Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty TNHH một thành viên phát triển khu công nghiệp sài gòn giai đoạn 2011 – 2015

oanh khai thác kinh doanh Khu chế xuất Sài Gòn - Linh Trung với diện tích khu chế xuất khoảng 60ha tại phường Linh Trung Quận Thủ Đức. Do không có nhiều kinh nghiệm trong 55 việc chọn lựa đối tác, nên liên doanh này chỉ tồn tại trên giấy tờ, vì phía đối tác nước ngoài không có đủ thực lực đầu tư và liên doanh đã không thể đi vào hoạt động như mong muốn. - Năm 1995: trong Liên Doanh Sepzone Linh Trung có sự thay đổi đối tác, Velox nhượng toàn bộ phần vốn góp của mình cho CUEC là một đối tác Trung Quốc và từ thời điểm này Công ty liên doanh khai thác kinh doanh Khu chế xuất Sài Gòn Linh Trung với vốn góp 50-50 và đại diện phía Việt Nam trong Công ty Liên Doanh này là Khu Chế xuất Sài Gòn. - Năm 2000: Khu Chế xuất Sài Gòn xin đổi tên thành Công ty Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn và bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh.Thời điểm này, Công ty cũng vừa xin được chủ trương xây dựng Khu dân cư tại phường Thạnh Mỹ Lợi và Cảng Khu công nghiệp Cát Lái, quận 2.Công ty đã tổ chức tiến hành đền bù, giải phóng mặt bằng triển khai xây dựng các dự án. - Năm 2004: Bước ngoặc quan trọng nhất trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn là việc Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 82/2004/QĐ-TTg ngày 12/5/2004 về thí điểm tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con tại Công ty Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn . Đến ngày 22/7/2004 Chủ tịch Ủy ban nhân dân Thành phố ban hành Quyết định số 179/2004/QĐ-UBvề tổ chức lại Công ty Phát triển Khu công nghiệp Sài Gònhoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty. Đây là mô hình mới, phù hợp với sự phát triển kinh tế chung của cả nước và của Thành phố Hồ Chí Minh, phù hợp với yêu cầu “Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa” trong giai đoạn này. Với chức năng nhiệm vụ trên, Công ty từ khi thành lập đến nay đã nỗ lực không ngừng để từng bước ổn định bộ máy, ổn định kinh doanh và vươn lên phát triển. Từ chỗ không có hệ thống cơ sở vật chất nào, phải thuê văn phòng làm việc nên đã ảnh hưởng đến việc điều hành hoạt động kinh doanh, điều hành quản lý các dự án của Công ty; đến năm 2005, Công ty đã tạo dựng 56 cho mình một trụ sở khang trang, với đầy đủ trang thiết bị phục vụ công tác quản lý, điều hành bằng nguồn vốn tích lũy của đơn vị. Ngày 31/7/2010, Chủ tịch Ủy ban nhân dân thành phố đã phê duyệt Đề án chuyển đổi Công ty Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn theo Quyết định số 3368/QĐ-UBND. Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu Công nghiệp Sài Gòn HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT VĂN PHÒNG PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HỌACH – ĐẦU TƯ PHÒNG TỔ CHỨC – NHÂN SỰ CÔNG TY CP XD – TM Thái Dương (Sunco) CÔNG TY CP Cơ khí & Đúc kim loại Sài Gòn (Sameco) CÔNG TY LD Khu Chế xuất Linh Trung 1,2,3 (Sepzone - Linh Trung) CÔNG TY CP Công nghiệp Cao su (Rubimex) CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN 57 Tên của Công ty - Tên gọi đầy đủ của Công ty bằng tiếng Việt: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn. - Tên tiếng Anh: Saigon Industrial Park Development Company Limited. - Tên viết tắt: Sài Gòn IPD. Trụ sở của Công ty - Địa chỉ:938/180 Nguyễn Thị Định, Khu phố 3, Phường Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2, Thành phố Hồ Chí Minh - Điện thoại: 08.37422411 Fax: 08.37422400 - Email: saigonipd@hcm.vnn.vn Mục tiêu hoạt động, ngành nghề kinh doanh 1. Mục tiêu hoạt động của Công ty: Công ty tiếp tục phát triển các hoạt động, kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn của chủ sở hữu đầu tư tại Công ty, nâng cao thu nhập và đời sống cho người lao động, hoàn thành các nhiệm vụ do Chủ sở hữu giao. 2. Ngành nghề kinh doanh của Công ty: a. Đầu tư và trực tiếp sản xuất kinh doanh trong các ngành, nghề, lĩnh vực: • Làm đại diện phía Việt Nam trong Công ty Liên doanh khai thác kinh doanh Khu chế xuất Sài Gòn Linh Trung (Sepzone - Linh Trung); • Đầu tư, kêu gọi đầu tư, liên doanh xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và khu chế xuất. Tổ chức sản xuất - kinh doanh các loại dịch vụ theo yêu cầu phát triển khu chế xuất, khu công nghiệp; • Kinh doanh và cho thuê nhà ở; dịch vụ chuyển quyền sở hữu nhà và quyền sử dụng đất; • Kinh doanh cảng biển, kinh doanh dịch vụ hàng hải: dịch vụ đại lý tàu biển, dịch vụ đại lý vận tải tàu biển, dịch vụ môi giới hàng hải, dịch vụ 58 cung ứng tàu biển, dịch vụ kiểm đếm hàng hóa, dịch vụ vệ sinh tàu biển, dịch vụ bốc dỡ hàng hóa tại cảng biển; • Kinh doanh dịch vụ Logistics kho bãi: bãi container, kho ngoại quan; vận tải hàng hóa đường bộ; • Mua bán các loại nguyên vật liệu sản xuất công nghiệp, vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất, máy móc thiết bị và phụ tùng, hàng nông lâm thủy hải sản, rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá nội; • Đầu tư tài chính; • Kinh doanh nhà hàng ăn uống. Đầu tư khu du lịch và các dịch vụ thể thao, du thuyền, dịch vụ vui chơi giải trí; • Hoạt động thương mại, sản xuất gia công cơ khí, kinh doanh xuất nhập khẩu; • Các chức năng, ngành nghề khác theo quy định tại giấp phép đăng ký kinh doanh và quy định của Pháp luật. b. Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn tại các Công ty con và Công ty liên kết. Thời hạn hoạt động - Thời hạn hoạt động của Công ty là 50 năm kể từ ngày được cơ quan đăng ký kinh doanh cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. - Công ty có thể chuyển đổi loại hình hoạt động, giải thể trước thời hạn, kéo dài thời hạn hoạt động theo quyết định của Chủ sở hữu. Các tổ chức chính trị, đoàn thể trong Công ty 1. Tổ chức Đảng Cộng sản Việt Nam trong Công ty hoạt động theo Hiến pháp, Pháp luật và Điều lệ của Đảng Cộng sản Việt Nam. 2. Tổ chức Công đoàn, Đoàn Thanh niên cộng sảnvà các tổ chức chính trị xã hội khác trong Công ty hoạt động theo Hiến pháp, Pháp luật và Điều lệ của các tổ chức đó phù hợp với quy định của pháp luật. 59 Vốn điều lệ của Công ty là 383.519.800.000 đồng (Ba trăm tám ba tỷ năm trăm mười chín triệu tám trăm ngàn đồng Việt Nam)do Chủ sở hữu góp vàoCông ty và các nguồn vốn hợp pháp khác. Tên Chủ sở hữu Công ty: Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Công nghiệp Tân Thuận (IPC) là chủ sở hữu của Công ty.  