Xây dựng mô hình văn hoá doanh nghiệp

lợi thế của công nghệ thông tin và web để chia xẻ thông tin giữa các đối tác nhằm giảm thiểu hàng hóa lưu kho Các nỗ lực integration (B2Bi) của Dell bắt đầu từ năm 2000, khi đó Dell sử dụng PowerEdge servers dựa trên kiến trúc của Intel và hệ thống giải pháp phần mềm webMethods B2B integration để kết nối các hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP-enterprise resource planning) của khách hàng, hệ thống mua hàng trực tuyến của Dell với các đối tác sản xuất và thương mại . Dell đã xây dựng được hệ thống thông tin với 15.000 nhà cung cấp dịch vụ trên khắp thế giới. Dịch vụ khách hàng điện tử (e-Customer Service) Dell sử dụng rất nhiều công cụ và phương tiện điện tử nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất. Để triển khai tốt nhất hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM-customer relationship management), Dell cung cấp dịch vụ hỗ trợ trực tuyến qua mạng 24.7 cũng như dịch vụ quay số trực tiếp cho các chuyên gia hỗ trợ kỹ thuật. Các dịch vụ hỗ trợ đa dạng từ xử lý sự cố, hướng dẫn sử dụng, nâng cấp, downloads, tin tức, công nghệ mới... FAQs, thông tin tình trạng thực hiện đơn hàng, “my account”, diễn đàn để trao đổi thông tin, công nghệ và kinh nghiệm, bản tin và các hoạt động tương tác giữa khách hàng và khách hàng khác. Sử dụng các phần mềm xử lý dữ liệu (data mining tools), Dell có thể phân tích và tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan đến nhu cầu và hành vi của khách hàng từ đó có kế hoạch và giải pháp phục vụ tốt hơn. Thương mại điện tử trong nội bộ doanh nghiệp (Intrabusiness EC) Để nâng cao khả năng sản xuất theo đơn hàng (build-to-order), nâng cao độ chính xác của dự đoán nhu cầu và hiệu quả trong dự trữ để sản xuất, giảm thời gian từ khi đặt hàng đến khi giao hàng (order-to-delivery), nâng cao dịch vụ khách hàng Dell hợp tác với Accenture để xây dựng hệ thống quản trị chuỗi cung cấp (SCM- supply chain management). Hiện nay hệ thống này được sử dụng tại tất cả các nhà máy của Dell trên khắp thế giới cho phép Dell có thể thích nghi với môi trường kinh doanh và công nghệ biến đổi nhanh đồng thời duy trì được hiệu quả hoạt động cao nhất. Dell cũng đã tự động hóa việc lập kế hoạch sản xuất, dự đoán nhu cầu, quản trị kho qua sử dụng công nghệ thông tin và mô hinh e-supply chain. c. Kết quả Dell đã trở thành một trong 5 công ty được đánh giá cao nhất (most admired) của tạp chí Fortune từ năm 1999. Dell đã xây dựng hơn 100 website cho từng thị trường quốc gia khác nhau và duy trì lợi nhuận ở mức khoảng 3 tỷ USD/năm. 10.000 USD đầu tư vào cổ phiếu của Dell năm 1987 đến nay đều đã có giá hàng triệu USD. Dell cũng là nhà tài trợ chính cho hoạt động nghiên cứu về thương mại điện tử tại Đại học Texas nằm tại Austin nơi Dell đặt trụ sở chính. Dell cũng tích cực tham gia hàng loạt các chương trình từ thiện và các chương trình hỗ trợ đào tạo tin học, giảm khoảng cách số cho các vùng nông thôn. d. Một số bài học Dell đã xây dựng một mô hình thương mại điện tử điển hình. Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau đó bắt đầu kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình build-to-order (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu. Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng hàng lưu kho. Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hinh thứ 3 là mua sắm trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2Bi). Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách hàng. Mô hình kinh doanh của Dell đã trở thành điển hình và được nhiều nhà sản xuất khác áp dụng, đặc biệt là các nhà sản xuất ô tô. 2. Thực trạng văn hóa ở các DN Việt Nam VHDN có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi loại hình DN. Do đó, nếu thiếu yếu tố văn hóa thì DN khó có thể đứng vững và tồn tại được trên thị trường ở bất kỳ thời điểm, hay hình thái kinh tế xã hội nào. Ngày nay ở Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn nhân lực của DN là con người mà VHDN là sự liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại. Không những thế, VHDN còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạo đứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên. Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa của doanh nghiệp đó. Nhìn chung, văn hóa công sở và VHDN của nước ta còn có những mặt hạn chế nhất định. Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc có nhiều bất cập, dẫn đến có những cái nhìn ngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế dùng người thỏa đáng vời từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục và đào tạo. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam còn có các yếu tố khác chi phối. Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có thể khái quát như sau: Thời phong kiến, đế quốc, lịch sử đã ghi lại tên tuổi của những doanh nhân như Bạch Thái Bưởi được coi là “vua vận tải đầu thế kỷ XX”, Nguyễn Sơn Hà chủ hãng sơn Resistanco đã dùng thương hiệu của mình đánh bại nhiều hãng sơn đương thời. Trần Chánh Chiếu đã chủ trì nhiều cơ sở kinh doanh, Trương Văn Bền với nhãn hiệu xà phòng Cô Ba nổi tiếng. Thời đó, với phong trào canh tân đất nước đã kích thích nhiều người Việt lập ra những hãng buôn lớn, đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh. Qua đó có thể khẳng định, trên khắp đất nước ta trong những năm bị đế quốc thống trị, đã có nhiều doanh nhân thấu hiểu được nỗi đau mất nước, thân phận nô lệ, nên quyết tâm đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - đó là một nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp thời đó. Thời kỳ thực hiện thể chế kế hoạch hóa tập chung, văn hóa trong các doanh nghiệp không thể hiện rõ nhưng trong thời kỳ này cũng xuất hiện một số mô hình kinh doanh có hiệu quả, đã nêu lên một số nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp thời kỳ đó, tinh thần dám nghĩ dám làm, năng động sáng tạo vươn lên khắc phục khó khăn, thiếu thốn và là tiền đề văn hóa doanh nghiệp cho thế hệ doanh nhân, doanh nghiệp ngày nay kế thừa và phát triển. Từ Đại hội lần thứ VI của Đảng (tháng 12 – 1986) và thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được chấp nhận mở ra cho các doanh nghiệp, doanh nhân nước ta những điều kiện mới có ý nghĩa quyết định để từng bước hình thành văn hóa doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm kinh tế, xã hội ở nước ta, đó là văn hóa doanh nghiệp Việt Nam và là động lực để phát huy sức mạnh dân tộc cho công cuộc chấn hưng đất nước. Mọi người được tự do phát huy tài năng, trí tuệ trong kinh doanh, làm giàu chính đáng cho mình và cho đất nước. Công cuộc đổi mới đã tạo điều kiện cho sự ra đời và phát triển dân doanh, đội ngũ doanh nhân mới, hình thành và phát triển văn hóa doanh nhân mới, mở đường cho sự hình thành và phát triển của VHDN Việt Nam. Có thể khái quát lại: Văn hóa doanh nghiệp thể hiện trên hai mặt: mục đích kinh doanh và phương pháp quản trị kinh doanh. Trong đó, mục đích kinh doanh là quyết định toàn bộ hoạt động của mỗi doanh nhân và doanh nghiệp. Về mục đích kinh doanh: (1) Đạt hiệu quả và lợi nhuận cao cho cá nhân, cộng đồng. (2) Có tính nhân văn đối với con người trong xã hội và môi trường sinh thái. Về phương pháp quản trị kinh doanh, trong thực tế có những điểm chung sau: - Tuân thủ pháp luật quốc gia, quốc tế, bảo đảm tính minh bạch, công khai trong sản xuất, kinh doanh. - Quan tâm, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học và phải biết dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh. - Biết áp dụng các công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất, kinh doanh - Chú trọng sử dụng hợp lý các vị trí làm việc của đội ngũ cán bộ, người lao động và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự cố kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung. * Nghiên cứu mô hình văn hóa ở công ty sữa Vinamilk Việt Nam đã gia nhập vào sân chơi quốc tế, các DN Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức rất lớn. Các DN muốn tạo một vị thế vững chắc cho mình trong sân chơi này cần xây dựng cho mình giá trị VHDN mang bản sắc đặc trưng, phù hợp. Công ty Vinamilk đã làm được điều đó. VHDN của công ty đã góp phần tạo nên thành công của công ty như ngày hôm nay. a. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN Vinamilk là nhãn hiệu sữa nổi tiếng hàng đầu Việt Nam. Chính vì vậy Vinamilk luôn đặt chất lượng lên hàng đầu. Hình ảnh logo của Vinamilk đã thể hiện được điều đó: hình ảnh tên của công ty ở giữa màu trắng sữa nổi bật trên màu xanh dịu mát như một sự cam kết bền vững về chất lượng của Vinamilk. Cùng với Slogan: “Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk”. Không chỉ mỗi nhân viên của công ty đều phải nhập tâm mà chắc hẳn những người tiêu dùng sản phẩm của Vinamilk cũng thuộc lòng. Khẳng định hơn nữa hình ảnh của mình, các nhà máy, xí nghiệp của Vinamilk cũng gắn liền với hai màu xanh và trắng, nằm trong khuôn viên rộng rãi, thoáng mát, sạch sẽ, tạo ấn tượng với nhân viên và người tiêu dùng. Mỗi nhân viên làm việc trong các nhà máy cũng phải trang phục sạch sẽ, gọn gàng. Mọi người đều làm việc với thái độ thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết. Khi đến làm việc, các nhân viên đều được đào tạo và hướng dẫn tận tình về trình độ chuyên môn cũng như quy định, tác phong trong công ty. Ở đây, mọi người còn được đào tạo và nghe kể những câu chuyện về sữa, về dinh dưỡng… như những bài học và truyền thống tốt đẹp của công ty. Hàng tháng, hàng năm, công ty luôn có những đợt liên hoan, tổng kết công tác để biểu dương những thành tích đã đạt được và rút kinh nghiệm cho các cán bộ, nhân viên. Công ty còn tổ chức các chương trình như liên hoan văn nghệ, giải bóng đá toàn công ty để thắt chặt tình đoàn kết giữa các thành viên. Ngoài ra, công ty Vinamilk còn thường xuyên tổ chức các hoạt động gây quỹ từ thiện như : tài trợ các giải thi đấu, đom đóm toả sáng, khinh khi cầu ‘ cùng Vinamilk vươn tới trời cao’,… và các chương trình tư vấn chăm sóc sức khoẻ khách hàng vừa gắn kết các nhân