Luận văn Nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản tại Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội

u động ): được sử dụng để biết mỗi đơn vị TSLĐ sử dụng trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đơn vị doanh thu thuần. Công thức tính: Vòng quay TSLĐ trong kỳ = Doanh thu thuần trong kỳ/TSLĐ bình quân trong kỳ. Ta nhận thấy: năm 2003 cứ một đồng TSLĐ của Công ty được huy động vào sản xuất tạo ra được 0,8 đồng doanh thu thuần. Năm 2004 một đồng TSLĐ được huy động vào sản xuất tạo ra 0,83 đồng doanh thu thuần, tăng 0,03 đồng so với năm 2003, tương ứng với mức tăng 3,75%. Năm 2005 một đồng TSLĐ đưa vào sản xuất kinh doanh sản sinh ra 1,03 đồng doanh thu thuần, tăng lên 0,2 đồng so với năm 2004, tương ứng với mức tăng là 24,1%. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng TSLĐ càng tốt. Vòng quay tài sản lưu động có xu hướng tăng và năm 2005 là cao nhất, đây là một tín hiệu tốt và cần phát huy hơn nữa trong thời gian tới. Nguyên nhân của chỉ tiêu hiệu suất sử dụng tài sản lưu động năm 2005 tăng tới 24,1% là do doanh thu thuần năm 2004 tăng với tốc độ 44%, trong khi đó tốc độ tăng của TSLĐ bình quân trong kỳ là 15,86%. Vì thế mà tăng doanh thu là một nhiêm vụ rất quan trọng để đảm bảo các chỉ tiêu tài chính khả quan. Mức đảm nhiệm TSLĐ: chỉ tiêu này cho biết để đạt được mỗi đơn vị doanh thu thuần thì Công ty cần bao nhiêu đơn vị TSLĐ. Chỉ tiêu này càng nhỏ càng tốt. Công thức tính: Mức đảm nhiệm TSLĐ = TSLĐ bình quân sử dụng trong kỳ/doanh thu thuần. Qua bảng trên ta thấy, năm 2003 để đạt được một đồng doanh thu cần 1,25 đồng TSLĐ đưa vào sử dụng. Năm 2004 mức đảm nhiệm TSLĐ là 1,2 giảm 0,05 so với năm 2003, tương ứng với mức giảm 4%. Năm 2005 để đạt được một đồng doanh thu thuần cần 0,97 đồng TSLĐ, giảm 0,23 đồng so với năm 2004, tương ứng với mức giảm 19,17%. Ta thấy mức đảm nhiệm TSLĐ giảm là một xu hướng tích cực chứng tỏ việc sử dụng tài sản lưu động của Công ty càng ngày càng phát huy được hiệu quả tốt. Hiệu quả sử dụng TSLĐ trong kỳ phản ánh mỗi đơn vị TSLĐ đem lại bao nhiêu lợi nhuận sau thuế, chỉ tiêu này càng cao càng tốt. Công thức tính: Hiệu quả sử dụng TSLĐ = Lợi nhuận sau thuế / TSLĐ sử dụng bình quân trong kỳ Ta thấy cứ mỗi đồng TSLĐ tạo ra được 0,046 đồng lãi năm 2003; 0,054 đồng lãi năm 2004; 0,046 đồng lãi năm 2005. Như vậy là so với năm 2003, năm 2004 chỉ tiêu này tăng 0,008, tương ứng với số tương đối 17,39%. Năm 2005 chỉ tiêu này giảm 0,008 (17,39%) so với năm 2004. Hiệu quả sử dụng TSLĐ biến thiên không đều trong 3 năm 2003, 2004, 2005. Nguyên nhân của việc năm 2005 chỉ tiêu hiệu quả sử dụng TSLĐ giảm xuống bằng năm 2003 là do lợi nhuận sau thuế năm 2005 giảm trong khi đó TSLĐ bình quân năm 2005 tăng. Để chỉ tiêu này tăng trong những năm tới cần có biện pháp tăng lợi nhuận sau thuế. Như trên đã phân tích, hiệu suất sử dụng TSLĐ có xu hướng tăng, Mức đảm nhiệm TSLĐ có xu hướng giảm là tốt. Chỉ có chỉ tiêu hiệu quả sử dụng TSLĐ chưa đạt. Tuy nhiên giá trị các chỉ tiêu này còn rất bé, xét về mặt tài chính là chưa hiệu quả. Nguyên nhân của hạn chế trên là do nhiều yếu tố chủ quan và khách quan. Vì thế cần tìm ra nguyên nhân để đưa ra giải pháp phù hợp. IV. ĐÁNH GIÁ VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN CỦA CÔNG TY TRONG MỘT SỐ NĂM GẦN ĐÂY. Bất cứ một doanh nghiệp nào khi hoạt động cũng đều đặt ra những mục tiêu phải đạt được. Lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu vì nó là chỉ tiêu đầu tiên phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để đạt được lợi nhuận ngày càng cao thì Công ty phải không ngừng nâng cao hiệu quả của các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất. Trong đó việc sử dụng tài sản, bao gồm tài sản cố định và tài sản lưu động là yếu tố rất quan trọng. Từ phần phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng tài sản ta thấy trong những năm gần đây Công ty có những mặt tích cực và hạn chế. Trước hết ta xem xét những mặt mà Công ty đã làm được. 1. Thành công Về cơ bản chỉ tiêu hiệu suất sử dụng tài sản có xu hướng tăng chứng tỏ quá trình sản xuất liên tục, không gặp phải những sự cố lớn. Bởi lẽ Công ty là doanh nghiệp sản xuất nước sạch và cung cấp các dịch vụ truyền dẫn, lắp đặt. Mà nguyên liệu sản xuất nước sạch từ nguồn nước ngầm được hút từ các mạch nước ngầm theo đường ống truyền dẫn nước về nhà máy. Nước thành phẩm lại theo đường ống dẫn nước đến người tiêu dùng. Đó là một công trình khép kín và ít chịu ảnh hưởng của thiên tai, thời tiết. Ngày 11/6/1985, chính phủ Việt Nam và chính phủ phần Lan ký hiệp định viện trợ không hoàn lại để cải tạo, nâng cấp, mở rộng hệ thống cung cấp nước sinh hoạt với tổng số vốn đầu tư khoảng 147.232.000.000 đồng và 80.000.000 USD. Từ dự án này Công ty đã thay thế, đổi mới toàn bộ máy móc thiết bị, nhà xưởng, đường ống truyền dẫn… một cách hiện đại nhất. Mặt khác trong những năm gần đây Công ty liên tục đầu tư vào mua sắm máy móc thiết bị, phương tiện vận tải truyền dẫn, thiết bị dụng cụ quản lý, TSCĐ khác, đầu tư xây dựng cơ bản từ nguồn vốn nhà nước cấp, vốn vay, vốn viện trợ và vốn tích luỹ của Công ty. Bên cạnh đó Công ty được các nước trên thế giới quan tâm hỗ trợ, ngoài hỗ trợ về vốn còn hỗ trợ về mặt công nghệ sản xuất, Công suất của máy móc thiết bị ngày càng lớn, máy móc thiết bị cũ dần dần được thay thế hiện đại hơn. Công tác quản lý và sử dụng tài sản cố định và lưu động tương đối tốt, chẳng hạn như vòng quay dự trữ tồn kho cao, kỳ thu tiền bình quân thấp…nên chất lượng nước được nâng cao, nhiều khu vực khó khăn về nước đã được cải thiện. Xuất phát từ chính sản phẩm của Công ty là nước sạch, nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt hàng ngày cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh, nên Công ty được sự chỉ đạo trực tiếp của thành uỷ, UBND thành phố, sở giao thông công chính và các ban ngành của thành phố, trong công tác sản xuất, phân phối nước, đặc biệt quan tâm cấp vốn đối ứng cho công tác đầu tư mở rộng phát triển hệ thống cấp nước Hà Nội. Ngành nghề sản xuất nước đã có từ lâu đời ( hơn 100 năm ) cộng với truyền thống đoàn kết nhất trí của ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên giúp cho Công ty khắc phục mọi khó khăn, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ. Nhu cầu sử dụng nước ngày càng cao do sự phát triển của nền kinh tế, Công ty không ngừng mở rộng sản xuất, sản phẩm được tiêu thụ nhiêu