Các Công ty thành viên: - Công ty cổ phần:  Công ty cổ phần XD – TM Thái Dương (Sunco): Chủ yếu kinh doanh địa ốc , Công ty mẹ - Công ty TNHH một thành viên Phát triển KCN Sài Gòn chiếm tỷ lệ vốn góp là 71%.  Công ty cổ phần Cơ khí và Đúc kim loại Sài Gòn (Sameco): Công ty mẹ - Công ty TNHH một thành viên Phát triển KCN Sài Gòn chiếm tỷ lệ vốn góp là 68%, hiện sản xuất và gia công các mặt hàng cơ khí chủ yếu phục vụ xuất khẩu sang các thị trường Nhật, Hàn Quốc, Thụy Điển,… - Công ty Liên doanh khai thác kinh doanh Khu chế xuất Sài Gòn - Linh Trung (Khu chế xuất Linh Trung I, II và III) : Doanh thu hàng năm của liên doanh chiếm khoảng 80% doanh thu của cả hệ thống , chủ yếu là doanh thu cho thuê đất và doanh thu dịch vụ (Điện, nước, xử lý chấ t thải , văn phòng phẩm,…). Trong thời gian tới, Công ty mẹ sẽ xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics đối với các khách hàng thuê đất trong Khu chế xuất Linh Trung. - Công ty liên kết: Công ty CP Công nghiệp Cao su (Rubimex): Th áng 01/2005, Công ty Công nghiệp Cao su Rubimex đã chuyển thành Công ty cổ phần theo Quyết định số 3753/QĐ-UB ngày 30/7/2004 của UBNDTP. Vốn điều lệ hiện nay là 66,060 tỷ đồng, trong đó cổ đông Nhà nước chiếm 32,12%. Ngày 19/10/2010, UBNDTP đã có Quyết địn h số 4605/QĐ -UBND về việc chuyển phần vốn nhà nước tại Công ty CP Công nghiệp Cao su (Rubimex) do 60 Tổng Công ty Công nghiệp – In – Bao bì Liksin – TNHH MTV quản lý về Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn. Hiện nay , Rubimexchủ yếu kinh doanh cho thuê văn phòng , gia công xuất khẩu giày cho thị trường châu Âu . Công ty đã góp vốn, đầu tư tài chính vào ba công ty: Công ty CP Tiếp vận xanh (Green Logistic), Công ty CP Tiếp vận Hoàng Kim ( Gold Logistic) và Công ty Kỹ nghệ Việt.  Nguồn nhân lực: - Tổng số lao động toàn hệ thống Công ty mẹ – con trên 1.100 người, riêng tại Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn tính đến tháng 12/2010 là 38 người, ngoài ra còn một số lao động thời vụ được sử dụng theo chế độ hợp đồng thời vụ, khoán việc. - Trình độ lao động: Bảng 3.3 Trình độ lao động của công ty Trình độ Số lượng Tỷ lệ (%) Sau ĐH, ĐH 25 65,8 Cao đẳng, trung cấp 3 7,8 12/12 5 13,2 9/12 đến 12/12 5 13,2 Cộng 38 100 Nguồn: Saigon IPD Nhân sự làm việc tại các phòng/ ban chuyên môn hầu hết đều có trình độ đại học. Số người có hai bằng đại học là 12 người với các ngành học: Luật, quản trị kinh doanh, kế toán tài chính, ngân hàng, công nghệ thông tin . Bằng đại học thứ hai chủ yếu là để bổ sung, cập nhật kiến thức vềchuyên môn, nghiệp vụ.Ba nhân sự có trình độ cao đẳng, trung cấp hiện đang theo học các 61 lớp bổ sung, hoàn chỉnh nâng cao trình độ.Những nhân sự còn lại làm các công việc hành chánh như lái xe, tạp vụ, văn thư. - Độ tuổi: Nhóm tuổi từ 18 – 35 chiếm 26,3%; từ 36 – 55 chiếm 68,4% và từ 56 - 60 chiếm 5,3%.Đây được xem là một lực lượng lao động có kinh nghiệm trong nghề nghiệp do có thời gian công tác, làm việc lâu năm, tuy nhiên sức năng động hạn chế và kiến thức trong lĩnh vực kinh doanh, khoa học kỹ thuật không còn phù hợp với xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Bảng 3.4 Độ tuổi của cán bộ nhân viên công ty Độ tuổi 18 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 - 60 Số lượng (người) 1 9 14 12 2 Tỷ lệ (%) 2,6 23,7 36,8 31,6 5,3 Nguồn: Saigon IPD - Xét về tình hình nhân sự, tuy công ty có các chính sách về tiền lương, tiền thưởng đảm bảo số lượng lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển liên tục, nhưng các chính sách và hoạt động đào tạo chưa rõ ràng, chưa tạo ra những hiệu quả như mong muốn, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay. - Xét về công tác đào tạo, tuy công ty có tổ chức các chương trình đào tạo tại đơn vị cho người lao động và cử cán bộ nhân viên tham dự các khóa đào tạo, bồi dưỡng kiến thức theo chương trình của Ban Tổ chức Thành ủy và Sở Nội vụ TP.HCM nhưng vẫn còn hạn chế về số lượng và nội dung, chương trình đào tạo; tổ chức hướng dẫn người lao động mới vào làm việc, nhưng công tác đào tạo chưa được tổ chức bài bản; chưa có các hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, cam kết tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và cũng chưa xây dựng được quy trình đào tạo của công ty. 62 Và theo nghiên cứu cho thấy, hiện nay cần phải phân t ích và đánh giá nhu cầu đào tạo cán bộ nhân viên ở Công ty, từ đó xây dựng và thiết lập quy trình đào tạo, tổ chức kế hoạch đào tạo nhằm khắc phục những vấn đề trên. 3.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất – kinh doanh của công ty TNHH Một thành viên Phát triển KCN Sài Gòn giai đoạn 2006 - 2010: a. Đặc điểm Công ty • Hình thức sở hữu vốn: Vốn Nhà nước. : • Hình thức hoạt động: Doanh nghiệp nhà nước, hạch toán kinh doanh độc lập. b. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh toàn tổ hợp giai đoạn 2006 - 2010 Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của cả hệ thống công ty trong giai đoạn từ 2006 – 2010 đạt 12,4%. : - Do hoạt động chính của công ty là đầu tư xây dựng các dự án như: Khu chế xuất, khu công nghiệp, cảng khu công nghiệp Cát Lái, khu dân cư,… và giao lại cho các doanh nghiệp thành viên quản lý nên doanh thu từ hoạt động sản xuất - kinh doanh là doanh thu của các doanh nghiệp thành viên tự hạch toán. - Thu nhập chính của công ty là khoản lợi nhuận được chia từ Công ty Liên doanh khai thác và kinh doanh Khu chế xuất Sài gòn – Linh Trung và không phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp. - Trong giai đoạn từ năm 2006 – 2010,Công ty Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn đã triển khai thực hiện các dự án trọng điểm sau: • Trung tâm Dịch vụ - Công nghiệp, phục vụ Cảng Khu công nghiệp Cát Lái: Công ty đã được Ủy ban nhân dân Thành phố cho thuê 69ha đất tại phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2. Đến nay, công tác bồi