Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ở công ty thép Vinh Đa và các giải pháp nâng cao doanh thu

sự ảnh hưởng chung của nền kinh tế - Lượng tồn kho thép trong năm 2009 còn nhiều. - Công tác tiêu thụ sản phẩm sản xuất ra của công ty còn gặp nhiều khó khăn. Cụ thể: Trong năm 2009 tổng sản lượng bán ra của công ty là 31370 tấn chiếm 79,417% so với lượng sản xuất ra. Bên cạnh hoạt động bán hàng, thì các đơn hàng gia công cũng chiếm một khối lượng đáng kể, trong năm này tổng khối lượng gia công 24249 tấn. Như vậy, nếu tính cả khối lượng gia công thì công ty đã thực hiện được 87.247% kế hoạch bán hàng của mình.. Tuy nhiên, con số này cũng không đạt được mục tiêu là tiêu thụ 63.500 tấn thép trong năm này của công ty. Do đó, để đạt được chỉ tiêu đề ra, đòi hỏi công ty cần đẩy nhanh, mạnh các hoạt động bán ra cuả mình bên cạnh thực hiện các đơn hàng gia công. Sang năm 2010, tổng sản lượng bán ra của công ty là 29.278,036 tấn đạt 75,108 % sản lượng sản xuất ra. Sự suy giảm về lượng bán ra này dẫn đến tình trạng gia tăng lượng tồn kho năm trước và năm này, từ đó ảnh hưởng đến họat động kinh doanh chung của 17.0 25.1 45.4 39.0 20.4 18.1 17.2 17.8 Quí I Quí II Qu III Quí IV 2009 2010 Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 39 công ty. Vì vậy đòi hỏi công ty cần có những giải pháp cụ thể hơn nữa để đẩy mạnh công tác bán hàng, nhằm cân đối giữa lượng sản xuất và nhu cầu thị trường, cũng như hoàn thành mục tiêu ban đầu đề ra. 2.5 Đánh giá công tác bán hàng tại công ty 2.5.1 Điểm mạnh - Mạng lưới bán hàng rộng lớn, đặc biệt là thị trường thế mạnh. - Hệ thống kênh phân phối của công ty được xây dựng hoàn chỉnh. - Công ty đã xây dựng được quy trình bán hàng chuẩn theo tiêu chuẩn ISO tạo thuận lợi cho nhân viên trong việc bán hàng. - Đội ngũ thương vụ của công ty được đào tạo căn bản. - Mối quan hệ với nhà cung cấp cũng như khách hàng là rất tốt. 2.5.2.Điểm yếu - Khả năng tiếp cận, nắm bắt thị trường của bộ phận kinh doanh còn hạn chế. - Hoạt động kinh doanh của Công ty chưa đi sâu đến công tác nghiên cứu thị trường như tìm kiếm khách hàng hay lôi kéo họ về với mình, các hoạt động xây dựng và quảng bá thương hiệu còn diễn ra rời rạt. - Chưa xây dựng đựơc bộ phận chuyên trách nghiên cứu thu thập thông tin thị trường - Chính sách định giá bán hàng còn phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài. - Các chính sách trong việc xúc tiến bán cũng như hỗ trợ bán hàng còn nhiều hạn chế. - Trình độ của lực lượng bán hàng không đồng đều. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 40 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 -------#------ Trong chương này, đề tài đã tập trung vào những nội dung sau: - Giới thiệu khái quát về công ty sắt thép Vinh Đa - Tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty trong những năm qua - Thực trạng công tác bán ra sản phẩm xi măng trên thị trường TPHCM. Chương 2 đi sâu, phân tích kỹ thực trạng công tác bán ra của công ty, qua đó có những đánh giá khách quan về công tác bán hàng hiện tại của công ty. Từ đó, làm cơ sở cho việc đề ra những giải pháp đẩy mạnh bán ra sản phẩm xi măng tại thị trường TPHCM của công ty trong thời gian tới. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 41 CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY THÉP VINH ĐA 3.1 Những căn cứ để xây dựng giải pháp 3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty thép Vinh Đa - Năm 2010 cải tạo dây chuyền phân xưởng - Năm 2011 đầu tư có chiều sâu để nâng công suất - Bên cạnh các sản phẩm hiện tại như thép dây, thép ống tròn, thép cây…. công ty sẽ nghiên cứu sản xuất các loại thép đặc chủng cung cấp cho các công trình thủy lợi cầu cống, các công trình trong điều kiện nước mặn xâm thực. - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản phẩm có nguồn gốc từ thép - Đầu tư xây dựng thêm nhà máy ở Đồng Nai giai đoạn cuối năm 2009 - 2013 nhằm mở rộng quy mô sản xuất và chủ động được nguồn hàng. - Tập trung mở rộng thị trường ra các tỉnh thành, từng bước để người tiêu dùng quen dần với thương hiệu thép Vinh Đa và tạo niềm tin về chất lượng sản phẩm do công ty sản xuất ra. Chú trọng việc xây dựng mức giá cạnh tranh thông qua việc không ngừng cải tạo, nâng cao năng suất thiết bị, tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu sản xuất, giảm chi phí trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm. - Hoàn thiện hơn nữa hệ thống chăm sóc khách hàng đảm bảo cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng tiến độ, xem công tác tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm như một cách quảng bá cho thương hiệu. Công tác giải quyết các thắc mắc, khiếu nại khách hàng có hiệu quả là một phần củng cố lòng tin của khách hàng vào sản phẩm. 3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty trong những năm tới 3.1.2.1 Mục tiêu chung của công ty - Đảm bảo thiết bị được vận hành ổn định và bảo dưỡng sửa chữa theo kế hoạch đề ra. Số giờ dừng máy do sự cố thiết bị tại mỗi phân xưởng không lớn hơn 50 giờ trên năm. - Tuân thủ các quy trình, hướng dẫn về an toàn lao động, công nghệ, vận hành. Không để xảy ra bất kỳ tai nạn lao động nào. - Thực hiện kiểm định các thiết bị, dụng cụ liên quan theo đúng pháp luật. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 42 - Công tác đào tạo, nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên được thực hiện đúng theo kế hoạch . - Yêu cầu của khách hàng luôn được xem xét và thoả mãn, không để xảy ra khiếu nại. - Hợp lý hoá sản xuất và kinh doanh, có các sáng kiến mang lại hiệu quả thiết thực trong năm. - Tiếp tục duy trì, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2001 - Lãnh đạo Công ty xây dựng và truyền đạt các định hướng về chiến lược phát triển cho mọi thành viên trong Công ty. Về mục tiêu định hướng vào khách hàng, định hướng về các mối liên kết trong các đơn vị thành viên trong công ty. Các ý kiến thu thập được từ thị trường, từ khách hàng là dữ liệu đầu vào phục vụ công tác định hướng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. 