với đơn vị mình quản lý. Điều này có thể dẫn đến hiệu quả làm việc không cao. Hầu hết các trưởng đơn vị đều giao quyền cho các phó hoặc ít tham gia. Như vậy để khuyến khích tinh thần làm việc và gắn liền chức năng của trưởng các đơn vị đối với các phòng ban của mình có thể sắp xếp lương của trưởng các đơn vị trong quỹ lương của đơn vị đó nhằm gắn chặt lợi ích của họ đối với đơn vị mình góp phần tạo nên hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Còn các phó giám đốc vẫn có thể hưởng lương theo mức bình quân của trưởng các đơn vị . Song hệ số K1, K2 do hội đồng lương của Công ty xem xét đánh giá xác đinh và đưa ra chuẩn mực(tức là xem xét trên cơ sỏ và khả năng trinh độ nghiệp vụ bản thân các thành viên là kiêm nghiệm và hưởng lương theo chức vụ của mình, ngoài ra sẽ có khoản bồi dwngx cho các công tác đánh giá hệ số K1 cho các phó giám đốc và K2 cho giám đốc). Điều này sẽ đảm bảo được sự công bằng hơn trong hình thức phân phối thu nhập, đảm bảo sự khách quan và đồng đều tạo ra tâm lý thoải mái, tích cực trong lao động sản xuất đáp ứng cho mục tiêu lớn mạnh của Công ty. 6. Điều chỉnh cách tính lương cho khối phục vụ Quỹ lương cho khối phục vụ, phụ trợ được hưởng theo quỹ lương của khối sản xuất trực tiếp theo tỷ lệ có sẵn do Giám đốc Công ty quy định và quỹ lương đó nằm ngoài quỹ lương của xưởng do Công ty trả riêng, sau đó nội bộ tự chia lương. Điều này chỉ một phần gắn được quyền lợi của họ với kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty chứ chưa khuyến khích lực lượng này nhiệt tình với công việc mà họ trực tiếp làm tức là họ chỉ quan tâm đến kết quả sản xuất kinh doanh còn vấn đề quyết định là ở bộ phận công nhân sản xuất trực tiếp. Vì thế nếu lực lượng lãnh đạo phục vụ trong Công ty, phân xưởng ngoài hưởng theo lương của lực lượng sản xuất trực tiếp còn thêm chế độ thưởng hợp lý (chẳng hạn cứ hoàn thành vượt mức 10% công việc thì sẽ được thưởng 20% lương công nhân phụ) nhằm khuyến kích họ lao động tích cực hơn cũng như góp phần hạn chế những việc làm sai, sự ỉ lại, lười biếng trong công việc. Có như vậy lực lượng gián tiếp mới vừa quan tâm đến chất lượng công việc vừa điều chỉnh hành vi của mình góp phần đưa Công ty ngày càng phát triển theo xu hướng của thời đại. Mặt khác nếu trả lương theo tỷ tệ và lại có thưởng thì sẽ nâng cao được thu nhập cho người lao động tạo sự ganh đua tích cực và hạn chế những sai sót do lao động thiếu trách nhiệm, tạo nên sự gắn bó trong toàn Công ty, có mối quan hệ ngày càng tốt đẹp giữa các bộ phận công nhân viên trong toàn Công ty, đưa Công ty vững vàng trong thử thách mới. 7. Tạo động lực bằng các khoản thu nhập khác của Công ty Các khoản thu nhập khác của người lao động chủ yếu là các khoản phụ cấp, trợ cấp và các khoản thưởng, ngoài ra có thể kể đến hình thức chia lãi cho cán bộ công nhân viên. Đối với các khoản phụ cấp, trợ cấp đều được Công ty thực hiện theo quy định của Nhà nước. Còn đối với việc chia thưởng cho người lao động trong Công ty Cơ Khí Hà Nội (các hình thức gồm có: thưởng sáng kiến, thưởng vượt chỉ tiêu, thưởng lao động tốt liên tục, thưởng tết và các dịp lễ khác…) được tiến hành như sau: Ví dụ: thưởng sáng kiến được Công ty Cơ Khí Hà Nội tính vào lương cho người lao động. Đây là một cách làm thể hiện sự công bằng trong đối sử