Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện

Trong những năm đầu mới thành lập, PTI chỉ tập trung cung cấp các dịch vụ bảo hiểm trong ngành BCVT và một số cổ đông khác, doanh thu trong ngành và các cổ đông chiếm 80% tổng doanh thu. Định hướng trong ngành luôn ảnh hưởng đến các đơn vị, công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh vẫn dựa trên số liệu trong ngành là chính nên công tác triển khai khai thác chủ yếu tập trung trong ngành hơn ngoài thị trường. Sau khi thực hiện chiến lược mở rộng thị trường PTI gặp khá nhiều khó khăn và bị chậm hơn một bước so với các doanh nghiệp bảo hiểm khác. Vì vậy, sau 8 năm hoạt động PTI chưa thực sự tạo được uy tín trên thị trường và chiếm thị phần còn rất khiêm tốn, với mức độ tăng bình quân không đáng kể. Trên cơ sở phân tích kết quả kinh doanh và thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty, ta sẽ đánh giá môi trường nội bộ của Công ty thông qua ma trận “IFE” để rà soát đánh giá các mặt của Công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra các điểm mạnh các điểm yếu mà Công ty còn mắc phải, làm tiền đề cho việc tận dụng và phát huy các mặt mạnh và hạn chế khắc phục các điểm yếu đang tồn tại bên trong nội bộ Công ty. Tổng điểm trọng số được phân theo 3 cấp độ: yếu, trung bình và mạnh.

doc64 trang | Chia sẻ: aloso | Ngày: 17/12/2013 | Lượt xem: 364 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
oanh thu, tuy nhiên trên thực thế nguồn chi phí này được sử dụng rất ít và được bổ sung cho các nguồn chi khác nên chất lượng công tác đào tạo không có hiệu quả. Thời gian gần đây PTI có sự quan tâm nhiều hơn tới các hoạt động đào tạo đó là luôn cử các cán bộ đi đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Hiện tại công ty cũng chú tâm tới nâng cao ngoại ngữ chuyên ngành như là cho cán bộ đăng ký đi học thêm tiếng anh. Tuy nhiên vấn đề đặt ra đó là việc kiểm tra kết quả đào tạo xem có thực sự hiệu quả hay không. Về bộ máy quản lý, hiện nay Công ty được tổ chức theo mô hình ma trận các Chi nhánh hạch toán độc lập, mỗi chi nhánh có Giám đốc, phó Giám đốc chi nhánh phụ trách và các nghiệp vụ bảo hiểm được quản lý và triển khai theo chiều dọc trong phạm vi phân cấp. Đối với hoạt động tái bảo hiểm được tập trung tại Văn phòng chính của Công ty. Cuối năm 2005, PTI có sự thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức, thành lập Hội sở giao dịch Hà Nội trên cơ sở tách riêng bộ phận kinh doanh trực tiếp ra khỏi Văn phòng Công ty; tổ chức lại mô hình quản lý tại Văn phòng Công ty với định hướng quản lý theo nghiệp vụ bảo hiểm, từng bước chuyên môn hoá bộ máy quản lý nhằm đảm bảo cho Công ty có thể mở rộng và phát triển trong giai đoạn tiếp theo Hội sở giao dịch - PTI Hà Nội thực hiện chuyên trách về công tác khai thác còn tại Văn phòng Công ty chuyên trách về quản lý, thành lập thêm 4 phòng nghiệp vụ. Việc tăng cường các phòng quản lý tại Văn phòng Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc quản lý kinh doanh, nghiệp vụ được thực hiện đầy đủ và sát sao, đảm bảo thực hiện kịp thời sự thay đổi môi trường kinh doanh. .Đây chính là hình thức quản lý giống như mô hình quản lý của Bảo Việt và Bảo Minh. Đối với công tác nghiệp vụ, mô hình mới được triển khai đã phát huy được hiệu quả trong quá trình quản lý cũng như hỗ trợ nghiệp vụ và phù hợp với xu hướng phát triển của một doanh nghiệp bảo hiểm theo quy mô lớn. Tuy nhiên do mới được tổ chức lại nên trong quá trình thực hiện còn yếu như quy trình thực hiện còn khá rườm rà (thủ tục, công văn phải bằng văn bản, chuyển qua từ 2 đến 3 cấp..), thiếu nhân sự, quá trình xử lý còn chậm, thiếu thông tin thực tế…gây nhiều hạn chế cho các đơn gốc trong quá trình khai thác. Bên cạnh công tác nghiệp vụ, bộ phận chức năng của Công ty chưa hỗ trợ được nhiều cho các bộ phận khác như tổ chức còn kém linh động mang nặng tính hình thức, giấy tờ; công tác giao kế hoạch theo hình thức áp đặt; vẫn còn duy trì cơ chế xin cho; chưa xây dựng được quy chế lương cụ thể rõ ràng; chưa có hệ thống thông tin nội bộ…Chính vì vậy trong nội bộ của Công ty chưa tạo được môi trường làm việc chuyên nghiệp và bầu không khí thống nhất hoà đồng điều này ảnh hưởng không nhỏ tâm lý của người lao động. Cùng sự phát triển của ngành bảo hiểm trên thị trường là sự xuất hiện của hiện tượng chảy máu chất xám giữa các công ty bảo hiểm. Trong đó hai vấn đề nổi lên là làm sao thu hút được nhân tài và bằng phương thức nào để người tài gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, đáng hết sức quan tâm. Thất bại PTI đang phải đối mặt trong sử dụng nhân lực đặc biệt nhân lực cao cấp là: tìm được và giữ được người tài, được đào tạo tốt nhưng doanh nghiệp lại không đủ tiềm lực tài chính và môi trường làm việc chuyên nghiệp để đãi ngộ lâu dài; chính nhân lực này tự bỏ đi vì không cảm thấy môi trường doanh nghiệp đủ hấp dẫn cho họ cống hiến hết mình. Rất nhiều cán bộ giỏi của PTI đã chuyển sang một số công ty bảo hiểm lớn khác đã gây không it khó khăn trong quá trình tổ chức và quản lý. 2.2.2.5. Chính sách sản phẩm và dịch vụ. Sản phẩm bảo hiểm là loại sản phẩm dịch vụ, có tính vô hình, tính không thể cất trữ và tính không đồng nhất. Khách hàng khi mua sản phẩm bảo hiểm không thể cảm nhận được sản phẩm thông qua các giác quan của mình mà chỉ nhận được những lời cam kết cho những sự kiện có thể sẽ xảy ra trong tương lai. Vì vậy, chỉ khi xảy ra sự kiện bảo hiểm khách hàng mới thực sự nhận thấy được quyền lợi thiết thực của mình, sản phẩm bảo hiểm lúc ấy mới phát huy được vai trò của nó. Tính vô hình của sản phẩm bảo hiểm làm cho việc giới thiệu, chào bán sản phẩm trở nên vô cùng khó khăn. Việc đưa ra mọt sản phẩm nào đó đòi hỏi các công ty bảo hiểm một sự đầu tư lớn về trí tuệ, công sức và tiền của. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, trong thời gian qua PTI đã thực hiện một số biện pháp về chính sách sản phẩm: Đa dạng hoá sản phẩm Với việc liên tục nghiên cứu, phân đoạn thị trường Công ty đã kịp thời cung cấp các sản phẩm khác nhau từ sản phẩm đáp ứng nhu cầu đại trà (VD: bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới với người thứ ba, bảo hiểm con người kết hợp,...) đến các sản phẩm đáp ứng các nhu cầu đặc biệt (bảo hiểm trách nhiệm...). Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm đã giúp Công ty khai thác được hết các khách hàng tiềm năng cũng như tạo được sự tin tưởng của khách hàng. Một khách hàng có thể tham gia nhiều loại hình bảo hiểm khác nhau. Ngoài ra các doanh nghiệp sản xuất còn có thể tham gia loại hình bảo hiểm hỗn hợp doanh nghiệp bao gồm nhiều nghiệp vụ kết hợp như bảo hiểm cháy với bảo hiểm thiết bị, bảo hiểm gián đoạn kinh doanh; bảo hiểm máy móc thiết bị với bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm trách nhiệm... Việc mua các sản phẩm bảo hiểm trọn gói này có thể giúp khách hàng giảm bớt các thủ tục cần thiết, phí bảo hiểm bao giờ cũng thấp hơn so với mua từng sản phẩm riêng rẽ và khi phát sinh sự kiện bảo hiểm thì công tác giám định, chi trả bồi thường cũng dễ dàng và nhanh chóng hơn. Bên cạnh giải pháp kết hợp sản phẩm như trên thì PTI cũng như các công ty bảo hiểm khác liên tục tiến hành đa dạng hoá sản phẩm mà mình cung cấp bằng cách gia tăng số lượng các nghiệp vụ bảo hiểm. Các khách hàng có thể dễ dàng hơn trong việc lựa chọn cho mình những sản phẩm mà mình có nhu cầu. Số nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty được triển khai tăng dần qua các năm như sau: Bảng 2.8: Số nghiệp vụ triển khai qua các năm Năm Số nghiệp bảo hiểm 2004 2005 2006 2007 44 44 44 44 (Nguồn: Số liệu các phòng quản lý nghiệp vụ ) Sau 10 năm hoạt động, PTI đã triển khai trên 44 sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ chia thành ba nhóm nghiệp vụ: bảo hiểm tài sản – kỹ thuật, bảo hiểm hàng hoá, bảo hiểm phi hàng hải. Nghiệp vụ tài sản – kỹ thuật chiếm gần 40% tổng doanh thu phí bảo hiểm và bao gồm các dịch vụ chính: Bảo hiểm thiết bị điện tử; Bảo hiểm vệ tinh; Bảo hiểm hoả hoạn và các rủi ro đặc biệt; Bảo hiểm xây dựng lắp đặt; Bảo hiểm máy móc; Bảo hiểm mọi rủi ro cho tài sản, công nghiệp; Bảo hiểm tiền… Ngoài ra, còn có loại hình bảo hiểm trách nhiệm như: Bảo hiểm trách nhiệm công cộng; Bảo hiểm trách nhiệm sản phẩm… Loại hình bảo hiểm này thường được cấp kèm theo bảo hiểm tài sản – kỹ thuật tạo các sản phẩm bảo hiểm trọn gói. Nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải chiếm trên 8% tổng doanh thu bao gồm: Bảo hiểm hàng xuất khẩu (đường biển, đường hàng không); Bảo hiểm hàng hoá nhập khẩu (đường biển, đường hàng không); Bảo hiểm hàng hoá vận chuyển nội địa; Bảo hiểm thực phẩm đông lạnh, dầu chở rời… Nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải trong 4 năm gần đây có xu hướng tăng mạnh, từ 22% tổng doanh thu đến nay đã đạt gần 40% tổng doanh thu bảo hiểm, bao gồm hai nghiệp vụ chính: Bảo hiểm xe cơ giới: Bảo hiểm xe máy; Bảo hiểm ô tô; Công ty xác định đây là nghiệp vụ phát triển trọng tâm và thị trường tiềm năng còn rất lớn với sức mua phương tiện không ngừng tăng của dân cư và bảo hiểm trách bắt buộc nhiệm dân sự đối người thứ ba nên đã áp dụng các biện pháp hỗ trợ chi phí cho nghiệp vụ này và tăng cường mối quan hệ chặt chẽ như đăng kiểm, ngân hàng và các công ty cho thuê tài chính. Đây có thể coi là một kênh phân phối quan trọng mà Công ty có chiến lược chiếm lĩnh và xây dựng trong tương lai Bảo hiểm con người: Bảo hiểm con người kết hợp; Bảo hiểm sinh mạng con người; Bảo hiểm tai nạn cho người lao động; Bảo hiểm học sinh; Bảo hiểm khách du lịch; Bảo hiểm tai nạn cho người ngồi trên phương tiện vận chuyển… Sản phẩm thế mạnh Trong các nghiệp vụ bảo hiểm, nghiệp vụ bảo hiểm tài sản-kỹ thuật vẫn được duy trì và phát triển như một thế mạnh của Công ty và Công ty đã giữ vị trí hàng đầu trong các công ty bảo hiểm về thiết bị điện tử, bảo hiểm xây lắp các công trình viễn thông, dân dụng Khách hàng của PTI ngày càng mở rộng, không còn chỉ tập trung vào nhóm khách hàng thuộc Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông, nghiệp vụ bảo hiểm chính của Công ty cũng không chỉ tập trung vào bảo hiểm tài sản kỹ thuật mà phát triển mạnh nghiệp vụ bảo hiểm cháy, xây dựng lắp đặt và đặc biệt là xe cơ giới, một mảng nghiệp vụ đang rất phát triển ở Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó, Công ty đã bước đầu triển khai và tham gia bảo hiểm được các dự án lớn như: Nhà máy Xi măng Cẩm Phả, Xi măng Thái Nguyên, Thuỷ điện Bắc Bình, Xi măng Hà Tiên II, Xi măng Hoàng Mai, bảo hiểm xây dựng cầu Thanh Trì... góp phần tăng uy tín và tên tuổi của Công ty trên thị trường. Tính đổi mới trong triển khai sản phẩm bảo hiểm Năm 2007, hầu hết các doanh nghiệp bảo hiểm đã đăng ký với Bộ Tài chính tăng thêm sản phẩm bảo hiểm mới. Giống như các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường, PTI đã triển khai một số loại hình bảo hiểm mới như bảo hiểm vệ tinh, bảo hiểm bưu kiện và khai giá, bảo hiểm tai nạn cho người lao động. Hiện nay, nhu cầu thị trường về sản phẩm bảo hiểm không ngừng thay đổi, cùng với sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng mạnh mẽ, việc đổi mới sản phẩm đã được Công ty đặc biệt quan tâm chú trọng đảm bảo tính linh hoạt. Các sản phẩm trước kia của Công ty chỉ mang tính ấn định , khách hàng buộc phải mua theo mức phí cho trước với các điều khoản cứng nhắc, nay các điều khoản đã được mở rộng, khách hàng có thể lựa chọn một hoặc một nhóm điều khoản phù hợp với nhu cầu của mình. Trước kia, Công ty chỉ có loại hình bảo hiểm kết hợp con người 3 điều kiện (A, B, C), hiện nay Công ty đã triển khai bảo hiểm kết hợp (A,B), hoặc (A, C), (B, C). Với nhóm nghiệp vụ hàng hoá vận chuyển, ngoài việc bảo hiểm hàng hoá trong quá trình vận chuyển còn mở rộng bảo hiểm hàng lưu kho tạm thời…Nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, Công ty mở rộng điều khoản như bảo hiểm rủi ro cháy nổ, rủi ro mưa bão, rủi ro lũ quét… Nhìn chung, việc đổi mới sản phẩm của Công ty mới chỉ thực hiện trong nhóm bảo hiểm nghiệp vụ tài sản và con người. Tuy vậy, kết quả cũng phần nào tăng doanh thu của Công ty. Hiện tại, cơ cấu sản phẩm của Công ty đã có những thay đổi nhất định tỷ trọng doanh thu của nhóm bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người và bảo hiểm xây dựng lắp đặt tăng lên. Tuy nhiên, trong một số nghiệp vụ bảo hiểm Công ty vẫn còn đứng ngoài cuộc như: bảo hiểm thân tàu, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp, bảo hiểm học sinh… Hoạt động dịch vụ Song song với việc mở rộng và đổi mới sản phẩm, PTI cũng rất coi trọng vấn đề nâng cao chất lượng các dịch vụ phục vụ và dịch vụ sau bán hàng. Trong các năm vừa qua, Công ty đã làm rất tốt công tác đề phòng và hạn chế tổn thất. Ngoài việc cung cấp cho khách hàng các trang thiết bị các công cụ hỗ trợ (hoả hoạn, thiên tai…) để đề phòng hạn chế tổn thất, quản lý rủi ro, PTI còn hướng dẫn khách hàng cách bảo quản, sử dụng trang thiết bị, khuyến cáo khách hàng thực hiện các quy định về an toàn trong sản xuất kinh doanh, nhất là những hạng mục được thoả thuận trong hợp đồng bảo hiểm… Về công tác giám định bồi thường, PTI cũng rất chú trọng cho khách hàng, đặt mục tiêu lợi ích của khách hàng lên hàng đầu trong công tác kinh doanh bảo hiểm nhằm đưa công tác giám định bồi thường lên tính chuyên nghiệp. Việc giảm