hơn, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Từ đó nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Ngoài việc tiền lương cao hơn thì cán bộ công nhân viên của Công ty còn được hưởng nhiều lợi ích hơn: tiền thưởng, tiền phụ cấp, bảo hiểm y tế v.v… Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế. a) Hạn chế Qua phân tích hiệu quả sử dụng tài sản ở phần trên, ta thấy trong thời gian qua đã có những mặt thành công nhất định nhờ sự nỗ lực phấn đấu của ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn Công ty, tuy nhiên Công ty vẫn còn nhiều hạn chế trong việc quản lý và sử dụng tài sản. Như các chỉ tiêu hệ số doanh lợi, hiệu quả sử dụng TSCĐ, TSLĐ có chiều hướng giảm. Năm 2005 doanh thu tăng, tài sản tăng nhưng chỉ số sinh lợi lại giảm. Đối với tài sản cố định: Chỉ tiêu sức sản xuất của TSCĐ tăng nhưng chỉ tiêu sức sinh lợi của TSCĐ lại giảm. Mặt khác 2 chỉ tiêu này rất thấp, xét về mặt tài chính là chưa hiệu quả. Mỗi đồng TSCĐ đưa vào sản xuất kinh doanh đem lại doanh thu và lợi nhuận rất nhỏ. Dù TSCĐ trong thời gian gần đây được đầu tư nhiều song chưa thay thế hết được một số TSCĐ có tuổi thọ từ rất lâu cần được đổi mới mới đem lại hiệu quả. Đối với tài sản lưu động, các chỉ tiêu vòng quay dự trữ tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, sức sản suất của TSLĐ tăng, tuy nhiên chỉ tiêu sức sinh lợi của TSLĐ trong năm 2005 giảm. Chỉ tiêu hiệu suất sử dụng TSLĐ, hiệu quả sử dụng TSLĐ lại rất thấp, chứng tỏ mỗi đồng TSLĐ đưa vào sản xuất kinh doanh chỉ tạo ra doanh thu và lợi nhuận thấp. Xét về cơ cấu tài sản, tỷ trọng tài sản lưu động của Công ty còn thấp, điều này ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của Công ty. Cơ cấu tài sản không hiệu quả ảnh hưởng đến cơ cấu nguồn vốn. Tài sản lưu động được tài trợ bằng nguồn vốn ngắn hạn, còn TSCĐ được tài trợ bằng nguồn vốn dài hạn. Những bất cập này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi mà Công ty không ngừng mở rộng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng nước sạch ngày càng lớn. Việc sử dụng tài sản chưa thật hiệu quả sẽ không đem lại lợi nhuận cao, điều này ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn để đầu tư đổi mới máy móc trang thiết bị, tăng năng suất và nâng cao đời sống người lao động, đảm bảo các mục tiêu kinh tế xã hội. Vì thế đòi hỏi Công ty phải đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản nói riêng, hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung trong những năm tới. b) Nguyên nhân của những hạn chế Như trên đã phân tích hiệu quả sử dụng tài sản (bao gồm cả tài sản cố định và lưu động) còn rất thấp là do mỗi đồng tài sản đầu tư vào sản xuất kinh doanh tạo ra doanh thu và lợi nhuận chưa cao, tài sản không được sử dụng hết 100%. Nguyên nhân của thực trạng trên sẽ được nhìn nhận ở hai góc độ: chủ quan và khách quan Nguyên nhân chủ quan: Máy móc thiết bị chưa được đổi mới đồng bộ Do lịch sử phát triển hơn 100 năm, nhiều hệ thống xử lý nước từ thời kỳ bao cấp vẫn còn được sử dụng đến bây giờ. Mặc dù trong những năm gần đây Công ty rất chú trọng vào đầu tư đổi mới máy móc, trang thiết bị, phương tiện vận tải truyền dẫn nhưng chưa đồng bộ. Mà quy trình sản xuất nước sạch là một quy trình khép kín từ việc khai thác nước ngầm, đến việc cung cấp nước đến từng hộ gia đình. Hệ thống cấp nước không đồng bộ, 25% là đường ống cũ từ thời pháp chưa được nâng cấp cải tạo gây rò rỉ thất thoát nước lớn, ảnh hưởng tới việc cấp nước trong khu vực. Tình trạng thất thoát nước Do khâu cung cấp nước sạch của công ty còn yếu kém, việc quản lý khách hàng chưa tốt dẫn đến tỷ lệ nước thu được tiền còn thấp. Sau nhiều nỗ lực phấn đấu thì năm 2005 tỷ lệ thu tiền nước cũng chỉ đạt 63,1%; kế hoạch năm 2006 là 66%, trong khi đó tỷ lệ này ở các nước phát triển là 80%. Cần chú trọng đến các biện pháp chống thất thoát nước, thực hiện thu đúng thu đủ, có như vậy mới tăng doanh thu. Sự thay đổi trong cơ chế quản lý ảnh hưởng đến công tác quản lý tài sản. Từ khi xoá bỏ chế độ bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường, Công ty hoạt động dưới sự quản lý chặt chẽ của nhà nước, song phải tự vận động trong công tác tìm nguồn tài trợ, vay vốn đầu tư nước ngoài và trả lãi vay. Vốn quen kiểu quản lý thời bao cấp nên còn chưa bắt nhịp được với tình hình kinh doanh mới. Vì thế mà trong công tác quản lý tài sản, Công ty chưa tính đến khả năng đi thuê và cho thuê, bên nào lợi hơn. Tài sản không sử dụng hoặc chưa sử dụng chưa đem cho thuê để sinh lời. Nguyên nhân khách quan: + Gián đoạn trong quá trình thực hiện các dự án hợp tác với nước ngoài. Năm 1997 dự án hợp tác giữa Chính phủ Việt Nam với chính phủ Phần Lan kết thúc, bên Phần Lan đã giao cho Công ty quản lý một số máy móc thiết bị, nhà xưởng nhưng hệ thống truyền dẫn đến nay mới được bàn giao. Việc chậm trễ trong bàn giao đã làm cho vốn cố định của Công ty không được tính đủ để tái đầu tư. Do vậy công ty phải tự lo các khoản chi phí sửa chữa, bảo dưỡng tuyến đường ống truyền dẫn này. + Hệ thống cấp nước chưa tương xứng với yêu cầu phát triển Tốc độ đô thị hoá nhanh, làm tăng nhu cầu sử dụng nước trong khi đó hệ thống cấp nước hiện nay của Công ty chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của nhân dân Thủ đô. + Thiếu nguyên liệu dẫn đến công suất mới chỉ đạt 94% Tình hình suy thoái các bể giếng có xu hướng gia tăng nhiều, nhiều nhà máy đã giảm tới 10 – 15% công suất như: Tương Mai, Pháp Vân, Hạ Đình, Mai Dịch, Ngọc Hà, ảnh hưởng đến khả năng sản xuất. Mặt khác nước ngọt là nguồn tài nguyên quý của quốc gia, muốn có nước sạch phải có nguồn nước tự nhiên đưa vào xử lý, mà việc khai thác nguồn nước này chịu sự quản lý của Sở Tài nguyên môi truờng dẫn đến việc thiếu nguyên liệu phục vụ sản xuất và tiêu dùng. + Tình trạng thất thoát nước do ý thức của người dân: người dân sử dụng nước còn lãng phí dẫn đến tình trạng “vừa thừa, vừa thiếu”. Nhiều người còn vi phạm đục phá trái phép đường ống gây tổn thất cho Công ty. Đây cũng là một trong những nguyên nhân giảm doanh thu. + Sự điều tiết giá nước của Nhà nước. Do là doanh nghiệp công ích nên giá cả phải tuân theo quy định của nhà nước. Trong những năm gần đây gía bán đã bù đắp chi phí sản xuất song ảnh hưởng đến lợi nhuận. Vì nếu lợi nhuận không cao thì hiệu quả sử dụng tài sản thấp. PHẦN 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG TÀI SẢN TẠI CÔNG TY KINH DOANH NƯỚC SẠCH HÀ NỘI. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI. Đặc điểm tình hình. Cùng với quá trình đô thị hoá, nhu cầu tiêu dùng nước ở Hà Nội đang tăng lên rất nhanh.Với quy mô diện tích chiếm 0,28% dân số cả nước và 3,12% diện tích cả nước. Hà Nội là nơi có mật độ dân số lớn nhất cả nước, mật độ dân số nội thành là 26.072 người/km2, mật độ dân số ở ngoại thành là 1.372 người/km2. Nhu cầu sử dụng nước sạch rất lớn đã và đang vượt quá khả năng đáp ứng cho hệ thống cơ sở hạ tầng cung cấp và phân phối nước sạch hiện có. Do vậy định hướng phát triển của công ty trong những năm tới: 100% dân số được cấp nước từ hệ thống cung cấp nước tập trung của thành phố với tiêu chuẩn cấp nước sinh hoạt đến năm 2010 là 170 lít/ngày/người. Tập trung nâng cao hệ thống cấp nước một cách đồng đều, hạ thấp tỷ lệ thất thoát, thất thu, nâng cao chất lượng nước sạch đạt tiêu chuẩn nước sạch có thể uống được trực tiếp từ vòi. - Phấn đấu nâng cao mức đầu tư phát triển, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn được hỗ trợ từ bên ngoài (các nguồn tài trợ song phương và đa phương). Các mục tiêu tổng quát. Đảm bảo sản xuất, cấp nước ổn định sản lượng nước bình quân đạt 465.000 đến 470.000 m3/ngày đêm, tăng 8,06% so với năm 2005. Đẩy mạnh các dự án lắp đặt và cải tạo mạng lưới cấp nước, lắp đặt đồng nhằm nâng cao mức độ dịch vụ cấp nước và giải quyết cơ bản tình hình thiếu nước các quận Thanh Xuân và một số phường của quận Hoàng Mai, xây dựng hệ thống cấp nước ở các phường chưa có hệ thống cấp nước thuộc quận Tây Hồ và Hoàng Mai. Phấn đấu tăng doanh thu từ 10 đến 12% so với năm 2005, lượng nước thu tiền bình quân tăng 2 – 3%, đạt khoảng 66 đến 67% so với nước sản xuất. Thực hiện đầy đủ các chỉ tiêu nộp ngân sách. Lắp đặt 30000 đồng hồ, nâng tổng số khách hàng có đồng hồ lên trên 96%. Đảm bảo việc làm và luôn cải thiện đời sống cho người lao động. Đảm bảo an ninh chính trị trật tự an toàn xã hội trong sản xuất, cấp nước. Bảng 19: Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2006 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2006 1 Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 265.689 2 Nước sản xuất M3 168.600.000 3 Tỷ lệ nước thu tiền % 66,1 4 Số đồng hồ lắp đặt Chiếc 30.000 5 Doanh thu Triệu đồng 355.440 6 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 21.000 7 Nghĩa vụ nộp ngân sách Triệu đồng 37.000 8 Khấu hao cơ bản Triệu đồng 125.000 Nguồn: phòng kế hoạch - tổng hợp II. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP. Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích hạng I, song nhà nước chỉ quản lý trên góc độ vĩ mô, còn việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh như thế nào là do bản thân Công ty. Chính vì phải tự huy động vốn, tự hạch toán kinh tế, nên lợi nhuận bao giờ cũng là mục tiêu hàng đầu. Lợi nhuận có tăng thì mới đảm bảo được các mục tiêu kinh tế - xã hội, đảm bảo đời sống người lao động cũng như tham gia công tác xã hội. Một trong những điều kiện để tăng lợi nhuận đó là việc sử dụng hiệu quả tài sản. Tăng lợi nhuận tác động trở lại làm tăng các chỉ số phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản. Chính vì thế mà các giải pháp đưa ra ngoài việc tăng giá trị tài sản còn tập trung vào việc tăng khả năng sinh lãi. 1. Làm tốt công tác đầu tư đổi mới máy móc trang thiết bị. Trên 100 năm hình thành và phát triển của Công ty với tiền thân là sở máy nước Hà Nội được phép xây dựng từ năm 1894. Hiện nay nhiều máy móc, dây chuyền sản xuất đã cũ, lạc hậu nhưng vẫn còn được sử dụng. Điển hình là 25% đường ống cũ từ thời Pháp thuộc chưa được nâng cấp cải tạo gây rò rỉ thất thoát lớn, ảnh hưởng tới việc cấp nước trong khu vực. Vấn đề đầu tư đổi mới máy móc thiết bị là một yêu cầu tất yếu, nhưng không phải bất cư doanh nghiệp nào cũng có tiềm lực tài chính lớn để đổi mới hoàn toàn. Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội không phải là một ngoại lệ nên việc đầu tư phải được xem xét kỹ lưỡng và có chọn lọc theo hướng thay thế dần dần. Chính vì thế mà trong 10 năm gần đây Công ty đã rất nỗ lực cải tạo, nâng cấp và đổi mới máy móc, trang thiết bị, nhà xưởng… Để thực hiện nhiệm vụ trên, ngay từ năm 1997, Công ty đã xúc tiến nhiều chương trình hợp tác: Chương trình hợp tác kỹ thuật Việt Nam – Đan Mạch, đây là chương trình cho vay của Đan Mạch, với tổng số vốn là 5,84 triệu USD với mục đích giúp Công ty thực hiện kỹ thuật lồng ống truyền dẫn mà không cần phải đào đường, để giải quyết cải tạo ống ở khu phố cổ, nơi dân cư đông đúc, khu buôn bán. Chương trình dự án 1A vay vốn của Ngân hàng thế giới (WB) với sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn kỹ thuật, tài chính của Finida (Phần Lan) và WB. Đây là chương trình quan trọng nhất của Công ty trong giai đoạn hiện nay với số vốn vay là 33,1 triệu đô la và vốn đối ứng phía Việt Nam là 16 triệu đô la. Với số vốn này Công ty sẽ xây dựng thêm 2 nhà máy sản xuất nước mới là: Nam Dư và Cao Đỉnh. Hiện nay khi 2 nhà máy đã hoàn thành, nâng công suất cấp nước của Công ty lên 430.000 m3/ngày đêm. Ngoài các chương trình hợp tác về tài chính, công nghệ, kỹ thuật Công ty phải chú trọng đến công tác đầu tư: đầu tư bao nhiêu, như thế nào cho loại máy móc, trang thiết bị nào? Để làm được Công ty cần chú trọng các vấn đề sau: Thứ nhất là nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ phụ trách quản lý đầu tư. Phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chặt chẽ. Đặc biệt có chế độ thưởng phạt cho những cán bộ hoàn thành tốt hoặc không tốt công việc. Thứ hai phải nghiên cứu khảo sát kỹ lưỡng những máy móc thiết bị nào cần được bảo dưỡng, cần được thay thế một số chi tiết, cần phải thay thế mới toàn bộ. Tránh đầu tư không đúng, không đạt hiệu quả, gây tổn thất cho Công ty. Thứ ba phải lựa chọn nhà cung cấp trang thiết bị tin cậy, đặc biệt trong hợp tác với nước ngoài, tránh tình trạng “cũ người, mới ta”. Cuối cùng để có thể thực hiện các hoạt động đầu tư cần phải có tiền. Do vậy huy động nguồn vốn là một nhiệm vụ khá quan trọng. Do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty nên nguồn vốn nhà nước cấp là chủ yếu. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh hiện nay không thể chỉ chông chờ vào ngân sách nhà nước mà phải tìm nhiều nguồn tài trợ khác như: vốn viện trợ, vốn vay ưu đãi của các nước phát triển, vốn vay tín dụng ưu đãi, vốn tích luỹ từ lợi nhuận để lại… Bảng 20 : Tổng các nguồn vốn dự kiến thực hiện năm 2006 (Chưa kể nguồn vốn của khách hàng đóng góp khi thi công cấp nước vào nhà) TT Các nguồn vốn Kế hoạch 2006 (triệu đồng) 1 Xây dựng cơ bản 241.450 2 Kinh phí sự nghiệp 800 3 Nguồn vốn vay 198.000 Tổng cộng 440.250 Lợi ích từ giải pháp: Khi máy móc thiết bị được đổi mới là cơ sở để nâng cao công suất, nâng cao khối lượng và chất lượng nước sạch, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đây là cơ sở để phấn đấu đến năm 2010 sản lượng nước sản xuất đạt gần 1,1 triệu m3 đủ cung cấp cho 3 triệu dân vơi mức 170 lít/ người/ ngày đêm. 2. Hoàn thiện công tác quản lý tài sản. Qua bảng cân đối kế toán các năm, Công ty có giá trị tài sản tương đối lớn ( hơn 1000 tỷ đồng), với tốc độ tăng trưởng khoảng 15%/ năm thì đến năm 2010 con số này còn lớn hơn nhiều. Với khối lượng tài sản lớn, tuy nhiên hiệu suất sử dụng chưa cao (qua phân tích chỉ tiêu sức sản xuất của TSCĐ, TSLĐ). Điều này có nghĩa là nhiều máy móc thiết bị chưa được sử dụng tốt, nhiều loại được đầu tư mới nhưng chưa được vận hành ngay, nhiều loại tài sản không được sử dụng đúng mục đích. Nội dung giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tài sản: * Đối với tài sản cố định phải quản lý một cách chặt chẽ, có hệ thống, phân công trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể đến từng bộ phận. Giao trách nhiệm trực tiếp quản lý TSCĐ tới từng xí nghiệp, nhà máy. Tại đây TSCĐ được theo dõi thường xuyên, trực tiếp về số lượng, chủng loại, tình hình sử dụng. Từ đó làm tăng trách nhiệm của từng cá nhân đối với TSCĐ được giao trách nhiệm quản lý, thực hiện chế độ thưởng phạt. Phòng kỹ thuật của Công ty sẽ lấy số liệu này làm cơ sở để tiến hành kiểm tra, lập kế hoạch tu bổ, sửa chữa, bảo dưỡng TSCĐ. Họ sẽ lập ra kế hoạch đầu tư, tái đầu tư, thanh lý những TSCĐ hỏng, không thể sửa chữa được. Bên cạnh đó họ cũng tham gia vào quá trình đánh giá lại TSCĐ, giám định TSCĐ mua mới. Giao cho phòng kế toán – tài vụ của Công ty quản lý, kế toán TSCĐ mở sổ sách, lập thẻ tài sản theo dõi tình hình tăng giảm TSCĐ, lập khấu hao tài sản, thanh lý kiểm kê về mặt giá trị. Công ty trang bị hệ thống vi tính để việc quản lý tài sản thực hiện được dễ dàng hơn. * Đối với tài sản lưu động: Tỷ trọng TSLĐ phải đạt ở mức phù hợp, nên tăng tỷ lệ TSLĐ đạt 35% trong cơ cấu tổng tài sản, có như vậy mới đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh một cách liên tục, nhưng không được lãng phí. Tỷ trọng TSLĐ mà lớn sẽ gây ứ đọng vốn. Xác định cơ cấu TSLĐ một cách hợp lý. Hàng tồn kho lớn sẽ làm giảm số vòng quay dự trữ, tồn kho. Lượng tiền mặt nhiều gây ứ đọng vốn. Các khoản phải thu tăng sẽ làm cho kỳ thu tiền bình quân tăng, mà chỉ tiêu này càng nhỏ càng tốt. Trong những năm tới cần điều chỉnh cơ cấu TSLĐ theo tỷ lệ sau: Tiền (62%), khoản phải thu (20%), hàng tồn kho (15%), TSLĐ khác (3%). Lợi ích từ giải pháp: Việc quản lý tài sản tốt sẽ nâng cao hiệu suất sử dụng, là điều kiện để tăng sản lượng nước sản xuất, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và từ đó tăng hiệu quả sử dụng tài sản. 3. Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý và công nhân. Trong quá trình sản xuất, con người là nhân tố trung tâm. Nguời công nhân có nhiệm vụ trực tiếp sản xuất biến các yếu tố đầu vào thành đầu ra, cán bộ quản lý có chuyên môn, kinh nghiệm mới đưa ra quyết định một cách khoa học, chính xác, đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ điều hoà, phối hợp các hoạt động của toàn Công ty. Về trình độ của cán bộ công nhân viên toàn Công ty được xem xét qua bảng 5. Hiện nay đội ngũ cán bộ của Công ty có trình độ chưa cao, trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm 16,75 %. Trong khi đó những người không qua đào tạo chính quy, hoặc đào tạo ở trình độ thấp lại chiếm tỷ trọng lớn. Điều này ảnh hưởng đến khả năng nhạy bén của Công ty trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Nguyên nhân có thể là do Công ty vẫn chịu ảnh hưởng bởi cung cách quản lý thời bao cấp, thế hệ trẻ đều là con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Do vậy nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn là một vấn đề cấp thiết. Đặc biệt là đội ngũ công nhân, cán bộ kỹ thuật. Giải pháp đề ra: Đối với cán bộ lãnh đạo, họ đều là những người có kinh nghiệm, có chuyên môn, một số người đã qua đào tạo bài bản, một số người trưởng thành từ công nhân qua kinh nghiệm và học hỏi để đi lên. Chính vì vậy mà thời điểm hiện nay có thể vẫn đáp ứng yêu cầu lãnh đạo, nhưng trong tương lai cần có một ban lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, nhanh nhạy với thời cuộc. Cần tìm kiếm những nhân viên trẻ có trình độ, đạo đức, nhiệt tình để bồi dưỡng, dần đưa họ vào các vị trí phó phòng, trưởng phòng, để xây dựng nên đội ngũ kế cận năng động, sáng tạo. Đối với nhân viên quản lý, thường xuyên có các lớp đào tạo ngắn hạn để bổ sung kiến thức, đặc biệt là các kiến thức cập nhật như công nghệ thông tin. Khuyến khích nhân viên có khả năng và điều kiện nên đi học ở bên ngoài ( ví dụ: học cao học, học tại chức, bằng 2). Đối với nhân viên kỹ thuật, trình độ của họ quyết định trực tiếp đến việc sử dụng máy móc thiết bị, từ đó mới có khả năng tăng năng suất lao động. Trong thời gian qua nhiều máy móc thiết bị được đổi mới hoàn toàn, vì thế trình độ của họ cần được nâng cao để có thể quản lý và sử dụng chúng một cách có hiệu quả. Do vậy việc chuyển giao công nghệ phải bao gồm cả phần cứng và phần mềm. Tổ chức các lớp huấn luyện về loại máy móc thiết bị mới trước khi đưa vào sử dụng. Đối với công nhân cần khuyến khích họ nâng cao tay nghề qua việc: tổ chức các lớp đào tạo công nhân trẻ, học hỏi kinh nghiệm từ các công nhân lành nghề. Cần dùng lợi ích vật chất để khuyến khích họ làm việc hăng say. Cụ thể hoá giải pháp: Bổ sung 01 cán bộ cấp phó cho các phòng ban sau: phòng tài chính, phòng kiểm tra chất lượng, phong thanh tra, 01 phó giám đốc cho nhà máy nước Pháp Vân, xí nghiệp Tư vấn thiết kế, xí nghiệp kinh doanh nước sạch Cầu Giấy. Đề bạt 01 phó giám đốc công ty. Ký hợp đồng lao động bổ sung 71 công nhân viên cho khối sản xuất kinh doanh. Tiếp tục xây dựng định mức nhân công, đơn giá tiền lương và khoán chi phí của các khối sản xuất – kinh doanh. Đào tạo nâng lương nâng bậc cho 318 lượt cán bộ công nhân viên. Điều kiện thực hiện: Phòng tổ chức đào tạo phải lên kế hoạch lựa chọn cán bộ công nhân viên cần đào tạo, lựa chọn phương thức đào tạo phù hợp (đào tạo ngắn