Thực tiễn công tác quản lý chất lượng ở Công ty Cổ phần ô tô TMT

e hoàn chỉnh để xác định được sự đồng nhất giữa các linh kiện nhập khẩu với các linh kiện mua trong nước. Việc xác định chất lượng linh kiện thực nhập so với các linh kiện mẫu do phòng Nội địa hoá, Nhà máy sản xuất, lắp ráp cùng tiến hành theo đúng chức năng của từng bộ phận. - Với linh kiện nhập khẩu : Sau khi nhập linh kiện về kho, Nhà máy phải tiến hành cho lắp thử 2 đến 5 xe và kiểm tra các chỉ tiêu theo đúng quy định. Trong quá trình lắp ráp phát sinh chất lượng không đảm bảo, Nhà máy báo cáo lên Giám đốc công ty để xem xét giải quyết. Các số liệu kiểm tra sẽ được ghi chép và xử lý với các vật tư không phù hợp. Các vật tư phù hợp sẽ được nhập kho và sẵn sàng cho việc tham gia vào quá trình sản xuất. Như vậy với việc kiểm tra gắt gao vật tư đầu vào và trong quá trình sản xuất, đảm bảo cho vật tư khi tham gia sản xuất có chất lượng đạt yêu cầu Nhà máy đề ra. 2.2.4.2. Kiểm tra chất lượng sản phẩm. Việc kiểm tra và khắc phục sự cố về kỹ thuật cũng như chất lượng vật tư và sản phẩm luôn được thực hiện liên tục trong quá trình sản xuất. Các khâu kiểm tra chất lượng được thực hiện tại mỗi công đoạn sản xuất, sau khi sản phẩm qua công đoạn nào sẽ được kiểm tra tại cuối mỗi công đoạn ấy, nếu chưa đạt yêu cầu sẽ thực hiện xử lý. Với các vật tư đầu vào, việc kiểm tra sẽ được thực hiện trước, sau đó mới đưa vào sản xuất. Sản phẩm cuối cùng là một chiếc ô tô được lắp ráp hoàn chỉnh, tiếp tục được kiểm tra lại một lần nữa tất cả các thông số kỹ thuật để đảm bảo đúng tiêu chuẩn chất lượng đã cam kết với khách hàng. Sản phẩm này trước khi được Đăng kiểm Việt Nam giám sát còn phải qua một công đoạn kiểm tra chất lượng lần cuối. Giai đoạn này xe sẽ được kiểm tra phanh, tốc độ, kiểm tra trượt ngang, độ ồn, đèn pha, khí xả động cơ Diezen nhằm đảm bảo an toàn cho người sử dụng. Trước khi xe được đưa đến bộ phận giao xe phải qua bộ phận Đăng kiểm. Trạm kiểm định sẽ thực hiện đăng kiểm với các thiết bị : Thân ngoài, thân trong, ống lò, mặt sàn, dầu, ống nước, ống lửa, ống cụt, các thiết bị đo lường, các thiết bị khống chế áp suất và các thiết bị phụ khác. Nếu phát hiện có sản phẩm lỗi xe sẽ được chuyển trở lại cho phân xưởng lắp ráp, nếu xe đã hoàn thiện sẽ đóng dấu đăng kiểm và cho nhập kho. Dưới đây là thống kê các thiết bị kiểm tra chất lượng xe và quy trình kiểm tra theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 (Biểu 13.2 và 14.2) Sau khi kiÓm tra xe theo c¸c néi dung nh­ trªn cho xe ch¹y thö trªn ®­êng thö xe tiªu chuÈn. Ph¶i kiÓm tra xem: Xe c©n b»ng kh«ng cã tiÕng kªu l¹. V« l¨ng tù quay vÒ h­íng chuyÓn ®éng th¼ng khi th«i quay vßng, kh«ng cã sù kh¸c biÖt ®¸ng kÓ vÒ gãc l¸i vµ lùc t¸c dông khi quay v« l¨ng vÒ bªn tr¸i hoÆc ph¶i. Thêi gian t¨ng tèc, qu·ng ®­êng t¨ng tèc trong ph¹m vi 200m c¸c xe «t« ®Òu ph¶i ®i ®ưîc tõ tay sè 1 ®Õn tay sè cuèi cïng cña sè tiÕn víi thêi gian tõ 20s ®Õn 25s, tèc ®é xe lín h¬n 60km/h. X¸c ®Þnh b¸n kÝnh quay vßng cña xe «t« theo thiÕt kÕ cña tõng lo¹i xe. X¸c ®Þnh tÝnh æn ®Þnh xe trªn ®ưêng vÒ ®é l¾c, ®é rung, ®é ªm dÞu nghe c¸c chi tiÕt, côm tæng thµnh chuyÓn ®éng kh«ng cã tiÕng kªu l¹. Thö phanh trªn ®­êng khi phanh quü ®¹o chuyÓn ®éng cña «t« kh«ng lÖch qu¸ 8 ®é vµ «t« kh«ng lÖch khái hµnh lang 3,5m, tèc ®é ch¹y xe khi phanh lµ 30km/h, qu·ng ®­êng phanh ph¶i phï hîp víi thiÕt kÕ vÒ t¶i träng tõng lo¹i xe tõ 7.2m ®Õn 9.5m, c¸c vÕt b¸nh xe ph¶i ®Òu khi phanh. Khi ch¹y vµo c¸c lo¹i ®­êng ®Þa h×nh: kiÓm tra vÒ ®é xo¾n vÆn, ®é ån, vµ kiÓm tra c¸c mèi hµn. C¸c xe ®Òu ph¶i ch¹y ë tay sè 2, c¸c chi tiÕt l¾p ghÐp b»ng bu l«ng, ®ai èc kh«ng ®­îc láng, c¸c mèi hµn kh«ng đưîc nøt, ®é ån cña xe ph¶i ®¶m b¶o. Khi ch¹y thö xe ph¶i kiÓm tra c¸c lo¹i ®Ìn chiÕu s¸ng, cßi xe, c¸c bé phËn kh¸c nh­ m¸y ph¸t, g­¬ng chiÕu hËu... ph¶i ho¹t ®éng b×nh th­êng vµ cã t¸c dông tèt. Khi ch¹y xe lªn dèc ph¶i ch¹y xe ë sè thÊp ( sè1: víi xe ®Çy t¶i, sè 2 víi xe kh«ng t¶i) ®Õn l­ng chõng dèc kÐo phanh tay xe ph¶i dõng. Tr­íc khi xuèng dèc ph¶i kiÓm tra hÖ thèng phanh ch©n, phanh tay. §iÒu kiÖn b¾t buéc khi lªn tay sè nµo xuèng ë vÞ trÝ tay sè ® Sau khi ch¹y thö xe yªu cÇu: C¸c côm tæng thµnh kh«ng ®­îc phÐp rß rØ dÇu. C¸c ®Çu tuy«, mèi nèi b»ng ren, ®ai kÑp kh«ng ®­îc rß rØ dÇu, h¬i. C¸c côm chi tiÕt kh¸c lµm viÖc b×nh th­êng. KiÓm tra hÖ thèng l¸i, ba däc ba ngang, hép l¸i ch¾c ch¾n. Biểu 13.2. Thống kê các thiết bị kiểm tra chất lượng xe và quy trình kiểm tra theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Thứ tự Chỉ tiêu Model Năm sử dụng Nước sản xuất 1 Thiết bị kiểm tra phanh SL 580 2003 Đài Loan 2 Thiết bị kiểm tra tốc độ SL 680 2004 Đài Loan 3 Bệ kiểm tra trượt ngang SL – 500 2004 Đài Loan 4 Thiết bị kiểm tra độ ồn SLM 2004 Italia 5 Máy kiểm tra đèn pha 432 2003 Italia 6 Máy phân tích khí xả động cơ Diezel OPUS 50-B 2003 Đài Loan Biểu 14.2.Quy trình kiểm tra xe theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Thứ tự Nội dung kiểm tra Thiết bị kiểm tra Thứ tự Nội dung kiểm tra Thiết bị kiểm tra 1 Tổng thể: Số khung, số máy, đề can, mác xe Quan sát bằng đèn chiếu sáng 13 Sàn, trần xe Quan sát 2 Bề mặt cabin, khung xe, thùng xe, chắn bùn Quan sát Thước mét 14 Đồng hồ tốc độ, nhiên liệu, nước làm mát và các đèn điện Quan sát, thao tác thử 3 Gương chiếu hậu Quan sát Kiểm tra bằng tay 15 Hệ thống lái Quan sát, cân lực, băng thử 4 Đèn chiếu sáng, tín hiệu, quạt thông gió Quan sát Kiểm tra bằng tay và thiết bị 16 Hệ thống làm mát Quan sát, dùng tay lắc 5 Hệ thống kính Quan sát và vận hành 17 Hệ thống treo trước Quan sát, dùng tay lực, cân lực 6 Bánh xe và mayơ Quan sát kiểm tra bằng thiết bị 18 Động cơ Quan sát, dùng tay, lắng nghe cân lực 7 Gạt nước, vòi phun nước, rửa kính, tấm chắn gió Quan sát vận hành 19 Hệ thống nhiên liệu Quan sát, dùng tay 8 Ghế lái, ghế phụ, đai an toàn Quan sát, thao tác thử 20 Hệ thống điện, khởi động Quan sát, dùng tay 9 Vô lăng lái, cần số, cần phanh tay Quan sát, thao tác thử 21 Hệ thống phanh Quan sát kiểm tra bằng máy 10 Bàn đạp, côn , phanh tay Quan sát, thao tác thử 22 Hệ thống dây Quan sát 11 Hệ thống điện, còi điện, còi hơi Quan sát, thao tác thử 23 Hộp số, ly hợp Quan sát, đi số chết kết hợp chạy thử, cân lực 12 Cửa lên xuống, tay vịn Quan sát, thao tác thử 24 Hệ thống treo sau Quan sát, cân lực Nguồn Phòng Quản lý chất lượng. Như vậy có thể thấy mỗi sản phẩm công ty đưa ra thị trường đều được kiểm soát chặt chẽ trong mỗi công đoạn sản xuất, từ khâu mua vật tư, quá trình sản xuất lắp ráp, đến khi cho ra được một sản phẩm hoàn chỉnh. Việc thực hiện tốt các quy trình công nghệ tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, ổn định, đồng đều, tạo niềm tin cho khách hàng đồng thời gia tăng vị thế và uy tín nhà máy ô tô Cửu Long nói riêng và công ty Cổ phần ô tô TMT nói chung. 2.2.4.3. Phát hiện xử lý các sản phẩm không đạt yêu cầu. Việc phát hiện và xử lý vật tư và sản phẩm không đạt yêu cầu được thực hiện đồng thời tại tất cả các bước của quy trình sản xuất (Biểu 15.2) Biểu 15.2.Phát hiện xử lý các sản phẩm không đạt yêu cầu. Thứ tự Công đoạn Giới hạn mở Người mở phiếu Biện pháp xử lý 1 Mua vật tư - Nhập khẩu linh kiện ô tô Kiểm tra nếu có vật tư thành phẩm không đạt Phòng xuất nhập khẩu Báo cáo giám đốc Thông báo Nhà cung ứng để xử lý -Vật tư mua trong nước Vật tư sản phẩm không đạt của một nhà máy sản xuất không được lớn hơn 3% Phòng XNK Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô Cửu Long Báo cáo giám đốc Thông báo cho cơ sở sản xuất để xử lý 2 Vật tư sản phẩm lưu kho trong quá trình sản xuất không đạt Phát hiện hỏng là mở phiếu Phòng XNK Nhà máy & Mua bù (nếu cần) Thông báo cho nhà cung ứng để xử lý 3 Hồ sơ giao nhận chứng từ không đạt yêu cầu Vi phạm không quá 3 lần trong một hợp đồng mua bán Phòng XNK Phòng Tài chính kế toán Sửa lại cho đúng 4 Sản phẩm vật tư trong quá trình giao cho khách Phát hiện không đạt là mở phiếu Phòng kế hoạch kinh doanh Nhà máy & Sửa lại cho đạt hoặc đổi sản phẩm Đáp ứng nhu cầu của khách 5 Sản phẩm vật tư trong các công đoạn sản xuất Tỷ lệ hỏng trong công đoạn kiểm tra Nhà máy & Thông báo cho nhà cung cấp vật tư linh kiện và nhà sản xuất. Tìm nguyên nhân và sửa lại để cung cấp Báo cáo cho giám đốc công ty nếu cần 6 Sản phẩm vật tư trong quá trình kiểm tra thành phẩm Phát hiện phụ tùng chi tiết không đạt Phòng quản lý chất lượng báo lỗi sau lắp ráp Thông báo cho nhà máy Thông báo cho nhà cung cấp tìm nguyên nhân sửa chữa cho đạt yêu cầu Báo cáo giám đốc công ty Nguồn Phòng quản lý chất lượng. 2.2.4.4. Quản trị chất lượng sản phẩm sau tiêu thụ. Công ty lập ra một phòng Dịch vụ sau bán thực hiện chức năng bảo hành đồng thời giải đáp những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về các sản phẩm của công ty. Khách hàng khi mua xe đều được các Đại lý hướng dẫn kỹ lưỡng cách vận hành, bảo hành và bảo trì. Th«ng qua c¸c ®¹i lý do C«ng ty uû quyÒn: C«ng ty cam kÕt söa ch÷a miÔn phÝ nh÷ng h­ háng do s¶n xuÊt, vËt liÖu trong thêi h¹n b¶o hµnh theo nh÷ng ®iÒu kiÖn n»m trong danh môc ®­îc b¶o hµnh. Ph¹m vi b¶o hµnh xe ®­îc quy ®Þnh cô thÓ trong sæ b¶o hµnh cña C«ng ty (Biểu 16.2) Biểu 16.2.Chế độ bảo hành cho ô tô Cửu Long: Cụm chi tiết/ Tổng thành Thời gian bảo hành Động cơ 12 tháng hay 10.000km tuỳ theo điều kiện nào đến trước Hộp số 6 tháng hay 6000 km tuỳ điều kiện nào đến trước Các bộ phận khác của xe 3 tháng hay 3000 km tuỳ điều kiện nào đến trước Nguồn: Phòng dịch vụ sau bán Một điều đặc biệt ở công ty TMT là công ty chỉ có những đại lý cấp I, các đại lý này phải được thẩm định kỹ càng, thoả mãn các yêu cầu do công ty quy định như đảm bảo cơ sở hạ tầng, kỹ thuật, khả năng phục vụmới được kinh doanh các sản phẩm của công ty. Mỗi đại lý này sẽ là đại lý đặc quyền trên mỗi khu vực đặt đại lý. Chính vì thế khi phát sinh yêu cầu bảo hành, bảo trì sản phẩm, sẽ rất dễ dàng xử lý các yêu cầu của khách hàng. Cho tới nay công ty đã có 58 đại lý trên 64 tỉnh, thành phố trong cả nước tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả. 2.2.5. Hoạt động cải tiến chất lượng tại công ty cổ phần ô tô TMT. Công ty xác định nguồn lực để cải tiến chất lượng gồm: con người và công nghệ. Hai yếu tố này được chú trọng song hành với nhau. Con người làm chủ công nghệ nên cần phải được đào tạo, bồi dưỡng; công nghệ làm giảm bớt sức lao động, chính xác hoá và nâng cao năng suất lao động. 2.2.5.1. Đầu tư cơ sở vật chất, mua mới dụng cụ phục vụ sản xuất. Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 đến 2007 có thể thấy công ty đã sử dụng hơn 38 tỉ đồng vào việc mua sắm thiết bị, đầu tư cơ sở hạ tầng cho sản xuất: đường thử xe tiêu chuẩn, dây chuyền công nghệ lắp ráp ô tô, dụng cụ cải tiến chất lượng 2.2.5.2. Hợp lý hoá quy trình sản xuất: Các cán bộ kỹ thuật của công ty TMT thường xuyên xem xét hợp lý hoá quy trình sản xuất. Việc nghiên cứu bố trí lại dây chuyền sản xuất đã giảm được số lượng công nhân dư thừa, giảm thời gian tác nghiệp, nâng cao sản lượng xe xuất xưởng. 2.2.5.3. Đào tạo nhân viên. Công ty luôn chú trọng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên để họ làm chủ được công nghệ. Tuy nhiên chưa có nhiều khoá học về quản trị chất lượng, vì vậy nhiều công nhân chưa hiểu biết sâu sắc về hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 3. Một số tồn tại trong công tác quản lý chất lượng của Công ty Cổ phần ô tô TMT và nguyên nhân 3.1. Mức độ hiểu và áp dụng ISO của cán bộ công nhân viên. Lãnh đạo công ty đã phát huy vai trò của mình trong việc đề ra các chính sách, mục tiêu chất lượng đúng đắn, thường xuyên xem xét và có các hoạt động cải tiến hệ thống. Tuy các phòng ban, bộ phận cấp cao hiểu khá rõ về công tác quản lý chất lượng ở công ty mình nhưng nhiều công nhân chưa có kiến thức tốt về ISO. Theo điều tra thì 75% công nhân mới chỉ thực hiện các quy trình quản lý một cách máy móc chứ chưa thực sự hiểu tác dụng của nó đối với việc nâng cao năng suất lao động, gây khó khăn cho việc lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người cống hiến tài năng, sức sáng tạo trong quá trình làm việc. 3.2. Quản lý tài liệu, hồ sơ. Hệ thống tài liệu, hồ sơ của công ty khá hoàn chỉnh, có các văn bản hướng dẫn cụ thể, được lưu trữ dưới dạng bản in và bản mềm tạo điều kiện cho các cấp thực hiện công việc một cách dễ dàng. Nhưng việc quản lý những tài liệu này chưa khoa học, gây mất thời gian trong quá trình tra cứu. Đôi khi một số văn bản lỗi thời, không còn hiệu lực tồn tại song hành với các văn bản mới, mặc dù chưa có sai lầm đáng tiếc xảy ra nhưng đã gây sự nhầm lẫn trong quá trình thực hiện. Vì vậy cần có biện pháp quản lý một cách hữu hiệu để nâng cao