Luận văn Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng

Mối quan hệ giữa khách hàng và công ty đã thay đổi rất nhanh qua thời gian. Ngày nay, khách hàng luôn là trọng tâm chiến lược phát triển lâu dài thông qua những nổ lực marketing, bán hàng, phát triển sản phẩm, phân bổ nguồn lực, định hướng phát triển tương lai của công ty. Tài sản có giá trị nhất của một công ty chính là khách hàng của họ. Để nhận được giá trị đó thể hiện ở khả năng nhận biết, đo lường và quản trị lâu dài mối quan hệ với khách hàng. Đối với ngành Ngân hàng, trong xu thế hội nhập, sức cạnh tranh giữa các Ngân hàng trong và ngoài nước diễn ra ngày càng mạnh mẽ, những thách thức mới cần đối phó như: Khả năng thanh khoản, đa dạng hóa loại hình dịch vụ, khách hàng yêu cầu cao hơn về chất lượng, uy tín, năng lực kinh doanh. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Đà Nẵng là chi nhánh của Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam. Ngân hàng đã có nhiều biện pháp duy trì và phát triển quan hệ khách hàng, đem lại nhiều giá trị về lợi ích, sự tin cậy cho cả khách hàng và Ngân hàng. Về lâu dài, quản trị quan hệ khách hàng càng quan trọng, thách thức Ngân hàng có những bước phát triển mới. Từ những cơ sở lý luận đã được tìm hiểu trong nhà trường, cộng với những kết quả nghiên cứu thực tiễn tại Ngân hàng, em chọn đề tài “ Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng.” Nội dung đề tài gồm có 3 phần chính: Phần I: C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Phần II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Phần III: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỶ THƯƠNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

doc88 trang | Chia sẻ: maiphuongtl | Ngày: 02/07/2013 | Lượt xem: 222 | Lượt tải: 3download
Tóm tắt tài liệu Luận văn Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương - Chi nhánh Đà Nẵng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nh doanh của ngân hàng. Trong thời gian đến, mục tiêu của chính sách này là: Cố gắng giữ vững thị phần của thị trường khách hàng mục tiêu của ngân hàng; Thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trường mới của ngân hàng; Phấn đấu thu hút 80-85% lượng khách cũ quay trở lại ngân hàng khi họ có nhu cầu. Hiện nay, Ngân hàng có nhiều thế mạnh trên thị trường, nhưng tình hình cạnh tranh đang ngày càng gay gắt. Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không chỉ dừng lại ở giá cả, chất lượng mà cả trong quan hệ với khách hàng. Cần có sự thống nhất và quan tâm của lãnh đạo về việc thực hiện chính sách CRM đồng bộ, liên kết giữa các phòng ban để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội bộ thống nhất và nhanh chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả năng huy động tài chính để đầu tư thiết bị, công nghệ, tuyển dụng đào tạo nhân viên hỗ trợ cho dự án. 2. Quản trị quan quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Chi nhánh Đà Nẵng (Ngân hàng) 2.1. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng Với những chính sách CRM đã có của chi nhánh, ta thấy nó còn mang tính chất nhỏ lẻ, rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Trong tương lai, chi nhánh nên duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt với khách hàng bằng các chính sách độc đáo cũng như mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau để họ thấy rằng họ được đối xử như những nhân vật quan trọng mà ít ngân hàng nào có thể làm được. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng Thỏa mãn lòng mong đợi của khách hàng. Kiểm soát chất lượng. Các cấp độ quan hệ của Markeing quan hệ. Khôi phục quan hệ khi có sai sót xảy ra Vấn đề CRM Thực tế chính sách CRM tại ngân hàng Đề ra các chính sách CRM tại Ngân hàng Khách hàng Phù hợp Như trên ta đã nói, đối tượng chính của ngân hàng là khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Đối với mỗi nguồn khách này, ngân hàng sử dụng các mức độ quan hệ khác nhau để thuận lợi cho việc kiểm soát các mối quan hệ này. Qua nghiên cứu lý luận, kết hợp với việc phân tích, đánh giá những mặt thành công cũng như mặt hạn chế của chính sách CRM tại ngân hàng trong thời gian qua, em xin đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện chính sách marketing quan hệ của chi nhánh như sau: Xây dựng mô hình chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cho ngân hàng gồm bốn bước sau: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng Phân tích dữ liệu khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu Xây dựng chiến lược Quản trị quan hệ khách hàng 2.1.1. Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng. Những hoạt động mà Ngân hàng cam đoan trong nhận dạng khách hàng: Định rõ: Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng như tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản tại Ngân hàng… Thu thập và liên kết: Sắp xếp để thu thập những thông tin liên quan đặc điểm nhận dạng khách hàng. Một khi nhận dạng một khách hàng được ấn định, nó phải được liên kết đến tất cả giao dịch và tương tác với khách hàng đó, tại tất cả các điểm tiếp xúc, bên trong các đơn vị hoạt động nghiệp vụ khác nhau và tất cả các chi nhánh của Ngân hàng Tích hợp: Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà Ngân hàng sử dụng để vận hành hoạt động của mình, nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc. Lưu trữ và luôn cập nhập các thông tin nhận dạng về từng khách hàng trong một hoặc nhiều cơ sở dữ liệu. Cập nhập thông tin khách hàng bao gồm cả những dữ liệu nhận dạng phải được thường xuyên được xem xét lại và cập nhật. Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong tương lai dựa vào thông tin từ khách hàng. Tạo sự sẵn sàng cho các nhân viên, các bộ phận chức năng tiếp cận khách hàng. Việc lưu giữ các thông tin nhận dạng khách hàng dưới một dạng dể tiếp cận là cốt yếu cho thành công. Giữ an toàn thông tin: Ngăn chặn những việc sử dụng không được phép. Các thông tin về khách hàng là rất nhạy cảm, mang tính cạnh tranh và có ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng. Xây dựng mối quan hệ với khách hàng riêng biệt đòi hỏi cần phải ra quyết định và nắm lấy những hành động đạt đến mức độ khách hàng riêng biệt, sử dụng thông tin cá biệt của từng khách hàng. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua công tác xây dựng chương trình câu lạc bộ hội viên ngân hàng, để làm được điều đó ngân hàng phải thực hiện các biện pháp sau: Đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, ngoài hình thức chủ yếu là các dữ liệu về khách hàng giao dịch với ngân hàng, cần mở thêm một số hình thức thu thập thông tin khách như E-mail, Fax, Internet, thông qua trang Web, điện thoại trực tiếp, thư ... nhằm thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn khách nhau. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, nêu bật lên những lợi ích khi khách hàng giao dịch với ngân hàng. Quán triệt tinh thần thu thập thông tin của khách hàng cho toàn thể nhân viên giúp nhân viên ở các khâu cung ứng sản phẩm cho khách hàng chủ động trợ giúp và khuyến khích khách hàng trở thành hội viên của ngân hàng. Đầu tư hệ thống thiết bị lưu trữ, đảm bảo đủ bộ nhớ lưu trữ khách hàng trong tương lai nếu có sự gia tăng đột biến khách hàng. Nâng cao hơn nữa các quyền lợi khách hàng khi trở thành hội viên của ngân hàng nhằm thu hút sự tham gia giao dịch của khách hàng và giữ chân khách hàng. Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khách nhau, phải đựơc tập hợp về thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách hàng. Sau khi thông tin khách hàng đã được thu thập sẽ được truy cập vào máy tính thông qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách hàng với ngân hàng. 2.1.2. Phân tích dữ liệu khách hàng. Thông tin về khách hàng sau khi đã được thu thập vào hệ thống hình thành nên cơ sở dữ liệu (CSDL) về khách hàng, CSDL gồm ba phần chính: Hồ sơ cá nhân khách hàng: bao gồm tên, địa chỉ, nghề nghiệp và đơn vị công tác nếu cá nhân, ngành kinh doanh nếu là tổ chức, sở thích, ngày thành lập công ty…; Tình trạng khiếu nại và giải quyết khiếu nại của khách hàng; Tài khoản điểm đóng góp của khách hàng: số dư tài khoản của khách hàng, số lần giao dịch với ngân hàng, quan hệ khách hàng với ngân hàng. Phân tích dữ liệu dựa trên tài khoản điểm đóng góp của khách hàng có thể phân loại khách hàng như sau: Khách hàng là cá nhân hay tổ chức chỉ giao dịch với ngân hàng không phải đi vay vốn thì chia làm bốn loại sau: Nhóm khách hàng sinh lợi nhất Nhóm khách hàng triển vọng nhất Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất Nhóm khách hàng phiền toái nhất Phân loại khách hàng Nhóm khách hàng sinh lợi nhất: hiện tại đem lại nhiều lợi ích cho ngân hàng nhất nói riêng và doanh nghiệp nói chung thông lượng tiền gửi lớn và lòng trung thành của họ; Nhóm khách hàng triển vọng nhất: hiện tại không sinh lợi nhiều cho ngân hàng nhưng tương lai mang lại lợi nhuận nhiều cho ngân hàng; Nhóm khách hàng dễ tổn thương nhất: đây là khách hàng dễ bị các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng khác lôi kéo, tấn công, dễ bị mất nhất; Nhóm khách hàng phiền toái nhất là nhóm khách hàng không đem lại lợi cho ngân hàng mà còn mang lại sự phiền toái cho ngân hàng. Khách hàng là tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ tín dụng thì chia làm 6 nhóm như sau: Tại Chi nhánh Ngân hàng có tất cả 421 khách hàng tổ chức tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. Trong đề tài nghiên cứu sẻ lấy mẫu phân tích 60 doanh nghiệp điển hình: (Xem bảng danh muc khách hàng tại phần phụ lục). 60 doanh nghiệp được chia ra 6 nhóm lớn A, B, C, D, E, F. Tuy nhiên, 2 nhóm sẻ được gọp thành một nhóm lớn để thực hiện chiến lược Marketing khác biệt Khách hàng nhóm A: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, kết quả hoạt động kinh doanh rất khả quan, có khả năng mở rộng và phát triển. Doanh nghiệp có vị thế vững mạnh trong một ngành kinh tế ổn định, bền vững. Doanh nghiệp được độc quyền kinh doanh một hoặc một số sản phẩm. Các sản phẩm của doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao. Đồng thời những thông tin phi tài chính liên quan khác rất tốt, có triển vọng phát triển ổn định, bền vững, lâu dài. Đây là nhóm khách hàng đáng tin cậy nhất, rất có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng. Khách hàng nhóm B: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh tốt, sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Những thông tin phi tài chính liên quan khác tốt, đảm bảo cho phát triển ổn định. Và có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng. Nhìn vào bảng danh sách nhóm khách hàng loại A và loại B: theo số thứ tự từ 1 đến 15 tương ứng với Công ty Danafoods cho đến công ty liên doanh Viachip thuộc loại A, danh sách khách hàng loại B bao gồm Công ty cao su Đà Nẵng đến Công ty kinh doanh chế biến hàng xuất nhập khẩu Đà Nẵng. Đối với nhóm khách hàng này Ngân hàng cần chú trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức đi kèm với quan hệ ràng buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc này về mặt tổ chức được tạo ra thông qua cơ chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách hàng đặc biệt, thông qua việc sử dụng những hình thức tổ chức chính thức và công khai để tạo ra mối quan hệ ràng buộc với khách hàng. Những hình thức này không dễ dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh. Khách hàng nhóm C: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của khách hàng bình thường, tuy nhiên có một số chỉ tiêu chưa đạt như mức khách hàng 1. Mặc dù các khoản cho vay hiện nay chưa xuất hiện rủi ro nhưng đã bắt đầu có những dấu hiệu không tốt cần có biện pháp khắc phục kịp thời. Khách hàng nhóm D: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh không tốt, các khoản cho vay có rủi ro tín dụng hoặc xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không trả được nợ đúng hạn, phải gia hạn nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có khách hàng năng vượt qua khó khăn trong tương lai. Nhìn vào bản danh mục thì khách hàng thuộc nhóm C và D gồm 20 doanh nghiệp từ Công ty Dệt Đà Nẵng đến Công ty liên doanh Lưới xuất khẩu (Sadavi). Đối với 2 nhóm khách hàng này, ngân hàng thiết lập những mối quan hệ không đơn thuần là những kích thích về giá mà xây dựng một quan hệ xã hội lên trên các vấn đề tài chính, kinh tế. Chẳng hạn như mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thông qua việc cá nhân hoá quy trình phục vụ, có những ưu đãi đối với những khách hàng quen; sử dụng mối quan hệ mật thiết giữa nhân viên tiếp xúc với khách hàng để giữ chân họ; nhân viên tiếp xúc có thể sử dụng các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau để giữ chân các khách hàng