bớt các thủ tục không cần thiết trong khâu giải quyết bồi thường đã làm chất lượng công tác này được nâng lên một bước rõ rệt. PTI đã thành lập các phòng nghiệp vụ cho từng loại loại hình bảo hiểm như: Phòng bảo hiểm Tài sản – Kỹ thuật, Phòng bảo hiểm Hàng hoá, Phòng bảo hiểm xe cơ giới, Phòng bảo hiểm con người kết hợp với các phòng khai thác gốc để tiến hành quản lý và giải quyết bồi thường cho từng loại nghiệp vụ bảo hiểm theo phân cấp. Thực hiện theo hướng quản lý chuyên môn hoá từng nghiệp vụ đảm bảo các sự cố bảo hiểm đều được giám định kịp thời chính xác nhiều trường hợp khách hàng gặp khó khăn được giải quyết tạm ứng để giảm bớt khó khăn ban đầu. Đối với nghiệp vụ xe cơ giới, công tác giám định được tiến hành bởi các cán bộ, nhân viên, các đại lý của Công ty. Trong một số trường hợp cần thiết Công ty có thể thuê các giám định bên ngoài và kết hợp với các hãng sửa chữa xe, các gara lớn của nhiều hãng ô tô như gara Long Hải, gara Đức Cường … để đảm tiến hành sửa chữa nhanh gọn và kịp thời, đúng thủ tục. Bên cạnh đó là sự hợp tác với các Công ty giám định độc lập uy tín trong và ngoài nước để giải quyết những vụ tổn thất lớn, phức tạp liên quan đến nghiệp vụ hàng hoá xuất nhập khẩu, các tổng đài, thiết bị điện tử…; do vậy công tác giám định bồi thường đảm bảo được tính chính xác, khách quan, trung thực và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Trong giai đoạn này, PTI cũng đã giải quyết bồi thường một số vụ tổn thất lớn đã hỗ trợ và chia sẻ rủi ro cùng với khách hàng như: - Tổn thất do cháy tổng đài Bưu điện Đà Nãng, số tiền bồi thường là 4,3 tỷ đồng. - Tổn thất do bão làm hư hại thiết bị tại trạm viễn thông Quy Nhơn là 3,8 tỷ đồng - Tổn thất do cháy Bưu điện tỉnh Lạng Sơn với số tiền bồi thường là 3,6 tỷ đồng. - Tổn thất do cháy Bưu cục Bưu điện tại TP. Hồ Chí Minh với số tiền bồi thường là 2,4 tỷ đồng. - Tổn thất với công trình xây lắp Viễn đông Pháp với số tiền bồi thường là 320 triệu đồng. - Tổn thất lô hàng xuất khẩu của FPT sang Hồng Kông là 400 triệu đồng…. Giải quyết bồi thường là quá trình DNBH thực hiện cam kết của mình đối với khách hàng khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, thông qua chất lượng công tác bồi thường, DNBH khẳng định uy tín của mình, tăng cường và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, trên thực tế nhiều khách hàng lợi dụng tình trạng cạnh tranh gay gắt trên thị trường bảo hiểm để gây sức ép, đòi hỏi giải quyết bồi thường hơn mức tổn thất thực tế hoặc tìm cách để được bồi thường ngay cả khi tổn thất không thuộc phạm vi bảo hiểm, trong trường hợp này PTI cũng như các doanh nghiệp bảo hiểm khác phải sử dụng đến giải pháp “bồi thường thương mại” tức là doanh nghiệp bảo hiểm vẫn giải quyết bồi thường khi hồ sơ khiếu nại của khách hàng còn chưa đầy đủ hoặc có tổn thất trong thực tế nhưng không thuộc phạm vi bảo hiểm..,Đặc biệt đối với các tổn thất bộ phận hoặc tổn thất ở mức độ “giảm giá trị thương mại” thì không có qui định nào mang tính bắt buộc cho trường hợp này, do đó bên công ty bảo hiểm và người được bảo hiểm sẽ có những thoả thuận bồi thường cụ thể trên cơ sở các chứng thư giám định mức độ tổn thất. Việc đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng trong khiếu nại đòi bồi thường cũng chính là hình thức tiếp tay cho việc trục lợi bảo hiểm. Cạnh tranh và giữ khách hàng theo biện pháp này là một việc làm tiêu cực, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh nhưng thực tế PTI cũng như các công ty bảo hiểm khác đang phải đối mặt. Bên cạnh việc phân công nghiệp vụ theo hướng chuyên môn hoá, công tác giám định bồi thường của PTI được phân làm ba cấp: Cấp 1 do chính các đơn vị khai thác thực hiện, cấp 2 thuộc trách nhiệm phòng giám định bồi thường của chi nhánh, cấp 3 là các phòng nghiệp vụ. Hình thức này Công ty mới triển khai và đã đảm bảo linh linh hoạt, nhanh đặc biệt là các vụ tổn thất nhỏ. Tuy nhiên do cơ cấu tổ chức cũng như bố trí nhân sự thường xuyên có sự thay đổi nên quá trình triển khai mô hình mới gặp nhiều khó khăn do công việc mới chưa được đào tạo chuyên sâu, nhân sự mới chưa có kinh nghiệm nên công tác xử lý hồ sơ bồi thường của Công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả. Sau đây là số liệu về tình hình giải quyết hồ sơ bồi thường của Công ty trong mấy năm gần đây: Bảng 2.9: tỷ lệ tồn đọng trong công tác xử lý hồ sơ bồi thường Năm Nghiệp vụ Số vụ bồi thường phát sinh trong năm (vụ) Số vụ chưa giải quyết Tỷ lệ tồn đọng (%) 2004 Tài sản kỹ thuật 306 116 0,38 Hàng hải 103 14 0.14 Phi hàng hải 13.686 1.796 0,13 2005 Tài sản kỹ thuật 326 149 0,46 Hàng hải 161 40 0,25 Phi hàng hải 14.936 991 0,07 2006 Tài sản kỹ thuật 330 122 0.39 Hàng hải 180 64 0.35 Phi hàng hải 15.125 1.005 0.06 2007 Tài sản kỹ thuật 330 160 0.48 Hàng hải 194 74 0.38 Phi hàng hải 16.214 1.161 0.07 (Nguồn: Số liệu các phòng nghiệp vụ) Qua bảng thống kê ta thấy, số vụ bồi thường của nghiệp cụ phi hàng hải phát sinh rất nhiều nhưng tỷ lệ tồn đọng lại thấp nhất vì theo tính chất của nghiệp vụ này khá đơn giản, dễ xử lý. Năm 2004 nghiệp vụ hàng hải được công tác xử lý, giải quyết hồ sơ tương đối tốt tuy nhiên đến năm 2005, tỷ lệ tồn đọng lên tới 25% và tăng lên theo các năm, năm 2006 lf 35%, và năm 2007 là 38%. Nguyên nhân là do thiếu hồ sơ, giấy tờ, nộp phí muộn…và đặc biệt công tác liên hệ với các công ty giám định nước ngoài khi phát sinh tổn thất hàng hoá xuất khẩu còn rất hạn chế. Nghiệp vụ tài sản – kỹ thuật có số vụ tổn thất phát sinh tương đối cao, trong vòng ba năm số vụ tổn thất trung bình phát sinh trên 300 vụ. Tính chất của nghiệp vụ này là hết sức phức tạp và thiệt hại về mặt giá trị rất lớn nên công tác xử lý và thu thập hồ sơ đòi hỏi phải có thời gian. Tuy nhiên tỷ lệ tồn đọng của nghiệp vụ này là khá cao, năm 2004 là 38% và năm 2005 tăng đến 48%, năm 2006 giảm còn 39%, nhưng đến năm 2007 tăng lên là 48%. Đây là một vấn đề cần xem xét lại, với tỷ lệ tồn đọng gần 1/2 số vụ phát sinh sẽ ảnh hưởng rất lớn đến lợi ích của khách hàng cũng như uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Công ty cần phải xem xét lại. Như vậy, trong thời gian qua Công ty chính sách sản phẩm và chất lượng dịch vụ đã đang từng bước được PTI hoàn thiện trên cơ sở đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng đúng với phương châm “Trao niềm tin tận tay khách hàng” nhưng trong thời gian tới PTI cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm và chất lượng dịch vụ hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn và quan trọng nhất là đạt tiêu chuẩn chất lượng cao. 2.2.2.6 Hệ thống kênh phân phối. Bảo hiểm là lĩnh vực các nước công nghiệp phát