hiệu lực công tác quản lý chất lượng trong toàn công ty. Một vấn đề nữa đó là việc tìm hiểu thông tin và truyền thông tin chưa được quản lý tốt. Khi một nhân viên mới được tuyển dụng , chắc chắn rất muốn hiểu văn hoá doanh nghiệp, cũng như những chính sách, những yêu cầu đối với công việc nhưng không dễ để có được những thông tin này. Người đó phải lấy thông tin mình muốn tìm từ phòng hành chính, hoặc từ chính những người trực tiếp quản lý những mảng thông tin đó. Đây không phải là những thông tin cần bảo mật tại sao không tạo điều kiện cho họ tìm hiểu để người lao động yêu mến và gắn bó với công ty hơn? Nhiều nhân viên vào làm trong công ty họ không nắm được những hiểu biết cơ bản về công ty vì thế họ chỉ là những người làm công ăn lương mà chưa thật sự là thành viên thực sự, coi công ty như gia đình của mình. Mặt khác dễ dàng có được các thông tin cũng giúp cho quá trình tác nghiệp của họ thuận lợi hơn, đỡ mất thời gian và chi phí đào tạo nhân viên mới. Họ hoàn toàn có thể tự tìm tòi để hiểu một cách toàn diện công việc mình phải làm thông qua các quy trình, phân công trách nhiệm. Việc kết nối mạng Internet rộng rãi có thể không an toàn khi đối thủ cạnh tranh không lành mạnh đột nhập vào mạng máy tính của công ty. Mạng thông tin trong hệ thống chưa được khai thác tốt, một số lãnh đạo yêu cầu nhân viên của mình in các tài liệu ra trước khi được trình duyệt, đôi khi có những văn bản chưa đạt yêu cầu nên phải làm đi làm lại, gây mất thời gian và tốn kém. 3.3. Vấn đề nhân lực trong quản trị chất lượng. Trong mấy năm gần đây yêu cầu về sản lượng ô tô, xe máy đều tăng cao do thương hiệu mà công ty dầy công xây đắp đã được khách hàng biết đến và ưa chuộng. Nhiều khi các đại lý muốn lấy xe phải đăng ký trước nhiều ngày vì khối lượng sản phẩm không đủ cung cấp. Rất nhiều công việc đang chờ ở phía trước! Công ty cần nhiều nhân lực để thực hiện sản xuất và quản lý tuy nhiên trước mắt chưa thể tuyển dụng được ngay lượng nhân lực lớn như vậy, dẫn đến tình trạng các cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều dẫn đến tình trạng quá tải. KẾT LUẬN CHƯƠNG II Trước khi bắt tay vào xây dựng nhà máy lắp ráp, sản xuất ô-tô, điều khiến mọi người trăn trở nhất là lấy nhãn hiệu gì để có thể nhanh chóng thu hút được sự chú ý của khách hàng. Có người đề xuất nên lấy nhãn hiệu nghe na ná tên nước ngoài cho có vẻ hiện đại hoặc giông giống một nhãn hiệu của một hãng có uy tín nào đó để "ăn theo" thương hiệu cho dễ bề bán hàng. Bàn tính kỹ, Ðảng ủy chủ trương: thương hiệu phải là của mình, chất lượng cao, giá cả phù hợp quyết định sự thành công. Đây là ý tưởng, đường lối xuyên suốt quá trình hoạt động của công ty cổ phần ô tô TMT. Sau hơn một năm rưỡi áp dụng ISO, lãnh đạo và công nhân viên của công ty đã có những bước phát triển vượt bậc, hoàn thành tất cả các chỉ tiêu dự kiến. Bắt đầu từ xác định thương hiệu, sản phẩm, đến thực hiện bảo đảm chất lượng ở khâu cuối của quá trình sản xuất và cung ứng cho khách hàng công ty đều cố gắng hoàn thiện. Năm nguyên tắc quản trị chất lượng được phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ đảm bảo tính chặt chẽ và nhất quán cao trong toàn bộ hệ thống. Các tiêu chuẩn chất lượng luôn luôn được thực hiện, kiểm tra, giám sát và sửa đổi cho phù hợp với xu thế và yêu cầu trong từng giai đoạn mới. Mặc dù luôn nỗ lực phấn đấu nhưng vẫn còn rất nhiều khó khăn trong công tác quản lý chất lượng, nguồn lực. Những khó khăn kể trên chưa phải là tất cả, tuy nhiên cải thiện được chúng sẽ tạo điều kiện nâng cao hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU LỰC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TMT. 1. Phương hướng phát triển công ty cổ phần ô tô TMT. Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO tạo điều kiện cho người tiêu dùng mua được nhiều mặt hàng chất lượng cao, giá thành thấp, nhưng cũng tạo ra thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đặc biệt là ngành công nghiệp sản xuất ô tô - một ngành còn rất non trẻ ở Việt Nam. Cùng với tâm lý người Việt đa phần trọng hàng ngoại, trong tâm thức họ có thói quen cho rằng: chỉ hàng ngoại chất lượng mới đảm bảo. Để bảo vệ các doanh nghiệp sản xuất trong nước các phương tiện thông tin đại chúng luôn tuyên truyền: Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam. Tuy nhiên biện pháp này không mấy có tác dụng trong tình hình kinh tế thị trường khi mà người tiêu dùng hoàn toàn có quyền lựa chọn sản phẩm theo ý mình. Chẳng lẽ các doanh nghiệp Việt Nam chấp nhận thua ngay trên sân nhà? Đứng trước câu hỏi lớn đó, công ty cổ phần ô tô TMT đã tự tìm cho mình một câu trả lời chính xác nhất. Công ty xác định rõ: Sứ mạng của công ty là: góp phần khẳng định vị thế của ô tô Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế. Mục tiêu: trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô tải hàng đầu với nhiều đóng góp quan trọng cho sự phát triển lâu dài và bền vững của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Để đạt được điều đó, công ty cần: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, phù hợp với nhu cầu và thu nhập của họ. Chỉ bán những sản phẩm khách hàng cần, không bán những sản phẩm công ty có sẵn. Công ty luôn cố gắng làm thoả mãn khách hàng bằng việc luôn luôn áp dụng công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm và các dịch vụ phụ trợ. Công ty cam kết tạo dựng và duy trì một môi trường phát triển bền vững. Với quyết tâm đó công ty luôn đặt ra mục tiêu phát triển trên 30% đối với các chỉ tiêu: giá trị tổng sản lượng, doanh thu, nộp ngân sách, lợi nhuận. Riêng lĩnh vực sản xuất ô tô sẽ là lĩnh vực sản xuất chủ yếu của công ty trong thời gian tới, công ty đã đặt mục tiêu phát triển lên đến 63.5% trong năm 2008, và còn cao hơn trong năm 2009. 2.Một số giải pháp. 2.1. Quản lý chất lượng cần gì? Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất yếu phải thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhu cầu khách hàng khá phong phú, đa dạng nhưng có thể đúc kết những sản phẩm khách hàng mong muốn là: bền, đẹp, giá rẻ. Để tạo ra được những đặc tính này cần thiết phải tạo ra một sản phẩm phù hợp. Khi được khách hàng chấp nhận công việc tiếp theo là phải luôn duy trì tính ổn định, đồng đều của sản phẩm. Nghĩa là trăm cái như một, nghìn cái như một, khách hàng không mất công lựa chọn, chất lượng lô hàng sau giống như chất lượng lô hàng trước. Và cuối cùng là cải tiến sản phẩm để thoả mãn tốt hơn nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng, đem lại cho khách hàng độ thoả dụng cao nhất. Quản trị chất lượng ra đời để đảm bảo những yêu cầu đó. Để tạo ra và đưa được một sản phẩm ra thị trường phải qua nhiều quá trình, các quá trình này bị tác động bởi rất nhiều yếu tố. Trong đó có yếu tố kiểm soát được: nguồn lực, các chính sách, mục tiêu của tổ chứcnhưng cũng có những yếu tố không kiểm soát được như: chính sách pháp luật, cơ chế, thị hiếu của khách hàngTheo lẽ thường chúng ta thừa hiểu, chúng ta chỉ quản lý được những cái có thể mà không thể quản lý những điều không thể. Vậy những thứ mà chúng ta có thể quản lý được là gì? Con người: Là yếu tố cấu thành nên chất lượng vì con người tạo ra và duy trì chất lượng. Cơ sở vật chất. Là tất cả những thứ được dùng để sản xuất và tạo ra chất lượng sản phẩm như: nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, văn phòng, hệ thống máy vi tính Thông tin. Là yếu tố không thể thiếu vì không có thông tin chẳng khác nào đi trong bóng tối mà không có đèn. Thông tin có 2 loại: thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính. Đây không phải là yếu tố tiên quyết nhưng cần thiết. Việc ứng dụng một quy trình quản lý chất lượng mới hoặc một cải tiến có tính chất tác động lên toàn hệ thống phải bỏ ra một chi phí nhất định . Mối quan hệ của các yếu tố này có thể diễn tả như sau: Biểu 1.3. Mối quan hệ 4 yếu tố THÔNG TIN TÀI CHÍNH CON NGƯỜI CƠ SỞ VẬT CHẤT 2.2. Tăng cường hiệu lực quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 – Tác động vào đâu? Rất dễ để trả lời câu hỏi này. Chúng ta có thể tác động vào các yếu tố trên: con người, thông tin, cơ sở vật chất, tài chính. Hai yếu tố sau khó tác động hơn vì nó phụ thuộc nhiều vào nguồn lực của công ty, do đó trong khoảng giới hạn cho phép về thời gian và quyền hạn em xin trình bày một vài giải pháp như sau: 3.Một số giải pháp cụ thể. Bắt đầu từ nhận thức. Công ty là một tập thể. Trong tập thể ấy có thứ tự trên dưới, sự phân công trách nhiệm rõ ràng. Nó chính là một xã hội thu nhỏ. Hãy nhớ lại câu chuyện ngụ ngôn: “Kiến giết voi”, đàn kiến nhỏ bé đã chiến thắng voi hung hãn nhờ tinh thần đoàn kết của mình. Câu chuyện đó có gì liên hệ với tình hình của chúng ta hiện nay? Các doanh nghiệp Nhật Bản thành công nhờ xây dựng được các công ty gia đình. “Công ty gia đình” không có nghĩa là gia đình trị mà mỗi nhân viên của công ty giống như một thành viên trong gia đình công ty. Họ gắn bó, đoàn kết vì sự phát triển của công ty trên cơ sở lòng trung thành tận tuỵ. Đây là nét đặc trưng nổi bật của các công ty Nhật mà hiếm quốc gia nào có được. Ngoài yếu tố truyền thống ra chủ yếu phải xét đến sự đãi ngộ và cách đào tạo của họ. Chế độ đãi ngộ của họ dựa trên cơ sở tình cảm. Khi có một nhân viên ốm, lập tức lãnh đạo trực tiếp đến thăm hỏi tận tình. Không những thế lãnh đạo còn nhớ tên nhân viên để thỉnh thoảng hỏi thăm tình hình sức khoẻ, công việc, con cái họ. Việc quan tâm cặn kẽ, chu đáo như vậy khơi dậy ở người lao động lòng cảm mến và sự xúc động sâu sắc, do đó họ coi công ty như gia đình thứ hai của mình mà không tiếc công sức cống hiến cho công ty. Trong khi đó lãnh đạo có mất gì không? Không mất gì cả mà lại được rất nhiều. Được sự yêu quý của cấp dưới mà năng suất lại tăng. Trong trường hợp công ty gặp khó khăn thì chính những người lao động ấy sẽ hợp sức lại vì sự sống còn của công ty. Ngoài ra công ty còn hạn chế được số người bỏ việc, giảm được chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Một điều đáng chú ý nữa là cách họ “dạy dỗ” nhân viên. Vài năm một lần, nhân viên được đưa đến một ngôi chùa để học cách chịu đựng gian khổ như một nhà tu hành. Họ sẽ phải tụng kinh nhiều giờ một ngày, ăn uống kham khổ, chẻ củi, múc nướclàm tất cả công việc nặng nhọc khác. Vì thế sức chịu đựng của họ rất dẻo dai. Đó là một kinh nghiệm hay nhưng áp dụng vào công ty chúng ta như thế nào? Trước hết và lâu dài hãy xây dựng một văn hoá doanh nghiệp. Có thế chúng ta mới tạo cho mình một nét riêng, có lợi mà không có hại. Quan trọng hơn cả là không tốn kém nhiều về mặt tài chính. Điều này thì có liên quan gì đến quản lý chất lượng? Hãy lấy một ví dụ. Ví dụ về sự hợp tác đoàn kết trong giải quyết công việc. Lãnh đạo yêu cầu anh A phải nộp báo cáo công việc, càng sớm càng tốt, vì tài liệu này sẽ cần để gặp mặt khách hàng trong vài giờ tới. Muốn làm được việc này anh A cần sự giúp đỡ của bộ phận B, C, D. Nhưng một vài người ở các bộ phận đó không muốn hợp tác vì họ nghĩ anh A là người được hưởng thành quả cuối cùng. Do đó anh A không hoàn thành được công việc đúng thời hạn, mất khách hàng ảnh hưởng đến công việc của toàn công ty. Câu chuyện trên chứng tỏ đã vi phạm nguyên tắc: “ sự tham gia của mọi người” trong quản lý chất lượng. Hiện tượng trên khá phổ biến trong các công ty. Để xử lý vấn đề này làm thế nào? Lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn tới nhân viên và công việc của nhân viên. Quy định trách nhiệm rõ ràng cho từng nhân viên. Không hoàn thành ở bộ phận nào thì bộ phận đó phải chịu trách nhiệm. Trong trường hợp trên nếu anh A không hoàn thành nhiệm vụ thì những người không hợp tác sẽ phải chịu trách nhiệm liên đới. Ví dụ bộ phận C, D hợp tác nhưng bộ phận B không hợp tác thì bộ phận đó sẽ chịu trách nhiệm như anh A. Làm như vậy để họ thấy rằng họ là một chuỗi những mắt xích, đứt một mắt xích sẽ làm hỏng cả dây chuyền. Có thể có ý kiến cho rằng vì anh A không được mọi người yêu mến nên họ không muốn hợp tác với anh ta. Đúng vậy anh A đã mắc lỗi trong giao tiếp, đối nhân xử thế kém nhưng có một nguyên tắc chung đối với công việc là: trong công việc không có tình riêng, tất cả vì lợi ích công ty. Hoàn thành công việc là điều bắt buộc đối với mỗi nhân viên. Không có lý do gì để bào chữa cả. Người ta thường ví lãnh đạo giống như bánh lái của con tàu, con tàu không có bánh lái chẳng biết sẽ đi đâu về đâu. Mặt khác lái sai hướng cũng dẫn đến những tai hoạ khôn lường. Vị trí của lãnh đạo rất quan trọng trong công ty, lãnh đạo là người quyết định vận mệnh của toàn công ty. Để có sự đoàn kết của mọi người nhất quyết phải có sự tham gia của lãnh đạo. Qua phần thực trạng ta thấy được vai trò của lãnh đạo công ty cổ phần ô tô TMT . Nhờ có sự lãnh đạo sáng suốt này mà công ty không ngừng phát triển và lớn mạnh trong những năm gần đây. Tuy nhiên phát triển là một xu thế, do đó một cải tiến nhỏ cũng rất có ý nghĩa để quản lý tốt hơn hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000. 