khác bằng việc thành lập những câu lạc bộ dành cho những khách hàng có tài khoản lớn và tổ chức cho họ gặp nhau vào những khoản thời gian nhất định. Đây là loại quan hệ mà đối thủ cạnh tranh rất khó có thể theo dõi và bắt chước vì nó không có tính đại trà. Khách hàng trong loại quan hệ này cũng được đề cao như nhóm A và B. Khách hàng nhóm E: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh ở mức báo động. Đã phát sinh nợ quá hạn hoặc đã phải gia hạn nợ nhiều lần, xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không hoàn trả được nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ. Khách hàng nhóm F: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính có vấn đề nghiêm trọng, kết quả kinh doanh liên tục thua lỗ, nợ vay chủ yếu là không có đảm bảo bằng tài sản. Khách hàng có những khoản nợ quá hạn khó thu hồi, có khả năng xảy ra tình trạng mất vốn đối với ngân hàng. Doanh nghiệp có nguy cơ hoặc đang trong quá trình giải thể, phá sản. Là những khách hàng có phát sinh những khoản nợ khó đòi, ngân hàng không có khả năng thu hồi vốn đối với những khoản nợ đã cho vay. Nhìn vào bản doanh mục khách hàng thì 2 nhóm E và F gồm có 20 doanh nghiệp từ Công ty TNHH Jiangdong đến Công ty Việt Thuận. Đối với 2 nhóm khách hàng này ngân hàng sử dụng những kích thích về giá hoặc tương tự như giá chẳng hạn như giảm giá nếu mua hàng thường xuyên, mua với số lượng lớn, được quà tặng, chiết khấu... Để khuyến khích khách hàng đến với ngân hàng thường xuyên hơn. Những loại hình này được sử dụng phổ biến vì nó dễ thực hiện, vì vậy nó dễ dàng bị bắt chước nên cấp độ này ít có tính khác biệt so với đối thủ. Phương pháp này ít cá nhân hoá bởi vì những ai đạt được mức đề ra thì đều được hưởng chính sách giảm giá, quà tặng của ngân hàng. 2.1.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu: Trên cở sở sự phân chia khách hàng và sự đem lại lợi ích của khách hàng cho ngân hàng thì ngân hàng sẽ lựa chon nhóm khác hàng mục tiêu: với cách chia thứ nhất là nhóm khách hàng sinh lợi nhất và nhóm khách hàng triển vọng. Cách chia thứ hai thì nhóm khách hàng mục tiêu là nhóm A, nhóm B, nhóm C, nhóm D. Lý do chọn nhiều nhóm khách hàng là đại đa số các doanh nghiệp tại Đà Nẵng có quan hệ với Ngân hàng đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, điều này khó phân biệt được khách hàng nào có giá trị lớn nổi trội. Vì vậy, Ngân hàng có thể mở rộng khách hàng mục tiêu nhằm tối đa hóa lợi nhuận thông qua quản trị mối quan hệ lâu dài với các công ty nhỏ và vừa này. 2.1.4. Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng mục tiêu Mục tiêu chung cho CRM Một cách để tập trung vào quá trình quản trị quan hệ khách hàng là Ngân hàng nổ lực cải thiện vị trí của nó không chỉ bằng việc gia tăng nhiều khách hàng mới, duy trì khách hàng có giá trị nhất (MVCs) mà còn tạo ra khả năng đóng góp lợi nhuận của những khách hàng tiềm năng tăng trưởng nhất (MGVs), chuyển đổi khách hàng giá trị âm (BZs) thành MGVs. Chúng ta có thể xem hình vẻ sau: Số Lượng Khách hàng Giá trị của mỗi KH. Cải thiện C-mix trong marketing t.thống Giá trị hiện tại của C-mix Cải thiện C-mix với CRM BZs MVCs Cải thiện SOC Cải thiện MS Nhìn vào hình, với MS: thị phần; C-mix: chủng loại khách hàng theo giá trị; SOC thị phần khách hàng, nếu một công ty giữ vững lập trường thu hút càng ngày càng nhiều khách hàng, nhưng những khách hàng này dường như đưa ra chủng loại giá trị tương tự như khách hàng hiện tại. Kết quả thành công của chiến lược này sẽ giá tăng thị phần cho Ngân hàng. Thay vì, nếu Ngân hàng tập trung nổ lực thu hút khách hàng và phát triển khách hàng thành khách hàng có giá trị cao hơn, cải thiện giá trị khách hàng hiện tại và chuyển chúng thành khách hàng giá trị riêng biệt. Nổ lực này thành công sẽ gia tăng giá trị cho khách hàng và Ngân hàng. Sáng tạo ra doanh mục khách hàng có giá trị yêu cầu sự hiểu biết sự xếp loại những giá trị quan hệ khách hàng và đầu tư cho việc thâu tóm, phát triển, và duy trì phù hợp. Khách hàng sẻ muốn bỏ ra bao nhiêu tiền cho Ngân hàng mà phục họ tốt nhất, đó là những Ngân hàng luôn luôn biết về khách hàng tốt nhất và sử dụng những hiểu biết đó để xây dựng mối quan hệ trong sự nhận thức của khách hàng về lợi ích và giá trị Xây dựng cấu trúc nhân sự Ngân hàng thống nhất trong việc hoạch định để một nhà quản trị khách hàng có trách nhiệm gia tăng giá trị của một phân đoạn khách hàng. Khi đó chúng ta sẽ trao quyền cho họ nắm lấy những hành động về mỗi khách hàng trong phân đoạn đó. Mỗi nhà quản trị khách hàng phải lôi kéo, tìm hiểu, phân tích, tương tác với khách hàng của mình nhằm nhận biết nhu cầu của khách hàng mà anh ta quản lý. Mục đích lớn nhất của mỗi nhà quản trị chính là đạt được giá trị lâu dài và ngày càng cao hơn từ mỗi khách hàng cho Ngân hàng. Điều này liên quan đến mỗi loại hành động hay truyền thông mà Ngân hàng có khả năng nêu ra dựa vào những cơ sở đã xác định đối với chính sách quản trị khách hàng của Ngân hàng. Tại các điểm giao dịch khi đối mặc trực tiếp với khách hàng thì họ vẫn giữ nguyên nhiệm vụ công việc ban đầu của mình, nhưng xây dựng cấu trúc nhân sự mới chỉ với ý tưởng cấu trúc phụ (Subdivision) chỉ áp dụng trong quản trị quan hệ khách hàng. Trong cấu trúc phụ này tất cả nhân viên nhận biết những khách hàng có giá trị tại mọi điểm giao dịch hay tương tác với họ. Điều đó là nhiệm vụ chung được sự quản lý của CRO (nhà quản trị quan hệ khách hàng). Tiếp theo, phân chia nhiệm vụ quản lý mỗi khách hàng cho từng nhân viên. Mỗi nhân viên phải có đủ quyền để quản trị khách hàng của mình. Họ có trách nhiệm duy trì quan hệ và gia tăng giá trị cho khách hàng và ngân hàng bằng chính năng lực của chính họ. Nhìn vào sơ đồ thể hiện được điểm nhấn mạnh vào quản trị khách hàng. Điều chú ý như là mỗi khách hàng sẽ có một đường dây quản lý bởi mỗi nhà quản trị, tuy nhiên khách hàng đó có thể không biết về điều này ngoại trừ trường hợp tương tác hai bên đã hình thành trong ý nghĩ của khách hàng. Mỗi nhà quản trị thiết lập chiến lược cho việc quản trị và gia tăng giá trị khách hàng cho Ngân hàng. Ngân hàng sẽ thưởng cho nhà quản trị dựa vào khả năng tính toán đo lường giá trị, mức độ hoàn thành đạt được mục tiêu đã đưa ra cho Ngân hàng. Phân đoạn C&D KH 1 Quản trị quan hệ khách hàng Phân đoạn A &B KH 20 KH 21 KH 40 R&D Sản phẩm và dịch vụ Quản Trị năng lực Quản Trị năng lực Ngân hàng vẫn đưa ra