hạn, dài hạn, tập trung, không tập trung, đào tạo bên trong, đào tạo bên ngoài…), lựa chọn thời gian đào tạo phù hợp. Lựa chọn nguồn kinh phí đào tạo hợp lý, tiết kiệm. Hỗ trợ một phần kinh phí cho cán bộ đi học dài hạn. 4. Chú trọng vấn đề phân tích tài chính Phân tích tài chính doanh nghiệp là sử dụng một tập hợp các khái niệm, phương pháp, công cụ cho phép xử lý các thông tin kế toán và thông tin khác về quản lý nhằm đánh giá tình hình tài chính của một doanh nghiệp, đánh giá rủi ro, mức độ, chất lượng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp phải tự hạch toán độc lập thì vấn đề phân tích tài chính càng phải được chú trọng. Mục đích của việc phân tích tài chính là đánh giá những mặt đạt được, những mặt còn hạn chế trong quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp để cải thiện tình hình tài chính trong tương lai. Công ty sẽ gặp khó khăn trong việc đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh cuối kỳ nếu không sử dụng các phương pháp phân tích tài chính. Chẳng hạn nếu chỉ thấy doanh thu và lợi nhuận tăng thì chưa thể kết luận là Công ty làm ăn có hiệu quả được. Vấn đề là làm sao để một đồng vốn, một đồng tài sản đưa vào hoạt động tạo ra càng nhiều đồng doanh thu và lợi nhuận càng tốt. Nội dung của phân tích tài chính bao gồm: Phân tích các chỉ số tài chính Phân tích diễn biến nguồn vốn và sử dụng vốn Phân tích các chỉ tiêu tài chính trung gian Giải pháp phân tích tài chính: + Thu thập thông tin sử dụng trong phân tích tài chính: thông tin bên trong doanh nghiệp chủ yếu là bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ của khoảng thời gian cần phân tích. Thông tin bên ngoài doanh nghiệp như: thông tin liên quan đến tình hình phát triển của nền kinh tế, cơ hội kinh doanh, chính sách thuế, lãi suất, thông tin về ngành lĩnh vực sản xuất, thông tin về cơ chế, pháp luật. + Lựa chọn phương pháp phân tích: gồm 2 phương pháp, phương pháp truyền thống là phương pháp tỷ số, phương pháp phân tích tài chính Dupont. Đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam đều sử dụng phương pháp truyền thống. Công ty sử dụng phương pháp tỷ số do nguồn thông tin kế toán tài chính được cung cấp đầy đủ, áp dụng được công nghệ thông tin vào phân tích, khai thác có hiệu quả số liệu và phân tích có hệ thống theo chuỗi thời gian. + Quyết định và dự đoán: Từ kết quả phân tích, đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng trưởng, phát triển và tối đa hoá lợi nhuận trên một đồng tài sản. Dự đoán được tình hình tài chính, sản xuất, kinh doanh trong những năm tới. + Đào tạo nhân viên: cán bộ tài chính đòi hỏi không chỉ tính toán chính xác mà còn phải có cái nhìn tổng quát, đưa ra được ý kiến đóng góp. Cần phải nâng cao hơn nữa trình độ của nhân viên tài chính, đặc biệt phải tuân thủ các quy định về kế toán, kiểm toán, cập nhật những quy định mới. Làm tốt công tác phân tích tài chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, cơ sở để tìm ra biện pháp tăng hiệu quả sử dụng tài sản. 5. Quản lý khách hàng và làm tốt công tác ghi thu tiền nước. Tổng số khách hàng của Công ty tính đến ngày 31/12/2005 là 260000 khách hàng có hoá đơn được Công ty quản lý. Còn số khách hàng thực tế sử dụng nước sạch là trên 1.67 triệu người bao gồm dân nội thành và ngoại thành. Vì vậy mà có hiện tượng nhiều hộ gia đình sử dụng nước nhưng lại chỉ đăng ký chỉ một hoá đơn. Điều này, cũng ảnh hưởng đến công tác truy thu tiền nước. Do vậy mà sản lượng nước sản xuất ra lớn nhưng không phải m3 nước nào cũng thu được tiền Giải pháp: Thực hiện việc thu đúng, thu đủ, không để sót khách hàng trong hệ thống quản lý của Công ty. Cụ thể là: Thường xuyên kiểm tra tình hình sử dụng nước của khách hàng lớn, điều tra các hộ chưa phát sinh hoá đơn, đẩy mạnh công tác sửa chữa bảo dưỡng đồng hồ, sửa chữa các điểm xí vỡ, rò rỉ… Tổ chức công tác vận hành mạng hợp lý, hạn chế thấp nhất những khu vực thiếu nước ảnh hưởng đến công tác ghi thu. Di chuyển các đồng hồ không có khả năng kiểm soát do nằm quá sâu bên trong đất cơ quan hoặc nhà dân ra vị trí ranh giới giữa đất công và đất tư để có thể kiểm soát được, hạ cấp một số đồng hồ cỡ lớn để đo lượng nước sử dụng chính xác. Áp dụng tiến bộ khoa học vào công tác quản lý mạng, hoàn thiện lắp đặt đồng hồ tách mạng để xác định rõ lượng nước cấp vào các xí nghiệp kinh doanh nước sạch. Tập trung thực hiện các dự án cải tạo mạng và lắp đặt đồng hồ cho các khu vực mạng cũ Vấn đề chống thất thoát nước cần được chú trọng. Đó là nguyên nhân chính dẫn đến việc giảm doanh thu. Trước hết phải xác định được tại sao lại thất thoát nước, nơi nào xẩy ra hiện tượng đó và biện pháp xử lý như thế nào. + Nguyên nhân có thể do: Hệ thống đường ống bị rò rỉ xuống cấp, người dân sử dụng nước chưa hợp lý, lãng phí, nhiều người còn vi phạm đục phá hệ thống dẫn nước trái phép. + Phải tăng cường lắp đặt đồng hồ tổng, xác định xem tỷ lệ thất thoát nước là bao nhiêu %, chia nhỏ tỷ lệ này để xác định khu vực có hiện tượng thất thoát nước, từ đó đầu tư hợp lý vào việc cải tạo, xử lý đường ống. + Ban thanh tra cần có các biện pháp kiểm tra và đề ra các chế tài để xử lý những cá nhân, tập thể vi phạm. + Tuyên truyền đến người dân về ý thức sử dụng và bảo vệ hệ thống nước. Áp dụng giải pháp cụ thể cho năm 2006: - Tiếp tục thi công và hoàn thành dự án cải tạo và xây dựng mạng lưới cấp nước Ô37- phường Nhân Chính giai đoạn II và các khu vực lân cận. - Hoàn thành thi công cấp nước vào nhà Ô11, Ô12 quận Đống Đa. - Triển khai thi công và hoàn thành dự án cải tạo xây dựng hệ thống cấp nước các khu vực còn lại quận Hai Bà Trưng. - Triển khai thi công và hoàn thành dự án cải tạo mạng và lắp đồng hồ khu vực Ô8, Ô10 (khu M Láng Hạ, làng Thành Công, làng Giảng Võ) quận Ba Đình. - Tiếp tục thi công xây dựng và hoàn thành tuyến ống truyền dẫn nước D800 vành đai 3. Lợi ích từ giải pháp: Quản lý khách hàng và tăng cường công tác ghi thu tiền nước tác động trực tiếp đến việc tăng doanh thu tiền nước, tăng tỷ lệ nước thu tiền đạt kế hoạch đề ra. Ở các nước phát triển tỷ lệ nước thu tiền đạt 80% trong khi ở Công ty năm 2005 mới chỉ đạt 63,1%. Đây còn là mục tiêu mà Công ty cần phải phấn đấu trong những năm tới. 6. Tăng cường nhiều nguồn nước và nâng cao chất lượng nước sạch Hiện nay, Công ty chủ yếu sử dụng nguồn nước ngầm từ các bể giếng ngầm trong thành phố để đưa vào xử lý. Tuy nhiên do khai thác từ lâu, nên nguồn nước này đã giảm đáng kể, lại phải chịu