với người lao động trong Công ty. Bởi nếu tách riêng phần thưởng sáng kiến khỏi lương thì những sáng kiến nhỏ ít được chú ý. Song vấn đề trả lương ngoài mục đích đảm bảo công bằng trong tổ chức thì một mục đích quan trọng hơn của trả lương là nhằm khuyến khích người lao động, động viên họ tích cực lao động và pháp huy tính sáng tạo, nâng cao ý thức đóng góp sức mình cho tổ chức. Do đó việc đưa ra những khoản tiền thưởng vào những thời điểm hợp lý sẽ tác động lớn đến tư tưởng thái của người lao động. Song việc đưa tiền thưởng vào trong lương bên cạnh những ưu điểm trên vẫn tồn tại trong việc không tạo ra được những điểm có tính chất đột phá trong quá trình làm việc của người lao động. Vì vậy nghiên cứu vấn đề trả lương như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất cũng là trách nhiệm của những người làm lương, thưởng. Đối với Công ty nên có sự kết hợp giữa việc trả thưởng sáng kiến và thưởng vượt mức vào lương, song cũng phải có những khoản tiền thưởng riêng đối với những người có nhiều thành tích nổi bật trong lĩnh vực này vào những dịp như tổng kết năm hay những dịp lễ tết… tức là nếu công nhân A tổng kết có 15 sáng kiến trong quá trình làm việc thì ngoài tiền thưởng được tính vào lương của mình hàng tháng, đến cuối năm tổng kết anh ta có nhiều sáng kiến nhất thì sẽ được thưởng thêm một khoản tiền nào đó để khuyến khích tinh thần làm việc và khả năng sáng tạo của anh ta. 8. Tổ chức nơi làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Công ty Cơ Khí Hà Nội Điều kiện lao động và môi trường làm việc đang là vấn đề nổi cộm chung của hầu hết các Công ty. Những yếu tố của điều kiện môi trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc người lao động. Với điều kiện lao động xấu, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo… sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng mệt mỏi trong công việc. Vì vậy một điều kiện lao động hợp lý và một môi trường lao động đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say trong công việc. Với đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình là chủ yếu sản xuất các mặt hàng công cụ cơ khí, do đó vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt quan trọng nhất là với hoạt động lao động quản lý nó đòi hỏi phải yên tĩnh và tập trung cao. Vì vậy cần phải có những biện pháp thiết thực trong việc chống tiếng ồn. Công ty Cơ Khí Hà Nội đã làm được phần nào trong công tác này nhưng chưa triệt để. Để nâng cao chất lượng môi trường lao động trong Công ty cần phải làm tốt các biện pháp sau: + Các biện pháp về mặt tổ chức: tiến hành bố trí sắp xếp hợp lý nơi làm việc của các phân xưởng trong Công ty như đưa các máy móc phát sinh tiếng ồn ra khỏi phòng làm việc của chuyên viên kỹ thuật nghiệp vụ… + Các biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh, tức là thông qua việc cải tiến thiết kế, cũng như lựa chọn các vật liệu thích hợp có thể giảm tiếng ồn của máy móc. Để thực hiện được tốt các biện pháp trên cách tốt nhất là Công ty cần thành lập phòng bảo hộ lao động, bao gồm các kĩ sư bảo hộ lao động chịu trách nhiệm sử lý, nghiên cứu và đề ra các biện pháp thích hợp đảm bảo an toàn vệ sinh cho lao động và môi trường làm việc. Hiện nay việc thực hiện công tác này trong Công ty Cơ Khí Hà Nội do phòng điều độ sản xuất