3.1. Mọi người cùng thiết lập ra những quy tắc cho mình. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sinh ra không phải chỉ dành cho các cán bộ được đào tạo về quản lý chất lượng mà là của tất cả mọi người. Các thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo, đến công nhân tất thảy đều là những người thực hiện ,duy trì, cải tiến hệ thống này. Khi được hỏi thì rất nhiều công nhân nói không hiểu quản lý theo ISO 9001:2000 là như thế nào, họ chỉ quen làm việc theo những gì được hướng dẫn mà thôi. Điều này không làm giảm chất lượng sản phẩm nhưng cũng không làm tăng giá trị sản phẩm, không làm giảm chi phí. Đơn giản vì nếu làm công việc đó một cách máy móc thì không có sự sáng tạo, không có sự cải tiến, không nâng cao được chất lượng. Vì vậy hãy thay đổi nhận thức của nhân viên. Các quy trình hệ thống đưa ra không phải là chuẩn mực cho mọi lúc, mọi nơi. Ngày hôm nay nó là đúng đắn, nhưng không hẳn ngày mai vẫn thế. Mọi người có thể thay đổi nó, làm cho nó hoàn chỉnh hơn phát huy được tác dụng nhiều hơn. Ví dụ nếu thay quy trình 5 trước quy trình 3 thì sẽ tiết kiệm thời gian, bớt được các động tác lặp hơn. Cán bộ trực tiếp quản lý là người góp phần quan trọng nhất để phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Không bảo thủ, không độc đoán là yếu tố để thành công. Thực tế là đôi khi công nhân có nhiều sáng kiến hơn người giám sát, vì họ là người trực tiếp thực hiện công việc nên họ biết rõ những khó khăn từ đó nghĩ ra cách để làm tốt hơn. Do đó hãy luôn khuyến khích họ, kể cả khi họ có ý kiến tồi cũng đừng nên làm họ mất mặt vì như vậy sẽ khiến họ không dám đề xuất sáng kiến nữa. Ở đâu cũng có những người sôi nổi và những người nhút nhát, có khi những người nhút nhát lại có nhiều sáng kiến hay vì họ luôn sợ người khác cười chế nhạo khi họ làm sai nên họ sẽ suy nghĩ rất cẩn thận, và thực hành tốt. Để giúp họ khai thác được khả năng tiềm ẩn của bản thân tốt nhất là luôn: KHUYẾN KHÍCH HỌ. Một cách khác để có sự hợp tác nhiệt tình từ mọi người là ĐỂ HỌ TỰ ĐẶT RA NHỮNG QUY TẮC CHO MÌNH. Trong quá trình thiết lập các quy chế của công ty hãy tham khảo ý kiến của công nhân, cho họ được quyền nói, được quyền xây dựng những quy tắc mà họ sẽ phải tuân theo. Lãnh đạo có thể gợi ý những ý chính như: đi muộn một buổi thì sẽ bị xử lý như thế nào? Đưa ra được 1 sáng kiến có ích cho công ty thì sẽ được gì?...Khi lấy được ý kiến của đa số rồi thì hãy tôn trọng ý kiến này. Đừng làm theo kiểu hình thức, nếu không sẽ không tạo được lòng tin từ họ. Kinh nghiệm này xuất phát từ quan điểm: Mọi người luôn muốn được hành động theo ý mình, khi bị cưỡng ép họ sẽ sinh ra tâm lý chống chế, đối phó, làm cho xong chuyện. Dale Carnegie là một diễn giả nổi tiếng, ông vừa là nhà tâm lý vừa là một nhà kinh doanh thành công. Những kinh nghiệm ông viết ra dựa trên những trải nghiệm và lý lẽ sống ở đời vì vậy rất có ý nghĩa, mang lại thành công cho người biết áp dụng nó. Nguyên văn quy tắc ông đưa ra là: “Hãy khêu gợi ở người cái ý tự muốn làm công việc mà chính ta đề nghị với họ”. Ông kể một câu chuyện như sau: Đứa bé này có tật đái dầm. Nó ngủ với bà nó. Sáng dậy, thấy tấm “ra” ướt, bà nó bảo: “Nhìn này, tối qua cháu lại đái dầm nữa”. Nó cãi: ‘Bà đái dầm đấy chứ, không phải cháu đâu”. Mọi người mắng, đánh nó cách nào cũng không được. Cuối cùng những người lớn cũng biết rằng đứa bé muốn có một cái giường mới. Thế là mẹ nó dắt nó tới tiệm lớn, đưa mắt ra hiệu cho người bán hàng và nói: “đây cậu này muốn mua đồ đây”. Người bán hàng làm bộ coi đứa bé như một người quan trọng hỏi: “Cậu muốn mua gì?” Đứa nhỏ cao lên được vài phân, nở mũi, đáp: “Cháu muốn mua một cái giường”. Giường chở về nhà rồi, đứa nhỏ chạy kiếm cha lên khoe: “cha, cha, lên xem giường của con đi, chính con đã mua đó!” Cha nó hết lời khen rồi kết: “Con đừng làm bẩn cái giường đó nhé!”. “Không! Không khi nào!” Đứa nhỏ giữ lời hứa vì người ta khéo gợi lòng tự ái của nó. Trong thực tế cuộc sống cũng vậy, bất kỳ ai cũng sẽ hành động như đứa trẻ đó. Những người công nhân cũng vậy. Họ đi làm vì mục đích gì? Ngoài những yếu tố cao thượng ra thì đều vì phần thưởng vật chất họ đã và sẽ nhận được nếu hoàn thành tốt công việc được giao. Nếu họ định ra những phần thưởng cao thì họ sẽ phải tạo được kết quả tương xứng như thế. Có nhận thì có cho, có cho thì phải được nhận. Ai cũng hiểu điều đó. Đồng thời họ cũng sẽ ý thức được trách nhiệm, bổn phận của mình. Tự đặt ra quy tắc cho mình có nghĩa là họ được làm chủ hành động của mình, họ sẽ nhất định tuân thủ một cách vui vẻ kể cả lúc bị phạt khi làm trái. Quy tắc này phần nhiều phát huy tác dụng khi người quản lý sử dụng vừa phải, không lạm dụng bởi những lẽ sau: Trong một tập thể sẽ có người thế này, thế kia. Với những người lười biếng, thiếu trách nhiệm với bản thân và với người khác thì không bao giờ khơi gợi được lòng tự ái của họ. Có lẽ cách tốt hơn là ép buộc họ, đừng bao giờ nhượng bộ họ. Tuy nhiên những người này không nhiều, nếu phát hiện thấy có một số lượng không nhỏ người có tính cách này thì công ty cần xem lại công tác tuyển dụng của mình. Những người như vậy cũng không phải là người trung thành, và hầu hết là không đóng góp được nhiều cho sự phát triển của công ty. Nếu mọi việc đều để họ tự quyết thì họ sẽ có tâm lý tự mãn quá mức, không “sợ” lãnh đạo. Điều đó sẽ rất khó trong công tác quản lý chất lượng nói riêng và quản lý nói chung. Khó thống nhất ý kiến hoặc đôi khi ý kiến của họ chưa hợp lý. Muốn mức thưởng quá cao, mức phạt quá thấp. Vì vậy người trực tiếp tổ chức cuộc họp sẽ gợi ý cho họ cách giải quyết, dẫn dắt để họ đưa đến kết luận hợp lý cuối cùng, thoả mãn được tất cả các bên liên quan. Chắn chắn sẽ có người tự hỏi: “Rắc rối như vậy thì thà làm theo cách truyền thống còn hơn. Làm như vậy chắc gì đã thu được kết quả”. Theo tôi nghĩ rằng đa phần con người có sẵn lòng tự trọng , vì thế họ luôn cố gắng làm được những điều mình nói. Hỏi ý kiến người lao động chính là thừa nhận lòng tự tôn trong họ, tạo