Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP Xây dựng - Thương mại - Dịch vụ vận tải Quý Phát và một số vấn đề về quản lý lao động tại các công ty CP ở Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU. Trong muôn vàn những vấn đề các nhà quản lý phải đối mặt để duy trì và phát triển doanh nghiệp, không thể không nhắc đến quản lý nhân sự. Bởi lẽ nhân sự là một trong những vấn đề mấu chốt là sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Có một thực tế mà rất nhiều giám đốc công ty thừa nhận, một công ty hay tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại cũng trở nên vô ích nếu không có nguồn tài nguyên về nhân sự. Nhà quản trị nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyền khích khơi gợi tiềm năng giúp nhân viên hăng hái làm việc. Mỗi người nhân viên đều có ưu, nhược điểm khác nhau và hoàn toàn có khả năng mắc những sai lầm trong công việc. trước những sự việc đó các nhà quản trị phải đối mặt giải quyết những vấn đề nan giải. Đây là một trong những công việc đòi hỏi nghệ thuật ứng xử khéo léo của các nhà quản trị để đạt được mục đích nhưng không làm tổn thương đến lòng tự trọng hay làm nhân viên mất tự tin vào bản thân. Nhà quản trị nếu có những kinh nghiệm và giải pháp đúng đắn họ sẽ có nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công việc. Trong điều kiện hiện nay nên kinh tề Việt Nam đang trên đà phát triển các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả trong kinh doanh cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch rõ ràng, chi tiết các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà quản trị thừa nhận là cốt lỗi tạo nên giá trị của công ty. Để có được nguồn lực dồi dào về số lượng và chất lượng đòi hỏi các nhà quản trị phải làm tốt việc quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ Phần Xây dựng - Thương mại – Dịch vụ Vận tải Quý Phát, với những kiến thức em đã học ở trường Đại học kỹ thuật công nghệ TP.HCM. Em nhận thấy thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Quý Phát là vấn đề cần được quan tâm. Chính vì lý do đó cùng với sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của Thầy Lê Đình Thái và các cô chú, anh chị trong công ty Quý Phát. Cho nên em chọn đề tài về quản trị nhân sự làm bài luận văn tốt nghiệp. Vì vậy: Mục tiêu của luận văn: là lấy kinh nghiệm thực tiễn trong quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Giới hạn của đề tài: là sẽ không phân tích sâu vào từng khía cạnh trong vấn đề quản trị nhân sự của các loại hình doanh nghiệp mà chỉ phân tích tình trạng nguồn nhân sự tại công ty Quý Phát. Phương pháp nghiên cứu: là phương pháp luận, từ đó đưa ra những quan điểm cụ thể. Phân tích sự việc trên cơ sở cụ thể không phô trương dựa vào các mối tương quan, có tác động ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu, để mở rộng các vấn đề liên quan, đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề. Cơ sở nghiên cứu: là dùng những tư liệu, kinh nghiệm thực tiễn tại đơn vị thực tập và những kiến thực đã học tại trường trong 4 năm qua.

doc61 trang | Chia sẻ: thanhnguyen | Ngày: 13/09/2013 | Lượt xem: 322 | Lượt tải: 3download
Tóm tắt tài liệu Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP Xây dựng - Thương mại - Dịch vụ vận tải Quý Phát và một số vấn đề về quản lý lao động tại các công ty CP ở Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Sóng Thần và KCN VN-Singapore. Bên cạnh đó, hỗ trợ mạng lưới phân phối là đội ngũ chuyên viên kỹ thuật đươc đào tạo bài bản và chuyên nghiệp, hoàn toàn đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu nghiêm ngặt và khắt khe nhất của khách hàng. e. Chính sách giá: Là một công ty phân phối sản phẩm cho một tập đoàn nước ngoài nên chính sách giá là một yếu tố then chốt ảnh hưởng tới lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của Quý Phát. Nhìn chung, giá bán sản phẩm cao, do công ty phải phụ thuộc vào nguồn cung từ nhà cung cấp nước ngoài. Do đó chính sách giá không linh hoạt và công tác đặt hàng còn bị động. Hiện nay, sản phẩm công ty được tiêu thụ chủ yếu