3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể trong công tác bán hàng - Phấn đấu tăng ít nhất là 15% sản lượng tiêu thụ năm sau so với năm trước. - Phấn đấu đến cuối năm 2012 sản xuất và tiêu thụ 100% thép mang thương hiệu thép Vinh Đa. Đảm bảo kinh doanh có lãi, nâng cao thu nhập cho người lao động. 3.1.3 Thiết lập và phân tích ma trận Swot 3.1.3.1 Điểm mạnh - Công ty đã xây dựng được một hệ thống các nhà phân phối và đội ngũ cán bộ thương vụ - đội ngũ cán bộ được phân công chuyên trách cho từng khu vực, vùng thị trường, có nhiệm vụ tìm hiểu theo dõi và nắm sát nhu cầu, yêu cầu của thị trường, thông tin phản hồi từ thị trường và các nhà phân phối chính. Đây chính là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giúp cho công ty có được những thông tin cần thiết từ thị trường để xây dựng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng tốt đáp ứng những yêu cầu khắc khe về các tiêu chuẩn kỹ thuật: áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2001. Các dịch vụ kỹ thuật như hướng dẫn khách hàng sử dụng, giải quyết hiệu quả các khiếu nại, thắc mắc của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 43 3.1.3.2 Điểm yếu - Một số máy móc thiết bị thuộc dây chuyền sản xuất của phân xưởng được đầu tư từ năm 2003 cho đến nay đã lạc hậu và đang trong quá trình nâng cấp chuyển đổi, chi phí vận hành, chi phí sửa chữa, tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng cao. - Lực lượng lao động đông nhưng trình độ không đồng đều, cần nhiều thời gian cho việc đào tạo, bố trí lại nên ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Mức thu nhập ổn định nhưng không cao đã phần nào làm cho người lao động có trình độ cao không yên tâm. - Công ty chưa xây dựng được bộ phận chuyên trách về việc xây dựng và phát triển thương hiệu thép Vinh Đa. - Các chính sách trong bán hàng còn chưa thật sự khuyến khích lực lượng bán hàng, cũng như thu hút khách hàng. 3.1.3.3 Cơ hội - Thành phố Hồ Chí Minh phát triển mạnh về nhiều mặt, quá trình đô thị hóa diễn ra với tốc độ nhanh do đó nhu cầu về vật liệu xây dựng trong đó có thép tăng cao. Đây là một cơ hội tốt cho công ty trong việc đẩy mạnh bán ra sản phẩm của mình ở thị trường trọng điểm này. - Sản phẩm thép Vinh Đa cũng đã có mặt trên thị trường nhiều năm, đã được khách hàng tín nhiệm và đã tham gia nhiều công trình lớn ở Miền Nam và Miền Trung, được khách hàng tín nhiệm. Đây là yếu tố thuận lợi về thương hiệu giúp Công ty bước những bước vững chắc trong các năm tới. 3.1.3.4 Thách thức - Tốc độ phát triển chung của ngành sản xuất thép được đánh giá là nhanh hơn phát triển cơ sở hạ tầng trong nước. Sự hội nhập của kinh tế Việt Nam vào kinh tế thế giới đặt các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp sản xuất thép vào môi trường cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt hơn. - Các đối thủ của Công ty có những lợi thế nhất định về thương hiệu mạnh, tiềm lực tài chính. Doanh nghiệp liên doanh, những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài còn có những lợi thế về quản lý, chế độ lương bổng hấp dẫn thu hút đãi ngộ người tài... - Ngành sản xuất thép được đánh giá cung sẽ vượt cầu trong vòng 2 đến 3 năm tới khi một loạt các nhà máy đang xây dựng ở các tỉnh phía Bắc và phía Nam đang Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 44 chuẩn bị hoàn thành vào cuối năm 2011 và đầu năm 2012. Đây là thách thức lớn nhất đòi hỏi phải có những giải pháp hết sức mới có thể vượt qua. - Tính cạnh tranh trong nghành thép là rất cao: Theo dự báo của Tổng công ty thép Việt Nam thì nước ta trong một vài năm tới cung sẽ vượt cầu khi đó cuộc chiến thật sự về giá sẽ diễn ra khốc liệt hơn. Ngoài ra, do tính đặc thù của thép là: + Sản phẩm đồng thể, chất lượng sản phẩm của các công ty không chênh lệch nhau nhiều, do đó nhãn hiệu này dễ dàng bị thay thế bởi nhãn hiệu khác. Đặc điểm này kết hợp với cơ cấu thị trường thiểu số độc quyền sẽ dẫn đến việc giảm giá của công ty này có nguy cơ kéo theo việc giảm giá đồng loạt của các đối thủ cạnh tranh. + Tính ít co giãn của cầu theo giá làm cho việc giảm giá đồng loạt của các công ty sẽ không kích cầu nhiều. Điều này giải thích tại sao các công ty liên doanh và các công ty lớn trong ngành sử dụng quảng cáo và khuyến mãi là công cụ chiến lược để tăng số lượng bán, không thích việc giảm giá bán. + Vốn đầu tư cho nhà máy thép rất lớn, chí phí cố định chiếm trên 65% trong tổng chi phí. Các công ty tìm mọi cách sử dụng 100% công suất nhà máy để đưa chi phí sản xuất ở mức thấp nhất. Để làm được điều này, các công ty tìm mọi cách giành giật thị phần lẫn nhau. Hơn nữa, do thép là loại sản phẩm có trọng lượng nặng so với giá trị, chi phí phân phối cao và phụ thuộc theo vùng, do đó các công ty sẵn sàng bán chi phí biên ở những thị trường xa. Tại thị trường TPHCM tính cạnh tranh cũng diễn ra rất mãnh liệt với nhiều nhãn hiệu lớn: Thép Việt, công ty cổ phần Thép Việt Đức, công ty cổ phần gang thép Thái Nguyên…Mặc dù, trụ sở sản xuất đặt tại TPHCM có nhiều thuận lợi trong khâu vận chuyển và thị trường tiêu thụ, nhưng khả năng cạnh tranh của công ty so với các nhãn hiệu còn lại là không cao. Giá bán của công ty thường cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, mà đây là yếu tố khách hàng rất nhạy cảm, nên giá cao họ thường quay sang những nhãn hiệu có giá rẻ hơn. Bên cạnh giá bán thì các chính sách khuyến mại cũng là yếu tố tác động mạnh đến lưa chọn của khách hàng. 3.1.4 Xu hướng phát triển của ngành - Những quy định khắc khe về công tác xử lý chất thải công nghiệp ra môi trường, đây là một hướng đi đúng đắn nhằm hạn chế những tác hại do sản xuất từ nghành công nghiệp này gây ra, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nghành phải xây dựng hệ thống xử lý chất thải và khói do hoạt động sản xuất tạo ra, điều này sẽ ảnh hưởng trực Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 45 tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong điều kiện tiềm lực về tài chính chưa thật sự mạnh - Với mục tiêu phát triển nghành công nghiệp thép Việt Nam đáp ứng nhu cầu phát triển trong nước, trở thành một nghành công nghiệp mạnh đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Theo đó sẽ ưu tiên phát triển các dự án đầu tư mở rộng và có định hướng sản xuất thép tại khu vực miền Nam, miền Trung và các tỉnh miền núi phía Bắc. Bảng 3.1 :Dự báo các chỉ tiêu kinh tế ngành xi măng giai đoạn 2009-2011 Chỉ Tiêu ĐVT Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Nhu cầu xi măng Tr.tấn 40,1 44,5 49,5 Tăng trưởng tiêu thụ xi măng %/năm 11 11 11 Năng lực sản xuất trong nước Tr.tấn 34,2 44,8 51,8 Thừa(+), thiếu(-) Tr.tấn -5,9 0,4 2,4 (Nguồn: Quyết định số 108/2005/QĐ-TTg ngày 16/05/2005 của Chính Phủ v/v phê duyệt quy hoạch phát triển ngành xi măng đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020) 3.