chịu trách nhiệm một phần nhưng thực hiện chưa có hiệu quả cao. Do đó cần phải khắc phục. Bên cạnh đó nếu không khí tâm lý tập thể là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng lao động và do đó ảnh hưởng tới hiệu quả lao động của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Vì thế để tạo ra một bầu không khí tâm lý tốt đẹp có thể thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp sau đây: + Lựa chọn bố tri, sử dụng hợp lý cán bộ công nhân viên và đánh giá đúng mức hiệu quả lao động của họ cũng như sử dụng thù lao lao động hợp lý. + Có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của công việc. + Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho người lao động như cơ khí hoá, giảm nhẹ tai nạn lao động, đầu tư vào an toàn, vệ sinh phòng bệnh… Đặc biệt qua nghiên cứu điều kiện lao động trong Công ty, một đặc điểm đáng chú ý là hiện trạng máy móc thiết bị trong Công ty hiện nay còn nhiều máy móc thiết bị cũ chủ yếu từ thời Liên Xô, nhưng để trang bị máy móc mới hoàn toàn là một khó khăn lớn vì nguồn tài chính chỉ có hạn. Nên việc tốt nhất hiện nay là Công ty nên tổ chức tu bổ và sửa chữa máy móc định kỳ hàng tháng hoặc tuần (tuỳ loại máy) để nâng cao hiệu quả sử dụng của máy móc, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm của Công ty. Song song với các chính sách trên công tác bảo hộ lao động cá nhân cũng phải được thực hiện đầy đủ và đảm bảo như: trang thiết bị bảo hộ lao động cá nhân, các dụng cụ an toàn khi làm việc (quần áo, giầy dép bảo hộ lao động, thiết bị an toàn…). Làm tốt công tác tổ chức, nơi làm việc và chất lượng môi trường lao động tốt là một công tác tạo động lực hữu hiệu đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty. Vì điều kiện mối trường làm việc sạch sẽ, thoải mái không sợ bị ô nhiễm, sẽ đảm bảo sức khoẻ cho người lao động… Điều này tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc và kết quả sản xuất vì khi đó họ yên tâm làm việc và làm việc với năng suất lao động cao hơn. Trên đây là một số giải pháp hay nói chính xác là một số ý kiến góp ý nhằm hoàn thiện hơn công tác trả lương cho công ty cơ khí Hà Nội trong vấn đề tạo động lực cho người lao động. Từng bước đưa Công ty trở thành Công ty đứng đầu trong cả nước về sản xuất các mặt hàng cơ khí. Công tác này đang là vấn đề bức xúc cần được giải quyết mà bất kì một công ty nào cũng quan tâm. Giải quyết tốt công tác tạo động lực cho người lao động sẽ thúc đẩy quá trình làm việc của người lao động. Họ sẽ hăng say, miệt mài tìm tòi các sáng kiến để năng cao năng suất lao động. Từ đó góp phần thúc đẩy Công ty ngày càng phát triển và đứng vững trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Kết luận Hoạt động tạo động lực hiện nay ngày càng trở thành vấn đề quan trọng và có ý nghĩa to lớn đối với bất kì một tổ chức nào hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi công tác này mang lại những lợi ích to lớn, đây là vấn đề mà nhiều nhà quản lý trong và ngoài nước đang ngày càng lưu tâm đến. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý, đặc biệt là quản lý lao động là phải biết tìm ra động lực và thực hiện nó như thế nào để đạt hiệu quả cao. Trong hoạt động này thì vấn đề trả lương lao động là một công tác quan trọng nhất, bởi tiền lương tiền công là hình thức đãi ngộ cơ bản nhất có tác dụng động viên khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động đạt hiệu quả cao. Do đó để làm sao xây dựng được một hệ thống trả lương lao động hợp lý và tổ chức thực hiện nó một cách có hiệu quả nhất nhằm động viên con người cống hiến sức mình cho tổ chức. Với đề tài: “ Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác trả lương với vấn đề tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cơ Khí Hà Nội”. Tác giả đã nghiên cứu được các vấn đề từ lý luận đến thực tiễn trả lương lao động với vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty. Qua đó ta thấy rằng để có thể đứng vững trên thị trường và ngày càng mở rộng thị phần của mình, ngoài chính sách trả lương lao động với vấn đề tạo động lực, Công ty phải luôn chủ động tìm kiếm thị trường và bạn hàng để tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập cho người lao động khuyến kích họ làm việc với năng suất cao, sản phẩm có chất lượng cao, tạo uy tín với khách hàng. Điều đó sẽ đưa Công ty Cơ Khí Hà Nội ngày càng tiết nhanh, tiến mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường như ngày nay. Luận văn được hoàn thành trong sự hướng dẫn nhiệt tình của thày giáo TS Phan Kim Chiến và tập thể các cán bộ trong phòng tổ chức hành chính của Công ty Cơ Khí Hà Nội. Tác giả xin gửi lòng cảm ơn thày giáo TS Phan Kim Chiến và Ban lãnh đạo Công ty, phòng tổ chức cán bộ cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đã giúp tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Tác giả xin chân thành cảm ơn! Sinh viên: Nguyễn Thanh Tuyền. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế, khoa Khoa học Quản lý- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội. Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật 2000. 2. Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp, bộ môn Quản trị kinh doanh, Khoa Quản trị kinh doanh tổng hợp- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội. Nhà xuất bản Thống kê 2002. 3. Giáo trình chính sách kinh tế xã hội, khoa Khoa học Quản lý-Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà nội. Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật 2000. 4. Giáo trình Kinh tế lao động, Khoa kinh tế lao động- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội. Nhà xuất bản giáo dục 1998. 5. Harotd Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật 1993. 6. PGS. PTS Phạm Đức Thành (CB)- Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Thống kê 1998. 7. Quốc hội. Bộ luật lao động. Ban hành 05/07/1994. 8. Phạm Đức Thành- Một số ý kiến về vấn đề tiền lương. Tạp chí Kinh tế và phát triển số 33/1999. 9. Vũ Quang Thọ- Về chính sách tiền lương trong doanh nghiệp Nhà nước- Tạp chí Kinh tế và dự báo số 5/1996. 10. Bộ lao động, Thương binh xã hội- Thông tư số 13/LĐTBXH- TT. Thông tư hướng dẫn phương pháp xây dựng đơn giá tiền lương và quản lý tiền lương, thu nhập trong các doanh nghiệp Nhà nước ban hành 10/4/1997. 11. Nguyễn Thanh Hội- Quản Trị nhân sự. Nhà xuất bản Thống kê 1999. 