thường – giải phóng mặt bằng thu hồi đất, đã bước vào giai đoạn cuối. Hiện Công ty đang xin chủ 63 trương điều c hỉnh quy hoạch chi tiết 1/500 sang xây dựng một đặc khu logistics. • Cụm dịch vụ phát triển của các khu chế xuất - khu công nghiệp : Đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại - Dịch vụ - Nhà ở cho chuyên gia và công nhân trong Khu chế xuất Linh Trung với tổng diện tích 70 ha tại phường Bình Chiểu, quận Thủ Đức. • Khu dân cư 14,39 ha tại phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2, Tp. Hồ Chí Minh: Đang hoàn tất thi công hạ tầng kỹ thuật , chuẩn bị giao nền cho khách hàng. • Khu dịch vụ văn phòng công ty 6 ha tại phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2. • Khu dân cư Nam Sài Gòn 9 ha: Đang tiến hành đền bù thu hồi đất. Như vậy, trong giai đoạn từ năm 2006 – 2010 Công ty chủ yếu tập trung vào công tác đền bù, triển khai xây dựng các khu dân cư. Lĩnh vực đầu tư xây dựng cảng vẫn còn trong giai đoạn thu hồi đất, do đó Công ty chưa có kinh nghiệm, thương hiệu trong kinh doanh dịch vụ logistics. Bảng 3.5 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SX-KD chủ yếu của toàn tổ hợp Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng doanh thu Trđ 516.912 517.914 647.729 640.827 804.421 Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 1.281 485 616 1.230 450 Lợi nhuận trước thuế Trđ 112.561 108.781 128.956 123.490 143.406 Nộp ngân sách Trđ 12.815 12.707 20.204 20.711 27.741 Nguồn: Saigon IPD 64 3.2.3 Phân tích nguồn lực nội bộ Công ty: a. Nguồn lực hữu hình - Nguồn tài chính: tốt : + Vốn đầu tư : Vốn điều lệ của công ty là 383,5 tỷ đồng, dự kiến sẽ tăng lên 500 tỷ đồng vào cuối năm 2011. + Nợ phải trả: Chủ yếu là tiền ứng trước (lần 1) của khách hàng là 100 tỷ đồng, tuy nhiên, Công ty còn có thể thu được trên 500 tỷ đồng khi chuyển nhượng phần đất để xây dựng chung cư cao tầng trong Khu dân cư Thạnh Mỹ Lợi, quận 2. + Liên kết chiến lược với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Ngân hàng Công thương Việt Nam. - Nguồn lực công nghệ: Chưa có về b í quyết kinh doanh , các quy trình hoạt động sáng tạo và các bằng sáng chế, bản quyền. - Nguồn lực cơ sở vật chất: Đang triển khai + Có được vị trí đất chiến lược “khu đất vàng” với diện tích là 691.025m2 phục vụ cho việc triển khai xây dựng trung tâm logistics tại Cát Lái, quận 2, thành phố Hồ Chí Minh. + Có lợi thế đi sau nên có thể liên doanh/liên kết với các đối tác lớn trong lĩnh vực logistics để đầu tư xây dựng hệ thống hiện đại. b. Nguồn lực vô hình - Nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý đã tốt nghiệp đại học và kinh qua thực tiễn công tác trong ngành, có kinh nghiệm trong lãnh đạo và điều hành. Tuy nhiên, việc đào tạo trong cơ chế cũ theo các chuyên ngành hẹp, sâu về một lĩnh vực chuyên môn nhất định. Điều đó làm cho khả năng thích nghi với sự thay đổi môi trường bị hạn chế, Bên cạnh đó, thực trạng bộ máy quản lý chuyên môn nghiệp vụ của công ty vẫn còn chưa tương : 65 xứng so với yêu cầu, nhiệm vụ của mô hình mới hiện nay. Chưa có kỹ năng quản lý, kinh nghiệm và sự am hiểu về ngành logistics. - Danh tiếng, thương hiệu: Việc kinh doanh dịch vụ logistics là một lĩnh vực hoàn toàn mới đối với công ty, vì vậy Công ty chưa có thương hiệu với khách hàng, nhà cung cấp và trên thị trường logistics. 3.3 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT 3.3.1 Điểm mạnh (S): - Vốn đầu tư lớn: Vốn điều lệ của công ty là trên 380 tỷ đồng và dự kiến sẽ tăng lên 500 tỷ đồng vào cuối năm 2011. Bên cạnh đó , công ty còn có thể tham gia vốn góp vào liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để xây dựng một trung tâm Logistics Park bằng giá trị quyền sử dụng của 69ha đất tại khu vực Cát Lái, quận 2, thành phố Hồ Chí Minh. - Có quan hệ tốt và được sự hỗ trợ từ các Sở/Ban ngành Thành phố : Là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập từ năm 1993, đến nay sau gần 20 năm trưởng thành và phát triển công ty liên tục là đơn vị làm ăn có lãi , đem về nguồn thu lớn cho Nhà nước từ hoạt động kinh doanh của Khu chế xuất Linh Trung (là đơn vị liên doanh với đối tác Trung Quốc ), hoạt động kinh doanh địa ốc và đầu tư tài chính. Vì thế, công ty luôn nhận được sự hỗ trợ từ phía các Sở/Ngành, của UBND Thành phố trong hoạt động SX-KD của đơn vị. - Gia nhập thị trường sau nên có khả năng học tập các công ty đi trước. - Khu đất có vị trí chiến lược thuận lợi cho việc triển khai hệ thống kho bãi, dịch vụ logistics tại Cát Lái, quận 2 theo đúng quy hoạch của Nhà nước. Theo Quyết định số 2190/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 thì Thành phố Hồ Chí Minh là cảng tổng hợp quốc gia, đầu mối khu vực (loại I), trong đó có khu bến chức năng chính ở Cát Lái (trên sông 66 Đồng Nai) là khu bến container chính của cảng trong giai đoạn trước mắt, cho tàu 20.000 – 30.000 DWT. - Bên cạnh những khách hàng cũ của Công ty Tiếp vận xanh, công ty Hoàng Kim (công ty con của Công ty CP Công nghiệp Cao su ) thì trong tương lai Công ty còn có khả năng cung cấp các dịch vụ logistics cho các khách hàng tiềm năng là những doanh nghiệp thuê đất trong Khu chế xuất Linh Trung , khách hàng trong các Khu công nghiệp Đồng Nai , Bình Dương và quận 2, thành phố Hồ Chí Minh; - Có khả năng liên kết với các đối tác khác trong ngành logistics. 3.3.2 Điểm yếu (W): - Định hướng đầu tư quá dàn trải: Hiện nay, trong danh mục đầu tư của công ty tập trung vào xây dựng cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh khu dân cư Thạnh Mỹ Lợi, quận 2, thành phố Hồ Chí Minh ; xây dựng Nhà máy Cơ khí và Đúc kim loại sài Gòn tại Khu công nghiệp Hiệp Phước để di dời nhà máy cũ ra ngoại thành và tiến hành kêu gọi đầu tư xây dựng Cảng Khu công nghiệp Cát Lái . Với danh mục đầu tư như thế khiến công ty khó tập trung nguồn lực vì dự án nào cũng cần vốn đầu tư rất lớn lên đến vài trăm tỷ đồng. - Chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics : Trước đây , Công ty Tiếp vận xanh, công ty Hoàng Kim (là 2 công ty con của Công ty CP Công nghiệp Cao su) hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kho bãi , chưa có kinh nghiệm trong việc xây dựng một trung tâm Logistics Park. - Định hướng theo mô hình kinh doanh dựa vào tài sản nên khả năng linh hoạt thấp. - Chưa có thương hiệu trong lĩnh vực logistics. 