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác bán ra của công ty 3.1.5.1 Giá thành sản phẩm Giá bán sản phẩm là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ. Chúng có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau, giá bán càng tăng thì khối lượng hàng hoá tiêu thụ càng giảm và ngược lại. Doanh nghiệp không thể tự áp đặt một mức giá riêng cho sản phẩm của mình một cách chủ quan mà phải đặt giá sản phẩm của mình theo giá của mặt bằng thị trường ( ở đây không xét đến công ty độc quyền) vì vậy doanh nghiệp cần quyết định về kế hoạch sản xuất sản phẩm hàng hoá tiêu thụ và giá cả của chúng như thế nào cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. 3.1.5.2 Phương thức thanh toán. Khi chấp nhận tiêu dùng sản phẩm thì khách hàng sẽ lựa chọn loại sản phẩm hàng hoá nào có phương thức thanh toán phù hợp với họ. Vì vậy, nếu doanh nghiệp đa dạng hóa các phương thức thanh toán, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho công Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 46 tác thanh toán thì sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng đến với mình hơn. Trong trường hợp nhiều doanh nghiệp sản xuất và bán cùng một loại sản phẩm với cùng một mức giá cả và chất lượng thì các điều kiện trong phương thức thanh toán có thể trở thành yếu tố quyết định đối với việc lựa chọn cuối cùng của người mua. Mỗi phương thức thanh toán đều có những lợi thế và bất lợi khác nhau, do vậy doanh nghiệp cần phải năng động trong việc áp dụng đối với mỗi đối tượng khách hàng một phương thức thanh toán riêng cho phù hợp. Khi đó, không những hai bên cùng có lợi mà doanh nghiệp phần nào đó thu hút thêm được nhiều khách hàng hơn và giảm được tỷ lệ vốn bị chiếm dụng. 3.1.5.3 Khách hàng. Do công ty không bán hàng trực tiếp nên đối tượng khách hàng chủ yếu của công ty là Các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng, các công ty xây dựng. Mỗi đối tượng khách hàng có những đặc điểm khác nhau, nhưng họ có cùng chung những quan tâm đó là: giá bán, điều kiện, thời hạn tín dụng, mức chiết khấu, các dịch vụ kèm theo… Đối với khách hàng là các đại lý và cửa hàng vật liệu xây dựng: đây là đối tượng khách hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nhóm khách hàng này thường phân bố theo kiểu tập trung nên công ty có nhiều thuận lợi trong việc vận chuyển hàng hóa tới khách hàng của mình. Mục đích của nhóm khách hàng này là kinh doanh thu lợi nhuận nên những yếu tố liên quan đến giá cả hàng hóa, mức chiết khấu, cũng như các dịch vụ kèm theo như: bốc xếp, khuyến mãi, hỗ trợ vận chuyển luôn được nhóm khách hàng này quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận kinh doanh của họ. Bên cạnh đó, những yếu tố liên quan đến thanh toán cũng là yếu tố mà bên bán và bên mua rất quan tâm. Khách hàng muốn kéo dài thời hạn thanh toán, không muốn trả tiền ngay, như thế vô tình khách hàng đã chiếm dụng vốn của công ty, làm cho tốc độ quay vòng vốn của công ty bị chậm lại, chính vì thế khi xây dựng chính sách bán hàng, công ty cần chú ý đến những yếu tố trên, đặc biệt là thời hạn tín dụng và mức chiết khấu kèm theo. 3.1.5.4 Thị trường tiêu thụ Đặc điểm thị trường có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng các hình thức phân phối và tổ chức lực lượng bán để thực hiện chức năng bán hàng. Việc phân Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 47 tích, đánh giá đặc điểm thị trường thành phố Đà Nẵng và các tỉnh lân cận được biểu hiện thông qua những điểm sau: ¾ Đối với thị trường miền nam : - Đây là thị trường phát triển nhất, hoạt động thương mại diễn ra tấp nập. Tiềm năng của thị trường này rất lớn do mật độ tập trung dân cư ngày càng đông, có tiềm năng kinh tế cũng như tiềm năng về nhu cầu xây dựng rất lớn. - Là thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, sức cạnh tranh trên thị trường này là rất cao do có sản phẩm cùng loại, khả năng tăng thị phần của công ty là rất khó. Do vậy công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau khi bán, quá trình vận chuyển để đáp ứng một cách tốt nhất góp phần mở rộng thị trường cũng như gia tăng thị phần. - Kinh tế thành phố đang phát triển với tốc độ nhanh do đó để đảm bảo nhu cầu phát triển chung thì cần xây dựng cơ sở hạ tầng vững chắc, chính vì thế nhu cầu về thép tại thị trường này là rất lớn. Mặt khác, chất lượng các công trình luôn được đòi hỏi khắc khe, do đó việc lựa chọn những sản phẩm nào bán vào thị trường này là vấn đề doanh nghiệp cần phải quan tâm và lựa chọn cho phù hợp. ¾ Đối với thị trường miền trung và miền bắc - Đây là thị trường phát triển khá nhanh trong những năm gần đây cùng với quá trình đô thị hóa. Tiềm năng của thị trường này cũng rất lớn do sự phát triển của các khu công nghiệp, các công trình dân sinh…, nhiều khu vực có tiềm năng chưa được khai thác hết do các hoạt động sản xuất kinh doanh mới đi vào phát triển do đó công ty cần tập trung đẩy mạnh việc bán hàng vào thị trường này. - Mức cạnh tranh ở thị trường này cũng không kém phần quyết liệt. - Thu nhập của người dân ở thị trường này ngày càng được nâng cao. - Tại thị trường này cơ hội của công ty là rất lớn nhưng công ty chưa tận dụng hết tiềm năng của no do công tác tổ chức các hoạt động bán hàng còn nhiều hạn chế. Trong thời gian đến công ty cần bố trí lại đội ngũ bán hàng, tìm hiểu rõ về sản phẩm cũng như các chính sách bán hàng của đối thủ cạnh tranh, từ đó tổ chức lại các hoạt động bán hàng để nâng cao vị thế của mình , góp phần làm tăng doanh thu, mở rộng qui mô trên thị trường này. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 48 ¾ Đối với thị trường nước ngoài : đây là thị trường công ty đã và đang vươn tới,tuy nhiên vẫn chưa được khai thác tốt. trong thời gian tới công ty cần thúc đẩy hơn nữa để tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trường. Tóm lại, việc nghiên cứu đặc điểm thị trường giúp cho công ty thấy được những thuận lợi và khó khăn của Công ty tại các thị trường mục tiêu. Từ đó có kế hoạch trong việc tổ chức lực lượng bán để đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Việc nghiên cứu này cho phép Công ty xác định mục tiêu kinh doanh trong tương lai nhằm củng cố và mở rộng thị trường hiện tại của mình. 3.1.5.5 Các đối thủ cạnh tranh Đối với ngành sản xuất và kinh doanh thép thì cạnh tranh chủ yếu là về giá cả, về thương hiệu, các phương thức thanh toán cũng như cung ứng sản phẩm. Trong đó, cạnh tranh về giá là hình thức cạnh tranh nguy hiểm nhất. Cuộc chiến về giá dễ khiến các Công ty cùng nhau rơi vào tình trạng khủng hoảng hơn là mang lại nhiều lợi ích cho công ty. Trong khi đó, các phương thức thanh toán và cung ứng sản phẩm dễ dàng bị bắt chước và nó không tạo ra được sự khác biệt cũng như sự độc đáo cho sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng. Một hình thức cạnh tranh có hiệu quả nhất hiện nay là cạnh tranh về thương hiệu. Giá trị thương hiệu lớn, thương hiệu mạnh sẽ tạo ra một thuận lợi lớn cho các công ty khi kinh doanh mặt hàng này. Khi trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh thì khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn về sản phẩm: chất lượng, thương hiệu, giá cả, chính sách của công ty cũng như thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, khi đó nếu các tiêu chí trên của công ty không thể sánh bằng với đối thủ cạnh tranh của mình thì công tác bán hàng sẽ gặp rất nhiều khó khăn và đôi khi sẽ không bán được hàng nếu tình trạng trên không khắc phục sớm. 3.2 Các giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng tại công ty thép Vinh Đa 3.2.1 Cải thiện chính sách về giá Điều quan trọng của chính sách này là phải xây dựng được một mức giá bán phù hợp sao cho mức giá này có thể cạnh tranh với giá bán của đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên phải đảm bảo nguyên tắc là phải bù đắp được chi phí và mang lại lợi nhuận cho công ty. ™ Mục đích của chính sách Xây dựng được chính sách về giá hợp lý sẽ giúp cho công ty có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong nghành trong cuộc chạy đua về giá rất căng thẳng như Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 49 hiện nay, góp phần quan trọng trong việc gia tăng lượng bán trên mỗi đơn hàng, cũng như tạo ra được sự ưu tiên trong việc lựa chọn nhãn hiệu tiêu dùng của khách hàng. Mặc khác, việc xây dựng chính sách giá hợp lý luôn đảm bảo cho công ty có được mức lợi nhuận mong muốn, đây là mục đích cao nhất của bất ký một doanh nghiệp nào. ™ Giải pháp thực hiện Việc định giá sản phẩm của công ty dựa vào 2 yếu tố chính: chi phí sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm và giá của đối thủ cạnh tranh. Để đảm bảo có lãi thì giá bán của công ty phải cao hơn giá thành sản phẩm, mặt khác để tiêu thụ được thì giá bán phải thấp hơn hoặc bằng giá của đối thủ cạnh tranh. Như vậy, việc định giá sản phẩm sẽ hợp lý vì đảm bảo tính cân đối vừa bán được hàng và vừa có lợi nhuận. Vì đối thủ cạnh tranh công ty khá nhiều nên ta chọn một số đối thủ có thị phần, khách hàng tương đồng với công ty, và là đối thủ cạnh tranh chính để so sánh như ,do đó việc xây dựng mức giá bán thép của công ty sẽ dựa vào mức giá của các công ty trên. . 3.2.2 Thủ tục thu nợ: Thường bao gồm một trình tự hợp lý cho các giải pháp mà nó áp dụng cho các hóa đơn quá hạn. Các biện pháp có thể áp dụng như: gọi điện nhắc nhở, gửi thư yêu cầu, viếng thăm hoặc nhờ pháp luật can thiệp Bảng 3.2: Thủ tục thu nợ đối với các hoá đơn quá hạn Thời gian quá hạn Giải pháp cụ thể 10 ngày Điện thoại nhắc nhở các hóa đơn đã đến hạn thanh toán và yêu cầu trả tiền. 20 ngày Gửi thư hoặc Fax kèm theo thông tin hóa đơn thúc giục trả tiền và khuyến cáo, có thể làm giảm uy tín trong các yêu cầu tín dụng. 30 ngày Cho người viếng thăm, khẳng định thông báo cuối cùng và thông báo hủy bỏ tín dụng, khuyến cáo có thể nhờ pháp luật can thiệp. 60 ngày Chuyển vào nợ khó đòi, nếu giá trị khoản nợ lớn thì có thể nhờ vào pháp luật can thiệp. Như vậy, tiến trình thu nợ không những phát sinh thêm chi phí mà có thể làm giảm mối quan hệ và mất lòng khách hàng tốt, bởi vì họ có lý do chính đáng cho sự Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 50 chậm trễ của mình. Các khách hàng thường mong muốn kéo dài thời hạn thanh toán, nhưng lại không muốn đối phó với ngân hàng hay pháp luật. Trong khi, các công ty lại mong muốn thu hồi khoản nợ quá hạn sớm hơn để hạn chế mất mát. Chính vì thế để giảm thiểu rủi ro trong công tác thu hồi công nợ cũng như mối quan hệ giữa hai bên, công ty cần có chính sách khuyến khích khách hàng trả nợ hơn là đi đòi nợ. Phương thức thực hiện chủ yếu là áp dụng mức chiết khấu trong mỗi đợt thanh toán, đây là điều không mới mẻ vì nó được thể hiện trong chính sách tín dụng của công ty. Tuy nhiên, trong một số trường hợp cần phải có sự linh hoạt trong việc áp dụng mức chiết khấu cho khách hàng trong từng thời hạn thanh toán. - Đối với khách hàng thanh toán ngay công ty nên áp dụng mức chiết khấu ưu đãi cho khách hàng, mức chiết khấu này sẽ cao hơn mức chiết khấu hiện hành của công ty (1%). Do đó mức chiết khấu sẽ được áp dụng cho khách hàng khi thanh toán ngay là từ 1,5% - 2% tuỳ theo mối quan hệ làm ăn với công ty và được hưởng những sự ưu đãi khác như hỗ trợ thêm chi phí vận chuyển, hoặc nhận được mức giá ưu đãi trong đơn hàng tiếp theo và được trừ ngay trên đơn hàng mua. ĐVT:% Bảng 3.3: Mức lãi suất ngân hàng Mức lãi suất huy động/năm 14 Mức lãi suất cho vay/năm 17 Mức lãi suất huy động ngày 0.038 Mức lãi suất cho vay ngày 0.047 (Nguồn: nganhangonline.com) Giả sử giá trị đơn hàng cần thanh toán là 100.000.000 đồng. Nếu khánh hàng thanh toán