viên, vừa thể hiện sự quan tâm tới sức khoẻ cộng đồng. Bên cạnh đó, các sản phẩm của Vinamilk luôn có mặt trên khắp thị trường với nhiều loại mặt hàng như sữa bột, sữa tươi, sữa chua, cà phê…, đa dạng hoá mẫu mã, thể hiện sự sáng tạo và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng ở mọi thành phần, mọi lứa tuổi. b. Những giá trị được tuyên bố Với triết lý kinh doanh :” Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. “ và tầm nhìn chiến lược: “ sản phẩm vinamilk với chất luợng quốc tế luôn hướng tới sự đáp ứng hoàn hảo nhất cho người tiêu dùng”. Vinamilk đã tạo dựng cho mình cũng như mỗi thành viên một giá trị cốt lõi trong tinh thần. Để thực hiện được điều đó, mỗi nhân viên trong công ty đều được học và đặt ra cho mình trách nhiệm phấn đấu thực hiện sứ mệnh và mục tiêu của Vinamilk “ Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực và lãnh thổ” “Mục tiêu của công ty là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các hoạt động lĩnh vực kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể có được của công ty cho các cổ đông, nâng cao giá trị công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước. Bên cạnh đó, Vinamilk gắn kết công nghiệp chế biến với phát triển vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguồn nguyên liệu trong hiện tại và tương lai”. c. Những quan niệm chung Vinamilk luôn đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, chính vì thế mỗi thành viên trong công ty luôn nhập tâm được nền văn hoá mang bản sắc riêng của Vinamilk :“ Đồng tâm hợp lực, làm hết sức mình, chất lượng được đặt lên hàng đầu, tâm huyết gửi vào từng sản phẩm và tất cả vì ước nguyện chăm sóc sức khoẻ cộng đồng cho tuơng lai thế hệ mai sau”. Mỗi công ty, mỗi DN muốn tạo được một vị thế vững chắc trên thương trường cần tạo được cho mình một nền văn hoá mang bản sắc riêng. Vinamilk cũng vậy. Là một công ty nổi tiếng về nhãn hiệu sữa, Vinamilk đã lấy chất lượng làm hàng đầu trong mỗi thành viên, trong chính công ty và trong từng sản phẩm. Mang truyền thống tốt đẹp luôn vì sức khoẻ của cộng đồng, những nhân viên của công ty luôn thể hiện tinh thần tương thân tương ái và gửi tâm huyết vào từng sản phẩm. Nền văn hoá ấy đã góp phần tạo nên thương hiệu mạnh Vinamilk trên thị trường trong nước cũng như quốc tế. 3. Những khó khăn cần phải giải quyết khi xây dựng VHDN cho các DN Việt Nam: Từ bài học kinh nghiệm của nhiều công ty trong nước và trên trên thế giới, ta thấy rằng VHDN là một nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại trong quản lý doanh nghiệp, giúp cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững, giữ vị trí thống soái, tiếp tục phát triển lên tầm cao mới nhưng cũng có thể làm cho doanh nghiệp thu nhỏ hoạt động hoặc hoặc tồn tại nhưng không có tính cạnh tranh. Vậy làm thế nào để có thể nhận biết được văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam có nhưng điểm mạnh, điểm yếu gì, sức mạnh của chúng ta từ đâu để chúng ta có thể xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp một cách bền vững mà vẫn mang bản sắc riêng.Giúp cho các doanh nghiệp của chúng ta đứng vững và hòa nhập với xu thế phát triển kinh tế trên toàn cầu. 3.1. Văn hóa của các doanh nghiệp Việt Nam VHDN Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp háo, hiện đại hóa hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. VHDN nước ta tiếp thu những nhân tố văn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền văn hóa trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hóa trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp với đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hóa truyền thống đi đôi với sự truyền thống hóa hiện đại. Chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, tưng bước hình thành VHDN mang bản sắc Việt Nam. 3.1.1. Vấn đề con người. Việt Nam là một đất nước anh hùng, trải qua bốn nghìn năm dựng nước và giữ nước, con người Việt Nam cần cù chịu thương chịu khó và có đầy đủ các tố chất của những con người dám đương đầu với mọi thử thách. Bằng những kết quả trong học tập, lao động và chiến đấu đã toát lên một điều quý báu rằng, người Việt Nam chúng ta tuy nhỏ bé song rất quả cảm, thông minh và sáng tạo, điều nầy giúp cho chúng ta có đủ sự tự tin để nhìn nhận và giúp chúng ta xây dựng một nền kinh tế ngày một vững chắc hơn, phát triển hơn. Trong môi trường như vây, VHDN Việt Nam cũng có mang nhiều bản sắc dân tộc phong phú. Hơn thế nữa các doanh nhân Việt Nam đã phải đương đầu với nhiều khó khăn do chiến tranh và lạc hậu mang lại, nhưng trong “cái khó ló cái khôn“, họ bộc lộ tính sáng tạo và sự kiên cường. Bản lĩnh lãnh đạo được rèn luyện trong thử thách “thắng không kiêu, bại không mảm”. Chúng ta có rất nhiều anh hùng lao động trong thời chiến cũng như trong thời bình. Có nhiều tấm gương tiêu biểu cho các doanh nhân Việt Nam như Trần Ngọc Sương – Giám đốc nông trường sông Hậu, Trương Gia Bình – Tổng giám đốc công ty cổ phần Thăng Long, Hoàng Đình Phi – Giám đốc công ty TNHH San Nam và rất nhiều tấm gương tiêu biểu khác nữa, họ là những người đã góp phần làm thay diện mạo nền kinh tế nước nhà. Để có được thành công như hiện nay, những người lãnh đạo còn có một đội ngũ nông công nhân hùng hậu. Tầng lớp người lao động Việt Nam chăm chỉ, chân thực và giàu lòng nhân ái. Trong lao động cũng như trong cuộc sống, chúng ta có tinh thân đoàn kết lớn, nói như cố nhạ sĩ Trịnh Công Sơn đã viết: “Mặt đất bao la, anh em một nhà”. Luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có nghĩa. Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thủy với quê hương chòm xóm, họ còn rất chung thành với lý tưởng và tổ chức của mình. Một khảo sát cho thấy số lượng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy là rất ít, hầu hết họ kiên trì bám trụ cùng đồng kham chịu khổ với những người lãnh đạo, hầu như không có biểu tình hay đình công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam. Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh của họ giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Nói như ông Nguyễn Công Phú – Tổng giám đốc công ty Apave Việt Nam và Đông Nam Á thì: “con người Việt Nam, trí tuệ hơn kém ai thì chưa biết nhưng chắc chắn là không thua kém ai” 3.1.2. Khả năng thích ứng Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có nhiều điều thay đổi và chuyển mình của các DN trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay. Đã có nhiều công ty chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo ra công ăn việc làm cho rất nhiều người lao động như công ty sữa Vinamilk, công ty bia Halida… nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu khách hàng và đưa ra mô hình hoạt động với quy mô hiện đại. Có được sự thay đổi đáng mừng trên trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi văn hóa trong các doanh nghiệp. Kết quả do có thay đổi văn hoá được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi ta đến các siêu thị, nhà máy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại cùng với đội ngũ nhân viên lành nghề, ăn mặc đồng phục, nói năng lịch sự. Nhiều sản phẩm tạo ra với chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú. Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các doanh nghiệp tuy có nhiều thành tựu đáng nể song vẫn còn rất chậm. Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu thốn và kinh phí đầu tư. Sự lo lắng cho tồn tại và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai ít được quan tâm, cụ thể như việc bắt buộc nghiên cứu luật pháp các nước trước khi hợp tác tại nhiều công ty còn bị coi nhẹ, việc xây dựng thương hiệu trước khi hàng hoá ra đời là khái niệm khá mới mẻ đối với các doanh nhân Việt Nam, đã làm cho chúng ta phí tổn nhiều tiền bạc và công sức trong các vụ kiện cá tra Basa, thương hiệu cà phê Trung Nguyên, nước mắm Phú Quốc hay thuốc lá Vinataba là những ví dụ điển hình. Tác phong làm việc. Nhân viên tại các DN Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số nước châu Á như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc… tác phong làm việc vẫn còn chậm, đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp . Không khí làm việc chưa thực sự khẩn trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối. Có một số người nước ngoài khi đến Việt Nam làm việc tỏ ra hết sức ngạc nhiên vì thời gian làm việc ở nhiều DN bị co kéo, ví như mở cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá. Phản xạ “3C” - Cười, Chào, Cảm ơn đã khắc sâu vào đầu óc nhân viên ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo. 3.1.4. Bộ máy quản lý. Do quá trinh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều công ty với đa chức năng, đa hình thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Ở nước ta đa số là các công ty vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển quy mô hoạt động. Tuyệt đại đa số các công ty nhỏ và công ty tư nhân có những ưu điểm như ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị trường nhanh. Nói về cái lợi thì cũng phải bàn đến cái hại. Chính sư dễ dàng của việc ra đời các công ty nhỏ và công ty TNHH cũng là cơ hội cho những người trí thức kém, thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo đức kinh doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều công ty mang dáng dấp của gia đình trị, VHDN hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo. Đã có nhiều công ty hoạt động trá hình, lừa đảo người lao động, trốn lậu thuế hoặc chỉ tính đến lợi nhuận không mảy may một chút lương tâm trách nhiệm với cộng đồng xã hội. Những công ty kiểu trước đây như EPCO Minh Phụng, nước hoa Thanh Hương đến nay không phải là hiếm. Không chỉ bộ máy lãnh đạo ở một số công ty ma là biến chất. Tại một số DN Nước, sư xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội. Có những vị quản lý kém năng lực nhiều tuồi tác do sự nâng đỡ nên được xếp vào vị trí lãnh đạo. Áp đặt trong quản lý không phải là khái niệm xa lạ đối với chúng ta, không chỉ trong thời kỳ bao cấp nói đến mà hiện nay nhiều nơi vẫn duy trì kiểu lãnh đạo “Trên bảo dưới không nghe“ , nhiều số phận nghiệt ngã, nhiều tài năng bị vùi dập do kiểu quản lý này gây ra. Tại nhiều doanh nghiệp không có khái niệm “cởi mở”, mọi bê bối về tài chính, về những quan hệ cấu kết mờ ám mãi nằm trong bóng tối vĩnh cửu. Quản lý nhân sự. Khái niệm về quản lý nhân sự là một phạm trù rất rộng. Tại nhiều trường đại học đây được coi là một bộ môn quan trọng. Còn ở nhiều công ty, hoạt động của bộ phận nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của công ty. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người. Tính đến nay, số các chuyên viên, nghiên cứu sinh và sinh viên ở nước ta được đào tạo bài bản trong và ngoài nước rất nhiều. Nhưng thực tế tình trạng thiếu cán bộ tài đức, các chuyên viên giỏi tay nghề vẫn phổ biến tại nhiều nơi. Lý do thứ nhất cho sự thiếu hụt này là nhiều cán bộ kỹ sư sau khi được đào tạo ở nước ngoài không trở lài nơi cũ làm việc nữa, họ ở lại nước ngoài làm hoặc làm việc cho các công ty khác có chính sách đãi ngộ hơn. Thứ hai là do chủ trương tăng giảm biên chế của nhiều cơ quan nhà nước, số người đã có biên chế thi ung dung ở lại ít chịu vận động học hỏi và có chí tiến thủ, những người khác cho dù có tài năng hơn, trẻ trung hơn cũng khó mà chen chân vào được những vị trí thích hợp để phát huy khả năng của mình. Cũng có thể nói, nhiều cơ quan thiếu tri thức thực sự là do nhiều người trẻ tuổi không chịu phấn đấu, đôi khi họ dựa vào thế ỷ lại do có biên chế, nhưng nhiều nơi việc sắp xếp vị trí công việc còn dựa vào sự thiên vị, nể nang hoặc quen biết theo kiểu “ông mất chân gà bà thò chai rượu”. Trong số những người được tuyển còn có một số tri thức giả tạo do học giả, bằng cấp giả. Một doanh nghiệp sẽ không thể có một môi trường văn hóa bền vững nếu chỉ được xây dựng bằng tri thức non yếu và một sức ỳ khó thay đổi. Sẽ nguy hại biết bao nếu quản lý nhân sự chỉ có danh mà không có thực nếu chúng ta không ý thức cải tạo ngay từ hôm nay. Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng túng. Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí làm việc nặng nề, kém, uy tín với lãnh đạo bị giảm sút. Chính sách khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp kinh doanh làm khá tốt, không khí thi đua phát triển mạnh mẽ song cũng có một số nơi do việc đánh giá không chính xác dẫn đến chính sách khen thưởng không được thoả đáng, người có công không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đề cao. Việc khen thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có hại. Nhiều người được biết đến đã phàn nàn rằng, tại cơ quan họ làm việc, việc xét thưởng mang bệnh hình thức và báo cáo thành tích, còn ở một số nơi cũng đưa ra chủ trương thi đua phát động phong trào xong rồi để đấy, có khen mà không có thưởng hoặc chỉ là bệnh “đánh trống bỏ dùi”. Qua sự nhìn nhận trên đây, có thể nói văn hoá tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu kém. Nguyên nhân cho sự yếu kém có thể rút ra như sau: - Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xác định được nguyên tắc kinh doanh nào là quan trọng. Do vậy các doanh nghiệp này không có được mục tiêu hoạt động rõ ràng và nhận thức của nhân viên cũng vì thế mà rất mơ hồ. - Chưa xây dựng được hệ thống chuẩn mực hành vi bền vững đạt tiêu chuẩn. - Đội ngũ lãnh đạo không đồng đều , nhiều nơi còn non kém. 3.2. Việt Nam nhận định về tầm quan trọng của VHDN. Xây dựng VHDN là sử dụng các nhân tố văn hoá (các đặc điểm, ý niệm bản chất, của văn hoá và các bộ phận hợp thành văn hoá) vào việc hình thành và tổ chức vận hành một doanh nghiệp theo hướng phát triển bền vững. VHDN là hệ thống các giá trị đặc trưng được xây dựng nên và gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Các đặc trưng của VHDN. ● Nó là sản phẩm của chính những con người cùng làm việc trong doanh nghiệp và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp. ● Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó để đạt được mục tiêu doanh nghiệp. Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội . ● VHDN phải tạo được nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, và chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, mà doanh nghiệp có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh. ● Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp. VHDN là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị tiêu chuẩn, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của DN trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, VHDN là sản phẩm của những thành viên cùng làm trong một DN và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong DN chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi la truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kì một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ về tay không từ văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó đươc xây dựng trên nên tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân. Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người . 