những chương trình marketing với chủng loại sản phẩm và dịch vụ, nhưng nhà quản trị khách hàng sẽ là “nắm bắt và điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ này” liên quan đến khách hàng mà họ quản lý. Để thực hiện được việc Ngân hàng tung ra sản phẩm hay dịch vụ mới đáp ứng được nhu cầu khách hàng của mỗi nhà quản lý thì cấu trúc nhân sự có thêm các bộ phận liên kết hay kết nối năng lực phát triển bên trong của Ngân hàng với nhà quản trị phân đoạn khách hàng. Nhà quản trị có thể điều chỉnh kết hợp những dịch vụ hay sản phẩm lại với nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng của anh ta. Thêm vào đó, ngân hàng có thể gia tăng trong sơ đồ quản trị quan hệ khách hàng “nhóm quản trị năng lực”. Những người này có vai trò giao nhiệm vụ gắn kết giữa bộ phận phát triển sản phẩm và dịch vụ, họ có thể từ bộ phận phát triển sản phẩm và dịch vụ hay bộ phận hổ trợ của Ngân hàng, hổ trợ cho việc tìm ra sản phẩm tốt nhất đáp ứng khách hàng. 2.1.4.3. Trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng Việc trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nếu có được những phương thức trao quyền hiệu quả cho các nhân viên để họ đảm bảo một dịch vụ khách hàng hiệu quả nhất. Trao quyền là một trong những yếu tố thiết yếu. Tại Chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, cần trao quyền cho Người quản trị quan hệ khách hàng để cung cấp cho các khách hàng những gì họ cảm thấy hạnh phúc nhất. Không chỉ có vậy, các nhân viên Ngân hàng cũng hạnh phúc hơn bởi vì họ thấy rằng Ngân hàng đang tin tưởng họ, cho phép họ đưa ra những quyết định quan trọng. Có thể thấy, việc trao quyền trong quản trị quan hệ khách hàng là rất quan trọng. Những phàn nàn, yêu cầu của khách hàng sẽ được giải quyết nhanh chóng và hiệu quả hơn rất nhiều. Một số quyền Nhà quả trị quan hệ khách hàng có thể: Đưa ra những giải pháp, sáng kiến hữu ích cho các khách hàng duy trì quan hệ với họ. Nếu mắc phải một sai sót, khiếm khuyết nào đó và các khách hàng phàn nàn về vấn đề này, hãy cho phép các nhà quản trị của Ngân hàng thừa nhận về sai sót, xin phép và đưa ra một đề xuất nào đó bù đắp cho khách hàng, chẳng hạn như miễn phí một tháng dịch vụ, phiếu khuyến mại, giảm giá...  Nhà quản trị quan hệ khách hàng có thể đào tạo các nhân viên dịch vụ khách hàng về những hành động mang tính con người nhiều hơn. Đào tạo họ về nghệ thuật hoá giải xung đột cần thiết để chăm sóc chu đáo tới vấn đề của họ và luôn mong muốn giúp đỡ họ.  Nếu thẩm quyền đưa ra các giải pháp của một Nhà quản trị quan hệ khách hàng là chưa đủ để giữ chân khách hàng, Ngân hàng nên có một quy trình chuẩn mực cho phép các Nhà quản trị quan hệ khách hàng yêu cầu chút thời gian để tham khảo ý kiến của nhà quản lý cấp trên và có thể đưa họ tham gia vào cuộc thảo luận với khách hàng. Đưa ra những khích lệ, phần thưởng cho những Nhà quản trị quan hệ khách hàng nào giữ chân được nhiều khách hàng lớn. Khi trao quyền, Ngân hàng cần chỉ cho Nhà quản trị quan hệ khách hàng thấy được tầm quan trọng của quyền hạn mà họ được trao cho. Hãy xác định với Nhà quản trị quan hệ khách hàng về các kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thoả thuận các qui trình báo cáo phản hồi đánh giá. Sau đó thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan để đảm bảo điều kiện giúp Nhà quản trị quan hệ khách hàng được trao quyền thực hiện công việc. .  Rõ ràng rằng, những Nhà quản trị quan hệ khách hàng có thẩm quyền sẻ giải quyết các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và hợp lý nhất. Điều tốt nhất luôn là hãy giữ cho khách hàng cảm thấy hạnh phúc ngay từ lúc đầu. Việc trao quyền hiệu quả chắc chắn sẽ giúp bạn xây dựng thành công những mối quan hệ khách hàng lâu dài và bền chặt. Nhóm giải pháp xây dựng những chương trình phẩn thưởng Ngân hàng triển khai một số chương trình sau: - Chương trình tưởng thưởng: Thông qua khả năng đóng góp, giao dịch, sự trung thành khách hàng , đem lại lợi ích cho ngân hàng có chính sách phần thưởng về giá, lãi suất, ưu tiên quy trình phục vụ. Vấn đề quan trọng của hoạt động này cần phải tiến hành ngay tại các khâu giao dịch trực tiếp với khách hàng. Có như vậy mới phần nào giải quyết nhanh chóng và kịp thời những nhu cầu và đòi hỏi khách hàng . - Chương trình khách hàng thường xuyên: Tương ứng với các nhóm khách hàng đã chia như ở trên, cần phải triển khai các chính sách phục vụ như tạo nên một chính sách lãi suất linh hoạt, chi phí canh tranh, quy trình phục vụ linh hoạt, sự an toàn. Đây cũng chính là mục đích khách hàng muốn gia nhập chương trình này. 3.1. Với nhóm phân chia khách hàng loại thứ nhất: + Nhóm khách hàng sinh lợi nhất và nhóm khách hàng triển vọng nhất. Nâng cao giá trị đến mức tối đa cho nhóm đối tượng này bằng cách triển khai dịch vụ phụ vụ khách hàng một cach nhanh chóng, lãi suất hấp dẫn, giải quyết thõa đáng bất kỳ yêu cầu của khách hàng. + Nhóm khách hàng dễ tổn thương thì phải có chính sách tạo nên lòng trung thành của khách hàng. + Nhóm khách hàng đem lại phiền toái nhất thì chỉ giao dịch theo đúng nguyên tắc của ngân hàng. 3.2. Với cách phân chia khách hàng loại thứ hai: + Khách hàng nhóm A và B: đây là 2 nhóm khách hàng tốt nhất của Ngân hàng. Vì vậy với nhóm khách hàng này thì ngân hàng vẫn tiếp tục duy trì chính sách như trên cụ thể: ngân hàng thường xuyên đổi mới và nâng cấp các sản phẩm tín dụng đa dạng, sản phẩm dịch vụ hiện đại phù hợp với nhu cầu của khách hàng để mở rộng quan hệ với khách hàng trên nguyên tắc cùng nhau phát triển bền vững. Ngoài ra, Ngân hàng sẽ xem xét cho vay không có đảm bảo bằng tài sản với khách hàng. + Nhóm khách hàng C: Đây là nhóm khách hàng về cơ bản được đánh giá là tốt, nên trong lãi suất cho vay ngân hàng đề nghị áp dụng mức bù đắp rủi ro là z% năm. Và ngân hàng sẽ cho vay không có đảm bảo bằng tài sản tối đa không quá 30% dư nợ vay + Nhóm khách hàng D: Đây là nhóm khách hàng hiện đang gặp một số khó khăn nên trong lãi suất cho vay ngân hàng áp dụng mức bù đắp rủi ro là g% năm. Riêng đối với nhóm khách hàng này ngân hàng áp dụng chiến lược “duy trì ” tức là trên cơ sở kiểm soát phương án, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, Ngân hàng cho vay ngắn hạn với nhóm khách hàng trên cơ sở thu hồi nợ cũ, số tiền cho vay ngắn hạn không vượt quá số thu nợ và áp dụng hình thức cho vay theo món. Đồng thời Ngân hàng không khuyến khích