triển có ưu thế tuyệt đối và lợi thế cạnh tranh. Sự xuất hiện của họ trên thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ khiến các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước gặp khó khăn về tài chính, kinh nghiệm, công nghệ; có thể có nạn chảy máu chất xám từ các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước sang doanh nghiệp bảo hiểm doanh nghiệp nước ngoài; thị trường bảo hiểm trong nước có thể bị chi phối bởi các Công ty bảo hiểm nước ngoài. Điều đó đặt ra cho PTI phải sớm hoàn chỉnh mạng lưới, phủ kín địa bàn hoạt động tại các vùng kinh tế tiềm năng trước khi có sự thâm nhập của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài vào Việt Nam. Mặt khác, Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam là cổ đông sáng lập chính, đồng thời là khách hàng lớn chi phối doanh thu phí bảo hiểm gốc của PTI hiện nay. Đến cuối năm 2005, Tổng Công ty sẽ có sự thay đổi cơ bản về mô hình tổ chức: từ mô hình doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình tập đoàn Bưu chính - Viễn thông. Theo đó, cơ chế quản lý, hoạt động và vai trò chi phối của Nhà nước trong VNPT sẽ thay đổi từ cơ chế cấp vốn sang cơ chế đầu tư vốn, các Bưu điện tỉnh, thành phố được cổ phần hoá. Do vậy, khả năng doanh thu phí bảo hiểm gốc của PTI từ các đơn vị trực thuộc VNPT thời gian tới có thể giảm sút vì bị chia sẻ thị phần. Năm 2007, Công ty có kế hoạch hợp tác với Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam sử dụng hơn 15.000 bưu cục của Tổng Công ty làm đại lý bán bảo hiểm cho PTI. Sau khi các bưu cục chính thức trở thành đại lý của PTI thì số lượng đại lý của Công ty sẽ lên tới 17.400 đại lý với mạng lưới phủ khắp toàn quốc, không chỉ tập trung ở các thành phố lớn mà còn tới tận các vùng xa xôi, đáp ứng nhu cầu của người dân, để có thể cung cấp các sản phẩm bảo hiểm tới họ một cách nhanh chóng, tiện lợi. Đồng thời bên cạnh việc tăng hiệu quả kinh doanh và quy mô hệ thống, việc kết hợp đại lý với các bưu cục là một phương thức ưu việt nhằm tiết kiệm doanh thu và chi phí so với việc xây dựng các đại lý mới. Đây là nhân tố sẽ đem lại tăng doanh thu và lợi nhuận cho PTI trong thời gian sắp tới và về lâu dài sẽ là thế mạnh cạnh tranh của Công ty so với các Công ty bảo hiểm khác trong ngành. Yêu cầu trên đòi hỏi PTI phải nâng cao chất lượng phục vụ, đẩy mạnh khai thác ngoài ngành, giữ được khách hàng trong ngành Bưu chính - Viễn thông và khách hàng truyền thống, thu hẹp khoảng cách địa lý khai thác để phục vụ, chăm sóc khách hàng tốt hơn. Cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác, PTI đã nhận thức một cách đúng đắn và nghiêm túc vai trò của khâu phân phối trong hoạt động kinh doanh. Trên cơ sở phân tích, đánh giá những điều kiện cụ thể của mình cũng như dự đoán thị trường Công ty đã thiết lập một hệ thống phân phối hợp lý, bước đầu đem lại hiệu quả. Năm 1998, khi Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện mới thành lập, cơ cấu tổ chức của Công ty chỉ bao gồm 01 Văn phòng chính tại Hà Nội (02 phòng chức năng và 03 phòng vừa khai thác vừa quản lý) và 01 Chi nhánh tại Tp. Hồ Chí Minh. Đến nay, Công ty đã có 21 chi nhánh và một hội sở giao dịch tại các thành phố lớn trên toàn quốc: Miền Bắc: Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Quảng Ninh, Hải Phòng, Hà Nội, Thanh Hoá, Nghệ An. Miền Trung: Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Đắc Lắc, Khánh Hoà. Miền Nam: Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh (02 chi nhánh), Đồng Nai, Long An, An Giang, Cần Thơ, Cà Mau. Trụ sở chính của Công ty nằm trên địa bàn thành phố Hà Nội là nơi tập trung đông dân cư, phương tiện, doanh nghiệp nên có nhiều lợi thế trong khâu quản lý và khai thác dịch vụ bảo hiểm. Cũng như các doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên trên thị trường đều có các chi nhánh phủ kín địa bàn hoạt động tại các tỉnh, thành phố có điều kiện kinh tế tương đối phát triển trong nước, chẳng hạn Bảo Việt, chi nhánh được đặt tại tất cả các tỉnh, thành phố Trung ương, PJICO có 42 chi nhánh, Bảo Minh trên 50 chi nhánh, Bảo hiểm Dầu khí trên 30 chi nhánh v.v. Các tỉnh có các chi nhánh PTI thành lập ở trên là các địa bàn có tiềm năng kinh tế phát triển về du lịch, có các khu công nghiệp lớn, các dự án nước ngoài đầu tư nhiều, tốc độ đô thị hoá nhanh, ... nhìn chung có triển vọng tốt để khai thác bảo hiểm phi nhân thọ. Với 22 chi nhánh và hội sở giao dịch, Công ty đã xây dựng một mạng lưới chi nhánh có khoảng cách địa lý hợp lý, phủ kín các địa bàn có vị trí địa lý kinh tế phát triển và bước đầu đi vào hoạt động ổn định. Với phương châm “Trao niềm tin tới tận tay khách hàng” các chi nhánh của PTI đã luôn cố gắng hết mình để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và đóng góp một phần không nhỏ vào kết quả kinh doanh của Công ty. Năm 2007, doanh thu của toàn Công ty đạt được là 314.322 tỷ đồng. Trong đó chi nhánh Hà Nội chiếm 38%, Hồ Chí Minh chiếm 23%, Đà Nãng chiếm 6%, Hải Phòng chiếm 5%, Cần Thơ chiếm 4%, Đắc Lắc chiếm 5%…Như vậy ta có thể nhận thấy một số thị trường tiềm năng như Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội … tập trung chủ yếu và nghiệp vụ tài sản kỹ thuật, và nghiệp vụ phi hàng hải có hiệu quả. Bên cạnh đó, các chi nhánh mới thành lập có mức tăng trưởng doanh thu tương đối, điển hình là chi nhánh Đắc Lắc, mặc dù Đắc Lắc không có nhiều tiềm năng kinh tế như một số tỉnh khác song đạt mức tăng trưởng doanh thu là rất cao điều này chứng tỏ chi nhánh đã nắm bắt nhu cầu khách hàng và thị trường. Các Chi nhánh của PTI mới được Công ty giao cho các khách hàng cũ thuộc ngành Bưu chính - Viễn thông trong địa bàn tỉnh và vùng lân cận; đối với khách hàng mới không giới hạn phạm vi địa lý. Tuy việc thực hiện xây dựng và mở rộng kênh phân phối của PTI có chậm hơn các doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên thị trường như Bảo Việt, Bảo Minh, PVI, PJICO nhưng về cơ bản, mạng lưới hiện nay của Công ty đã đáp ứng được tốt hơn các yêu cầu phục vụ kinh doanh cho khai thác bảo hiểm, giám định tổn thất, rút ngắn bán kính phục vụ chăm sóc khách hàng, góp phần quảng bá hình ảnh của Công ty. Trước bài học kinh nghiệm rút ra từ PJICO về việc triển khai mạng lưới đại lý, với mối quan hệ sẵn có với VNPT, PTI đã thông qua mạng lưới bưu cục trên toàn quốc để bán các sản phẩm bảo hiểm của mình. Qua đó, kênh bán hàng qua đại lý hoàn toàn có đủ khả năng trở thành một kênh bán hàng trọng tâm của PTI. Cùng với sự ban hành chính thức quy chế Tổng đại lý và đại lý, các đơn vị khai thác thuộc Công ty đã cố gắng xây dựng và mở rộng mạng lưới đại lý vững chắc cho mình. Dưới đây là bảng số