quy định quản lý của Sở Môi trường. Do vậy, mà trong những năm tới Công ty phải tìm kiếm nguồn nước khác (chẳng hạn như nước sông). Mặt khác, nhu cầu sử dụng nước sạch ngày càng lớn đòi hỏi phải có nguồn nước tốt cả về số lượng và chất lượng. Giải pháp đề ra: + Tiếp tục cải tạo phục hồi các trạm nước đã xuống cấp. + Thành lập Ban dự án tìm kiếm nguồn nước mới. + Khảo sát chất lượng nước, trữ lượng nước ở các sông khu vực Hà Nội, các tỉnh lân cận Hà Nội. + Phối hợp với các cơ quan khác để có thể hợp tác, đưa việc khai thác nguồn nước ấy vào sản xuất. Chẳng hạn hiện nay Công ty đang có dự án phối hợp với thuỷ điện sông Đà để tiếp nhận nguồn nước mặt sông Đà thông qua một Công ty con. Áp dụng giải pháp trong kế hoạch năm 2006: Hoàn thành cải tạo phục hồi trạm nước Kim Liên công suất 6000 m3/ngày đêm. Chuẩn bị đón lượng nước từ nhà máy nước Bắc Thăng Long đưa sang, công suất khoảng 20000 m3/ngày đêm dự kiến từ quý III/2006. Hoàn thành công tác chuẩn bị đầu tư, chuẩn bị thực hiện dự án, triển khai thi công xây dựng nhà máy nước ngầm Thượng Cát, công suất 60000 m3/ngày đêm và nhà máy nước mặt sông Hồng giai đoạn I: 150.000 m3/ngày đêm vào cuối năm 2006. Kết quả dự kiến: Sản lượng nước dự kiến tăng trong năm 2006 là 76.000 m3/ngày đêm, bình quân cả năm tăng 43.500 m3/ngày đêm. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của người dân ngày càng lớn, chất lượng nước sạch luôn đặt lên hàng đầu, tiếp đó mới đến số lượng. Người dân nông thôn cũng muốn dùng nứơc máy thay thế cho nước giếng, nước ao hồ. Do vậy, việc sử dụng các biện pháp nâng cao chất lượng nước sạch là hết sức cần thiết. Các biện pháp thực hiện: + Phòng KCS kiểm tra định kỳ phối hợp với tổ chức y tế dự phòng. Nước thành phẩm phải đảm bảo những tiêu chuẩn nhất định. + Định kỳ xúc xả đường ống, phát triển dự án sửa chữa đường ống. + Nâng cao chất lượng nguồn nước , nguồn nguyên liệu có tốt thì sản phẩm mới đảm bảo chất lượng. + Sử dụng máy móc, thiết bị đồng bộ, hiện đại. Điều kiện thực hiện: + Ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm sát sao đến tình hình kinh doanh hiện nay những vấn đề mà Công ty gặp phải, có tầm nhìn chiến lược. + Tập trung huy động nguồn vốn tín dụng ưu đãi + Đẩy mạnh các chương trình liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước. Lợi ích từ giải pháp: Mở rộng nguồn nước và nâng cao chất lượng nước sạch nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng nước trong tương lai, để ổn định việc phát triển sản xuất, tăng doanh thu và lợi nhuận. 7. Đổi mới cơ chế tổ chức hoạt động tại Công ty theo mô hình tổng Công ty Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội là một đơn vị có nhiều đơn vị thành viên tương đối lớn. Công ty hiện đang quản lý lượng tài sản có giá trị tương đối lớn nếu so với mức trung bình của một Công ty Nhà nước độc lập ở Việt Nam. Những đơn vị này hạch toán độc lập thậm chí hạch toán báo sổ, không có đặc điểm của một pháp nhân độc lập. Vì vậy, năng lực huy động vốn và khả năng quản lý tài chính, doanh thu, chi phí, giá thành, kết quả sản xuất kinh doanh, công nợ còn hết sức hạn chế và trông chờ vào sự quản lý từ trên. Việc quản lý kinh doanh hiện nay của Công ty theo mô hình một cấp do đó tính liên kết giữa các đơn vị thành viên là liên kết hành chính, theo chỉ đạo hành chính và tập trung từ bộ máy lãnh đạo của Công ty. Mô hình này khó đáp ứng được nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất. Hơn nữa, sự phát triển kinh tê-xã hội của thủ đô nói chung và lĩnh vực sản xuất kinh doanh nước sạch nói riêng đòi hỏi bản thân các đơn vị kinh doanh nước sạch phải mở rộng sản xuất kinh doanh, hình thành thêm nhiều nhà máy cung ứng, nhiều loại hình phụ trợ. Nếu vẫn còn tiếp tục giữ nguyên mô hình hiện nay thì không tránh khỏi những khó khăn, bất cập trong quản lý sau này. Nội dung giải pháp: Tổng Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội là hình thức liên kết và chi phối lẫn nhau giữa các pháp nhân độc lập trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nước sạch và các lĩnh vực phụ trợ có liên quan trên địa bàn Hà Nội. Tổng Công ty là công ty nhà nước hoạt động theo luật Doanh nghiệp nhà nước. Mục tiêu hoạt động của tổng Công ty là liên kết và tập hợp các đơn vị thành viên nhằm tăng cường tích tụ, tập trung vốn, chuyên môn hoá hoạt động sản xuất nước sạch, đáp ứng nhu cầu của nhân dân thủ đô, thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, góp phần đáp ứng các nhu cầu sự phát triển kinh tế - xã hội - chính trị của thành phố Hà Nội. Tổng Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội có cơ cấu tổ chức quản lý điều hành gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Bộ máy giúp việc. Dưới đây là sơ đồ mô hình tổng công ty. Sơ đồ 3: Mô hình tổng công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội Các đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty UBND TP HÀ NỘI TỔNG CÔNG TY công ty con Công ty liên kết Công ty cổ phần Công ty TNHH một thành viên Công ty liên doanh Công ty cổ phần Công ty TNHH hai thành viên Các đơn vị hạch toán phụ thuộc tổng Công ty bao gồm: Nhà máy nước Mai Dịch. Nhà máy nước Ngọc Hà Nhà máy nước Hạ Đình. Nhà máy nước Ngô Sĩ Liên. Nhà máy nước Tương Mai. Nhà máy nước Yên Phụ Nhà máy nước Lương Yên Nhà máy nước Pháp Vân Nhà máy nước Cáo Đỉnh Nhà máy nước Nam Dư Xí nghiệp cơ điện vận tải Công ty con: gồm công ty TNHH một thành viên và công ty cổ phần + Công ty TNHH một thành viên: Công ty kinh doanh nước sạch số 1. Công ty kinh doanh nước sạch số 2 Công ty kinh doanh nước sạch số 3 Công ty kinh doanh nước sạch số 4 Công ty xử lý nước sạch số 4 Công ty xử lý nước ngầm Thượng Cát Công ty khai thác nước mặt sông Hồng + Công ty cổ ph ần bao gồm: Công ty sản xuất và kinh doanh vật tư thiết bị ngành nước Công ty sản xuất kinh doanh thiết bị đo lường ngành nước Công ty đầu tư xây dựng công trình Công ty tư vấn thiết kế Công ty kinh doanh dịch vụ tổ hợp Công ty liên kết: Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nước sông Đà Các công ty TNHH hai thành viên. Công ty liên doanh * Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị bao gồm chủ tịch hội đồng quản trị và các thành viên trong Hội đồng, trong đó số lượng các thành viên trong Hội đồng theo điều lệ do UBND Thành phố phê duyệt. Đồng thời các chức danh trong Hội đồng quản trị do chủ tịch UBND thành phố hoặc người được UBND Thành phố bổ nhiệm, miễn nhiệm hay thay thế. Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị không quá 5 năm. Hội đồng quản trị có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của UBND thành phố Hà Nội. Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước UBND thành phố, đại diện chủ sở hữu và trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. * Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị thành lập để giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính, chấp hành điều lệ công ty, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, quyết định của chủ tịch Hội đồng quản trị. * Các thành viên trong ban lãnh đạo tổng công ty: Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của Tổng công ty theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, phù hợp với điều lệ công ty. Tổng giám đốc do hội đồng quản trị tuyển chọn và bổ nhiệm sau khi được UBND thành phố chấp thuận. Tổng công ty có 3 phó Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị tuyển chọn, bổ nhiệm, có trách nhiệm giúp tổng giám đốc điều hành công ty theo sự phân công và uỷ quyền của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được giao. * Hoạt động của các phòng chuyên môn nghiệp vụ và các đơn vị trực thuộc tổng công ty: Các phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong quản lý điều hành công việc. Nhiệm vụ cụ thể của các phòng chuyên môn nghiệp vụ được quy định tại quy chế quản lý của Công ty do Hội đồng quản trị phê duyệt, Tổng giám đốc ký duyệt. Các đơn vị trực thuộc hoạt động theo chế độ hạch toán phụ thuộc. Việc ký kết các hợp đồng kinh tế, thực hiện các hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính, tổ chức và nhân sự theo sự phân cấp của Công ty mẹ. Việc phân cấp được quy định trong điều lệ hoặc quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị hạch toán phụ thuộc do Hội đồng quản trị Công ty phê chuẩn. Công ty chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính phát sinh đối với các cam kết của các đơn vị này. Lợi ích của giải pháp: Việc chuyển đổi Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội thành Công ty hoạt động theo mô hình tổng Công ty có khả năng khắc phục được những hạn chế đặc thù của các đơn vị kinh doanh nước sạch trên địa bàn Hà Nội hiện nay, đồng thời tạo điều kiện tích tụ và tập trung vốn, giải quyết vấn đề đầu tư vốn cho ngành kinh doanh nước sạch. Phân định rõ về địa vị pháp lý cũng như quan hệ về tài sản, vốn, quyền lợi của các đơn vị thành viên cũng như của Công ty. Việc đổi mới cơ chế tổ chức hoạt động theo mô hình tổng Công ty là một trong những tiền đề cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh sau này, thúc đẩy chủ trương xã hội hoá ngành kinh doanh nước sạch. Đảm bảo mục tiêu nâng cao khả năng thoả mãn nhu cầu về nước sạch của nhân dân thủ đô, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và chính trị của thành phố Hà Nội một cách dài hạn, bền vững và có hiệu quả. III. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CẤP TRÊN Muốn nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cần có sự phối hợp giữa doanh nghiệp và nhà nước. Nhà nước tạo hành lang pháp lý cũng như sự hỗ trợ về nguồn vốn, chương trình hợp tác để tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển. Dưới đây là một số giải pháp đối với nhà nước để nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản: 1. Hỗ trợ nguồn vốn với lãi suất tín dụng ưu đãi. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn hoạt động cũng cần có một số vốn nhất định. Với một lượng vốn nhất định tương đương với một lượng tài sản có giá trị bằng nhau. Muốn tăng tài sản cần phải có tăng lượng vốn tương ứng. Chẳng hạn vay vốn để đầu tư xây dựng nhà máy mới, mua sắm máy móc thiết bị, triển khai các dự án… Đối với các doanh nghiệp nhà nước, nguồn vốn chủ yếu là do ngân sách cấp. Việc cung cấp vốn ở các doanh nghiệp này phụ thuộc rất nhiều vào cơ quan quản lý cấp trên. Vốn đối với sản xuất kinh doanh là nhu cầu bức thiết nhưng nếu lãi suất vốn vay quá cao sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường, nhà nước không còn bao cấp như trước, tức là thiếu vốn thì nhà nước cấp, còn thua lỗ thì nhà nước chịu. Hiện nay các doanh nghiệp quốc doanh cũng phải tự thân vận động. Vì là hình thức doanh nghiệp nhà nước nên việc huy động vốn từ bên ngoài là rất khó khăn. Trong thời gian qua, nguồn vay vốn chủ yếu của công ty từ quỹ hỗ trợ phát triển Hà Nội. Ưu điểm của nguồn vốn này là lãi suất thấp song lại không chủ động trong kinh doanh, nhất là khi thiếu vốn vẫn phải chờ cấp trên phê duyệt. Thiết nghĩ nhà nước cần huy động được nhiều nguồn vốn tín dụng ưu đãi hơn để có thể đáp ứng đủ nhu cầu của các doanh nghiệp. Ngoài nguồn vốn ODA, nguồn vốn tín dụng của Ngân hàng thế giới cần phải mở rộng quan hệ ngoại giao để thu hút sự quan tâm của các nước phát triển. Nguồn vốn viện trợ không hoàn lại của chính phủ các nước tiến tiến sẽ góp phần không nhỏ vào nhu cầu vốn tín dụng ưu đãi của hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. 2. Cải cách thủ tục hành chính. Thủ tục hành chính ở Việt Nam hiện nay mặc dù đã có cố gắng tinh giảm, song vẫn còn rườm rà. Đặc biệt là tệ quan liêu, nạn tham nhũng và năng lực của cán bộ các cơ quan hành chính về cơ bản còn thiếu sự sáng tạo ảnh hưởng không nhỏ đến nỗ lực của nhà nước ta. Cải cách thủ tục hành chính vẫn là một nhiệm vụ khá nặng nề. Ngày nào mà các thủ tục này chưa được gọn nhẹ thì ngày đó nền kinh tế chưa thể phát triển vượt bậc được. 3. Hoàn thiện mô hình tổng công ty nhà nước. Việc chuyển đổi thí điểm doanh nghiệp nhà nước sang mô hình tổng Công ty đã được chính phủ cho phép áp dụng đối với 52 đơn vị trong vòng 5 năm qua. Đây là một hình thức xắp xếp lại doanh nghiệp góp phần làm giảm doanh nghiệp nhỏ, thua lỗ, tập trung hơn vào những ngành then chốt để giữ vai trò chi phối nền kinh tế trong nước. Tuy nhiên,quá trình thí điểm cũng đã chỉ ra nhiều vưỡng mắc về quy trình, chính sách hay việc chưa xoá bỏ được hẳn kiểu quan hệ hành chính… Hiện nay, Hà Nội có 5 tổng công ty thí điểm hoạt động theo mô hình này. Mặc dù mới chỉ hoạt động được hơn 1 năm nhưng đánh giá về hiệu quả hoạt động kinh doanh, các tổng công ty này đều đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quân 10%/năm đã khắc phục được những khuyết tật trong cơ chế quản lý và điều hành theo hình thức hành chính, chuyển giao kế hoạch, giao vốn sang cơ chế liên kết, đầu tư tài chính. Về cơ bản đây