động lực giúp họ thực hiện đúng cam kết với công ty. Vậy thực hiện điều đó như thế nào? Phát cho mỗi người công nhân một bản quy định về thưởng phạt bao gồm: Làm sai những lỗi gì thì bị phạt, phạt như thế nào? Làm tốt công việc ở mức độ nào thì được thưởng, thưởng như thế nào? Xét tăng lương, các chế độ đãi ngộ họ được hưởng và trách nhiệm họ phải thực hiện Yêu cầu họ đem về nghiên cứu và vào một ngày quy định mỗi người sẽ phải nộp bài báo cáo của mình. Nội dung: Đồng ý hay không đồng ý với điều khoản nào, tại sao? Họ mong muốn điều gì ở công ty, và họ sẽ đóng góp được gì cho công ty, đóng góp như thế nào. Những ý kiến đóng góp được tổng hợp lại, ý kiến nào hay sẽ được sử dụng và đưa vào thành quy chế chung của công ty. Người có ý kiến đó sẽ được tặng thưởng và công bố rộng rãi trong công ty, được ghi vào sổ theo dõi khen thưởng cuối năm. Những người không đóng góp, hoặc làm cho xong chuyện sẽ bị phạt một ngày lương và bị ghi nhận lỗi vi phạm kỷ luật chung. Cuối cùng là yêu cầu mọi người học thuộc các quy tắc đó, 3 tháng tổ chức một đợt kiểm tra đánh giá ý thức của họ. Làm như thế có lợi gì? Biến họ thành người trong cuộc, họ phải suy nghĩ động não để đưa ra chính kiến riêng của mình. Qua cách đó dần dần tạo cho họ ý thức họ là thành viên thực sự của gia đình công ty. Họ có quyền xây dựng nó, và cũng có trách nhiệm giúp cho nó phát triển đi lên. Nếu chúng ta đối xử với họ như người ngoài thì họ cũng chỉ giúp đỡ chúng ta ở mức độ nào đó thôi. Giúp họ hiểu hơn về những trách nhiệm và quyền lợi của mình. Vì trong thực tế, họ ít khi được tìm hiểu về những vấn đề đó. Chỉ khi phát sinh lỗi họ mới biết họ bị phạt như thế nào, được thưởng thì họ được bao nhiêu. Họ bị động cả khi được thưởng và khi bị phạt. Khi họ nắm được các quy tắc thì họ sẽ có cách xử sự phù hợp với nó hơn, cũng như có ý chí phấn đấu cao hơn. Lấy một ví dụ: Trẻ em đi học bố mẹ thường cho nó biết như sau: Nếu cuối tháng con đạt: TIÊU CHUẨN XỬ LÝ Đứng thứ 1, 2 Được thưởng, được đưa đi chơi Đứng thứ 3,4,5 Không được thưởng Đứng thứ 6,7,8 Không được đi chơi, phải học lại bài. Đứng thứ 9 trở đi. Bị phạt: Không được ăn quà, không được đi chơi, phải học lại tất cả bài cũ. Như vậy đứa trẻ sẽ hiểu nó phải cố gắng đến đâu để được thưởng, và cũng cố gắng ở mức độ nào thì không bị phạt. Dù đứa trẻ ham chơi không bao giờ đạt được mức độ 1 thì ít nhất nó cũng cố để đạt mức chấp nhận được, không đến nỗi bị phạt. 3.2. Hai là: Cùng cải tiến chất lượng của công ty. Trong quản lý chất lượng có một công cụ cải tiến là: Tấn công não. Phương pháp này rất hay và có thể áp dụng cho mọi người, mọi chức vụ trong công ty. Có nhiều cách để áp dụng phương pháp này. Sử dụng như thế nào? - Trường hợp 1: Mong muốn tăng năng suất, cải tiến hệ thống. Công ty muốn có nhiều ý kiến đóng góp, nhiều sáng tạo không chỉ của các quản trị viên các cấp mà của cả những công nhân của mình trong hoạt động cải tiến, nâng cao hiệu quả các quy trình công nghệ và các quy trình tác nghiệp. + Lãnh đạo yêu cầu các nhân viên của mình 3 tháng một lần phải đưa ra được ít nhất một ý tưởng cải tiến, đối với các quản trị viên chất lượng 1 đến 2 tháng một lần. Các ý tưởng này càng nhiều càng tốt, không hạn chế số lượng và không cần giải thích. + Ý tưởng nào hay sẽ yêu cầu triển khai chi tiết. + Mọi nhân viên đều phải tham gia. Nhân viên nào thực hiện tốt, giúp cải tiến chất lượng, giảm chi phí cho công ty thì nhân viên đó sẽ được thưởng và ghi nhận vào sổ khen thưởng, công bố rộng rãi cho mọi người được biết. Nhân viên nào không thực hiện thì sẽ coi như không hoàn thành công việc của mình. Lợi ích là gì? + Giống như lợi ích của việc xây dựng quy tắc chung công ty. + Giúp người lao động thể hiện được mình. Trong công ty có những người sôi nổi nhưng cũng nhiều người nhút nhát. Có khi những người nhút nhát lại có rất nhiều ý tưởng hay nhưng họ không dám nói ra vì sợ sai, sợ bị cười nhạo vì thế họ thường co mình lại. Nói chung phương pháp này tốt cho tất cả mọi người vì khi bắt buộc phải suy nghĩ thì đôi khi họ lại khơi dậy được khả năng của chính mình. Giống như “nước không chảy sẽ thối, người không chịu suy nghĩ sẽ thui chột tài năng”. Điều này làm giảm tác hại của việc thực hiện công việc một cách thụ động không hiểu ý nghĩa công việc mình làm. + Tăng tính cạnh tranh giữa các nhân viên. Phải có cạnh tranh mới có phát triển. Bỏ tính tự hài lòng của họ đi. Phải chú ý điều gì khi thực hiện? Làm thường xuyên, nghiêm túc, tránh hình thức. Lấy ý kiến thông qua văn bản để có thể lấy được hết các ý kiến. Ý kiến tồi cũng không được chê trách. Người nào làm cho qua chuyện sẽ bị góp ý, cảnh cáo. Trường hợp 2: Cần lấy ý kiến để giải quyết các vấn đề khúc mắc. Cách này khá phổ biến và cũng thường được áp dụng. Thực hiện: Vài ngày trước buổi họp, các nhân viên được thông báo trước nội dung, các yêu cầu cần giải quyết để họ suy nghĩ sau đó yêu cầu họ cho ý kiến về vấn đề đó. Lợi ích: Ngoài những lợi ích như trường hợp trên, còn giúp Lãnh đạo nhìn nhận được vấn đề một cách toàn diện, phát huy được tính dân chủ trong công ty. Nhiều người sẽ đưa ra được nhiều ý kiến bao quát được mọi khía cạnh của vấn đề. Chú ý: + Cho những người góp ý kiến thời gian đủ dài để họ đủ thời gian suy nghĩ và tìm tài liệu. + Lấy ý kiến tại chỗ. + Không chê trách các ý kiến. Có thể áp dụng ở công ty cổ phần ô tô TMT không ? Các công ty nước ngoài đã áp dụng rộng rãi cách thức này, theo tôi biết thì ngân hàng ACB cũng đang áp dụng. Chương trình cải tiến của họ là mỗi quản trị viên chất lượng đóng góp ít nhất một ý kiến cải tiến hệ thống vào cuối tháng. Đối với công ty cổ phần ô tô TMT - một công ty vừa hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vừa trong lĩnh vực thương mại thì điều này hoàn toàn có thể thực hiện được. 3.3. Sử dụng công cụ 5S Các bước áp dụng 5S. 3.3.1. Seiri – sàng lọc: Bước 1: Quan sát kỹ nơi làm việc của mình cùng với vài đồng nghiệp. Phát hiện và xác định những thứ không cần thiết cho công việc. Sau đó vứt bỏ (huỷ) những thứ không cần thiết. Bước 2: - Nếu không thể quyết định ngay được một thứ gì đó còn cần hay không cần cho công việc thì đánh dấu “sẽ huỷ” kèm theo ngày tháng huỷ và để riêng ra một nơi. Bước 3: Sau 1 thời gian, ví dụ 3 tháng, kiểm tra lại xem có ai còn cần đến cái đó không , nếu sau 3 tháng mà không có ai cần đến, tức là cái đó không còn cần cho công việc nữa. Nếu không thể tự mình quyết định thì hãy đề ra một thời gian để xử lý. Chú ý: 1. Khi sàng lọc không được quên những gì trong ngăn kéo, tủ và trong phòng. 