ngay cho công ty thì sẽ được hưởng mức chiết khấu là 1,5% trên giá trị đơn hàng: 1,5% 100.000.0000 = 1.500.000 đồng. Mặt khác, nếu khách hàng không thanh toán ngay cho công ty mà chiếm dụng vốn công ty để đầu tư vào các hoạt động khác như: gửi ngân hàng thì số tiền khách hàng có được là: 0,038%*100.000.000*30 = 1.140.000 đồng Kết quả trên cho thấy sự chênh lệch của việc khách hàng thanh toán ngay và chiếm dụng vốn công ty để gửi ngân hàng. Do đó, việc xây dựng mức chiết khấu phù Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 51 hợp sẽ kích thích khách hàng thanh toán sớm cho công ty, góphần gia tăng số lượng đơn hàng trong tháng cũng như số lượng trên mỗi lần nhập. - Đối với khách hàng thanh toán trong thời hạn tín dụng thì sẽ áp dụng mức chiết khấu ngang bằng với mức chiết khấu theo chính sách công ty là 1% và mức chiết khấu này cũng được trừ ngay trên hóa đơn khi thanh toán. - Đối với những khách hàng thanh toán chậm hơn trong thời hạn tín dụng theo thỏa thuận thì sẽ không được hưởng mức chiết khấu thanh toán mà chỉ được hưởng mức chiết khấu theo số lượng tiêu thụ vào cuối tháng. Nếu trường hợp khách hàng thanh toán chậm hơn thời hạn tín dụng từ 10-20 ngày thì công ty sẽ tiến hành biện pháp phạt tiền. Số tiền phạt được áp dụng dựa trên số ngày khách hàng chiếm dụng vốn quá thời hạn tín dụng của công ty và mức lãi suất ngân hàng hiện hành như hai bên đã thoả thuận trong hợp đồng mua bán: 0,047 * 100.000.000* Số ngày khách hàng chiếm dụng vốn Tuy nhiên, việc phạt tiền thường ít áp dụng, do ảnh hưởng đến mối quan hệ làm ăn của đôi bên. Do đó, trong chính sách thu nợ của mình công ty cần có sự linh hoạt để tránh tình trạng dây dưa nợ khó đòi của khách hàng. 3.2.3 Xây dựng các biện pháp hỗ trợ bán hàng 3.2.3.1 Giám sát bán hàng Công tác giám sát phải thực hiện liên tục trong quá trình triển khai bán hàng, giúp cho những nhà quản lý có thể kiểm soát được nhân viên của mình, tạo ra sức ép buộc họ phải nỗ lực trong công việc. Người làm công tác quản lý cần lập kế hoạch làm việc, bao gồm : - Kế hoạch cho quý, tháng, tuần xoay quanh các vấn đề: doanh số, doanh thu, thị phần, kênh phân phối, lợi nhuận, số lần viếng thăm khách hàng, số khách hàng mới, số đơn đặt hàng, số lượng hàng trên mỗi lần đặt… - Kế hoạch làm việc trong ngày, tuần. Sau khi đã có kế hoạch làm việc thì công việc tiếp theo của người quản lý là phân công công việc và phân công trách nhiệm cũng như các chính sách bán hàng cho nhân viên mình: mức chiết khấu, các chương trình khuến mãi, các chính sách hỗ trợ lực lượng bán, catalo, tặng phẩm kèm theo.... Mặt khác, người quản lý cần phải thông báo rõ kế hoạch kiểm tra giám sát cho nhân viên biết để họ lập kế hoạch công việc của mình cụ thể hơn và có thời gian để chuẩn bị thực hiện kế hoạch đó.Trong Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 52 khi triển khai công tác bán hàng, công tác giám sát thể hiện thông qua các cuộc họp (quý, tháng, tuần...) và yêu cầu nhân viên báo cáo đầy đủ tình hình bán hàng và thường xuyên tổ chức cuộc họp tổng kết tình hình kết quả đạt đựơc. Các báo cáo của nhân viên gửi lên phải đúng thời hạn, sau đó người quản lý có trách nhiệm xử lý và tổng hợp để đưa ra kết quả đánh giá. Mục đích của công tác giám sát: Theo dõi công tác bán hàng của nhân viên mình một cách kịp thời, từ đó xem xét họ gặp những khó khăn gì trong công việc để có những sự điều chỉnh và hỗ trợ kịp thời cũng như có những sự hỗ trợ, động viên khuyến khích đối với những nhân viên có thành tích tốt trong công tác bán hàng nhằm tạo động lực để họ phát huy tốt hơn nữa công việc của mình. Mặc khác, thông qua công tác giám sát người quan lý nắm bắt nhanh những thông tin thị trường thông qua các báo cáo của nhân viên mình để từ đó có những điều chỉnh kịp thời trước những biến động của thị trường và đặc biệt là những sự biến động từ phía đối thủ cạnh tranh: giá bán, mức chiết khấu và các chính sách bán hàng khác. Thông qua các bảng đánh giá công tác bán hang của nhân viên một mặt giúp công ty biết được hiệu quả công việc của nhân viên mình, mặt khác việc xây dựng bảng đánh giá sẽ giúp nhân viên thể hiện được tinh thần trách nhiệm trong công việc cũng như tạo động lực cho họ làm việc. Tuỳ thuộc vào mức điểm đạt đuợc sẽ có hình thức khen thưởng xứng đáng cũng như có chính sách bồi dưỡng thêm cho những nhân viên có thành tích tốt để họ có cơ hội trải nghiệm ở những vị trí cao hơn, đồng thời đào tạo thêm cho những nhân viên bán hàng không đạt yêu cầu để họ có thể nâng cao kỹ năng bán hang của mình hơn. Công cụ thực hiện: Công cụ chủ yếu để giám sát, đánh giá công tác bán hàng của nhân viên thường là các mẫu báo cáo và bảng đánh giá nhân viên bằng hình thức cho điểm theo mẫu chung của phòng kinh doanh. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 53 Mẫu 3.1: Mẫu theo dõi báo cáo tuần của nhân viên bán hàng MẪU BÁO CÁO TUẦN Logo công ty Mã hiệu Lần ban hành/sửa đổi: BÁO CÁO TÌNH HÌNH THỊ TRƯỜNG Từ ngày:…..đến ngày:…. Người lập: Nhóm: Người nhận báo cáo: I . THÔNG TIN THỊ TRƯỜNG: - Phong tục tiêu dùng:...................................................................................................... - Nhu cầu: ........................................................................................................................ - Giá và chính sách bán hàng của đối thủ: ....................................................................... - Sản phẩm mới trên thị trường:....................................................................................... II.CÁC PHẢN ÁNH CỦA KHÁCH HÀNG: - Chất lượng sản phẩm:................................................................................................... - Chính sách bán hàng:..................................................................................................... - Thái độ của nhân viên bán hàng:................................................................................... III. Ý KIẾN ĐÈ XUẤT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Ngưới lập báo cáo (chữ ký, ghi rõ họ tên) Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 54 Việc đánh giá hiệu quả của nhân viên bán hàng tại các cửa hàng qua mẫu đánh giá sau: Mẫu 3.2: Mẫu đánh giá công tác bán hàng của nhân viên - Nhỏ hơn 50 điểm: Không đạt yêu cầu - 50-70 điểm: Đạt yêu cầu - Trên 70 điểm: Tốt BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NGƯỜI BÁN HÀNG Quý :.........