cho vay trung dài hạn đầu tư dự án. + Nhóm khách hàng E: Đây là nhóm khách hàng đang gặp khó khăn lớn về tài chính, vì vậy ngân hàng đề nghị áp dụng mức bù đắp rủi ro là h% năm trong lãi suất cho vay. Với khách hàng nhóm 5, ngân hàng áp dụng chiến lược “giảm dần dư nợ ” tức là trên cơ sở kiểm soát phương án và kế hoạch kinh doanh, Ngân hàng cho vay ngắn hạn với nhóm khách hàng này không vượt quá 70% số thu nợ và hạn chế tối đa việc cho vay trung dài hạn đầu tư dự án . + Nhóm khách hàng F: Ngân hàng cần tiếp tục duy trì chính sách hiện có ngân hàng và cải thiện một số chính sách cho hoàn thiện. Hoàn thiện các thủ tục cần thiết để xử lý tài sản đảm bảo thu hồi nợ. Đồng thời ngân hàng áp dụng chiến lược “ rút lui ” đó là quyết định chấm dứt quan hệ với khách hàng và tìm cách thu hồi các khoản vay để tận thu vốn, giữ thời gian thu hồi vốn ở mức tối thiểu, giảm thiểu phát sinh chi phí trong việc thu hồi nợ. Nhóm giải pháp những chương trình đặc biệt dành cho những khách hàng mục tiêu: Khách hàng đặc biệt là những khách hàng đã, đang và sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng. Họ có mặt thường xuyên khi ngân hàng có vấn đề cần giúp đỡ, tháo gỡ những vướng mắc, khó khăn. Đồng thời đây là những khách hàng luôn luôn là những đối tác tốt và đáng tin cậy của ngân hàng. Vì vậy, đối với những khách hàng này, ngân hàng cần phải mang lại cho họ những lợi ích lớn hơn lợi ích mà ngân hàng mang lại cho những khách hàng khác. Muốn vậy, ngân hàng có thể áp dụng những ý kiến sau: Tổ chức các chương trình giao lưu gặp gỡ giữa lãnh đạo và nhân viên ngân hàng với khách hàng, thậm chí là tổ chức các chuyến đi tham quan, khảo sát, tổ chức các cuộc thi đấu thể thao, giao lưu văn nghệ… tạo sự gần gũi và hiểu biết, tin tuởng lẫn nhau giũa ngân hàng và khách hàng. Cử nhân viên đến thăm hỏi nơi làm việc của khách hàng một mặt là để theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh của khách hàng một mặt là để giới thiệu mời chào những sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng để khi cần khách hàng có thể liên lạc với ngân hàng. Đồng thời ban lãnh đạo của ngân hàng cũng nên thường xuyên gọi điện thăm hỏi để tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa hai bên. Tổ chức câu lạc bộ khách hàng thường xuyên và chiêu đãi họ định kỳ hàng năm. Cụ thể là ngân hàng có thể tung ra một chương trình thu nạp hội viên với những ưu đãi đặc quyền, tức là những khách hàng nào có số tiền gửi tối thiểu từ 50 triệu VND trở lên, hoặc những khách hàng sử dụng đa số các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, hoặc đối với những khách hàng giàu có nhất… thì được hưởng một số quyền lợi như khi chuyển tiền khác hệ thống được miễn phí, phát hành séc du lịch miễn phí, khi đến giao dịch với ngân hàng không phải xếp hàng chờ được phục vụ mà họ sẽ được phục vụ riêng… Dành cho khách hàng một sự bất ngờ đặc biệt đó là vào ngày thành lập công ty của khách hàng, ngân hàng gửi một lẳng hoa chúc mừng hoặc một món quà nhỏ nhưng đầy ý nghĩa và cảm ơn sự tín nhiệm của quý khách hàng đối với ngân hàng trong thời gian qua. Tuy không có gì nhiều nhưng nó đủ để làm cho khách hàng có cảm giác thân thiện, cởi mở và sự quan tâm đặc biệt mà ngân hàng đã mang đến, để họ nhớ đến ngân hàng trong những lần sử dụng dịch vụ sau đó. Một điều rất quan trọng nữa thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đối với khách hàng đó là bất cứ khi nào khách hàng đến giao dịch với ngân hàng, nhân viên ngân hàng nên dành cho họ một sự ưu ái đặc biệt chẳng hạn như nhớ mọi thông tin liên quan đến khách hàng này: khách hàng tên gì, làm việc ở đâu… Tức là các nhân viên ngân hàng nên xem các khách hàng này như “ thân chủ ” của mình. Có một câu nói rất hay của Dale Carnegie đó là: “ nếu bạn nhớ tên tôi, bạn đã cho tôi một lời khen tặng tế nhị. Bạn cho tôi biết rằng tôi đã tạo được một ấn tượng tốt đối với bạn. Hãy nhớ tên tôi và bạn đã làm cho tôi cảm thấy trang trọng hơn ”. Chỉ bằng những việc làm nhỏ ấy ngân hàng đã tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng, khiến khách hàng không thể bỏ qua ngân hàng khi có nhu cầu và họ có thể giới thiệu thêm nhiều đối tác của họ cho ngân hàng. Xây dựng chương trình Marketing Mix 5.1. Đối với khách hàng là cá nhân: Chúng ta cần nghiên cứu thị trường khách hàng là cá nhân vì nó sẽ giúp chúng ta đi sâu nghiên cứu thái độ, tâm lý, thói quen, đặc biệt là động cơ của khách hàng trong việc lựa chọn ngân hàng để ký gửi nguồn tiền của mình. Bên cạnh đó, khách hàng là cá nhân với số lượng lớn giao dịch rất ổn định, ngân hàng nên phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ phục vụ được số đông khách hàng rất ổn định và có quan hệ bền vững. Nhưng với khách hàng là cá nhân họ có thói quen giữ tiền ở nhà bởi vì xuất phát từ những nhu cầu có thực trong cuộc sống hằng ngày như phòng khi bệnh hoạn, có chuyện bất trắc; để dành nhỏ lẻ, tích luỹ dần lên; có tiền ở nhà thì sự sử dụng chủ động hơn; và họ cũng còn ngại khi giao dịch với ngân hàng. Vì vậy, chi nhánh nên có những biện pháp sau: Dịch vụ tư vấn: Là khách hàng cá nhân nên họ rất ít hiểu biết về các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, cho nên họ vẫn còn đắng đo khi tham gia các loại hình này. vì vậy ngân hàng nên có dịch vụ tư vấn để giúp khách hàng có sự lựa chọn đúng đắn. Thanh toán các khoản thu mua của dân qua ngân hàng và xem đây là một việc bình thường dĩ nhiên là cần có giải thích và thông báo trước. Tuy nhiên người dân phải được khuyến khích và tạo điều kiện sử dụng những tiện ích ngân hàng trong việc chi trả những khoản bất trắc như đau ốm, tiền thuốc men, đóng tiền điện thoại, tiền điện nước… Phát triển nhiều tiện ích về việc thanh toán không cần dùng tiền mặt trong xã hội, sao cho mọi người cảm thấy thanh toán không dùng tiền mặt có phần trội hơn, tiện lợi hơn và ít nguy hiểm hơn. Dịch vụ tại nhà: trường hợp những người già yếu vì điều kiện riêng họ không thể trực tiếp đến ngân hàng được thì ngân hàng cần lập tổ nhân viên giao dịch trực tiếp xuống tận nơi hướng dẫn thực hiện thủ tục cho khách hàng. Ngoài ra, chi nhánh nên điều nhân viên đưa khách hàng về tận nhà hoặc gói cẩn thận trước khi ra khỏi ngân hàng cho những khách hàng giao dịch với số tiền lớn. Cụ thể Ngân hàng cần phải: Cải tiến công tác thanh toán trong nước, đảm bảo nhanh chóng, chính xác, an toàn với biểu phí cạnh tranh