2. Việc huỷ những cái không cần thiết có thể bằng những cách sau đây: - Bán đồng nát. - Giao cho các đơn vị khác nếu họ cần. - Vứt bỏ. - Khi huỷ những thứ thuộc về tài sản của công ty, báo cáo cho người có thẩm quyền được biết. - Nên thông báo cho những nơi đã cung cấp những nguyên vật liệu, tài liệu thừa đó. 3. Khi quan sát thấy xung quanh để tìm ra những thứ không cần thiết ở nơi làm việc, hãy tìm mọi nơi, mọi ngóc ngách. Sẽ là một phần thưởng nếu trong quá trình đó lại tìm ra được một vật có ích mà lâu nay không biết để đâu. 3.3.2. Seition - Sắp xếp. Bước 1: Khẳng định mọi thứ không cần thiết đã được loại bỏ khỏi nơi làm việc. Việc còn lại là suy nghĩ xem để cái gì ở đâu là thuận tiện theo quy trình làm việc, đồng thời phải đảm bảo thẩm mỹ an toàn. Bước 2: Trao đổi với các đồng nghiệp về cách sắp xếp bố trí liên quan đến điểm thuận tiện cho mọi thao tác. Một nguyên tắc cần chú ý là cái gì thường xuyên hay phải sử dụng đến thì phải đặt gần người sử dụng để đỡ phải đi lại. Phác thảo cách bố trí và trao đổi với đồng nghiệp, sau đó thì thực hiện. Bước 3: Làm sao cho các đồng nghiệp của mình đếu biết được cái gì, để ở chỗ nào, để tự họ sử dụng mà không cần phải hỏi ai. Tốt nhất nên có một danh mục các vật dụng và nơi lưu trữ. Hãy ghi chú trên từng ngăn kéo, ngăn tủ, cặp tài liệu để mọi người biết cái gì được lưu trữ ở đó. Bước 4: Áp dụng nguyên tắc này để chỉ rõ nơi đặt bình cứu hỏa và chỉ dẫn cần thiết khác. Chú ý: Mục đích của Seiton - Sắp xếp là làm cho nơi làm việc được an toàn, hiệu quả khi làm việc. Vì vậy những vật như rèm, mành che để dấu những vật phía sau là không cần thiết. Có được tiêu chuẩn quy định mức tối thiểu và tối đa lưu giữ vật liệu, tài liệu thì càng tốt. 3.3.3. Seiso – Sạch sẽ: Có một mối quan hệ mật thiết giữa chất lượng sản phẩm và sự sạch sẽ ở nơi làm việc chế tạo ra sản phẩm. Như vậy Seiso(sạch sẽ) phải được thực hiện hàng ngày. Đôi khi là trong suốt cả ngày. Sau đây là một vài gợi ý về Seiso: Đừng đợi đến lúc dơ bẩn mới vệ sinh. Hãy quét dọn, vệ sinh nơi làm việc kể cả máy móc thiết bị, dụng cụ, đồ đạc một cách thường xuyên làm cho những thứ trên đây không được dơ bẩn. Dành 3 phút mỗi ngày để làm Seiso. Mọi người có trách nhiệm đối với môi trường xung quanh nơi làm việc. Những người làm vệ sinh chuyên nghiệp chỉ chịu trách nhiệm ở những nơi công cộng. Nếu muốn làm việc trong môi trường sạch sẽ và an toàn, tốt nhất hãy tạo ra môi trường đó. Đừng bao giờ vứt bỏ, khạc nhổ bừa bãi và hãy tạo thành thói quen. Vệ sinh dọn dẹp cũng là một hành động kiểm tra. Điều này rất quan trọng đối với các nhà máy, công xưởng. Nếu thấy điều này đúng thì hãy bắt đầu từ ngày hôm nay. Chú ý: Ngoài 3 phút hàng ngày cho Seiso, nên có thời gian làm Seiso trong tuần, trong tháng. Cái lợi do Seiso mang lại sẽ lớn hơn nhiều lần thời gian bỏ ra. 3.3.4. Seiketsu – Săn sóc. Để không lãng phí những nỗ lực đã bỏ ra, không nên dừng lại sau khi đã thực hiện được 3S. Sau đây là những gợi ý cho Seiketsu. Tạo ra một hệ thống nhằm duy trì sự sạch sẽ ngăn nắp ở nơi làm việc, cần có lịch làm vệ sinh. Phong trào thi đua giữa các phòng ban, phân xưởng cũng rất quan trọng và có hiệu quả trong việc lôi kéo, cuốn hút mọi người tham gia 5S. Chú ý: Cần nêu rõ tên người chịu trách nhiệm về nơi làm việc máy móc. Kiểm tra và đánh gía thường xuyên do thành viên tổ (nhóm, đội) 5S của đơn vị thực hiện. Đừng chỉ tìm chỗ xấu, kém để phê bình mà phải chú ý tìm cái hay cái tốt để động viên. 3.3.5. Shitsuke - Sẵn sàng. Cần phải làm cho người thực hiện 4S nói trên một cách tự giác như một thói quen hay lẽ sống. Không có cách nào thúc ép thực hiện 5S hơn là thường xuyên thực hành nó cho tới khi mà mọi người yêu mến 5S. Cần tạo ra một bầu không khí lành mạnh để mọi người thấy không thể thiếu 5S, muốn vậy cần chú ý: Coi nơi làm việc như là ngôi nhà thứ hai của mình. Nếu ta mong muốn và thường xuyên làm cho ngôi nhà của mình sạch sẽ, vệ sinh, ngăn nắp tại sao không cố gắng làm cho nơi làm việc sạch sẽ thoải mái dễ chịu như ở nhà. 3.4. Quản lý thông tin. 3.4.1.Cách tìm kiếm tài liệu nhanh chóng thông qua Word: Phạm vi áp dụng: Đối với các tài liệu được lưu trữ dưới dạng bản mềm. Các tài liệu của cá nhân, tài liệu cơ quan do cá nhân hoặc tổ chức tự thiết lập. Thực hiện như thế nào? Bước 1: Phân loại tài liệu. Tìm những tài liệu nào có cùng một nội dung lớn thì đưa vào 1 nhóm. Ví dụ: Các môn Toán, Văn , Anh mỗi môn là 1 nhóm. Những tài liệu nào liên quan đến môn Toán thì cho vào nhóm Toán, tài liệu nào liên quan đến môn Văn thì đưa vào nhóm Văn, tương tự như vậy với các tài liệu khác. Bước 2: Đặt tên tài liệu Tên của các tài liệu cùng loại (nhóm) được đặt thống nhất theo một mẫu để dễ tra cứu và kiểm soát. Tên tài liệu có 2 hoặc 3, 4 phần tuỳ theo mức độ chi tiết của tài liệu đó. Dạng như sau: A – B – C – D . Trong đó mức độ chi tiết tăng dần từ A đến D. Ví dụ: Môn toán có phần lý thuyết và bài tập. Phần lý thuyết bao gồm 6 chương, chương I có 5 bài. Ta có thể đặt tên như sau: T – LT – CI – B2. Nghĩa là: Lý thuyết của bài 2 trong chương 1 bộ môn toán. Bước 3: Lập 1 danh mục các tài liệu theo hướng dẫn như trên vào một bảng trong WORD. Ví dụ: MÔN DẠNG TÊN TÀI LIỆU TOÁN LÝ THUYẾT T – LT – CI – B2. T – LT – CII – B1 BÀI TẬP LÝ LÝ THUYẾT BÀI TẬP L – BT – CI – B1 Bước 4: Đặt đường dẫn tới các tài liệu. Đặt đường dẫn Hyperlink bằng cách sau: Ví dụ ta muốn đặt đường dẫn cho T – LT – CI – B2. Ta thực hiện như sau: Bôi đen tên tài liệu muốn đặt đường dẫn. - Vào mục Insert chọn Hyperlink: Một hộp thoại sau hiện ra, tìm trong Look in để lấy tên tài liệu ta muốn dùng. Ví dụ Lý thuyết toán trong My Documents. Chọn OK Khi đó ta sẽ được: T – LT – CI – B2. chuyển thành màu xanh. Để con trỏ vào vị trí đó thấy xuất hiện đường dẫn. Nhấp chuột tài liệu cần tìm hiện ra. Xem hình sau: - Trong trường hợp dùng chung máy vi tính ta có thể bảo vệ văn bản bằng cách đặt Password chống mở hoặc chống thay đổi nội dung. Lợi ích của cách làm này: Tìm được tài liệu một cách nhanh chóng. Trong quá trình phân loại tài liệu ta đã có một cái nhìn tổng quan về tài liệu, nên khi cần nhiều tài