3.3.3 Cơ hội (O): - Kinh tế Việt Nam tiếp tục tăng trưởng khá cao và ổn định; 67 - Dòng vốn FDI tiếp tục đổ vào Việt Nam trong vòng 10 năm tới, đóng góp không nhỏ vào tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam; - Xu hướng thuê ngoài sẽ ngày càng gia tăng tại Việt Nam; - Rào cản thị trường logistics làm hạn chế khả năng gia nhập của các công ty 3PL toàn cầu; - Hạ tầng kho bãi của Việt Nam vẫn còn lạc hậu, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng; - Ít công ty 3PL của Việt Nam có thể cung cấp dịch vụ logistics trọn gói và phức hợp… 3.3.4 Thách thức (T): - Bất ổn nền kinh tế vĩ mô (lạm phát, đầu tư nước ngoài, đầu tư hạ tầng, khả năng quản lý vĩ mô,…); - Thị trường logistics Việt Nam còn quá trẻ, nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics nhất là tại các công ty Việt Nam chưa cao; - Thị trường cạnh tranh cao với sự tham gia của nhiều 2PL/3PL nước ngoài có kinh nghiệm và năng lực; - Xu hướng phổ thông hóa thị trường logistics làm giảm lợi nhuận; - Áp lực về giá và chất lượng dịch vụ vẫn sẽ là ưu tiên cao nhất của khách hàng; - Thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao trong ngành dịch vụ logistics; - Hạ tầng giao thông vận tải còn kém; - Hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ cho dịch vụ logistics còn hạn chế,... 68 Bảng 3.6 Ma trận kết hợp SWOT của Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011 – 2015 1. Vốn đầu tư lớn; Điểm mạnh S 2. Có quan hệ tốt và được sự hỗ trợ từ các Sở/Ban ngành Thành phố; 3. Gia nhập thị trường sau nên có khả năng học tập các công ty đi trước; 4. Khu đất có vị trí chiến lược thuận lợi cho việc triển khai hệ thống kho bãi, dịch vụ logistics tại Cát Lái, quận 2; 5. Có thể cung cấp các dịch vụ logistics cho các doanh nghiệp thuê trong Khu chế xuất Linh Trung, KCN Đồng Nai , Bình Dương, quận 2; 6. Có khả năng liên kết với các đối tác khác trong ngành logistics. 1. Định hướng đầu tư quá dàn trải khiến khó tập trung nguồn lực. Điểm yếu W 2. Đội ngũ nhân lực chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực logistics; 3. Định hướng theo mô hình kinh doanh dựa vào tài sản nên khả năng linh hoạt thấp; 4. Chưa có kinh nghiệm và thương hiệu trong lĩnh vực logistics. 1. Kinh tế Việt Nam tăng trưởng khá cao và ổn định; Cơ hội O 2. Dòng vốn FDI tiếp tục đổ vào Việt Nam trong thời gian tới; 3. Xu hướng thuê ngoài sẽ ngày càng gia tăng tại Việt Nam; 4. Rào cản thị trường logistics làm hạn chế khả năng gia nhập của các công ty 3PL toàn cầu; 5. Hạ tầng kho bãi của Việt Nam vẫn còn lạc hậu, chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng; 6. Dịch vụ logistics vẫn Các kết hợp SO 1. Tập trung phát triển hệ thống kho, bãi, trung tâm dịch vụ logistics hiện đại nhằm tận dụng nhu cầu đang phát triển mạnh (S1, S2, S3, O1, O4, O5, O7). 2. Tập trung phát triển dịch vụ logistics phục vụ cho các doanh nghiệp trong Khu Chế xuất Linh Trung 1, 2, 3 (S4, S5, O2, O3). 3. Thực hiện vào đầu tư cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu của thị trường và cung cấp các dịch vụ logistics cơ bản (S1, S2, S3, S4, O3, O5, O6) Các kết hợp WO 1. Đầu tư vào đội ngũ nhân lực quản lý và điều hành cũng như đội ngũ nhân viên vận hành dịch vụ logistics. (W1, W2, O3, O6, O7). 2. Đầu tư vào hoạt động marketing, xác định cơ hội cho thị trường dịch vụ logistics nội địa (W1, W4, O3, O5, O6, O8) 69 cơ bản chủ yếu là vận tải, kho vận và khai thuê hải quan; 7. Ít công ty 3PL của Việt Nam có thể cung cấp dịch vụ logistics trọn gói và phức hợp; 8. Thị trường logistics mới phát triển và còn phân tán. 1. Bất ổn nền kinh tế vĩ mô (lạm phát, đầu tư nước ngoài, đầu tư hạ tầng, khả năng quản lý vĩ mô,…); Thách thức T 2. Thị trường logistics Việt Nam còn quá trẻ, nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics nhất là tại các công ty Việt Nam chưa cao; 3. Thị trường cạnh tranh cao với sự tham gia của nhiều 2PL/3PL nước ngoài có kinh nghiệm và năng lực; 4. Xu hướng phổ thông hóa thị trường logistics làm giảm dần lợi nhuận; 5. Áp lực về giá và chất lượng dịch vụ vẫn sẽ là ưu tiên cao nhất của khách hàng; 6. Thiếu đội ngũ nhân lực chất lượng cao trong ngành dịch vụ logistics; 7. Hạ tầng giao thông vận tải còn kém; 8. Hạ tần g CNTT h ỗ trợ cho dịch vụ logistics còn lạc hậu so với thế giới. Các kết hợp ST 1. Xây dựng tổ chức hoạt động linh hoạt theo mô hình 3A (Nhanh nhạy - Agility, Thích nghi – Adaption, Tương thích – Alignment) thông qua việc phát triển dịch vụ giá trị gia tăng (S2, S3, T1, T3, T5). 2. Xây dựng tốt mối quan hệ với các đối tác chiến lược (S5, S6, T1, T2, T3, T4). 3. Đầu tư phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tạo sự khác biệt (S1, S3, T3, T5, T7, T8). Các kết hợp WT Liên doanh hoặc sáp nhập/ mua lại những công ty có kinh nghiệm để bổ sung cho năng lực của mình (W2, W3, W4, T3, T4, T5, T6). 70 Như vậy, các kết hợp khả thi mà Công ty TNHH MTV Phát triển K hu công nghiệp Sài Gòn có thể lựa chọn là: 1) Tập trung phát triển hệ thống kho, bãi, trung tâm dịch vụ logistics hiện đại nhằm tận dụng nhu cầu đang phát triển mạnh (S1, S2, S3, O1, O4, O5, O7). 2) Tập trung phát triển dịch vụ logistics phục vụ cho các doanh nghiệp trong Khu Chế xuất Linh Trung , trong Khu công nghiệp ở Đồng Nai , Bình Dương và quận 2 (S4, S5, O2, O3). 3) Thực hiện vào đầu tư cơ sở hạ tầng để đáp ứng nhu cầu của thị trường và cung cấp các dịch vụ logistics cơ bản (S1, S2, S3, S4, O3, O5, O6) 4) Đầu tư vào đội ngũ nhân lực quản lý và điều hành cũng như đội ngũ nhân viên vận hành dịch vụ logistics. (W1, W2, O3, O6, O7). 5) Đầu tư vào hoạt động marketing, xác định cơ hội cho thị trường dịch vụ logistics nội địa (W1, W4, O3, O5, O6, O8) 6) Xây dựng tổ chức hoạt động linh hoạt theo mô hình 3A (Nhanh nhạy - Agility, Thích nghi – Adaption, Tương thích – Alignment) thông qua việc phát triển dịch vụ giá trị gia tăng (S2, S3, T1, T3, T5). 7) Xây dựng tốt mối quan hệ với các đối tác chiến lược (S5, S6, T1, T2, T3, T4). 