là một việc hết sức cần thiết để giữ vững và thu hút thêm khách hàng. Đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lượng các dịch vụ đã có, triển khai và phát triển các dịch vụ mới như thu tiền tận nơi, chi lương tận nơi, chi đền bù, thanh toán thẻ, kiều hối… Mở rộng các dịch vụ bảo lãnh, thu đổi ngoại tệ, chi trả lương, chi trả tiền đền bù, tiền nộp thuế, tiền điện, chuyển tiền nhanh… Tích cực tiếp cận, áp dụng các chính sách linh hoạt để thu hút các cá nhân có nguồn tiền nhàn rỗi lớn bằng việc tăng lãi suất hấp dẫn, tiết kiệm dự thưởng… Nói chung là chi nhánh cần làm mọi việc nếu có thể để người dân cảm nhận được rằng khi họ giao dịch với ngân hàng họ sẽ được hưởng những tiện ích từ ngân hàng, từ đó tự động họ sẽ muốn có lời hơn vì ngân hàng không những là chỗ cất giữ tiền kín đáo mà còn giúp cho đồng tiền sinh sôi nảy nở và họ sẽ tự đóng góp tiền tiết kiệm khi ta có những hành động nho nhỏ như thông báo cho người dân biết, vận động khi đến ngân hàng… một điều mà hiện nay sẽ rất khó làm vì tác dụng của ngân hàng chúng ta không thể nào đi sâu đến tất cả mọi nhà dân khi mà tỷ lệ người dân có quan hệ với ngân hàng hãy còn quá ít. 5.2. Đối với khách hàng là tổ chức: Khách hàng là tổ chức có số lượng giao dịch lớn nên không có sự chăm sóc tốt sẽ dễ bị đối thủ cạnh tranh các ngân hàng nước ngoài chia sẻ. Vì vậy, ngân hàng cần có những chính sách thực sự ưu đãi đối với nhóm khách hàng này. Cụ thể: Chính sách sản phẩm: Ngân hàng cần có sự chuẩn bị về các sản phẩm, dịch vụ mới được cung cấp với yêu cầu về thủ tục xử lý đơn giản, nhanh gọn. Tuy chi nhánh đã chú trọng cải tiến nhiều thủ tục giấy tờ, thành lập các phòng, bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm cụ thể là chi nhánh đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, nhưng số lượng sản phẩm dịch vụ của chi nhánh chỉ là một con số nhỏ so với số lượng khoản 6000 sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng hiện đại trên thế giới. Vì vậy, trong thời gian tới chi nhánh cần tiếp tục cải tiến, đổi mới để có thể đáp ứng được nhu cầu của nhiều khách hàng, như: Về huy động vốn: Mục tiêu của huy động vốn là nhằm tạo ra một khoản tiền để từ đó phục vụ cho công tác cho vay. Hiện nay, Ngân hàng đang có nguy cơ thiếu nguồn vốn trung dài hạn để đáp ứng nhu cầu cho vay trung dài hạn. Như vậy, Ngân hàng phải đưa ra giải pháp để huy động vốn trung dài hạn. Cụ thể là chi nhánh nên đa dạng hoá các hình thức trả lãi, ví dụ như trả lãi trước và trả lãi sau, rút lãi hằng tháng và hằng năm hay khách hàng gửi tiền nơi này nhưng có thể rút tiền ở nơi khác, điều này đòi hỏi ngân hàng cần phải tính toán lãi suất sao cho cả ngân hàng và khách hàng cùng có lợi; chi nhánh nên áp dụng các hình thức huy động tiết kiệm có mục đích, tức là ngoài việc mở rộng các loại tiền gửi truyền thống mà chi nhánh đang áp dụng thì chi nhánh nên triển khai các loại tiền gửi khác chẳng hạn như chi nhánh thực hiện việc thu hút khách hàng là bạn hàng của khách hàng vay vốn tại chi nhánh tức là thông qua sự giới thiệu của khách hàng hoặc thông qua thương vụ cho vay để nắm bắt nhu cầu của bạn hàng là đối tác của khách hàng từ đó thực hiện các nghiệp vụ như bảo lãnh thanh toán, cho đối tác vay để thanh toán, các dịch vụ khác…bằng việc phục vụ các đối tác của khách hàng chúng ta có thể tăng doanh số hoạt động, đồng thời đây cũng là hình thức huy động vốn vì thực chất các khoản cho vay để thanh toán giữa các khách hàng loại này không làm giảm thanh khoản của ngân hàng. Với nhiều loại hình tiết kiệm như vậy, doanh nghiệp có nhiều cơ hội hơn, chủ động hơn trong việc chọn lựa cho mình cách đầu tư tốt nhất, có hiêu quả nhất nhưng rủi ro thấp nhất đồng thời ngân hàng cũng gìn giữ được số lượng khách hàng trung thành của ngân hàng. Về cho vay: Chi nhánh nên thực hiện các dịch vụ ngân hàng trọn gói, tạo quan hệ gắn bó giữa khách hàng và ngân hàng, bởi vì hiện nay có một số khách hàng sử dụng đồng thời dịch vụ của nhiều ngân hàng, vì vậy họ sẽ lựa chọn ngân hàng nào thoã mãn được nhiều nhất nhu cầu của mình làm ngân hàng giao dịch chính. Cho nên chi nhánh có thể vừa cho vay đầu tư theo dự án vừa cho vay ngắn hạn bổ sung vốn lưu động để khép kín nhu cầu vốn của dự án; cho vay đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cùng với cho vay phục vụ sản xuất, đầu tư, tiêu dùng cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp; tư vấn và cung cấp các thông tin trong hoạt động kinh doanh của khách hàng, hỗ trợ khách hàng lập phương án kinh doanh, dự án vay vốn, quá trình cổ phần hoá. Ngoài ra, chi nhánh nên cung cấp tín dụng tương xứng với mức độ sử dụng các dịch vụ khác tại ngân hàng của khách hàng, tức là khuyến khích khách hàng thực hiện thanh toán qua ngân hàng bằng cách áp dụng tiêu chí doanh số tiền gửi được thanh toán qua chi nhánh để xét áp dụng các chính sách ưu đãi tín dụng về hạn mứcvà lãi suất cho vay. Các ưu đãi về tín dụng này có mức độ tương xứng với việc sử dụng các dịch vụ khác của khách hàng. Chi nhánh cũng có thể liên kết với khách hàng vay vốn tạo ra gói sản phẩm hoàn chỉnh, mang lại lợi ích gia tăng cho khách hàng. Chẳng hạn như ngoài những lợi ích từ các dịch vụ do Ngân hàng cung cấp, khách hàng còn được tăng thêm lợi ích từ các dịch vụ mang lại giá trị gia tăng như tặng phiếu đi taxi miễn phí, thẻ mua hàng… là các dịch vụ hỗ trợ tạo ra thông qua liên kết với khách hàng vay vốn tại Ngân hàng. Đối với các loại sản phẩm dịch vụ: Hiện nay các loại sản phẩm dịch vụ đã góp phần đáng kể làm tăng thu nhập, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Và khi nền kinh tế đang phát triển với tốc độ như hiện nay thì sẽ có nhiều doanh nghiệp mọc lên, nhu cầu giao dịch giữa các doanh nghiệp tăng nhanh, thị trường doanh nghiệp được mở rộng ra phạm vị quốc tế. Nếu có nhiều loại sản phẩm hơn thì ngân hàng có điều kiện phục vụ tối đa nhu cầu giao dịch của các doanh nghiệp, tăng cường mối quan hệ ràng buộc giữa ngân hàng với doanh nghiệp. Tuy nhiên các sản phẩm dịch vụ của chi nhánh còn ít, chưa phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của các doanh nghiệp. Vì vậy trong thời gian tới chi nhánh cần áp dụng một số biện pháp để phát triển hoạt động dịch vụ như: + Tổ chức tốt bộ máy nghiên cứu, phát triển và thực hiện dịch vụ tức là cần phải quy định rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong đó xác định rõ mối