( Từ ngày:…..đến ngày:….) Tên nhân viên: Tên đại lý:..................... Địa chỉ : 1.Doanh số thực hiện (Điểm tối đa 80) Tháng Chỉ tiêu Thực hiện % Đạt được Đánh giá điểm Tháng1 Tháng2 Tháng3 Tổng Điểm loại:50 2.Thái độ phục vụ khách ( Điểm tối đa 10 )................ 3.Các chỉ tiêu khác : (Điểm tối đa: 10) Nội dung đánh giá Điểm tối đa Điểm đánh giá - Số lượng khách hàng mới thu hút 2 - Số lần gặp gỡ thực hiện 2 - Báo cáo chi phí bán hàng chính xác 2 - Thời gian làm việc trong kỳ 2 - Phong cách phục vụ cá nhân 2 Tổng Điểm 10 Tổng cộng : Điểm tối đa Điểm đạt đựoc 100 Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 55 3.2.3.2 Chính sách khích lệ động viên lực lượng bán và khách hàng trung gian Để nâng cao hiệu quả bán hàng, công ty cần có những biện pháp khuyến khích bằng các chính sách bán hàng cụ thể đối với các đại lý và nhân viên bán hàng của mình. Từ thực trạng trong chính sách bán hàng hiện tại của mình công ty cần tìm hiểu và so sánh tương quan với chính sách bán hàng của đối thủ cạnh tranh, từ đó có những điều chỉnh hợp lý sao cho phù hợp với tình hình hiện tại và quan trọng hơn hết là tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty mình, cũng như kích thích khách hàng mua hàng. ™ Đối với nhà phân phối và các đại lý bán hàng: - Chiết khấu là yếu tố đầu tiên trong các thương thảo với đối tượng khách hàng này. Chính vì thế, mức chiết khấu hấp dẫn sẽ giúp sản phẩm của công ty dễ bán hơn. Nhưng nếu công ty chạy theo mức chiết khấu của đối thủ và luôn gia tăng mức chiết khấu cho khách hàng thì điều này lại không tốt mà có tác dụng ngược lại, bởi vì khách hàng thường có tâm lí “luôn đòi hỏi” nếu công ty gia tăng mức chiết khấu, thì trong những thời điểm khác khách hàng lại đòi hỏi mức chiết khấu cao hơn, khi đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Giải pháp cho trường hợp này là công ty nên giữ nguyên mức chiết khấu hiện tại và nới rộng khung sản lượng được hưởng chiết khấu, như thế những đại lý nhỏ, các cửa hàng vật liệu xây dựng có thể được hưởng mức chiết khấu. Như thế sẽ kích thích họ nhập hàng nhiều hơn để được hưởng những mức chiết khấu cao hơn . - Bên cạnh mức chiết khấu công ty có thể xây dựng chính sách riêng giành cho những khách hàng có số lần đặt hàng nhiều trong tháng/quý/năm và số lượng hàng phải nằm trong khung chiết khấu ít nhất là 40 tấn trên đơn hàng, như thế sẽ kích thích khách hàng gia tăng các đơn hàng của mình để dược hưởng chiết khấu nhiều hơn. Tuy nhiên, để làm được điều này công ty cần làm tốt công tác thị trường đặc biệt là quảng bá hình ảnh cho tốt nhằm làm cho người tiêu dùng biết đến và tin dung sản phẩm của công ty khi đó các đại lí mới có thể bán được hàng nhanh, tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào nhu cầu của thị trường nên chính sách này chỉ áp dụng đối với những thời điểm mà nhu cầu thị trường lớn mới mang lại hiệu quả cao nhất. Bên cạnh mức chiết khấu thì công ty cần xây dựng chính sách thưởng cho các đại lý có số lượng tiêu thụ cao Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 56 Bảng 3.4: Mức thưởng lũy tiến cho Nhà phân phối và các đại lý STT Mức sản lượng được thưởng Mức thưởng 1 Từ 3000 tấn đến dưới 5000 tấn 2.000 đồng/tấn thép tiêu thụ 2 5.000-10.000 3.000 đồng/tấn thép tiêu thụ 3 10.000-15.000 5.000đồng/tấn thép tiêu thụ 4 15.000-20.000 6.000 đồng/tấn thép tiêu thụ 5 Từ 20.000 tấn trở lên 7.000 đồng/tấn thép tiêu thụ - Thực hiện chính sách bảo vệ giá: Trong những lúc thị trường biến động giá xi măng có thể thấp hơn giá mà khách hàng nhập ban đầu, khi đó công ty nên thực hiện chính sách bảo vệ giá cho khách hàng. Tuy nhiên chính sách này chỉ được áp dụng trong một khoản thời gian nhất định thường từ: 10-15 ngày. - Hỗ trợ khách hàng trong quá trình vận chuyển. Đối với những đại lí có phương tiện vận chuyển riêng thì công ty cần hỗ trợ chi phí vận chuyển cho khách hàng bởi vì xi măng là loại sản phẩm có khối lượng lớn nên chi phí vận chuyển cao, vì vậy công ty cần có chính sách hỗ trợ khách hàng trong vấn đề này. - Hàng năm, công ty nên tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng nhằm tuyên dương những khách hàng có thành tích tốt trong công tác bán hàng. Điều này cũng góp phần động viên khách hàng trong công tác tiêu thụ sản phẩm, tạo động lực để họ cố gắng đạt được những thành tích do công ty trao tặng, mặt khác thong qua những cuộc gặp mặt thế này công ty có thể nắp bắt được những mong muốn của khách hàng cũng như những mặt còn hạn chế của công ty trong công tác bán hàng để từ đó có những điều chỉnh kịp thời và phù hợp với điều kiện chung của khách hàng. ™ Đối với nhân viên bán hàng của công ty: - Căn cứ chính để đánh giá là bảng tổng hợp đánh giá nhân viên như ở trên thông qua bảng đánh giá công ty tiến hành khen thưởng những cá nhân có thành tích tốt trong công tác bán hàng. Đồng thời công ty cần đưa ra mức hoa hồng phù hợp trên giá trị từng đơn hàng mà nhân viên bán được, bên cạnh đó cần có những sự hỗ trợ khác giúp nhân viên hoàn thành tốt công tác của mình như: hỗ trợ về xăng xe, tiền điện thoại… - Ngoài ra công ty nên tổ chức các cuộc thi người bán hàng giỏi và hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu được giao vào cuối năm với giấy khen và quà tặng của ty. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 57 - Hàng năm tổ chức tham quan, picnic cho các nhân viên dạt thành tích xuất sắc trong hoạt động bán hàng. 3.2.3.3 Đo lường sự thoả mãn của khách hàng Việc thăm dò ý kiến khách hàng để doanh nghiệp hiểu mình hơn, xem thử vị đổi hợp lý.Có thể sử dụng thư thăm dò gửi đến các địa chỉ khách hàng bằng bưu điện hoặc do các nhân viên công ty thực hiện. ™ Mục đích của đo lường sự thoả mãn khách hàng: Thông qua hoạt động này công ty có thể nắm bắt được mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách và cung cách phục vụ của nhân viên để từ đó nhận ra những hạn chế còn mắt phải, cũng như phát huy tốt hơn nữa những khâu mà khách hàng cảm thấy hài long nhất trong công tác bán hàng của công ty. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 58 ™ Quy trình đo lường sự thoả mãn của khách hàng Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ quy trình đo lường sự thoả mãn khách hàng Mô tả sơ đồ : + Xác định khách hàng cần đánh giá : Để xác định khách hàng cần đánh giá nhân viên phòng kinh doanh phối hợp với nhà máy tập hợp danh sách khách hàng cần đánh giá. Sau đó gửi danh sách đến lãnh đạo xem xét: Xác định khách hàng cần đánh giá Xem xét Lưu hồ Sơ Thu thập thông tin Lưu hồ sơ Xem xét Hành động khắc phục phòng ngừa Lập kế hoạch đánh giá Phê duyệt Tổng hợp thông tin cần đánh giá sự thoả mãn Báo cáo kết quả Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 59 - Nếu khách hàng mua sản phẩm với số lượng nhỏ, lẻ và không có tính thường xuyên thì lưu hồ sơ. - Nếu khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn, các đơn đặt hàng có tính liên tục, đều đặn thì sẽ được đưa vào danh sách đánh giá. + Lập kế hoạch đánh giá: Căn Cứ vào danh sách khách hàng cần đánh giá, lập kế hoạch đánh giá: - Khoản thời gian thích hợp để triển khai hoạt động đánh giá: 1năm/lần, hoặc khi có yêu cầu. - Trách nhiệm đánh giá: nhân viên phòng kinh doanh - Phương pháp đánh giá: dùng phương pháp thu thập thông tin trực tiếp hoặc gián tiếp (Điện thoại, Fax, email) + Thu thập thông tin: Việc thu thập thông tin có thể dùng các phương pháp sau: làm việc với khách hàng thông qua điện thoại, gặp mặt trực tiếp, dùng “ phiếu thăm dò ý kiến khách hàng ”, hoặc thông qua hội nghị khách hàng, hội chợ triển lãm… + Tổng hợp thông tin và đánh giá: Để đánh giá mức độ thoả mãn của khách hàng nhân viên đánh giá liệt kê các tiêu chí của sản phẩm và đưa ra thàng điểm đánh giá theo thứ tự quan trọng cho từng tiêu chí : Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 60 Bảng 3.5: Các tiêu chí đo lường mức độ thoả mãn khách hàng Tiêu chí Cấp độ Điểm Điểm tối đa Rất tốt 10 Tốt 8 Trung bình 6 Chất lượng sản phẩm Thấp 2 10 Rẻ 10 Chấp nhận được 7 Giá Cả Đắt 4 10 Tốt 6 Chấp nhận được 4 Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Không tốt 2 6 Tốt 8 Chấp nhận được 5 Thái độ phục vụ của nhân viên Không tốt 2 8 Đơn giản 4 Thủ tục mua bán Rườm rà 2 4 Nhanh 6 Giải quyết khiếu nại khách hàng Chậm trễ 4 6 Kết Quả: + Tổng số điểm trên 38 điểm : Rất thoả mãn + Tổng số điểm từ 26 – 38 điểm : Thoả mãn + Tổng số điểm dưới 18 điểm : Không thoả mãn 3.2.4 Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm ™ Mục đích của chính sách: Việc hoàn thiện kênh phân phối sẽ góp phần làm cho việc lưu thông hàng hoá diễn ra nhanh hơn, đảm bảo sản phẩm của công ty có mặt ở nhiều nơi, kênh phân hối Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 61 rộng sẽ giúp công ty bao phủ thị trường, tạo sự thuận tiện trong việc mua hàng của người tiêu dùng. ™ Giải pháp thực hiện: Chính sách phân phối của công ty trong thời gian đến là củng cố, giữ vững hệ thống phân phối hiện tại, tăng cường mở rộng điểm bán ở các thị trường mục tiêu là TPHCM và các tỉnh lân cận. ¾ Đối với thị trường mục tiêu là TPHCM: gia tăng các điểm bán lẻ, nhân viên bán hàng của Công ty trực tiếp đến giao hàng cho các điểm bán lẻ. ¾ Tại các thị trường khác: Công ty sẽ hỗ trợ cho các nhà bán lẻ như chi phí vận chuyển, giảm giá hàng bán nhằm mở rộng thị phần của công ty ở những thị trường này. Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty được minh họa tổng quát cho các khu vực thị trường là cơ sở cho việc xác định các chức năng của lực lượng bán. ™ Kênh phân phối trên thị trường TPHCM Đây là thị trường tiềm năng có mức tiêu dùng cao, tốc độ tăng trưởng nhanh, rất hấp dẫn cho các đối thủ cạnh tranh, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Quãng đường vận chuyển từ kho đến các đại lý là rất ngắn do đó nếu sử dụng nhiều kênh hai cấp thì hàng hoá phải vận chuyển qua nhiều trung gian chỉ làm tăng thêm chi phí vận chuyển mà hiệu quả lại không cao. Vì vậy ở thị trường TPHCM công ty nên xây dựng kênh đơn giản, giảm bớt số lượng trung gian trong kênh. Sơ đồ 3.2: Kênh phân phối tại thị trường TPHCM Kênh phân phối ở thị trường khác(miền trung ,miền bắc và các tỉnh tây nguyên) Đây cũng là thị trường chiếm tỷ trọng lớn của công ty, kênh phân phối tại thị trường này cũng dần hoàn thiện. Tuy nhiên, do khoản cách về vị trí nên việc chuyển hàng vào một số khu vực thị trường này gặp nhiều khó khăn đặc biệt là khu vực miền núi. Nhà phân phối của công ty không thể đảm nhận hết tất cả công tác bán Công ty Nhà phân phối Đại lí Người tiêu dùng Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 62 hàng vào khu vực này, do đó bộ phận thị trường của công ty sẽ đảm nhận công tác bán hàng vào một số khu vực này Sơ đồ 3.3 : Kênh phân phối tại thị trường khác Là doanh nghiệp sản xuất nên nhiều khi công tác bán hàng chưa được quan tâm đúng mức, do đó để tăng tính chuyên môn hoá trong từng khâu, công ty có thể giảm bán hàng cho các đại lí mà chủ yếu bán hàng cho các nhà phân phối lớn vì họ đã có sẵn kênh tiêu dùng hàng hoá và sẽ thực hiện tốt hơn công tác bán so với công ty dựa trên những mối quan hệ làm ăn sẵn có. Bộ phận bán hàng và thị truờng của công ty sẽ hỗ trợ công tác bán hàng cũng như chăm sóc khách hàng cho các khách hàng nằm trong kênh của nhà phân phối, đồng thời mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đối với những đại lí mà các nhà phân hối không bán hàng vào thì công ty sẽ tiến hành bán hàng trực tiếp. 3.2.5 Xây dựng thương hiệu Thương hiệu thép Vinh Đa còn lạ lẫm , do đó không ít người tiêu dùng ở một số khu vực thị trường không biết đến thép Vinh Đa. Mặc khác, tính cạnh tranh của các nhãn hiệu thép trong khu vực này là rất lớn nên để giành lại vị thế của một người với tư cách là chủ nhà thì bên cạnh những chính sách đã xây dựng ở trên thì công tác quảng bá thương hiệu cũng góp phần quan trọng trọng việc đẩy mạnh các hoạt động bán ra của công ty cũng như hoàn thành tốt mục tiêu trong công tác bán hàng đặt ra là tiêu thụ 100% sản phẩm mang nhãn hiệu thép