12. Sổ tay chất lượng- Công ty Cơ khí Hà Nội. 13. Phương thức trả lương của Công ty Cơ khí Hà Nội. Phụ lục 1: Biểu tổng hợp trình duyệt định mức lao động và đơn giá tiền lương năm 2000 Tên sản phẩm Đ.mức tổng hợp 1 ĐVSP Đ.giá tiền lương tính trên ĐVSP Sản lượng kế hoạch Tiền lương cho SP K.hoạch ĐV tính S.lượng SP 1 2 3 4 5 6 Máy công cụ Máy tiện T18A 2.915 11.443.261 Máy 20 228865220 Máy tiện T630 x 1500 5.233 20.539.186 ,, 3 6167558 Máy tiện T630 x 3000 5.681 22.299.687 ,, 10 222996570 Máy bào B365 1.600 6.279.122 ,, 6 37674732 Máy khoan K525 867 3.403.636 ,, 10 34036360 Máy T18 CNC 3.663 14.780.173 ,, 0 0 Máy tiện T18A CNC 4.261 16.724.765 ,, 15 250871475 Máy tiện T14L 1.435 5.791.415 ,, 20 115828300 Máy tiện T630A- CNC 5.457 21.419.436 ,, 5 107697180 Máy phay P72 CNC 3.663 14.780.173 ,, 1 14780173 Máy lốc tôn 16x2000mm 3.962 15.986.718 ,, 1 15986718 Máy lốc tôn 12x1800mm 3.3812 16.012.218 ,, 1 16012218 Phụ tùng MCC mua ngoài Mâm cặp các loại Mâm cặp 3 chấu T6M12 (F6-32) 57 222.997 Cái 30 6689910 Máy cặp 3 chấu T6M16 (MC-320) 63 246.470 ,, 50 12323500 Máy cặp 3 chấuT616(TC- 240) 63 246.470 ,, 180 44364600 Máy cặp 3 chấu T630 (1D- 10) 96 375.574 ,, 20 7511480 Máy cặp 4 chấuT616 (BC- 250) 82 281.687 ,, 50 14084000 Máy cặp 4 chấuT630 (1D- 11) 45 176.050 ,, 30 5281500 Máy cặp 4 chấu T18 A (O- 250) 63 246.470 ,, 30 7394100 Phụ tùng kèm theo máy Tô máy bào 132 516414 ,, 40 20656560 Tô máy khoan 94 369.705 ,, 50 18485250 Giá đỡ máy T616 72 281.680 Bộ 15 4225200 Giá đỡ máy T630 133,055 522.282 ,, 15 7834230 Giá đỡ máy T18 A* 89,7 352.100 ,, 30 1056500 Giá đỡ máy T30A* 142,025 557.492 ,, 0 0 Tu đứng số 3 38,87 152.577 Cái 20 3051540 Tu đứng số 4 42 164.313 ,, 30 4929390 Tu đứng số 5 52 205.392 ,, 30 6161760 Tu quay số 3 239 938.934 ,, 30 28168020 Tu quay số 4 269 1.056.301 ,, 50 52815050 Tu quay số 5 269 1.056.301 ,, 20 21126020 áo côn số 2 6 22.006 ,, 60 1320360 áo côn số 3 6 24.354 ,, 60 1461240 áo côn số 4 7 26.408 ,, 90 2376720 áo côn số 5 7 29.342 ,, 60 1760520 Đầu chia độ 1.296 5.087.846 Bộ 10 50878460 Các chi tiết mau mòn 15 58.683 Cái 150 8802450 Bơm nước BN 125 187 733.542 Cái 100 73354200 Máy công cụ đại tu 1.869 7.335.418 Máy 20 146708360 SP đúc và thép Thép cán xây dựng 224 880.251 Tấn 3500 3080878500 Thép đúc+ gang đúc bán thẳng 822,25 3.227.586 ,, 60 193655160 Thiết bị phụ tùng cho các ngành 1270,75 5.564.761 ,, 1050 5842999050 Hàng đột xuất 62,19 246.470 Cái 500 123235000 Cộng Ngày 21 - 4 - 2000 1090861934 Phụ lục 2: Mức lương chuẩn quy đinh năm 1998. ĐVT đ/ngày công Đơn giá tiền lương cho các xưởng, phân xưởng - Giờ công nghệ cơ khí 1800 đ/giờ - Giờ chế tạo mẫu mới: 2500 đ/giờ - Giờ mộc + sửa mẫu cũ dùng lại: 1800 đ/giờ - Công tác xã hội, bảo hành, hội họp, điều dưỡng BN: 20000 đ/ ngày - Vận chuyển máy móc thiết bị: 10000 đ/giờ - Công việc vận tải, bốc xếp, XDCB, VSCN: 1500 đ/giờ - Học truyền nghề, nghỉ chế độ, công tác khác: 100% lương cơ bản -nghỉ hưởng BHXH: theo chế độ Nhà nước - Công việc đại tu máy cũ thành máy thương phẩm: hưởng theo R rcơ :72000 đ/1R rđiện : 43000/ 1R Lắp đặt vận hành:40000/tấn Phụ lục 3: Ba rem hệ số theo điểm Công nhân Điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Hệ số Điểm Hệ số < 40 0,9 40 1 50 1,4 70 2,2 80 2,6 41 1,04 51 1,44 71 2,24 81 2,64 42 1,08 52 1,48 72 2,28 82 2,68 43 1,12 53 1,52 73 2,32 83 2,72 44 1,16 54 1,56 74 2,36 84 2,76 45 1,20 55 1,60 7 2,4 85 2,8 46 1,24 56 1,64 76 2,44 86 2,84 47 1,28 57 1,68 77 2,48 87 2,88 48 1,32 58 1,72 78 2,52 88 2,92 49 1,36 59 1,76 79 2,56 89 2,96 90 3 >90 3,5