quan hệ trách nhiệm của các bộ phận liên quan đến hoạt động kinh doanh dịch vụ như mối quan hệ giữa bộ phận nghiên cứu, phát triển dịch vụ với các bộ phận trực tiếp thực hiện cung ứng dịch vụ. + Đẩy mạnh hoạt động marketing gắn với phát triển dịch vụ, một yếu tố quan trọng liên quan đến đầu vào của quá trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm dịch vụ đó là thông tin về tình hình và nhu cầu của một loịa dịch vụ nào đó như thông tin thị trường, khách hàng, thông tin đối thủ cạnh tranh… chi nhánh cần cập nhật các thông tin đó để xây dựng kế hoạch phát triển dịch vụ. Mặc khác để đưa các sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng một cách nhanh chóng thì không thể không có các hoạt động quảng bá, khuyếch trương, giới thiệu sản phẩm dịch vụ. + Đẩy mạnh triển khai các dịch vụ, tiện ích mới trên nền tảng dự án hiện đại hoá. + Thường xuyên cập nhật những kiến thức mới, các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cho các cán bộ nhân viên làm việc tại các bộ phận cung ứng dịch vụ dưới hình thức cử đi học về các dịch vụ đó hoặc thuê chuyên gia về vừa đào tạo vừa triển khai thực tế. Thực hiện chính sách lãi suất cạnh tranh linh hoạt: Với vị trí trung tâm của thành phố Đà Nẵng có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc phát triển các mặt kinh tế, xã hội. Hầu hết các cơ quan, doanh nghiệp lớn đều có văn phòng toạ lạc trên địa bàn quận. Tuy nhiên đây, cũng là một thách thức cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh tại thành phố. Vì trên địa bàn quận có trên 47 ngân hàng thương mại cùng hoạt động với nhiều điểm giao dịch nên sức ép cạnh tranh đặt ra khá lớn. Kể từ ngày 20/05/2008, Thống Đốc Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam đã thay cơ chế điều hành lãi suất theo lãi suất cơ bản bằng cơ chế lãi suất thoã thuận. Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam đã giao nhiều quyền tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh cho các ngân hàng. Các ngân hàng sẽ sử dụng lãi suất làm công cụ cạnh tranh quyết liệt. Với tình hình đó chi nhánh nên áp dụng chính sách lãi suất cạnh tranh linh hoạt. Hiện nay, mức lãi suất huy động khoảng 12 đến 15%/năm, cho vay là 2%/tháng. Áp dụng mức lãi suất cạnh tranh, ngân hàng có thêm nhiều cơ hội để giữ lòng trung thành của các doanh nghiệp. Chẳng hạn như ngân hàng nên sử dụng các mức giá phân biệt theo: Theo loại khách hàng: tức là áp dụng lãi suất ưu đãi cho các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có uy tín, doanh nghiệp là khách hàng truyền thống. Đối với từng nhóm khách hàng, ngân hàng nên có một mức lãi suất riêng dành cho họ. Theo khối lượng giao dịch: đối với các doanh nghiệp có giá trị giao dịch lớn và thường xuyên nên áp dụng các mức lãi suất hoặc mức phí dịch vụ ưu đãi để khuyến khích và thu hút các doanh nghiệp sử dụng nhiều hơn các sản phẩm của ngân hàng. Theo số lượng sản phẩm được sử dụng: đối với các doanh nghiệp càng sử dụng nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ thì ngân hàng sẽ có ưu đãi về giá hơn các doanh nghiệp chỉ sử dụng một loại sản phẩm của ngân hàng…Từ đó, sẽ giúp cho ngân hàng bán thêm nhiều sản phẩm dịch vụ khác. Các chính sách marketing quan hệ: Chính sách sửa sai, bồi hoàn: Không phải mọi giao dịch làm ăn của ngân hàng đều thành công, cũng có những khách hàng không thoã mãn với những dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Từ đó này sinh những phàn nàn từ phía khách hàng. Mặc dù phương châm trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và ngân hàng nói riêng là “ làm đúng ngay từ đầu ” nhưng trên thực tế vẫn có những sai sót xảy ra. Một khi có sai xót xảy ra, sự không hài lòng của khách hàng sẽ trở thành yếu tố tiêu cực cho việc quảng cáo truyền miệng về hình ảnh của ngân hàng. Hơn nữa, những khách hàng không hài lòng này hiếm khi mua lại dịch vụ của ngân hàng. Giá trị dịch vụ mà họ không hài lòng càng cao bao nhiêu thì khả năng quay trở lại ngân hàng càng ít bấy nhiêu. Vì vậy, vấn đề của ngân hàng là làm thế nào để khôi phục mối quan hệ với khách hàng, giảm bớt sự không hài lòng của khách hàng để lôi kéo họ trở lại ngân hàng. Ngân hàng có hai đối tượng khách hàng đó là khách hàng bên ngoài và nhân viên tiếp xúc. Nhân viên tiếp xúc trước hết phải bảo vệ lợi ích của ngân hàng. Đồng thời họ phải mang lại và tôn trọng lợi ích của khách hàng trong quá trình cung ứng dịch vụ. Nhưng hai loại lợi ích này không phải lúc nào cũng hài hoà lẫn nhau, trái lại có thể mâu thuẫn gay gắt. Vừa thuộc về thế giới của ngân hàng vừa thuộc về thế giới của khách hàng, nhân viên tiếp xúc gặp khó khăn rất lớn khi phải đối mặt với mâu thuẫn này. Vì vậy, các chính sách sửa sai, bồi hoàn mà ngân hàng lập ra chủ yếu là để sử dụng cho đối tượng khách hàng này. Trong quá trình khách hàng phàn nàn, kĩ năng đặt và trả lời câu hỏi của nhân viên ngân hàng là vô cùng quan trọng. Nhân viên ngân hàng phải làm thế nào để khách hàng thấy rằng họ đang được lắng nghe và được tôn trọng. Sau đó tuỳ theo tính nghiêm trọng của vấn đề, tuỳ theo đối tượng khách cụ thể để có những hình thức sửa sai, bồi hoàn thích hợp, có thể là lời xin lỗi từ phía ngân hàng, bồi thường lớn hơn giá trị cũ, hoặc thông qua việc gặp trực tiếp, gửi thư hoặc gọi điện cảm ơn từ phía ngân hàng... Chính sách coi trọng khách hàng: Trong mọi tình huống cúng như trong mọi đối tượng khách hàng khác nhau, ngân hàng cũng phải luôn dành cho khách hàng sự quan tâm đặc biệt kể cả lúc đông khách và vắng khách. Trong trường hợp công việc bận rộn, tất nhiên sẽ có rất nhiều việc xảy ra xung quanh nhân viên ngân hàng khi họ đang phục vụ khách hàng. Sự làm hài lòng khách hàng này có thể làm mất lòng các khách hàng khác. Vì vậy, dù có bận rộn thế nào đi nữa cũng phải làm cho khách hàng thấy được rằng họ đang được chú ý và coi trọng. Mỗi một nhân viên của ngân hàng sẽ tạo nên ấn tượng xấu hay tốt lên khách hàng thay vì toàn ngân hàng. Nếu khách hàng thấy rằng họ bị đối xử tệ bởi chỉ một nhân viên thì khách hàng sẽ có ấn tượng không tốt về toàn bộ ngân hàng. Dù ngân hàng có các nhân viên khác được đào tạo tốt đến đâu nhưng kết luận cuối cùng của khách hàng vẫn là ngân hàng không biết cách đối xử khách hàng. Mà như thế sẽ rất khó lôi kéo khách hàng đến ngân hàng lần sau cũng như ngân hàng sẽ bị đồn đại không tốt về hình ảnh của mình bởi các khách hàng đó. Ngoài ra, sự coi trọng