4.3. Những thuận lợi và khó khăn của nước ta khi tạo dựng VHDN VHDN không thể tách rời văn hoá của cộng đồng xã hội vì các thành viên của các DN cũng đồng thời là các thành viên của gia đình và xã hội. Trong khi đó xã hội ta còn nhiều bất cập. * Một trong những bất cập đó là chất lượng của hệ thống giáo dục. Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghề mới ra trường. Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội. Ý thức cộng đồng doanh nghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm đến bản thân, bạn bè, gia đình, thậm chí những vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay không tồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giá nhất của một ngày . * Điều đó thật phi lý. Hệ quả của nó là nhiều master, kỹ sư cử nhân lại làm việc kém hơn các nhân viên có bằng cấp thấp nhưng nhiệt tình trong công việc. Điều này giải thích tại sao có một số lượng lớn các kỹ sư cử nhân thất nghiệp trong xã hội ta hiện nay. Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nền văn hoá của họ . Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau . Các hiệp hội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức . Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tới doanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không ? Có buôn lậu không ? * Nhưng chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệp hoặc nếu có, sự hỗ trợ của họ quá vĩ mô tới mức trong suốt hai năm vận hành tổ chức kinh tế bé nhỏ của mình tôi chỉ được một đại diện nhà nước duy nhất quan tâm là chú phụ trách thuế của chi cục thuế quận nhưng được phân công về phường nơi tôi kinh doanh. Bên cạnh đó các công ty trong nước lại cạch tranh với nhau quá khốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau. Điều đó tạo cho người lao động trong các doanh nghiệp nhỏ tâm lý cực kỳ bất ổn. * Các doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam hầu như không coi trọng thư tiến cử, giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình. Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho cho việc bỏ việc ở công tu cũ. Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ này như một chứng chỉ có giá trị. Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáo dục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làm việc. Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể nêu lên một số điểm nổi bật về văn hoá doanh nghiệp nước ta trong giai đoạn này như sau : Trước hết, từ công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hình thành mục đích kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích của cả dân tộc. Đương nhiên, tranh thủ lợi nhuân tối đa là động cơ thúc đẩy ý chí kinh doanh của các doanh nghiệp, của mỗi doanh nhân, chúng ta cần đặc biệt quan tâm, không vì nhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ mục đích kinh doanh của mỗi cá nhân doanh nhân. Song, ngay trong thời kì Pháp thuộc, chúng ta cũng có những doanh nhân không chỉ làm giàu cho mình mà còn làm giàu cho đất nước như Bạch Thái Bưởi, vừa làm giàu vừa quan tâm những hoạt động xã hội từ thiện như Nguyễn Sơn Hà. Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với công cuộc phát triển kinh tế của đất nước, vì lợi ích của cá nhân, gia đình và lợi ích của cả đất nước, dân tộc. Khác với doanh nhân các nước kinh tế phát triển và cũng không nên bị nhìn nhận như giai cấp bóc lột, doanh nhân nước ta ngày nay cũng có nỗi nhục của một dân tộc kiên cường, thông minh mà vẫn chịu cảnh lạc hậu, kém phát triển. Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân doanh nhan, mà còn vì sự phát triển của quê hương, của mỗi huyện, tỉnh; động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh nhân vươn lên. Mục đích ấy đang được thể hịên ngày càng rõ nét trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp; cũng đã được thể hiện trong các doanh nghiệp có hàng hoá được người tiêu dùng bình chọn đạt chất lượng cao trong những năm gần đây. Tuy nhiên, cũng cần thấy rằng mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nước ta hiện nay cũng rất đa dạng về tính chất, bởi vì lẽ sống của cong người là đa dạng, phong phú, nhiều màu vẻ, nhất là trong điều kiện nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi, thể chế kinh tế cũng đang được chuyển đổi từng bước. Qua các cuộc kiểm tra xã hội học, có thể thấy một số khuynh hướng nổi bật như: có những người chỉ mong kiếm được nhiều tiền; cũng có những người muốn qua kinh doanh mà có danh tiếng lớn, uy tín và địa vị xã hội cao; có những người muốn vươn lên, tiếp nối truyền thống gia đình, báo hiếu cha mẹ; lại có người kinh doanh vì khao khát tự hoàn thiện bản thân, có ý chí mạnh về sự phát triển tự do của con người trong chế độ xã hội mới, v.v…. Chương 3. Giải pháp xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp với Việt Nam Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hoá doanh nghiệp cho công ty mình. Học tập văn hoá doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các doanh nghiệp Việt Nam. Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét. Sự ảnh hưởng văn hoá Trung Hoa, văn hoá Ấn Độ và văn hoá phương Tây đã khiến cho văn hoá Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước ta là 54 nền văn hoá khác nhau, góp phần lamh phong phú thêm bản sắc văn hoá Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tích cực tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác, cần nỗ lực xây dựng văn hoá doanh nghiệp tiên tiến, hài hoà với bản sắc văn hoá dân tộc, với văn hoá từng vùng, miền khác nhau thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau. Đặc điểm nổi bật của văn hoá dân tộc là coi trọng tư tưởng nhân bản, chuộng sự hài hoà, tinh thần cầu thực, ý chí phấn đấu tự lực, tự cường… đây là những ưu thế để xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc Việt Nam trong thời hiện đại. Tuy nhiên, văn hoá Việt Nam cũng có những điểm hạn chế: người Việt Nam phấn đấu cốt để “vinh thân phì gia”, yêu thích trung dung, yên vui với cảnh nghèo, dễ dàng thoả mãn với những lợi ích trước mắt, ngại cạnh tranh; tư tưởng “trọng nông khinh thương” ăn sâu vào tâm lý người Việt đã cản trở không nhỏ đến việc mở rộng kinh tế thị trường, làm ăn; tập quán sinh hoạt tản mạn của nền kinh tế tiểu nông không ăn nhập với lối sống hiện đại; thói quen thủ cựu và tôn sùng kinh nghiệm, không dám đổi mới, đột phá gây trở ngại cho sự phát triển của các doanh nghiệp hiện đại… Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, những mặt hạn chế dần được khắc phục bởi trình độ giáo dục của mọi người ngày càng được nâng cao, quan điểm về giá trị cũng có những chuyển biến quan trọng. Cùng với sự thay đổi nhanh chóng của kinh tế thế giới, nhất là khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO, quản lý kinh doanh DN cần phải được tổ chức lại trên các phương diện và giải quyết hài hoà các mối quan hệ: quan hệ thiên nhiên với con người, quan hệ giữa con người với con người, giữa cá nhân với cộng đồng, giữa dân tộc và nhân loại… Ngày nay, doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội mới. Toàn cầu hoá kinh tế đòi hỏi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sáng suốt. Không thể để xảy ra tình trạng quốc tế hoá văn hoá doanh nghiệp, mà phải trên cơ sở văn hoá Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại, sáng tạo ra VHDN tiên tiến nhưng phù hợp với tình hình và bản sắc văn hoá Việt Nam. Từ cái nhìn vĩ mô, có thể thấy quá trình xác lập và xây dựng VHDN không ngừng thay đổi theo sự phát triển của thời đại và của dân tộc. Từ những năm 90 của thế kỷ XX đến nay có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của VHDN: 1- Tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao tố chất của con người là điều kiên quan trọng đầu tiên của phát triển doanh nghiệp; 2- Coi trong chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức văn hoá doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức; 3- Coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra một không gian văn hoá tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp; 4- Coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới hiện nay, VHDN Việt Nam có 4 đặc điểm nổi bật: Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành viên doanh nghiệp tích luỹ lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tích tập thể. Tính quy phạm: Văn hoá doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết hợp: trong trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hoá mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài hoà để xoá bỏ xung đột. Tính độc đáo: Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hoá doanh nghiệp độc đáo trên cơ sở văn hoá của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hoá doanh nghiệp phải đảm bảo tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình. Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của VHDN mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hoá doanh nghiệp phat huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự ý nghĩa. Để phát huy ưu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phãi xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiên không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Hiện nay, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở nước ta cần chú ý đồng bộ 5 phương diện sau: Thứ nhất. Phải đặt biệt coi trọng và lấy con người làm gốc. Văn hoá doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tần chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: 1- Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động của họ; 2- Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; 3- Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hoá tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hoá và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; 4- Có chế độ thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra. Thứ hai. Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng.. Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hoá doanh nghiệp. Thứ ba. Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: 1- Căn cứ vào yêu cầu và ý kiến của khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; 2- Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; 3- Xây dựng quan niệm phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hoá đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp. Thứ tư. Xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỷ 90 của thế kỷ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hoá tiêu dùng không độc hại đã thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nghuyên. Để khắc phục tình trạng đó, cần thông qua văn hoá doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh được tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của loài người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hoà. Thứ năm. Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những phải coi sản phẩm của mình là một bộ phận làm nên quá trình phát triển nhân loại mà còn phải coi việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp mình là một bộ phận của văn hoá nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thoả mãn được nhu cầu văn hoá nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hoá, xã hội, thúc đẩy khoa học- kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hoá này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ. Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ dễ nhận biết đến ẩn sâu trong tiềm thức của tập thể mà phải qua thời gian dài mới hình dung ra được. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp gồm 4 nhóm: nhóm yếu tố giá trị, nhóm yếu tố chuẩn mực, nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp và nhóm yếu tố hữu hình. Trong đó, giá trị là thước đo các hành xử, xác định những gì doanh nghiệp phải làm, xác định những gì doanh nghiệp cho là đúng. Giá trị ở đây gồm 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị đã tồn tại trong doanh nghiệp hình thành theo lịch sử, có thể do rèn luyện có chủ đích, có thể hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mới mà lãnh đạo mong muốn doanh nghiệp mình có để đáp ứng với tình hình mới và phải xây dựng từng bước trong thời gian dài. Chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ. Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ được sử dụng trong các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp, logo... vào nhóm này. Không khí có thể hiểu là các ngầm định về cung cách ứng xử hàng ngày của các thành viên trong tổ chức, có thể niềm nở hay nghiêm túc, vui đùa xuề xòa hay công thức, trang trọng, giữ khoảng cách hay thân mật, ăn nói thoải mái có phần bỗ bã hay hình thức hàn lâm…. Phong cách quản lý của doanh nghiệp thể hiện ở thái độ và quyền lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo... Cuối cùng nhóm yếu tố hữu hình là phần nổi dễ nhìn thấy như: bàn ghế, trang thiết bị, công nghệ, máy móc, nhà xưởng, khẩu hiệu… hoặc các chuẩn mực hành vi như nghi lễ, nghi thức, các nguyên tắc, hệ thống thủ tục, chương trình… Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ rời rạc. Vậy để xây dựng văn hoá doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào? Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau: Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian, là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, thì sự tập trung tiếp theo là làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, truyền thông, đối xử. Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên; hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. Lời kết VHDN Việt Nam là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay và chủ động hội nhập nền kinh tế quốc tế. VHDN nước ta tiếp thu những nhân tố văn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hóa trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hóa của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hóa truyền thống đi đôi với sự chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành VHDN mang bản sắc Việt Nam. Có thể thấy rõ: VHDN bao gồm các yếu tố đạo đức nằm trong khuôn khổ pháp luật. VHDN không thể hình thành một cách tự phát mà được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi DN, mỗi doanh nhân, của nhà nước và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế, đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thế chế văn hóa tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện VHDN. Trong thời gian thưc hiện đề tài, chúng em đã hết sức cố gắng tuy nhiên do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bài của chúng em vẫn còn một và sai sót, chúng em mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy, các cô trong khoa Kinh tế và quản lý. Chúng em xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong khoa đã truyền đạt những kiến thức quý báu để chúng em thực hiện đề tài này,và đặc biệt là thầy giáo Th.S Nguyễn Quang Chương đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tận tình cho chúng em trong suốt quá trình thực hiện. Mục lục PHU LUC “ Chất lượng quốc tế, chất lượng Vinamilk”