liệu thống kê số lượng đại lý của các chi nhánh PTI trong những năm gần đây: Bảng 2.10: Thống kê số lượng đại lý năm 2004-2007 TT Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Hà Nội 305 455 213 154 2 Hồ Chí Minh 132 206 262 203 3 Hải Phòng 65 178 45 73 4 Đà Nãng 64 198 29 24 5 Cần Thơ 71 156 137 94 6 Phú Thọ 68 120 86 95 7 Nghệ An 34 94 64 587 8 Chi nhánh khác 154 273 1.250 1.659 9 Tổng cộng 893 1.680 2.086 2.889 (Nguồn: Số liệu phòng Quản lý đại lý) Phân tích bảng số liệu trên cho thấy, số lượng đại lý của Công ty tăng dần qua các năm, đồng thời trải rộng trên nhiều địa bàn trong cả nước. Năm 2007, tổng số đại lý là 2.889 đại lý, con số này so với các đơn vị bảo hiểm phi nhân thọ khác chưa phải là lớn, nhưng cũng là một mạng lưới khai thác đáng kể, đóng góp một phần không nhỏ vào doanh thu bảo hiểm của Công ty. Đặc biệt là mô hình Tổng đại lý được ban hành năm 2005 đã được triển khai khá nhanh, điển hình là tại Hà Nội số Tổng đại lý được thành lập năm 2005 là 40 với quy mô hoạt động rất rộng tại các tỉnh lân cận như Thái Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình… Việc ban hành quy chế Tổng đại lý và cơ chế chính sách hoa hồng, hỗ trợ về mặt tài chính đã giúp Công ty xây dựng mạng lưới đại lý rộng và hoạt động chuyên nghiệp và linh động hơn, cụ thể: - Tổng đại lý: có thể là cá nhân hay tổ chức, quản lý ít nhất 3 đại lý. Hoa hồng: theo quy định của Bộ tài chính Chi phí hỗ trợ trang bị công cụ dụng cụ cho hoạt động ban đầu: 2.000.000 đồng. Chi phí trả lương hàng tháng: được tính 5% theo doanh thu thực hiện Chi phí hỗ trợ khác: làm biển hiệu quảng cáo, tiền điện thoại, văn phòng phẩm… Theo quy chế, Tổng đại lý có quyền thay mặt Công ty quản lý các đại lý thuộc danh sách quản lý đồng thời chịu trách nhiệm trước Công ty về mọi hoạt động. Ban đầu, Công ty chỉ cho phép tổng đại lý và đại lý triển khai khai thác theo nghiệp vụ phi hàng hải. Hiện nay, tại Công ty có phòng chức năng chuyên trách về quản lý đại lý. Tuy nhiên trên thực tế, do mới được thành lập nên chưa hoạt động hỗ trợ cho các chi nhánh chưa hiệu quả . Công tác quản lý của phòng mới chỉ thực hiện ở mức tổng hợp danh sách đại lý của các đơn vị, báo cáo Bộ tài chính và Hiệp hội bảo hiểm số lượng đại lý thay đổi trong kỳ. Cung cấp một số tài liệu đào tạo, thông tin pháp luật đại lý cho các đơn vị khi có yêu cầu. Vì vậy, thực tế trong quá trình triển khai mạng lưới đại lý Công ty gặp không ít khó khăn và bất cập cần giải quyết, đó là: Cơ chế quản lý đại lý và Tổng đài lý ban hành không xác thực với thực tế, đặc biệt là khâu ký kết hợp đồng đại lý thủ tục còn rườm rà, ràng buộc quyền hạn và trách nhiệm chưa rõ ràng. Quá trình đào tạo và cung cấp kiến thức cần thiết cũng như thông tin cho đại lý chưa được đầy đủ nên khi thực hiện mắc rất nhiều sai sót như cấp đơn không đúng tỷ lệ phí chuẩn, không đúng quy định gây ổn thất cho Công ty. Quá trình giải quyết bồi thường còn khó khăn vì bản thân các tổng đại lý và đại lý chưa thực hiện được đối với các vụ phức tạp, chỉ hỗ trợ được phần nào trong công tác giám định. Cơ chế hỗ trợ tài chính chưa đủ lớn để các Tổng đai lý, đại lý mở rộng quy mô hoạt động ban đầu. Trong thời gian tới, để đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu bền vững, mạng lưới đại lý của Công ty cần mở rộng và phát triển theo hướng chuyên nghiệp hơn nữa để đáp ứng một phần yêu cầu phát triển của Công ty. Tuy nhiên, để thực hiện được mục tiêu này, Công ty cần xác định phương hướng và những biện pháp thực hiện cụ thể, tránh tình trạng phát triển tự phát và ồ ạt thiếu chất lượng. Ngoài hệ thống đại lý, Công ty đang sử dụng các môi giới bảo hiểm để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Khác với đại lý bảo hiểm, môi giới đặc biệt nắm rất nhiều thông tin trên thị trường. Chính vì lý do này, khách hàng rất tin tưởng vào công ty bảo hiểm do môi giới lựa chọn. Hiện nay, PTI đã quan hệ và có làm việc với một số công ty môi giới như AON, Công ty môi giới Việt Quốc… Hiện nay trên thị trường có một mô hình doanh nghiệp bảo hiểm mới ra đời, đó là các công ty bảo hiểm được hình thành từ các tổ chức tài chính hay ngân hàng nhằm tăng thế mạnh qua ngân hàng để bán bảo hiểm và các ngân muốn liên kết với bảo hiểm . Mô hình này hoạt động sẽ chiếm vị thế cạnh tranh lớn vì hầu như các dự án lớn, xuất nhập khẩu hàng hoá... đều phải vay vốn ngân hàng. Chính vì vậy, bên cạnh việc quan hệ với các công ty môi giới bảo hiểm, PTI còn xây dựng mạng lưới bảo hiểm qua ngân hàng. Đây là xu hướng thể hiện sự hỗ trợ nhau cùng kinh doanh và phát triển, Hiện nay, PTI đang tiến hành phân phối sản phẩm qua hàng loạt các ngân hàng như: Ngân hàng đầu tư và phát triển, ngân hàng Công thương, VP Bank, VIP Bank, Ngân hàng Hàng Hải, Công ty cho thuê tài chính, …tại các chi nhánh và địa phương trong cả nước. Hàng năm PTI đầu tư vào các ngân hàng này một khoản tiền gửi và ngân hàng với mối quan hệ của mình sẽ giới thiệu khách hàng cho Công ty. Đây là một loại hình liên kết khá phổ biến trên thị trường hiện nay. Nhận thức và đánh giá đúng vai trò của khâu phân phối trong sản xuất kinh doanh, PTI đã từng bước bám sát khách hàng để có thể đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Trong thời gian tới, PTI sẽ phải tiếp tục mở rộng và đa dạng hoá các kênh phân phối của mình, tiếp tục đào tạo và mở rộng mạng lưới đại lý theo hướng chuyên nghiệp, củng cố quan hệ với môi giới bảo hiểm và khai thác triệt để hình thức khai thác môi giới qua ngân hàng… để dần hoàn thiện hệ thống phân phối của mình góp phần nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh 2.2.2.7 Tốc độ tăng trưởng doanh thu. Về doanh thu, với nhiệm vụ phát triển thị trường, đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao, ổn định, bền vững, trong giai đoạn 2004-2007 Công ty đã hoàn thành gần tương đối tốt các kê hoạch đề ra. Tuy nhiên năm 2007 so với kế hoạch đặt ra là doanh thu đạt được 343,914 tỷ đồng thi thực hiện của Công ty đạt được là 343,494 tỷ đồng. Tuy nhiên công ty vẫn đạt được 111.78% doanh thu bảo hiểm gốc so với năm 2006, đạt 119.74% doanh thu tái bảo hiểm so với năm 2006 và tổng doanh thu đạt 112.43% so với năm 2006. Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty Đơn vị tính : tỷ đồng TT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Tỷ lệ tăng trưởng tương đối (%) 2005/ 2004 2006/ 2005 2007/ 2006 1 Doanh thu BH gốc 206,325 262,296 281,193 314,322 27.71 7.20 11.78 2 Doanh thu BH nhận tái 18,620 20,598 24,322 29,172 10.62 18.08 19.74 3 Tổng cộng 224,945 282,894 305,515 343,494 25.76 7.99 12.43 (Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh) Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công ty Tốc độ tăng trưởng phí bình quân trong giai đoạn 2004-2007 là 30%/năm. Năm 2005, doanh thu bảo hiểm gốc và nhận tái là 282,894 tỷ đồng tăng 57.95 tỷ (25.76%) so với năm 2004, đến năm 2006 doanh thu tăng lên 22,62 tỷ đồng tương ứng với mức tăng trưởng 7.99% so với năm 2005. Năm 2007, doanh thu đạt 343,494 tỷ đồng, tăng lên 62 tỷ đồng độ tăng trưởng (12.43 %) tăng 4.44% so với năm 2006/2005, tuy nhiên tỷ lệ tăng này chỉ bằng một nửa so với tỷ lệ tăng của năm 2005/2004. Nguyên nhân chính là do có sự thay đổi chiến lược phát triển cơ cấu doanh thu trong ngành - ngoài ngành và tác động của sự cạnh tranh gay gắt của thị trường bảo hiểm, sản phẩm thế mạnh của Công ty là bảo hiểm thiết bị điện tử và cũng đem lại doanh thu lớn nhất đang có tốc độ tăng trưởng giảm dần, sẽ có chiều hướng tiệm cận với tốc độ phát triển mạng lưới của ngành BCVT. Đó là một yếu tố không nhỏ ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty. Khi các đơn vị trong ngành BCVT chuyển sang cổ phần hoá, hạch toán chặt chẽ hơn, việc giảm chi phí sẽ là tất yếu. Việc mua bảo hiểm sẽ được lựa chọn với điều kiện điều khoản hợp lý và nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Vì vậy nguy cơ bị mất dần thị trường trong ngành là có thể xảy ra. Năm 2007 thị trường bảo hiểm phi nhân thọ có mức tăng trưởng tương đối khả quan cùng với sự tăng trưởng về kinh tế. Song hành với cơ chế phát triển thị trường, môi trường pháp lý được cải thiện với các văn bản quản lý của Nhà nước. Tuy nhiên năm 2007, được đánh giá là một năm tương đối khó khăn đối với PTI, do hoạt động kinh doanh trong một điều kiện sức cạnh tranh yếu: khai thác trong ngành ngày càng không thuận lợi, vụ việc tiêu cực ở chi nhánh PTI TP. Hồ Chí Minh kéo dài đã ảnh hưởng tới tâm lý của cán bộ, khách hàng; tình hình biến động của cán bộ có kinh nghiệm đã và đang là thách thức không nhỏ đối với Công ty. Mặc dù vậy các đơn vị trong Công ty đã vượt qua khó khăn phấn đấu nhiệm vụ kinh doanh. 2.4. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện. 2.4.1 Thế mạnh cạnh tranh. Với định hướng kinh doanh đúng đắn, nên mặc dù ra đời muộn hơn các công ty bảo hiểm gốc khác, PTI đã tạo được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ thể hiện qua các thế mạnh cạnh tranh sau đây: - S1: Hiện nay PTI đang là một thành viên trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Trong suốt thời gian qua PTI đã phát triển và khai thác tối đa các công ty trong ngành Bưu điện đặc biệt là nghiệp vụ bảo hiểm thiết bị điện tử cũng như đã thiết lập được mối quan hệ truyền thống trong ngành Bưu điện. - S2: PTI đã có 8 năm kinh nghiệm trong hoạt động khai thác các loại hình bảo hiểm kỹ thuật trong ngành BCVT và đã giữ vị trí hàng đầu trong các công ty bảo hiểm về thiết bị điện tử, bảo hiểm xây lắp các công trình viễn thông, dân dụng......Ngay từ khi bắt đầu hoạt động, nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng và lắp đặt đã được Công ty Bảo hiểm Bưu điện chú trọng phát triển mà theo cơ cấu tổ chức của công ty, Phòng bảo hiểm Tài sản - Kỹ thuật đã được thành lập với chức năng chuyên môn khai thác, quản lý các dịch vụ bảo hiểm Kỹ thuật (bảo hiểm thiết bị, máy móc, xây dựng lắp đặt.....) nên sản phẩm thế mạnh của PTI là bảo hiểm thiết bị điện tử. Việc phát huy và khai thác sản phẩm là khâu có vị trí quan trọng hàng đầu, những công ty có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong một thị trường cạnh tranh rộng lớn thường dễ thành công trong khai thác mảng thị trường mới, họ biết cách khơi gợi nhu cầu và đưa ra các hình thức đa dạng đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó. - S3: Ngoài những nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống, trong thời gian qua PTI đã triển khai một số nghiệp vụ bảo hiểm mới như: bảo hiểm vệ tinh, bảo hiểm bưu phẩm – bưu kiện khai giá.Với 44 sản phẩm bảo hiểm được triển khai rộng khắp trong phạm vi cả nước thông qua hệ thống 20 chi nhánh ở các tỉnh, thành phố lớn, các văn phòng kinh doanh bảo hiểm tại các thị trường trọng điểm và mở rộng kênh phân phối qua 1680 đại lý, tổng đại lý và các ngân hàng, công ty môi giới…hoạt động kinh doanh bảo hiểm của PTI đã đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong cả nước, duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tăng trưởng về doanh thu bảo hiểm gốc hàng năm đạt trung bình tương đối cao và ổn định. - S4: PTI tham gia nhận và nhượng tái bảo hiểm liên quan đến các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ cho các công ty bảo hiểm – tái bảo hiểm trong và ngoài nước. PTI có quan hệ hợp tác lâu dài và đã ký kết những hợp đồng tái bảo hiểm cố định với hầu hết các công ty, tập đoàn tái bảo hiểm có uy tín và năng lực tài chính hàng đầu trên thế giới. Nhờ đó, hiện nay PTI có khả năng nhận và thu xếp tái bảo hiểm ra thị trường quốc tế và các dịch vụ bảo hiểm có giá trị lên tới hàng trăm triệu USD, đặc biệt là các dự án xây dựng quy mô lớn như: thuỷ điện, xi măng, cầu, đường. Doanh thu bình quân từ hoạt động kinh doanh nhận tái bảo hiểm hàng năm đạt khoảng trên 20 tỷ đồng, năm 2007 đạt gần 30 tỷ. - S5: Đội ngũ cán bộ trẻ tuổi và năng động, nhiệt tình có trình độ. Tổng số cán bộ nhân viên Công ty hiện nay là 550 người. Số người có trình độ đại học trở lên chiếm 73.64%. Nhiều cán bộ chủ chốt của Công ty có kinh nghiệm hoạt động kinh doanh bảo hiểm. - S6: PTI đang củng cố lại bộ máy tổ chức, giành nhiều ưu tiên cho việc đào tạo và nâng cao chất lượng cán bộ. Công tác quản lý đang dần được chuyên môn hoá. - S7: Bước đầu bảo hiểm cho một số dự án lớn như: Nhà máy Xi măng Cẩm Phả, Xi măng Thái Nguyên, Thuỷ điện Bắc Bình, Xi măng Hà Tiên II, Xi măng Hoàng Mai, bảo hiểm xây dựng cầu Thanh Trì, bảo hiểm vệ tinh của Vinasat... và góp phần khẳng định thương hiệu và uy tín của Công ty trên thị trường. 