Vinh Đa trong những năm tới. Chính vì thế xây dựng công tác quản bá thương hiệu ngay từ bây giờ sẽ giúp công ty lấy lại hình ảnh của mình, khẳng định được thương hiệu và để lại những ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty. Công ty Đại lí bán lẻ Nhà bán buôn Nhà Phân Phối Người tiêu dùng Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 63 ™ Các hoạt động thực hiện: ¾ Quảng cáo: - Đây là hoạt động phổ biến mà các công ty thường dùng, phương tiện quảng cáo chủ yếu là quảng cáo trên tivi, tuy nhiên chi phí quảng cáo là rất lớn, nếu làm không tốt thì khó thu hút sự chú ý của người xem khi đó hiệu quả mang lại sẽ không cao. - Phương tiện quảng cáo tiếp theo mà công ty có thể sử dụng là quảng cáo ngoài trời, bằng cách xây dựng các biển quảng cáo lớn đặt tại các khu vực có nhiều người qua lại - Tại các vùng nông thôn công ty có thể áp dụng hình thức quảng cáo trên radio vì ở khu vực này người dân thói quen nghe radio vào mỗi buổi sáng nên khả năng truyền dẫn trên phương tiện này là tương đối lớn. ¾ Tài trợ: - Hoạt động tài trợ cũng thường thu hút sự chú ý của dư luận, đặc biệt là các sự kiện lớn của địa phương, hay tài trợ cho việc xây dựng các công trình công cộng, các công trình dân sinh...thông qua hoạt động này sản phẩm công ty không những được nhiều nguời biết đến, mà nó còn hiện hữu và thể hiện giá trị thông qua chất lượng các công trình xây dựng cũng như những đóng góp mà công ty tham gia trong các hoạt động này. ¾ Xây dựng văn hoá định hướng vào khách hàng: - Trong sản xuất kinh doanh, Công ty phải luôn coi khách hàng là trọng tâm.Thu thập ý kiến của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm để thiết kế các sản phẩm sau hoàn thiện hơn, nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. - Mọi thành viên trong Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải luôn tâm niệm “khách hàng là sự sống còn của Công ty, khách hàng có được phục vụ tốt thì Công ty mới tồn tại và phát triển”. Các sản phẩm khi xuất xưởng đến tay khách hàng đều có sự cam kết về chất lượng. Mỗi lô sản phẩm khi xuất ra khỏi xưởng đều có giấy chứng nhận chất lượng và nguồn gốc, giúp cho khách hàng có được sự an tâm. - Công ty phải luôn đặt chữ tín đối với khách hàng lên hàng đầu. Trong lời ăn tiếng nói khi tiếp xúc với khách hàng, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên thương vụ, mọi người đều phải có thái độ niềm nở, lịch sự, tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái để có thể thể giải bày hết những ý kiến phản hồi cũng như mong đợi của họ. Khoa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ SVTH: Nguyễn Văn Thành Trang 64 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 -------#------ Dựa trên cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng đã tìm hiểu ở chương 1 và thực trạng bán ra của công ty tại thị trường TPHCM được trình bày ở chương 2, sẽ là tiền đề để chương này tập trung giải quyết vấn đề quan trọng nhất của đề tài là đưa ra một số giải pháp nhằm đẩy mạnh bán ra sản phẩm thép trên thị trường TPHCM và các thị trường khác trong thời gian tới. Những giải pháp cụ thể là: - Chính sách về giá - Chính sách thu nợ - Xây dựng các biện pháp hỗ trợ bán hàng + Giám sát bán hàng + Chính sách khích lệ động viên lực lượng bán và khách hàng trung gian +Đo lường sự thoả mãn của khách hàng - Hoàn thiện kênh phân phối hàng hoá - Xây dựng thương thương hiệu KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vấn đề đẩy mạnh các hoạt động bán ra là một trong những vấn đề mang tính chất sống còn của các doanh nghiệp. Hoàn thiện công tác bán hàng sẽ tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển và tạo ra doanh thu, lợi nhuận ngày càng cao, giúp cho đội ngũ cán bộ công nhân viên chức có mức thu nhập không ngừng tăng lên và từ đó giúp cho doanh nghiệp tái đầu tư sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Đẩy mạnh hoạt động bán ra là mục tiêu vô cùng quan trọng của các Công ty sản xuất kinh doanh hiện nay, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Công ty. Đây là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của nhiều doanh nghiệp. Qua việc phân tích tổng quát tình hình hoạt động bán hàng và kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần xi măng Hải Vân ta thấy rằng Công ty đã có rất nhiều cố gắng và có nhiều chuyển biến tích cực trong việc quản lý, tổ chức lực lượng bán hàng, tìm kiếm thị trường, hoàn thiện kênh phối để đẩy nhanh, mạnh hoạt động bán hàng của mình. Mang lại hiệu quả chung của công ty. Dựa trên những kiến thức đã học tập, nghiên cứu vào tình hình thực tế của Công ty, em đã chọn đề tài: “Nâng coa hiệu quả bán hàng tại công ty thép Vinh Đa” cho đợt thực tập của mình. Do còn hạn nhiều về kiến thức và kinh nghiệm thực tế, nên đề tài sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Do vậy kính mong được sự giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các anh chị phòng kinh doanh của công ty để luận văn tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Qua đây em cũng xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Th.S. Đặng Thanh Vũ và các anh chị công nhân viên trong công ty TNHH thép Vinh Đa đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Th.S Phan Trọng An & Văn Ngọc Đàn, Quản trị xúc tiến thương mại, Đại học kinh tế Đà Nẵng 2. Nguyễn Tấn Bình & Lê Minh Đức (2007), Quản Trị tài chính ngắn hạn, TP. Hồ Chí Minh, NXB Thống Kê 3. PGS.TS. Hoàng Minh Đường & PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc (2005),Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại tập 1, Hà Nội, NXB Lao Động - Xã Hội. 4. TS. Đỗ Ngọc Mỹ (2004), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Đại học kinh tế Đà Nẵng. 5. TS. Phạm Thị Thu Phương (2001), Nghiệp vụ bán hàng trong kỷ nguyên hợp tác, Hà Nội, NXB Khoa học và kỹ thuật. 6. TS. Trương Bá Thanh & Th.S Trần Đình Khôi Nguyên (2001), Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Giáo Dục. 7. Báo cáo giải thưởng chất lượng (2009), Công ty cổ phần xi măng Hải Vân 8. Website: www.haivancement.vn Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Đặng Thanh Vũ PHỤ LỤC