liệu cùng một chủ đề để phục vụ cho công việc( ví dụ như cần tổng hợp tài liệu từ các văn bản khác nhau) ta không mất công tìm kiếm chúng từ những thư mục khác nhau trên máy tính. Có thể có những tài liệu đọc được trên mạng ta không muốn lưu vào máy vi tính cho khỏi tốn diện tích bộ nhớ, dùng phương pháp này để nhanh chóng có được tài liệu cần tìm. ƯU ĐIỂM CỦA CÁC BIỆN PHÁP TRÊN LÀ: Không tốn kém. Dễ thực hiện. 3.4.2.Thay đổi quy trình truyền thông tin. Quy trình của chúng ta là: Đạt ® Xong Không đạt ® Thực hiện lại Lãnh đạo yêu cầu ® Nhân viên thực hiện trên bản mềm ® In ra giấy ® Trình lãnh đạo xem xét Có những trường hợp nhân viên làm sai phải sửa chữa nhiều lần, đôi khi chỉ cần sửa chữa một chỗ nhỏ như vậy rất lãng phí thời gian và giấy, mực in. Hoặc có khi lãnh đạo yêu cầu nhân viên cóp tài liệu vào máy cho mình. Điều này có những nhược điểm sau: Nhân viên phải đi lại từ phòng này sang phòng khác, có khi lãnh đạo phải ngồi chờ nhân viên mang tài liệu đến. Hoặc có khi nhân viên làm xong rồi mang nộp tài liệu thì lãnh đạo lại đi vắng. Như vậy lãng phí thời gian tác nghiệp. Có thể lây vi rút từ máy này sang máy khác qua USB, mà những tài liệu của lãnh đạo rất quan trọng nếu bị mất thì gây tổn hại rất lớn. Tốn giấy, mực in. Ta có thể thay đổi quy trình này như sau: Lãnh đạo yêu cầu ® Nhân viên thực hiện trên bản mềm ® Gửi cho lãnh đạo xem xét qua hệ thống mạng vi tính® Được duyệt thì sẽ in. Quá trình này nếu được lãnh đạo chấp nhận thì chúng ta sẽ triển khai thêm một số yếu tố đảm bảo thông tin khác nữa. KẾT LUẬN CHƯƠNG III Con người là người đề ra các quy tắc và cũng là người thực hiện các quy tắc đó vì vậy muốn tăng cường hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trước hết phải lấy con người làm gốc. Cần có sự phối hợp đồng bộ nhịp nhàng giữa các cấp trong việc quản lý và thực hiện công việc. Trong đó lãnh đạo đóng vai trò quyết định lớn nhất đến sự sống còn và phát triển của công ty, bởi họ chịu trách nhiệm chính trong việc hoạch định và thực thi các chính sách, mục tiêuchất lượng của công ty. Vì vậy lãnh đạo hãy luôn là người tiên phong trong phong trào chất lượng! CHƯƠNG I 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1 VÀ HIỆU LỰC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1 THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001: 2000 1 1. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là gì? 1 1.1. Khái niệm sản phẩm và chất lượng sản phẩm. 1 1.1.1. Sản phẩm. 1 1.1.2. Chất lượng sản phẩm. 1 1.2. Công tác quản lý chất lượng trong các tổ chức. 2 1.2.1. Quản lý chất lượng - khái niệm và các yếu tố tác động đến chất lượng. 2 1.2.2. Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng. 3 1.3. Hệ thống quản lý chất lượng. 4 1.3.1. Khái niệm. 4 1.3.2. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 – Các yêu cầu. 6 2. Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. 13 2.1. Thế nào là tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng? 13 2.2. Lợi ích của một hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực mang lại cho Tổ chức. 13 2.3. Tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 từ đâu? 14 3. Một số công cụ giúp tăng cường hiệu lực quản trị chất lượng theo ISO 9001: 2000. 14 3.1. Phương pháp 5S. 14 a. Mục tiêu của 5S: 14 b. Nội dung 5S bao gồm: 15 c. Tác dụng của chương trình 5S. 15 d. Bốn yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình 5S. 15 3.2. Phương pháp tấn công não 15 a. Khái niệm: 15 b. Tác dụng: 16 c . Các nguyên tắc tấn công não. 16 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TMT. 17 1. Vài nét về công ty cổ phần ô tô TMT. 17 1.1. Lịch sử hình thành. 17 b. Giai đoạn từ 01/9/1998 đến cuối tháng 11 năm 2006. 18 c. Giai đoạn từ tháng 12/2006 đến nay. 18 1.2. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần ô tô TMT 18 1.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức. 18 1.2.2. Tình hình nguồn nhân lực. 20 1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 21 1.4. Đánh giá của khách hàng và các bên liên quan về sản phẩm của Công ty. 22 2. Thực tiễn công tác quản lý chất lượng ở Công ty Cổ phần ô tô TMT. 22 2.1. Vài nét về kết quả thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 ở công ty TMT. 22 2.2. Các yêu cầu về quản lý chất lượng đã và đang được duy trì ở Công ty Cổ phần ô tô TMT. 23 2.2.1. Vai trò của lãnh đạo. 26 2.2.2. Đánh giá quá trình thực hiện kiểm soát tài liệu, hồ sơ. 27 2.2.2.1. ThiÕt lËp tµi liÖu: 27 2.2.2.2. Hå s¬. 29 2.2.3. Nguồn lực 29 2.2.3.1. Nguån nh©n lùc. 29 2.2.3.2. Ph­¬ng tiÖn, m«i tr­êng lµm viÖc: 31 2.2.4. Quá trình tạo sản phẩm. 32 2.2.4.1. Quản trị chất lượng trong khâu mua vật tư đầu vào 32 a. Lựa chọn nhà cung ứng và mua sắm vật tư. 32 b. Kiểm tra chất lượng vật tư. 34 2.2.4.2. Kiểm tra chất lượng sản phẩm. 36 2.2.4.3. Phát hiện xử lý các sản phẩm không đạt yêu cầu. 39 2.2.4.4. Quản trị chất lượng sản phẩm sau tiêu thụ. 40 2.2.5. Hoạt động cải tiến chất lượng tại công ty cổ phần ô tô TMT. 40 2.2.5.1. Đầu tư cơ sở vật chất, mua mới dụng cụ phục vụ sản xuất. 40 2.2.5.2. Hợp lý hoá quy trình sản xuất: 40 2.2.5.3. Đào tạo nhân viên. 41 3. Một số tồn tại trong công tác quản lý chất lượng của Công ty Cổ phần ô tô TMT và nguyên nhân 41 3.1. Mức độ hiểu và áp dụng ISO của cán bộ công nhân viên. 41 3.2. Quản lý tài liệu, hồ sơ. 41 3.3. Vấn đề nhân lực trong quản trị chất lượng. 42 KẾT LUẬN CHƯƠNG II 43 CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU LỰC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 44 THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY 44 CỔ PHẦN Ô TÔ TMT. 44 1. Phương hướng phát triển công ty cổ phần ô tô TMT. 44 2.Một số giải pháp. 45 2.1. Quản lý chất lượng cần gì? 45 2.2. Tăng cường hiệu lực quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 – Tác động vào đâu? 46 3.Một số giải pháp cụ thể. 46 3.1. Mọi người cùng thiết lập ra những quy tắc cho mình. 48 3.2. Hai là: Cùng cải tiến chất lượng của công ty. 51 3.3. Sử dụng công cụ 5S 52 3.3.1. Seiri – sàng lọc: 52 3.3.2. Seition - Sắp xếp. 53 3.3.3. Seiso – Sạch sẽ: 54 3.3.4. Seiketsu – Săn sóc. 54 3.3.5. Shitsuke - Sẵn sàng. 55 3.4. Quản lý thông tin. 55 3.4.1.Cách tìm kiếm tài liệu nhanh chóng thông qua Word: 55 3.4.2.Thay đổi quy trình truyền thông tin. 60 KẾT LUẬN CHƯƠNG III 61