2.4.2 Điểm yếu và nguyên nhân tồn tại. Bên cạnh những thế mạng cạnh tranh mà Công ty đạt được thì vẫn còn nhiều hạn chế, điểm yếu đã và đang ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của Công ty. Có thể kể ra một số tồn tại sau: - W1: Thị phần nhỏ (4,33%). Chất lượng sản phẩm chưa cao, phong cách phục vụ chưa chuyên nghiệp do thiếu kinh nghiệm thị trường. Trong những năm đầu mới thành lập, PTI chỉ tập trung cung cấp các dịch vụ bảo hiểm trong ngành BCVT và một số cổ đông khác. Trong đó, sản phẩm thiết bị điện tử là sản phẩm đem lại doanh thu chủ yếu cho Công ty và phần lớn từ các thiết bị tổng đài trong ngành BCVT. Định hướng trong ngành luôn ảnh hưởng đến các đơn vị, công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh vẫn dựa trên số liệu trong ngành là chính nên công tác triển khai khai thác chủ yếu tập trung trong ngành hơn ngoài thị trường. Vì vậy, trong thời gian đầu hoạt động PTI chưa tạo được uy tín trên thị trường và chiếm thị phần không đáng kể. - W2: Chưa chú trọng việc đầu tư tuyên truyền quảng cáo, khuếch trương hình ảnh của công ty một cách rộng rãi, do đó chưa nâng cao được nhận thức của công chúng về bảo hiểm PTI. Chưa tạo được một nét văn hoá riêng biệt của doanh nghiệp. Hoạt động quảng của các doanh nghiệp còn ở trình độ thấp, giản đơn và không mang lại hiệu quả thiết thực. Công ty mới chỉ dừng lại ở mức đăng tải quảng cáo trên một số tạp chí như “Thông tin thị trường bảo hiểm Việt Nam”, “Trang vàng Việt Nam” hay in ấn và phát hành các tờ rơi giới thiệu về doanh nghiệp. Bên cạnh đó Công ty chưa xây dựng được chương trình xúc tiến hỗn hợp bài bản để giới thiệu sản phẩm cho khách hàng. Chi phí trung bình dành cho quảng cáo còn quá thấp, chỉ xấp xỉ 1% doanh thu. Hình thức quảng cáo của các doanh nghiệp vẫn chủ yếu là xuất bản các tập catalogue, brochure với nội dung đơn điệu, không mang dấu ấn của quảng cáo cho thị trường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - W3: Bản thân doanh nghiệp cũng có nhiều hạn chế với mô hình tổ chức chưa đồng bộ, công tác điều hành sản xuất kinh doanh chưa thực sự linh hoạt, chưa được chuyên nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cho công tác kinh doanh còn yếu, chưa nhanh. Thiếu hệ thống thông tin hỗ trợ hoạt động của đơn vị. PTI cũng chưa xây dựng được quy trình quản lý, quy trình khai thác hoàn thiện, chưa ứng dụng được các công cụ quản lý đặc biệt là tin học cho tất cả các chi nhánh vào điều hành hoạt động kinh doanh, mới chỉ triển khai tại một số chi nhánh lớn như Hà Nôi, Hồ Chí Minh. Một số cơ chế chính sách chưa hiệu quả, cách thức tổ chức và điều hành hoạt động còn nặng về hình thức, thủ tục rườm rà và chủ yếu bằng văn bản, chưa áp dụng được công nghệ tin học hiện đại trong công tác quản lý. Bên cạnh đó, hệ thống thu thập và phân tích thông tin nội bộ Công ty yếu kém, chưa có hệ thống thông tin hỗ trợ kinh doanh. - W4: Sản phẩm bảo hiểm đa dạng song chưa khai thác hết được các loại hình và trong một số nghiệp vụ bảo hiểm Công ty vẫn còn đứng ngoài cuộc như: bảo hiểm thân tàu, bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp, bảo hiểm học sinh…các sản phẩm dịch vụ gia tăng còn hạn chế. Sản phẩm thế mạnh của PTI là bảo hiểm thiết bị điện tử đang có tốc độ tăng trưởng giảm dần, sẽ có chiều hướng tiệm cận với tốc độ phát triển mạng lưới của ngành BCVT VN. Đó là một yếu tố không nhỏ ảnh hưởng đến doanh thu của PTI. Khi các đơn vị trong ngành BCVT chuyển sang cổ phần hoá, hạch toán chặt chẽ hơn, việc giảm chi phí sẽ là tất yếu. Việc mua bảo hiểm sẽ được lựa chọn với điều kiện điều khoản hợp lý và nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Tuy là sản phẩm đem lại doanh số cao nhất, với những khách hàng lớn nhất của công ty, những dịch vụ gia tăng PTI đem đến cho khách hàng còn ít. Việc đào tạo và cung cấp cho khách hàng các dịch vụ phân tích rủi ro, đề phòng hạn chế tổn thất chưa thực hiện được nhiều.Vì vậy là sản phẩm trọng tâm của mình nhưng PTI chưa làm cho bảo hiểm thiết bị điện tử có tính đặc thù.Trong thị trường cạnh tranh, sản phẩm này có thể bị cạnh tranh bởi chính sản phẩm cùng nhóm: bảo hiểm hoả hoạn. Với bảo hiểm xe và con người thị trường còn rất nhiều tiềm năng, tuy có nhiều đối thủ cạnh tranh đã thâm nhập sâu thị trường như Bảo Việt, Bảo Minh, PJICO. Điểm yếu của PTI đối với sản phẩm này là mạng lưới khai thác chưa sâu rộng và hiệu quả, mạng lưới phục vụ giám định và giải quyết bồi thường) còn mỏng chưa chuyên nghiệp dan đế chất lượng phục vụ chưa cao do mới triển khai. Cơ hội của PTI khi tham gia thị trường tiềm năng này nằm trong chính sự năng động của doanh nghiệp vì đây có thể coi là một thị trường khá tự do. Bên cạnh đó, PTI còn thiếu tính đổi mới cũng như công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chưa có đủ đội ngũ nhân viên chuyên trách có năng lực. Hiện tại mới thực hiện được ở nghiệp vụ tài sản và nghiệp vụ bảo hiểm con người. Do thị trường luôn thay đổi vì vậy tính đổi mới là một nhân tố quan trọng phản ánh khả năng cạnh tranh của PTI. - W5: Chính sách phí bảo hiểm chưa thực sự là công cụ cạnh tranh của PTI, mặc dù vẫn cố gắng áp dụng mức phí cạnh tranh theo xu hướng của thị trường nhưng chính sách phát triển của PTI vẫn khuyến cáo việc giảm phí quá thấp không đảm bảo độ an toàn cho dịch vụ. Hạn chế sử dụng vũ khí cạnh tranh về giá, chính sách giá còn cứng nhắc chưa linh hoạt chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. - W6:Hoạt động đầu tư chưa hiệu quả, cơ cấu đầu tư chưa đa dạng, hợp lý và chủ yếu là tiền gửi ngân hàng, chi phí hoạt động kinh doanh bảo hiểm còn cao do còn phụ thuộc vào tái bảo hiểm nhiều,…tất cả các điểm hạn chế này đã làm cho năng lực tài chính của PTI còn thiếu và còn yếu đã gây ảnh hưởng đến công tác phát triển sản phẩm, công tác marketing, không tập trung được vốn đầu tư,…dẫn đến khả năng cạnh tranh của PTI bị hạn chế nhiều so với các doanh nghiệp bảo hiểm khác. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế - W7: Cơ chế quản lý chưa được thống nhất và hiệu quả, đối với người lao động PTI còn thiếu một số chính sách ưu đãi, nhằm khuyến khích khả năng của người lao động, thu hút nguồn nhân lực có trí tuệ trung thành với doanh nghiệp. Vì vậy xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên năng động sáng tạo trong kinh doanh, được đào tạo cơ bản, có trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm hoạt động…và đặc biệt là một số chính sách ưu đãi, nhằm khuyến khích khả năng của người lao động, thu hút nguồn nhân lực có trí tuệ trung thành với Công ty có thể giúp Công ty vươn lên trong cạnh tranh. - W8: PTI đã xây dựng được mạng lưới đại lý rộng khắp các tỉnh thành, tuy nhiên chưa được tổ chức hiệu quả, việc đào tạo đại lý còn hình thức, cơ cấu quản lý đại lý chưa tốt, cơ chế chính sách hoạt động và tài chính chưa phù hợp, linh hoạt dẫn đến hiệu quả còn kém trong quá trình khai thác, giám định và giải quyết bồi thường theo phân cấp. - W9: Công tác thu thập và xử hồ sơ tổn thất còn hạn chế, tỷ lệ tồn đọng số vụ hồ sơ tổn thất còn cao đặc biệt là nghiệp vụ tài sản kỹ thuật. Nguyên nhân chính là do đội ngũ giám định của Công ty còn thiếu, chưa được đào tạo chuyên nghiệp và chưa đạt được tính chuyên môn hoá trong phân công công việc. Năm 2008, dự báo nền kinh tế Việt Nam tiếp tục đạt tốc độ tăng trưởng cao. Với những thành công về phát triển kinh tế trong các năm gần đây, Việt Nam được dự báo sẽ có khả năng vượt Thái Lan và trở thành