khách hàng còn được thể hiện ở lời cảm ơn về việc khách hàng đã lựa chọn ngân hàng hoặc bằng những lời chúc mừng nhân những dịp đặc biệt... Vậy trong tiến trình quan hệ với khách hàng mà ngân hàng thực hiện tốt, có cảm tình, đem lại lợi nhuận cho khách hàng thì họ tiếp tục tiến hành giao dịch với ngân hàng trong lần sau, khi đó ngân hàng sẽ giữ chân được khách hàng hiện có và thu hút nhiều khách hang tiềm năng hơn. muốn làm điều đó chúng ta phải tiến hành đẩy mạnh công tác Markeing quan hệ với khách hàng . Khi khách hàng giao dịch với ngân hàng lần tiếp theo thì họ sẽ có tiến trình quyết định có nên quan hệ với ngân hàng như sau: Đầu tiện họ xem xét đánh giá lợi nhuận mà ngân hàng đã đem lại cho họ khi giao dịch có gì khác so với ngân hàng khác. Tếp theo họ xem xét đánh giá quy trình phục vụ, tốc độ, mức linh hoạt, tính thuận tiện khi ngân hàng tiến hành giao dịch với họ. Sau đó họ xem xét về vấn đề lợi ích khi giao dịch với ngân hàng mà họ có mà có thể các khách hang khách không có. Khi thực hiện tốtb tất cả các vấn đề đó thì sẽ tạo ra lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng. KẾT LUẬN Trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt, các ngân hàng thương mại không những nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn luôn có những chính sách ưu đãi đặc biệt nhằm giữ chân khách hàng của mình.Với cuộc đua mở rộng mạng lưới hoạt động, các ngân hàng đã kéo người dân đến gửi tiền không chỉ bởi sự tiện lợi khi giao dịch gần hơn mà còn vì những chương trình tặng quà, khuyến mãi với các giải thưởng lên tới cả tỷ đồng. Những khách hàng này đem lại lợi nhuận lớn cho ngân hàng nên họ luôn là mục tiêu săn đón của các ngân hàng. Những loại khách hàng này không chỉ nhạy cảm đối với lãi suất, bởi chỉ một sự thay đổi nhỏ của lãi suất huy động cũng tác động lớn đến tiền lãi hằng tháng mà còn nhiều nhu cầu khác thường so với những khách hàng khác. Đòi hỏi Ngân hàng có sự tương tác, nghiên cứu nhu cầu của họ muốn gì. Từ đó xây dựng chương trình đáp ứng riêng biệt cho từng khách hàng. Trong tương lai Ngân hàng Techcombank – Chi nhánh Đà Nẵng cần có một chiến lược xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng nhằm đảm bảo trong việc thu hút vốn cho vay và đạt được mục tiêu trong dài hạn. Phát triển nhiều dịch vụ mới phù hợp với một ngân hàng TMCP hiện đại, đa năng và trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, Nhà Xuất Bản Thống kê. 2. Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê. 3. Tập bài giảng môn: Quản trị quan hệ khách hàng, ThS. Bùi Thanh Huân, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng. 4. Th.S Nguyễn Văn Dũng (2007), Quản lý quan hệ khách hàng, Nhà xuất bản Giao thông vận tải. 5. Nguyễn Thị Phương (2006), Tiếp cận khách hàng, Nhà xuất bản lao động 6. Don Peppers Phd and Martha Rogers Phd, 2004, Managing custormer relatioships 7. Katherine N. Lemon, Roland T. Trust, and Valarie Zeithaml, Driving Customer Equity (NewYork, The Press, 2000). 8. Ricardo Chalmeta, 2005, Methodology for customer relationship mamagement 9.Customer relationships management: a case of a European Bank, Adam Lindgreen; Micheal Antioco, 2005. 10. Developing retention strategies based on customer profitability in telecommunication, provided by evangelos xevelonakis, 2005. 11. Undersanding crm: people, process and technology, Provided by injazz j chen, karen popvich, 2003. 12. CRM case study: optimizing relationships a national australia bank, Ltd, provide by Kathleen Khirallah, 2001. 13. Thời báo Ngân Hàng. 14. Các trang Wed tham khảo: http//www.crm2today.com http//www.crmvietnam.com.vn STT Khách hàng Địa chỉ Loại 1 Công ty Danafoods 62 Yết kiêu A 2 Cty Beer Fosters ĐN KCN Hòa Khánh A 3 Cty Dệt May Hòa Thọ 36 Ông Ích Đường A 4 Cty Viet Nam Knitwear KCN Hòa Khánh A 5 CTLD SGM KCN Đà Nẵng A 6 Cty Sài Gòn Knitwear KCN Đà Nẵng A 7 Cty Giày Quốc Bảo 297 Ngô Quyền A 8 Cty CN Hóa chất Đà Nẵng 53 Lê Hồng Phong A 9 Cty Valley View ĐN 58 Mẹ Nhu A 10 CTLD Viachip Cảng Tiên Sa A 11 Cty Cao su Đà Nẵng 1 Lê Văn Hiến B 12 Cty Ciment Hải Vân 65 Nguyễn Văn Cừ B 13 Cty thép Đà Nẵng KCN Hòa Khánh B 14 Nhà Máy đóng tàu Sông Hàn 01 Nguyễn Văn Trỗi B 15 CTLD May Mặt Xuất Khẩu 197 Đống Đa B 16 Cty cơ khí đường sắt ĐN 166 Hải Phòng B 17 Cty Xây lắp và CN tàu thủy MT 396 Điện Biên Phủ B 18 Cty thủy sản&TM Thuận Phước 20 Thanh Bồ B 19 Cty Transend Việt Nam KCN Hòa Khánh B 20 Cty KD chế biến hàng XNK ĐN 246 Huỳnh Ngoc Huệ B 21 Cty Dệt Đà Nẵng 50Ngô Thì Nhậm C 22 Cty dệt 29/3 478 Điện Biên Phủ C 23 Cty Hữu Nghị ĐN KCN Đà Nẵng C 24 Cty Cổ Phần Đá Hòa Phát 185 Lê Trọng Tấn C 25 Công ty In Đà Nẵng 84 Lê Duẩn C 26 Cty Thuốc lá Đà Nẵng 01 Thúc Thịnh C 27 Cty cơ khí ô tô và thiết bị điện ĐN 128 Ông Ích Khiêm C 28 Cty TNHH Nam Hưng 173 Nguyễn Lương Bằng C 29 Cty cấp nước Đà Nẵng 45 Ngô Gia Tự C 30 Cty Muối Miền Trung 374 Trưng Nữ Vương C 31 Cty Cổ Phần bao bì Hải Vân Đường CMT8 D 32 Cty Xây lắp&VLXD 3 315 Trường Chinh D 33 Cty Tư vấn và Xây Dựng 517 Trần Cao Vân D 34 Cty Lilian KCN Đà Nẵng D 35 CTLD Việt Lang KCN Hòa Khánh D 36 CTLD Tấn Lộc 498 Ngô Quyền D 37 Cty Wei Xem Sin KCN Hòa Khánh D 38 NM Nhủ Tương nhựa đường 27 Bùi Chát D 39 CTLD Sản Xuất Nông Dược 07 Núi Thành D 40 CTLD Lưới xuất khẩu( Sadavi) KCN Hòa Cầm D 41 Cty TNHH Jiangdong 33 Ngô Quyền E 42 Cty Hoàng Gia Hòa Thọ E 43 CTVT Hành Khách KOGYO KCN Hòa Khánh E 44 CTLD Vận tải Việt Nhật KCN Hòa Khánh E 45 CTLD khách sạn Bắc Mỹ An 38 Hồ Xuân Hương E 46 Cty ăn uống Kim Đình 15 Bạch Đằng E 47 CTLD MASSDA KCN An Đồn E 49 Cty Xây dựng số 24 146 Triệu Nữ Vương E 50 CTLD Total 72 Nguyễn Chí Thanh E 51 CT TNHH Bolling ĐN 46 Điện Biên Phủ F 52 Cty Xây dựng thủy lợi 27 02 Nguyễn Du F 53 Cty Đầu tư phát triển nhà ĐN 186 Trần Phú F 54 Cty công trình đô thị ĐN 26 Trần Bình Trọng F 55 Cty Sản xuất Đèn cầy KCN Đà Nẵng F 56 Cty sản xuất đồ chơi trẻ em KCN Hòa Khánh F 57 CTLD Sovietcome 03 Lê Văn Hiến F 58 Cty TNHH Daeryang KCN Hòa Khánh F 59 Cty Matrix Việt Nam KCN Hòa Khánh F 60 Cty Việt Thuận KCN Hòa Khánh F NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………... Đà Nẵng, ngày…..tháng……năm 2008 Chữ ký NHẬN XÉT GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………... Đà Nẵng, ngày……tháng……năm 2008 Chữ ký HỘI SỞ Phòng giao dịch Hải Châu

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doccrmnhkytuong_0463.doc
Tài liệu liên quan