là những bước chuyển biến tích cực song bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế căn bản mà nguyên nhân chính là do nhận thức và năng lực tổ chức quản lý điều hành của một số tổng công ty, công ty mẹ còn chưa tương xứng với trách nhiệm được giao. Điều này dẫn đến tình trạng hành chính hoá các mối quan hệ, can thiệp sâu vào quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của các công ty con. Chính hạn chế đó đang tạo ra sự hoài nghi trong dư luận về mô hình tổ chức mới này khi cho rằng đây chỉ là sự giảm tải từ bao cấp toàn phần sang bao cấp một phần. Thực tế một số tổng công ty hiện nay được thành lập trên cơ sở những doanh nghiệp có sẵn, trong đó có một số doanh nghiệp nhà nước kinh doanh không hiệu quả, tỷ lệ mất vốn cao. Tuy nhiên nhà nước lại thiếu chính sách cụ thể đối với những người trực tiếp quản lý vốn nhà nước tại các công ty này. Nếu mô hình tổng công ty hoạt động không hiệu quả, làm thất thoát vốn nhà nước thì khó có thể xác định trách nhiệm thuộc về cấp nào. Trong số hơn 200.000 doanh nghiệp đang hoạt động trên cả nước có gần 90% là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mặc dù các doanh nghiệp này có ưu điểm riêng như cơ động, linh hoạt nhưng trước đòi hỏi cao về tính cạnh tranh khi tham gia hội nhập kinh tế thế giới, việc xây dựng các doanh nghiệp lớn mạnh về vốn, có sức chi phối cao với nền kinh tế trong nước ở một số lĩnh vực trọng điểm là điều cốt yếu. Đây chính là lý do mà mô hính Tổng công ty được nhà nước quan tâm và đặt ra yêu cầu cao đối với việc thí điểm mô hình này. Hành lang pháp lý mà Nhà nước đang xây dựng sẽ còn tiếp tục được hoàn chỉnh trong quá trình thực hiện, nhưng điều cốt lõi trong quá trình xây dựng mô hình này là phải chuyển hẳn quan hệ hành chính sang quan hệ kinh tế thị trường. Xu hướng tiếp theo các doanh nghiệp phải tiếp tục đổi mới theo hướng hạn chế vốn nhà nước chi phối, đa dạng hoá sở hữu. Mệnh lệnh hành chính từ nay sẽ thay thế bởi hình thức chi phối bằng vốn, công nghệ, thị trường, thương hiệu của công ty. KẾT LUẬN Đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc tổ chức quản lý và nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản đang là một vấn đề hết sức quan trọng. Là một doanh nghiệp nhà nước, trải qua quá trình hình thành và phát triển hơn 100 năm, công ty Kinh doanh nước sạch Hà Nội đã gặp không ít khó khăn. Song với nội lực của chính mình cộng với sự chỉ đạo trực tiếp của Sở giao thông công chính Hà Nội, cũng như sự quan tâm giúp đỡ của Ban lãnh đạo Thành phố Hà Nội Công ty đã vững vàng phát triển mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng được một nhu cầu sử dụng nước khá lớn. Đó cũng là thành quả nhất định mà công ty đạt được cho tới nay. Tuy nhiên hiệu quả sử dụng tài sản tại công ty vẫn còn thấp. Vì vậy trong điều kiện hiện nay đòi hỏi Công ty phải có những chính sách, giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên toàn công ty. Qua thời gian thực tập tại Công ty Kinh doanh nước sạch Hà Nội, với trình độ có hạn, thời gian thực tập ngắn, em đã cố gắng phản ánh khá rõ về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình sử dụng tài sản, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản. Tuy nhiên không thể tránh khỏi sai sót. Một lần nữa em mong nhận được ý kiến đóng góp từ thầy cô, bạn bè và những người quan tâm. Hà Nội ngày 5/6/2006 Sinh viên Lê Thanh Mai DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TTS: tổng tài sản TSCĐ: tài sản cố định TSLĐ: tài sản lưu động Công ty: Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội UBND: uỷ ban nhân dân BQ: bình quân BH: bán hàng DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ, bảng biểu Trang Sơ đồ 1: Quy trình xử lý nước sạch 14 Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức bộ máy quản trị 21 Sơ đồ 3: Mô hình tổng công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội 64 Bảng 1: Sản lượng nước sản xuất của các nhà máy giai đoạn 2003 - 2005 9 Bảng 2: Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2003 - 2005 10 Bảng 3: Tình hình tiêu thụ nước sạch của Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội trong giai đoạn 2003 – 2005. 11 Bảng 4: Cơ cấu lao động của công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội 15 Bảng 5: Trình độ lao động của công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội 15 Bảng 6: Trình độ tay nghề công nhân của Công ty 16 Bảng 7: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội giai đoạn 2004 – 2005 19 Bảng 8: Khái quát tài sản của Công ty 25 Bảng 9: Cơ cấu tài sản cố định 27 Bảng 10: Tăng giảm tài sản cố định 28 Bảng 11: Tăng giảm tài sản cố định hữu hình năm 2004, 2005 29 Bảng 12: cơ cấu tài sản lưu động 30 Bảng 13: Tăng giảm tài sản lưu động 31 Bảng 14: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tổng tài sản 33 Bảng 15: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng TSCĐ 36 Bảng 16: Chỉ tiêu vòng quay dự trữ tồn kho 40 Bảng 17: Chỉ tiêu kỳ thu tiền bình quân 41 Bảng 18: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng TSLĐ 42 Bảng 19 :Các chỉ tiêu chủ yếu năm 2006 51 Bảng 20 : Tổng các nguồn vốn dự kiến thực hiện năm 2006 53 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp_Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Chủ biên : PGS. TS. Lê Văn Tâm – TS. Ngô Kim Thanh Nhà xuất bản Lao động – xã hội – Năm 2004 2.Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh _ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Chủ biên : PGS. TS. Phạm Thị Gái Nhà xuất bản Thống Kê – năm 2004 3. Giáo trình Kế toán tài chính trong các doanh nghiệp _ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Chủ biên : PGS. TS. Đặng Thị Loan Nhà xuất bản Thống kê – Năm 2004 4. Kinh tế và quản lý Công nghiệp _ Trường đại học Kinh tế Quốc dân Chủ biên : GS. PTS. Nguyễn Đình Phan Nhà xuất bản Giáo dục – năm 1999 5. Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp_ Trường đại học Kinh tế Quốc dân. Chủ biên : PGS. PTS. Phạm Hữu Huy Nhà xuất bản giáo dục – 1998 6. Tài chính doanh nghiệp_Trường đại học Kinh tế Quốc dân Chủ biên : PGS. TS. Lưu Thị Hương – TS. Vũ Duy Hào Nhà xuất bản Lao động – Năm 2003 7. Báo : Thời báo Kinh tế Việt Nam. 8. Báo cáo tài chính các năm 2003, 2004, 2005 của Công ty. 9. Trang Web : http:// www.vnexpress.com 10. Trang Web: http:// www.vietnamnet.net MỤC LỤC Trang DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU PHỤ LỤC