8) Đầu tư phát triển hệ thống công nghệ thông tin hiện đại có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng và tạo sự khác biệt (S1, S3, T3, T5, T7, T8). 9) Liên doanh hoặc s áp nhập/ mua lại những công ty có kinh nghiệm để bổ sung cho năng lực của mình (W2, W3, W4, T3, T4, T5, T6). 71 3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.4.1 Xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh Công ty Tầm nhìn chiến lược cho Công ty trên lĩnh vực logistics “Trở thành công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu của Thành phố Hồ Chí Minh thông qua việc đầu tư phát triển hệ thống kỹ thuật hiện đại, đóng góp giá trị gia tăng và nâng cao năng lực cạnh tranh của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng hiện thuê đ ất trong Khu chế xuất Linh Trung, khách hàng trong các Khu công nghiệp ở Đồng Nai, Bình Dương và quận 2, thành phố Hồ Chí Minh”. : Sứ mệnh Công ty - Xây dựng đặc khu logistics ( Logistics Park) chiến lược, hiện đại giúp khách hàng tối ưu hóa chi phí và chất lượng dịch vụ; : - Xây dựng hệ thống dịch vụ trọn gói, đa dạng và chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng; - Phát triển môi trường làm việc hiện đại, linh hoạt, sáng tạo, có trách nhiệm cộng đồng và thân thiện môi trường đem lại giá trị bền vững, lâu dài cho khách hàng; - Xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao, chuyên nghiệp; - Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, tích hợp và dễ dàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng; - Nghiên cứu việc ứng dụng các công nghệ hiện đại trong quản lý hoạt động logistics nhằm giảm tối đa chi phí, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh cho khách hàng. 3.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics của công ty giai đoạn 2011 - 2015 Việc lựa chọn các chiến lược dựa trên phân tích ma trận SWOT , kết hợp với các định hướng, mục tiêu và cơ cấu kinh doanh hiện nay, kết hợp với 72 lợi thế của đơn vị đi sau thì Công ty sẽ thực hiện chiến lược đầu tư mới vào cơ sở hạ tầng, xây dựng một Logistics Park tại khu vực Cát Lái, phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2, thành phố Hồ Chí Minh bằng hình thức liên doanh hoặc liên kết chiến lược với các đối tác hàng đầu trong lĩnh vực logistics tại Việt Nam. 3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠ I CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 Để đạt mục tiêu và thực hiện được chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics trong giai đoạn 2011 – 2015, Công ty TNHH MTV Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn cần tập trung vào các giải pháp cơ bản như sau: 3.5.1 Nhóm giải pháp về quản trị và tổ chức Như đã phân tích ở trên , Công ty TNHH MTV Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn không có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực logistics , chỉ mới tiến hành hoạt động cho thuê kho bãi th uần túy . Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015 của công ty tập trung xây dựng một trung tâm Logistics Park theo hướng liên doanh với một hay nhiều đối tác 3PL trong nước /nước ngoài nhằm tạo sự nhảy vọt thành một 3PL cung cấp dịch vụ trọn gói với lợi thế về chi phí và sự khác biệt về dịch vụ trong thời gian sớm nhất so với tăng trưởng nội sinh do tận dụng kinh nghiệm , công nghệ , thương hiệu , tinh hoa quản trị và khách hàng sẵn có của đối tác. Việc liên doanh với các 3PL trong nước /nước ngoài sẽ giúp công ty giảm thiểu các rủi ro hiện hữu trong nội tại doanh nghiệp như: Nguồn vốn đầu tư hạn chế, thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ logistics , không đáp ứng chất lượng dịch vụ, đầu tư kinh doanh sai, thiếu chuyên gia chuyên ngành,… Tuy nhiên, khi liên doanh công ty sẽ có khả năng đối mặt với những khó khăn như : Chọn lựa đối tác không phù hợp , mất quyền kiểm soát trong liên doanh, thiếu đội ngũ nhân sự đủ năng lực để học hỏi kinh nghiệm,… 73 Phương án giải quyết: - Công ty cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ đối tác liên doanh trước khi tiến hành liên doanh . Thuê tư vấn để đánh giá độc lập năng lực của đối tác . Nên chọn lựa đối tác có chiến lược phát triển dài hạn tại Việt Nam và cam kết tin cậy lẫn nhau. - Tỷ lệ góp vốn liên doanh nên ưu tiên ở mức trên 50% để tránh tình trạng bị áp đặt bởi đối tác liên doanh . Có thể tạo đối trọng trong liên doanh bằng việc xây dựng liên doanh có hơn một đối tác. Ví dụ chọn một đối tác 3PL có kinh nghiệm về vận tải và đối tác 4PL khác có kinh nghiệm về giải pháp logistics tích hợp ). Tăng cường sự kiểm soát và vai trò của công ty trong liên doanh. - Xây dựng đội ngũ nhân sự nòng cốt đủ khả năng tham gia liên doanh . Xây dựng cơ chế luân chuyển nhân sự giữa liên doanh và công ty. 3.5.2 Nhóm giải pháp về marketing Trong giai đoạn đầu , bộ phận mar keting sẽ tập trung vào khai thác nhóm khách hàng sẵn có của đối tác trong liên doanh , khách hàng tiềm năng là những doanh nghiệp hiện đang thuê đất trong Khu chế xuất Linh Trung , khách hàng trong các Khu công nghiệp ở Đồng Nai , Bình Dương và khu vực quận 2, thành phố Hồ Chí Minh. Bên cạnh đó , tận dụng thương hiệu của các đối tác trong liên doanh , xây dựng và triển khai chiến lược quảng bá , marketing, chào bán dịch vụ logistics tại công ty với các khách hàng đa quốc gia , các nhà sản xuất / xuất khẩu tại địa phương nhất là trong ngành bán lẻ , tiêu dùng nhanh, thủy sản (là những ngành có tốc độ tăng trưởng và xu hướng thuê ngoài cao hơn so với các ngành công nghiệp nặng). Xây dựng và triển khai chiến lược quảng bá , marketing hình ảnh của công ty trên các phương tiện truyền thông , chiến lược phát triển thương mại điện tử,… 74 Xây dựng chiến lược khách hàng dựa trên yêu cầu của khách hàng v à các tiêu chuẩn cạnh tranh , xây dựng chương trình quản lý khách hàng chiến lược của công ty. 3.5.3 Nhóm giải pháp về nghiên cứu phát triển giải pháp logistics trọn gói Trong giai đoạn đầu , tập trung nghiên cứu triển khai mô hình hệ thống khobãi, Logistics Park, trung tâm phân phối hiện đại . Nghiên cứu các giải pháp khai thác và vận hành hệ thống kho bãi và phân phối một cách hiệu quả. Tiến tới nghiên cứu các giải pháp logistics trọn gói : Phối hợp hệ thống kho bãi với phân phối, vận