nền kinh tế lớn thứ hai trong nhóm 10 nước ASEAN. Theo các nhà phân tích kinh tế trong khu vực, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam sẽ đến mức 2 con số trong năm sắp tới. Đây là tín hiệu đáng mừng cho sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam. Theo cam kết WTO, bắt đầu từ ngày 01/01/2008, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ mở cửa hoàn toàn, cùng với đó là việc cho phép các công ty bảo hiểm nước ngoài được cung cấp dịch vụ bảo hiểm bắt buộc. Theo nhận định của các chuyên gia, cạnh tranh sẽ lớn hơn trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ hơn là lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ. Mặc dù ảnh hưởng của việc xoá bỏ hạn chế về phân bịêt đối xử quốc gia và cung cấp dịch vụ bảo hiểm bắt buộc chưa thể hiện rõ do các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài cần có thời gian để thích nghi với nền văn hoá bản địa, thu thập thông tin, xây dựng mạng lưới và tạo dựng quan hệ, song với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn hoá cao, với chiến lược “chọn lọc rủi ro, tập trung vào các khúc thị trường mục tiêu”, dự báo các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ chiếm dần những thị trường có hiệu quả tốt... Đối với Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện, năm 2008 sẽ là năm có nhiều thách thức trong vấn đề đổi mới để tồn tại và phát triển. Với mục tiêu phát triển đó là : tăng trưởng cao đi đôi với phát triển bền vững, giành lại thị phần trong ngành, kiểm soát tốt rủi ro, đặc biệt là rủi ro trong các nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới. Kết luận chương 2 * Thị phần Về thị phần, tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường bảo hiểm giai đoạn 2001-2005 đạt 27%, gần bằng tốc độ tăng trưởng bình quân của Công ty do đó việc chiếm lĩnh thị phần đến hết năm 2005 của Công ty đã tăng nhưng chưa bằng kế hoạch đặt ra (5-6%) và đang ở mức 4,78% đứng thứ 5 trên thị trường. Bảng 2.13: Thị phần của PTI và các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường Đơn vị tính: Tỷ đồng TT Tên Doanh nghiệp Năm T.L Doanh thu BH gốc Thị phần 2004 2005 2006 2007 2004 2005 2006 2007 Khối nhà nước 3.539 4.033 74,22% % % % 1 Bảo Việt 1964 1.929 2.106 2.252 2.138 40,47% 38.39% 34.94% 38,56% 2 Bảo Minh 1994 1.058 1.178 1.372 1.204 22,19% 21.29% 21.29% 21,76% 3 Công ty BH dầu khí 1996 552,00 703 1.166 691 11,58% 18.09% 18.09% 12,49% Khối cổ phần 930,00 1.207 19,51% % % 21,81% 4 Công ty CP bảo hiểm Nhà Rông 1995 93,00 113 114 106 1,96% 2.06% 1.77% 1,92% 5 Công ty CP bảo hiểm Petrolimex 1995 600,00 729 680 740 12,58% 13.29% 10.55% 13,37% 6 Công ty CP bảo hiểm Bưu điện 1998 207,00 266 277 262 4,37% 4,85% 4,30% 4,78% 7 Công ty CP bảo hiểm Viễn Đông 2003 30,00 91 112 95 0.63% 1,66% 1.74% 1,72% 8 Công ty CP bảo hiểm AAA 2005 0 5 50 4 0,09% 0,78% 0,07% 9 Công ty cổ phần bảo hiểm Toàn Cầu 2006 46 0.71% 10 Công ty bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam 2005 26 45 0.47% 0.70% Khối có vốn đầu tư nước ngoài 297,00 269 331 297 6,23% 4.90% 5.14% 5,37% 17 Tổng cộng 4.768 5.486 5.535 100% 100% 100% 100% (Nguồn: Tạp chí Thị trường bảo hiểm Việt Nam) Theo số liệu thống kê thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm, năm 2005 Bảo Việt là đứng đầu với thị phần lớn nhất (38,64%), tiếp theo đó là Bảo Minh (21,76%), PJICO (13,37%), PVI (12,49%) và PTI đứng thứ 5 trên thị trường với thị phần 4,78%.Tuy nhiên, mức độ chênh lệch thị phần giữa PTI và các doanh nghiệp bảo hiểm trên là khá cao, doanh thu bảo hiểm gốc của PTI chỉ bằng 1/7 đến 1/2 doanh thu bảo hiểm gốc của các doanh nghiệp có thị phần lớn hơn. hình 2.3: Thị phần của PTI và các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường Được thành lập năm 1998, PTI đã có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường bảo hiểm hơn các doanh nghiệp bảo hiểm ra đời sau như Công ty CP bảo hiểm Viễn Đông, AAA, BIC, IAI…song tốc độ tăng thị phần của PTI thấp hơn. Trong ba năm, từ năm 2003-2005 thị phần của Công ty giao động từ 4,08% đến 4,78%, mức thị phần tăng quân là 0,3%/năm – một con số rất khiêm tốn. Trong khi đó, khối các doanh nghiệp bảo hiểm thuộc khối nhà nước và cổ phần có mức tăng trưởng thị phần khá cao. Điển hình là PJICO, năm 2003 thị phần chỉ có 8,75% (hơn PTI là 4,76%), năm 2004 đã tăng lên 12,58% và năm 2005 đạt 13,37% (cao hơn PTI là 8,61%), tăng 4,62% so với năm 2003. Trong những năm đầu mới thành lập, PTI chỉ tập trung cung cấp các dịch vụ bảo hiểm trong ngành BCVT và một số cổ đông khác, doanh thu trong ngành và các cổ đông chiếm 80% tổng doanh thu. Định hướng trong ngành luôn ảnh hưởng đến các đơn vị, công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh vẫn dựa trên số liệu trong ngành là chính nên công tác triển khai khai thác chủ yếu tập trung trong ngành hơn ngoài thị trường. Sau khi thực hiện chiến lược mở rộng thị trường PTI gặp khá nhiều khó khăn và bị chậm hơn một bước so với các doanh nghiệp bảo hiểm khác. Vì vậy, sau 8 năm hoạt động PTI chưa thực sự tạo được uy tín trên thị trường và chiếm thị phần còn rất khiêm tốn, với mức độ tăng bình quân không đáng kể. Trên cơ sở phân tích kết quả kinh doanh và thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty, ta sẽ đánh giá môi trường nội bộ của Công ty thông qua ma trận “IFE” để rà soát đánh giá các mặt của Công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra các điểm mạnh các điểm yếu mà Công ty còn mắc phải, làm tiền đề cho việc tận dụng và phát huy các mặt mạnh và hạn chế khắc phục các điểm yếu đang tồn tại bên trong nội bộ Công ty. Tổng điểm trọng số được phân theo 3 cấp độ: yếu, trung bình và mạnh. Tổng điểm đạt được:Từ 1- 1,5 điểm ð vị trí cạnh tranh yếu Từ 1,5 – 2,5 điểm ð vị trí cạnh tranh trung bình Từ 2,5 điểm trở lênð vị trí cạnh tranh mạnh Bảng 2.14: Ma trận (IFE) đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ công ty STT Các yếu tố môi trường nội bộ Trọng số Điểm phân loại 1 Thị phần 0,05 2 0,10 2 Tỷ lệ tăng trưởng 0,10 3 0,30 3 Năng lực tài chính 0,10 1 0,10 4 Hệ thống kênh phân phối 0,10 3 0,30 5 Giá cạnh tranh 0,05 2 0,10 6 Thế mạnh của sản phẩm và dịch vụ 0,10 3 0,30 7 Hiệu quả công tác quảng cáo và xúc tiến 0,20 1 0,20 8 Chất lượng hoạt động nghiên cứu & phát triển 0,05 1 0,05 9 Chất lượng nhân sự 0,10 3 0,30 10 Hình ảnh, thương hiệu 0,15 2 0,30 11 Tổng 1,00 2,05 (Nguồn: Tác giả tự tính) Phân tích các nhân tố đo lường thế mạnh cạnh tranh của Công ty ta có được số điểm tổng hợp là 2,05 ð vị thế cạnh tranh của PTI đang ở mức độ trung bình yếu. ============

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc10085.doc
Tài liệu liên quan