tải, các giải pháp quản lý kho trọn gói,… 3.5.4 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiện nay của công ty vừa thiếu lại vừa yếu , cần phải được tuyển dụng và đào tạo lại cho phù hợp khi công ty chuyển từ hoạt động kinh doanh địa ốc là chủ yếu sang lĩnh vực kinh doanh dịch vụ logistics - một lĩnh vực hoàn toàn mới đối với công ty. Có thể thấy tình trạng khủng hoảng, thiếu nguồn nhân lực không chỉ là riêng ở công ty mà còn là tình trạng chung của ngành logistics Việt Nam hiện nay đang ngày càng trở nên trầm trọng. Vấn đề cấp thiết là làm thế nào để phát triển chất lượng nguồn nhân lực của công ty cho phù hợp với chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics giai đoạn 2011 – 2015. Để có thể đáp ứng được nguồn nhân lực cho công ty trong giai đoạn mới, công ty cần tập trung v ào việc xây dựng và triển khai chiến lược phát triển nhân sự chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty bằng các biện pháp cụ thể như sau: - Xây dựng chính sách đào tạo và tuyển dụng : Đào tạo và tái đào tạo nguồn lực hiện có; thu hút lao động từ xã hội có trình độ đại học trở lên có chuyên ngành liên quan, có kiến thức ngoại ngữ , địa lý , ngoại thương , cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong lĩnh vực logistics . Mời các chuyên gia kinh nghiệm đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp. 75 - Xây dựng kế hoạch, cử người đi tham quan, học hỏi ở các công ty hàng đầu trong lĩnh vực logistics trong nước và ngoàinước. - Xây dựng chính sách thu hút, đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ thuật, tài năng trẻ,… - Nghiên cứu chương trình liên kết với các Viện /Trường Đại học để phát triển nguồn nhân lực logistics. Thực hiện đồng bộ, hiệu quả các giải pháp trên sẽ góp phần tăng cường xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Một nguồn nhân lực chất lượng tốt sẽ là tiền đề cho sự phát triển và là lợi thế cạnh tranh bền vững củ a doanh nghiệp. 3.5.5 Nhóm giải pháp về đầu tư và phát triển hạ tầng công nghệ thông tin Quản trị hệ thống thông tin là bộ phận có tầm quan trọng đặc biệt , không thể thiếu trong toàn bộ quá trình hoạch định , thực hiện và kiểm soát có hiệu quả hoạt động logistics . Công nghệ thông tin thực sự là vũ khí sắc bén đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho các công ty cung cấp dịch vụ logistics , do đó trong dài hạn đây sẽ là lĩnh vực được đầu tư với quy mô lớn và có chiều sâu nhất là các giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong dịch vụ logistics như hệ thống thông tin toàn cầu , hệ thống WMS(Warehouse Management System), hệ thống theo dõi và kiểm tra hàng trên nền we b, hệ thống kết nối trao đổi dữ liệu trực tuyến giữa cảng và các đối tác sử dụng cảng EDI(Electronic Data Interchange),…nhằm giảm tối đa chi phí, nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh cho khách hàng. Công ty sẽ xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 là nền tảng cho sự đảm bảo về chất lượng ; xây dựng hệ thống quy trình kinh doanh dịch vụ logistics nhằm hướng dẫn thực hiện , đánh giá và cải tiến dịch vụ; xây dựng hệ thống CRM (Customer Relationship Management)nhằm cập nhật và đánh giá hệ thống khách hàng của công ty; xây dựng hệ thống website tương tác với khách hàng,… 76 Ngoài ra, Công ty cũng chú trọng đến việc triển khai xây dựng hệ thống intranet- hệ thống truyền thông nội bộ nhằm cun g cấp, chia sẻ cơ sở dữ liệu khách hàng, thị trường và dịch vụ giữa các bộ phận trong công ty. 77 Tóm tắt Chương 3 Trên cơ sở phân tích môi trường, liệt kê các cơ hội lớn , các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty; liệt kê những điểm mạnh chủ yếu và những điểm yếu bên trong công ty ; từ đó, xây dựng ma trận SWOT. Kết hợp với sứ mạng, mục tiêu và cơ cấu kinh doanh hiện nay , tác giả đã đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistic s choCông ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011 - 2015 và kiến nghị các nhóm giải pháp về tổ chức – quản trị, marketing, nguồn nhân lực ,… để thực hiện chiến lược trên. 78 KẾT LUẬN Xuất phát từ nhu cầu thực tế tại công ty khi chuyển từ kinh doanh địa ốc, đầu tư tài chính là chủ yếu sang kinh doanh dịch vụ logistics , tác giả đã chọn đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty TNHH Một thành viên Phát triển Khu công nghiệp Sài Gòn giai đoạn 2011 - 2015”. Đề tài đã chọn ra mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh chuẩn để vận dụng , phân tích thị trường logistics tại Việt Nam , tập trung phân tích m ôi trường bên ngoài cũng như môi trường nội bộ từ đó đề nghị chiến lược kinh doanh logistics, đầu tư phát triển hệ thống kỹ thuật logistics hiện đại thông qua các đối tác liên doanh nổi tiếng trong và ngoài nước giúp công ty trong tươ ng lai trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu của Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài được thực hiện dựa trên kết quả nhiều công trình nghiên cứu , khảo sát của các chuyên gia liên quan đến lĩnh vực kinh doanh logistics ở nước ngoài và trong nước, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm cho công ty trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh . Do thời gian , nguồn lực có hạn vàđề tài thuộc lĩnh vực hoàn toàn mới đối với công ty cũng như đối với tác giả nên không thể sử dụng phương pháp định lượng xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng như ma trận đánh giá nội bộ (IFE) theo đúng lý thuyết . Vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ logistics cho công ty có thể chưa được khoa học , cần điều chỉnh trong suốt quá trình thực hiện chiến lược. 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược & chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Thống kê. 2. Đoàn Thị Hồng Vân (2006), Quản trị Logistics, nhà xuất bản Thống kê. 3. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trường , Chiến lược , Cơ cấu : Cạnh tranh về giá trị gia tăng , Định vị và phát triển doanh nghiệp, nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh. 4. Fred R. David (1999), Khái luận về Quản trị chiến lược , nhà xuất bản Thống kê. 5. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, nhà xuất bản Thống kê. 6. Nguyễn Hữu Lam và t .g.k (1998), Quản trị chất lượng – phát triển vị thế cạnh tranh, nhà xuất bản Giáo dục. 7. Nguyễn Hữu Duy, “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty APL Logistics Việt Nam giai đoạn 2007 – 2011”, Luận văn Thạc sỹ kinh tế trường Đại học Kinh tế Tp. HCM năm 2007. 8. Nguyễn Hữu Duy , “Thị trường logistics Việt Nam dưới góc nhìn 3PL”, Tạp chí Vietnam Shipper (25), tr. 34-37. 9. Thái Văn Vinh, “Phân tích tính hiệu quả cạnh tranh của hệ thống cảng Việt Nam” , Tạp chí Vietnam Shipper (14), tr. 6-12. 10. Thái Văn Vinh , “Dịch vụ logistics tại Việt Nam - nhận thức của người cung cấp, sử dụng dịch vụ về những vấn đề liên quan” , Tạp chí Vietnam Shipper (15), tr. 33-39. 11. Quyết định số 2190/QĐ-TTg của Chính phủ ngày 24 tháng 12 năm 2009 về quy hoạch hệ thống cảng biển đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 12. Nghị định số 116/2005/NĐ-CP của Chính phủ ngày 15/09/2005 quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Cạnh tranh. 13. Quyết định 53/2003/QĐ-BTC của Bộ Tài chính ban hành quy định về thủ tục hải quan đối với hàng hoá xuất khẩu, nhập khẩu chuyển cửa khẩu. 80 Tiếng Anh 1. Pun and et al, Determiants of manufacturing strategy formulations: a longtitudinal study in Hongkong, Technovation, Vol 24 No.2, 1996. 2. Porter M.E., Competitive Strategy, The Free Press, New York, NY, 1980. 3. Porter M.E., Competitive Advantage, The Free Press, New York, NY, 1985. 4. Porter M.E., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Vol.74, No. November – December, pp 61-78. 5. Pearce John A., Robinson Richard B., Strategic Management, 10th edition, McGraw-Hill, New York, NY. Các website 1. ctsto2011.pdf 2. WISR07-summary.pdf 3. 4. 5. 6. 7. 81 Phụ lục 1. Thống kê các ICD tiêu biểu tại Việt Nam Tên ICD Vị trí Năng lực Chủ đầu tư Dịch vụ Miền Bắc ICD Gia Thụy, Gia Lâm Huyện Gia Lâm, Hà Nội Cách cảng Hải Phòng 90km, cách sân bay Nội Bài 15km Tổng DT: 10.000m2 Kho ngoại quan: 1.000m2 Công ty Vimadeco Từ năm 1996 Thông quan nội địa ICD Mỹ Đình Huyện Từ Liêm, Hà Nội Cách cảng Hải Phòng 100km, cách sân bay Nội Bài 30km Tổng DT: 55.000m2 Kho ngoại quan, kho thông quan, kho bảo thuế: 10.000m2 Công ty Interseco Từ năm 2005 Vốn đầu tư: 60 tỷ đồng - Kho bãi thông quan - Kho ngoại quan - XNK ủy thác - Bốc xếp - Vận tải nội địa, vận tải chuyển khẩu - Bảo hiểm cho hàng hóa nhập, xuất khẩu - Vận tải biển - Khai thuê hải quan điện tử và hải quan thông thường - Các dịch vụ đồng bộ khác 82 ICD Hải Dương Cụm KCN Việt Hòa, Cách cảng Hải Phòng 40km Tổng DT: 100.000m2 Bãi: 10.000m2 Kho chứa hàng: 20.000m2 Công ty CP Giao nhận Kho vận Hải Dương Từ năm 2005 Vốn đầu tư: 45 tỷ đồng - Kho bãi thông quan - Kho ngoại quan - Bốc xếp - Vận tải nội địa, vận tải chuyển khẩu ICD Thụy Vân KCN Thụy Vân, Việt Trì, Phú Thọ Công ty Vận tải Duyên Hải (Tasaco Hải Phòng) Từ năm 2007 Miền Nam ICD Phước Long P. Phước Long, Q. 9 Cách Tân Cảng 5km, Cách Cát Lái 7km, Cách VICT 12km Tổng DT: 440.000m2 Kho CFS: 5.000m2Kho ngoại quan: 40.000m2 Kho hàng lạnh: 15.000m2 Bãi: 335.000m2 Công ty CP Gemadept Từ năm 1995 - Công nghệ MidStream - Hệ thống Depot - Hệ thống kho - Vận tải và chuyển hàng - Hàng lạnh - Hàng dự án 83 ICD Transi mex P. Trường Thọ, Q. Thủ Đức Cách Tân Cảng 6km, Cách Cát Lái 8km, Cách VICT 13km Tổng DT: 94.000m2 Kho ngoại quan: 6.000m2 Kho chứa hàng: 11.000m2 Bãi rỗng: 20.000m2 Công ty CP Transimex Từ năm 2002 - Bãi chứa container - Kho CFS - Kho ngoại quan - Vận tải và chuyển hàng ICD Sóng Thần P. Bình Hòa, Thuận An, Bình Dương Cách Tân Cảng 23km, Cách Cát Lái 26km, Cách VICT 28km Tổng DT: 500.000m2 Kho chứa hàng: 96.400m2 Bãi: 135.000m2 Công ty Tân Cảng Sài Gòn Từ năm 2001 Vốn đầu tư: 200 tỷ đồng - Xếp dỡ, bảo quản container - Dịch vụ kho bãi - Dịch vụ vận tải container ICD Biên Hòa P. Long Bình Tân, Biên Hòa Cách Tân Cảng 35km, Cách Cát Lái 36km, Cách VICT 40km Tổng DT: 180.000m2 Kho ngoại quan: 35.585m2 Kho thường: 5.400m2 Kho CFS: 5.400m2 Công ty Tín Nghĩa (trực thuộc UBND tỉnh Đồng Nai) Từ năm 2000 - Kho ngoại quan - Đóng rút hàng container, xếp dỡ hàng hóa - Thủ tục giao nhận hàng hóa XNK, khai thuê hải quan - Đại lý biển, dịch vụ giao nhận hàng hóa 84 quốc tế và nội địa - Đại lý bảo hiểm ICD Tân Tạo KCN Tân Tạo, Q. Bình Tân Cách Tân Cảng 20km, Cách Cát Lái 21km, Cách VICT 25km Tổng DT: 79.000m2 Kho ngoại quan: 15.000m2 Bãi: 64.000m2 Công ty Itatrans Từ năm 2002 - Kho ngoại quan - Thông quan 85 Phụ lục 2. Một số công ty logistics hàng đầu tại Việt Nam (1). APL Logistics: Là công ty con của tập đoàn vận chuyển và logistics toàn cầu NOL, có trụ sở chính tại Singapore. APL Logistics có mặt ở Việt Nam vào năm 1995. Với hơn 15 năm phát triển , APL logistics đã xây dựng năng lực cho đơn vị mình tại Việt Nam với tổng diện tích kho 42.000m2 ở 5 trung tâm thương mại lớn của Việt Nam . Hơn nữa, công ty là một trong 4 công ty nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Hiện nay , mảng kinh doanh chủ yếu của APL Logistics tại thị trường Việt nam là hoạt động gom hàng quốc tế cho các khách hàng nằm trong 500 doanh nghiệp lớn của tạp chí Fortune như : Nike, The Gap , K-Mart, Limited Brand,… Công ty đang giữ vị trí hàng đầu trong lĩnh vực gom hàng tại Việt Nam. Trong tương lai , công ty sẽ tập trung đầu tư thêm vào Việt Nam nhằ m tận dụng được cơ hội thị trường mới nổi . Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng năm là 20%. (2). Maersk Logistics: Đã thiết lập văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1991 tại thành phố Hồ Chí Minh và đi vào hoạt đ ộng từ năm 1995. Cho đến nay , Maersk Logistics đã từng bước mở các văn phòng tại Hà Nội , Hải Phòng , Đà Nẵng , Quy Nhơn và Nha Trang . Hiện tại , Maersk Logistics Việt Nam đang điều hành hoạt động của 4 kho tại thành phố Hồ Chí M inh, một kho tại miền Bắc và một kho gom hàng với tổng diện tích là 40.000m2 có khả năng chứa đến 20.000m3 hàng hóa. Năm 2010, Maersk Logistics đầu tư thêm 4 kho nữa nhằm tăng gấp đôi doanh thu. Hiện tại, Maersk Logistics đang là nhà dẫn đầu trong dịch vụ gom hàng tại thị trường Việt Nam với khối lượng hàng xử lý hàng năm ước tính đạt 1,6 triệu m3 . (3). DHL/Exel Supply Chain: Đã có mặt tại Việt nam thông qua hoạt động dịch vụ chuyển phát nhanh . Hiện nay, DHL/Exel Supply Chain Việt Nam đang triển khai 3 nhóm dịch vụ tại Việt nam là chuyển phát nhanh , giao nhận và dịch vụ logistics trọn gói . Bằng năng lực hoạt động lớn của mình , DHL/Exel Supply Chain Việt Nam đã trở thành nhà dẫn đầu trong một số lĩnh vực chuyển phát nhanh và logistics ở Việt Nam . DHL/Exel Supply Chain là 86 nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh số 1, nhà giao nhận vận chuyển hàng không số 1, cung cấp dịch vụ vận chuyển đa phương t hức hàng không – đường biển số 1 và đứng thứ 3 về giao nhận bằng đường biển tại Việt Nam . Về hoạt động logistics , DHL/Exel Supply Chain thực hiện các hợp đồng logistics về kho bãi và phân phối thông qua 16.000m2 kho được phân bổ ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh – Bình Dương, Đà Nẵng – Quy Nhơn và Hà Nội – Hải Phòng. Hơn nữa, hiện nay DHL/Exel Supply Chain đã cung cấp dịch vụ logistics cho hầu hết các ngành cần đến dịch vụ logistics như chăm sóc sức khỏe, không gian, thiết bị ô tô, ngành công nghiệp và bán lẻ. (4). Kuehne & Nagel: Là công ty chuyên về giao nhận và logistics quốc tế. Trong hoạt động giao nhận , công ty cung cấp các dịch vụ giao nhận đường biển, đường không, đường sắt, đường bộ liên lục địa và khai thuê hải quan. Hiện nay , công ty được xem là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam về vận chuyển hàng hóa bằng đường biển . Về dịch vụ logistics , công ty cung cấp các dịch vụ về kh o bãi và phân phối . Ngoài ra, công ty còn cung cấp các dịch vụ logistics được thiết kế đặc biệt cho các hoạt động cụ thể như logistics cho hàng cứu trợ , cho các sự kiện và hội chợ , cho hàng quân sự,… Kuehne & Nagel đã triển khai hai nhóm dịch vụ của mình tại Việt Nam là giao nhận quốc tế và logistics thông qua văn phòng chính tại thành phố Hồ Chí Minh và văn phòng đại diện tại Hà Nội. (5). Schenker Việt Nam : Được thành lập vào năm 1990 và là một trong những công ty giao nhận vận chuyển quốc tế đầu tiên hoạt động tại Việt Nam. Hiện nay, Schenker Việt Nam đã và đang phát triển thành một trong những công ty giao nhận vận chuyển bằng đường biển và đường không hàng đầu tại Việt Nam với một văn phòng chính tại Việt Nam và bốn văn phòng đại diện tại Quy Nhơn, Đà Nẵng, Hải Phòng và Hà Nội. Hợp tác với các đại lý của mình là công ty cổ phần Đại lý Liên hiệp vận chuyển (Gemadept), Schenker Việt Nam cung cấp tất cả các dịch vụ có liên quan đến vận chuyển hàng xuất và nhập khẩu bằng đường biển và đường hàng không từ khắp mọi miền của Việt Nam. Để mở rộng hoạt động logistics chuyên về quản lý kho và 87 phân phối, Schenker Việt Nam đã liên doanh với Gemadept theo tỷ lệ 60:40, đầu tư 5 triệu USD để xây dựng hệ thống hoàn chỉnh với tổng diện tích 15.000m2 tại Bình Dương. (6). Linfox: Là một công ty cung cấp dịch vụ vùng châu Á và Úc thông qua các dịch vụ và giải pháp về phân phối. Hiện tại, Linfox đang cung cấp dịch vụ điều hành hoạt động phân phối cho Unilever Việt Nam trên toàn quốc. Linfox đã xây dựng hệ thống kho phân phối hiện đại ở 3 khu vực lớn của Việt Nam: VSIP (56%), Bắc Ninh (36%), Đà Nẵng (8%). Với hệ thống quản trị kho và vận chuyển, Linfox hy vọng sẽ cung cấp được các giải pháp phân phối cho các khách hàng khác trong ngành FMCG tại Việt Nam. (7). Gemadept: Hoạt động logistics của Gemadept bắt đầu từ năm 1995 khi Gemadept hợp tác để mở kho hàng CFS đầu tiên tại cảng ICD Phước Long. Hiện nay, Gemdept đã xây dựng được năng lực kho cho mình với tổng diện tích hơn 80.000m2. Gemadept đang đầu tư rất mạnh vào cơ sở hạ tầng nhằm trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu ở Việt Nam. Sau việc liên doanh thành công với Schenker, đứng thứ 3 thế giới về dịch vụ hợp đồng logistics, Gemadept xây dựng hệ thống kho có trang bị công nghệ với diện tích 15.000m2, lên kế hoạch cùng các đối tác đầu tư kho tiếp vận hàng lạnh ở Long An với tổng diện tích hơn 30.000m2. (8). Minh Phương Co.Ltd: là một công ty tư nhân chuyên về hoạt động giao nhận được thành lập năm 1995, công ty hiện nay đang định vị lại mình là một nhà cung cấp dịch vụ giao nhận và logistics trọn gói thông qua các giải pháp logistics cho khách hàng,... 88 Phụ lục 3. Bảng tổng hợp các xu hướng chính tác động đến thị trường logistics Việt Nam STT Xu hướng Thời gian tác động Tác động đến thị trường logistics Việt Nam 01 Rào cản logistics sẽ sớm bị bỏ dỡ theo cam kết WTO năm 2009 và thị trường sẽ tự do hóa cao hơn. 2 – 3 năm Áp lực cạnh tranh cao hơn và m ạnh mẽ hơn do sự gia nhập của nhiều 3PL toàn cầu. 02 Thị trường logistics Việt Nam vẫn còn ở giai đoạn mới phát triển, cung chưa đáp ứng cầu (đặc biệt nhu cầu về 3PL thực thụ, nhu cầu về kho bãi và vận tải). 2 – 3 năm Tỷ suất lợi nhuận trong thời kỳ này vẫn còn tương đối cao nhất do hạn chế về nguồn cung đạt yêu cầu. 03 Lợi nhuận sẽ ngày càng giảm hơn do xu hướng phổ thông hóa thị trường. 4 – 5 năm Ngành logistics có xu hướng sẽ tập trung h óa cao hơn để giảm áp lực cạnh tranh , tăng doanh số và tỷ suất lợi nhuận. 04 Xu hướng thuê ngoài tiếp tục tăng trưởng và kéo dài ra toàn chuỗi cung ứng. 5 – 10 năm Xuất hiện nhu cầu 4PL và dịch vụ logistics trọn gói tích hợp. 05 Hạ tầng cơ sở (vận tải, kho bãi, CNTT,…) tiếp tục là vấn đề nan giải của các nước đang phát triển và 5 – 10 năm Theo đánh giá của nhiều chuyên gia thì ít nhất phải cần 10 năm nữ a Việt Nam mới có được một hệ thống 89 hạn chế sự phát triển của các 3PL. hạ tầng logistics đạt yêu cầu cơ bản hỗ trợ cho sự phát triển kinh tế. 06 RFID sẽ là công nghệ quan trọng đối với các 3PL như là yếu tố tạo ra sự khác biệt. 5 – 10 năm Tác động này là chưa cao trong ngắn hạn vì chi phí cho công nghệ này còn cao so với công nghệ mã vạch truyền thống. 07 Xu hướng mua lại và sáp nhập tiếp tục tăng trong tương lai. 5 – 10 năm Các công ty nước ngoài có xu hướng mua lại các công ty logistics trong nước để củng cố vị thế tại Việt Nam. 08 Nguồn nhân lực trong quản lý chuỗi cung ứng và logistics sẽ tiếp tục thiếu hụt. 5 – 10 năm Do nguồn cung nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu nhất là nguồn lực cao cấp trong ngành logistics.