trong khối doanh nghiệp. Trong khi đó khối hành chính sự nghiệp chưa được tập trung và khai thác đúng mức. Điều này đòi hỏi công ty phải đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, PR mạnh mẽ hơn nữa. Đối thủ cạnh tranh của Quý Phát là các công ty và nhà phân phối các sản phẩm khác như Canon, Fuji, Xerox, Toshiba, Minolta, Sharp đang cố gắng chiếm thị phần. Những đối thủ này liên tục đưa ra sản phẩm mới của họ. Đặc biệt là chính sách giá cả. Trong khi đó công ty Quý Phát còn rất hạn chế về chiến lược này. Sau khi gia nhập WTO sự cạnh tranh sẽ càng gay gắt về chất lượng sản phẩm và tính đột phá của sản phẩm chủ lực nên đòi hỏi công ty phải có những giải pháp về thị trường và đầu tư mang tính hiệu quả cao. Vị trí của công ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành: a. Vị thế của công ty trong ngành: Tập đoàn Ricoh rất nổi tiếng trong việc cung cấp các sản phẩm, thiết bị văn phòng nhờ vào chi phí và chất lượng nổi trội. Điều này được thể hiện sự thành công liên tục của Ricoh tại thị trường Việt Nam kể từ khi có mặt tại Việt Nam từ những năm cuối thập niên 80. Việc Quý Phát trở thành nhà phân phối độc quyền chính thức của Ricoh đã khẳng định vị thế của Quý Phát trong ngành Theo số liệu thống kê của Dataquest năm 2009 thì thị phần của Quý Phát trên thị trường thiết bị văn phòng là khoảng 40%. Tuy nhiên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt từ phía các nhà phân phối của các hãng như: Công ty Sao Nam phân phối sản phẩm của Konica Minotal. Công ty TNHH Đại Hoàng Gia phân phối sản phẩm của Toshiba. Công ty Cổ phần Xem Sơn phân phối sản phẩm của Fuji Xerox. Công ty cổ phần Viscom phân phối sản phẩm Dlink, BenQ, WD, A4tech. b. Những lợi thế cạnh tranh nổi bật của Quý Phát so với các công ty khác trong ngành: Nguồn nhân lực dồi dào, đội ngũ nhân viên đoàn kết, kỷ luật, chuyên nghiệp, dày dạn kinh nghiệm, luôn cung cấp dịch vụ khá tốt cho khách hàng. Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước. Vị thế hình ảnh của công ty ngày càng được khẳng định qua các hoạt động quảng bá, tiếp thị. Ban lãnh đạo có năng lực và giàu kinh nghiệm cùng với các chính sánh phát triển hợp lý và đúng đắn. c. Vị thế của nhóm sản phẩm Quý Phát trên thị trường: Sản phẩm thiết bị văn phòng của tập đoàn Ricoh đã nổi tiếng từ rất lâu, đặc biệt là máy photocopy. Có thể nói, khi nói đến máy photocopy là nói đến Ricoh, mà nói đến Ricoh là nói đến Quý Phát. Vì thế đây là một lợi thế không nhỏ của Quý Phát trong việc phân phối các sản phẩm thiết bị văn phòng tại Việt Nam. Không những thế chất lượng sản phẩm của Ricoh luôn được đảm bảo cùng với dịch vụ hậu mãi tốt và chuyên nghiệp của Quý Phát đã đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng, kể cả khách hàng khó tính nhất, góp phần nâng cao vị thế nhóm sản phẩm của Quý Phát trên thị trường. Từ đó, có thể thấy được các ưu thế đặc biệt của nhóm sản phẩm Quý Phát trên thị trường là: Các dòng sản phẩm đa năng, đa dạng, khách hàng dễ sử dụng. Mạnh về thương hiệu, dịch vụ và thay đổi phiên bản mới liên tục THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY QUÝ PHÁT Quan điểm của ban lãnh đạo về quản trị nhân sự: Chiến lược quản trị nhân viên của công ty Quý Phát: Đối với một công ty lâu đời như Quý Phát thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục là môt vấn đề khác. Qua kinh nghiệm công ty đã xây dựng được bằng mô tả công việc chi tiết. Dựa vào những bảng này mà công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Ít khi một công ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp theo bảng đặc điểm công việc. Dù lâu hay mau những người mới được tuyển dụng phải qua một thời kỳ đào tạo. Tuy mục đích kinh doanh là lợi nhuận, nhưng Quý Phát đã có những chính sách cụ thể, rõ ràng về sử dụng lao động, thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp là: CON NGƯỜI, TÀI CHÍNH, CÔNG NGHỆ. Quý Phát là một công ty có trình độ kỹ thuật công nghệ cao, nhưng đã ưu tiên giải quyết những vấn đề thuộc về con người trước tiên như: Tuyển mộ và đào tạo đội ngũ lực lượng CBNV và lao động trẻ có kiến thức và kỹ thuật tay nghề cao, làm nền tảng cho các chiến lược kinh doanh và dịch vụ. Huấn luyện nâng cao tay nghề, đào tạo dài hạn cho các kỹ thuật viên, các nhà quản trị. Chăm lo sức khỏe, đời sống cán bộ công nhân viên và điều phải làm cho được là đào tạo ra một môi trường có lợi nhất đối với tâm lý người lao động. Công ty Quý Phát có đồng phục riêng, nhân viên công ty có tác phong công nghiệp và tinh thần làm việc quên mình vì công ty. Nhiệm vụ và chức năng của tổ chức: Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận chia theo tỉ lệ sở hữu của họ trong công ty nếu công ty làm ăn có lãi. Thực hiện đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật.. Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp cho công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín của công ty. Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lưc phù hợp với tình hình phát triển công ty nhằm gia tăng về chất. Hoạch định nhân sự: a.Tình hình lao động: Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm tháng 9/2010 là 373 người. Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau: . Baûng 31 Cơ cấu lao động phân theo trình độ Phân theo trình độ Số lượng (người) Tỷ trọng(%) Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 123 32,97 Cán bộ có trình độ trung cấp 102 27,35 Lao động có tay nghề 53 14,21 Lao động phổ thông 95 25,47 Tổng cộng 373 100 (Nguồn: P. Nhân sự – Công ty Cổ Phần Quý Phát ) Baûng 32 Cô caáu ñoä tuoåi lao ñoäng cuûa coâng ty Trình độ Soá löôïng ( ngöôøi) Giới tính ÑOÄ TUOÅI LAO ÑOÄNG Nam Nữ <30 31-40 41-50 >50 Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 123 78 45 35 67 13 8 Cán bộ có trình độ trung cấp 102 62 40 29 32 31 10 Lao động có tay nghề 53 36 17 11 12 28 2 Lao động phổ thông 95 57 38 18 36 17 24 Tổng cộng 373 233 140 93 147 89 44 Tỷ trọng % 100 62,5% 37.5% 25% 39,5% 24% 11,5% (Nguồn: P. Nhân sự – Công ty Cổ Phần Quý Phát) Từ bảng số liệu nêu trên cho thấy đội ngũ lao động nam chiếm 62.5% số còn lại là lao động nữ. Độ tuổi lao động đa số ở tuồi từ 31-40 ( 39.5%). Đứng thứ hai là đội ngũ lao động dưới 30 tuổi ( 25%). Điều này cho thấy phần đông đội ngũ lao động trong công ty còn rất trẻ. Có được đội ngũ nhân viên trẻ trung, nhanh nhẹn là một lợi thế rất lớn đối với công ty. Trong thời buổi hiện nay thì kinh nghiệm và sự chín chắn là một yếu tố không thể thiếu đối với các nhà quản trị. Với chiến lược phát triển hiện nay, Quý Phát xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Kế hoạch tuyển dụng tương lai: Trong xu thế hội nhập hiện nay, nhu cầu nhân lực là vô cùng quan trọng và rất lớn, nhất là nguồn nhân lực có tay nghề để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng mọi lúc mọi nơi. Trong năm 2010 công ty cần thêm khoảng 50 kỹ thuật viên để phục vụ khách hàng. Như vậy chẳng những cần bổ sung thêm nhân lực mà công ty cần phải giữ chân nguồn nhân lực cũ bằng các chính sách ưu đãi và chế độ đãi ngộ phù hợp với năng lực và sự đóng góp của họ vào sự phát triển của công ty. Chính sách tuyển dụng: Tuyển dụng: Vấn đề tuyển dụng được công ty xem như là một trong những biện pháp chủ yếu của chiến lược về con người. Tiêu chuẩn hàng đầu của việc tuyển dụng là xác định năng lực và đánh giá dự báo về đạo đức thông qua các bước sau: Người được tuyển dụng: thông qua việc nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đưa ra, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Phỏng vấn sơ bộ: thường kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Xem xét đơn xin việc: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, khả năng tri thức, tính tình đạo đức, nguyện vọng. Trắc nghiệm: kiểm tra về kiến thức cơ bản và khả năng thực hành. Đánh giá thử việc: tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng. Quyết định tuyển chọn: rất quan trọng, cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên, doanh nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Khám sức khỏe: có sự chứng nhận do bác sĩ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp. Tuyển dụng bổ nhiệm: ứng viên theo nhu cầu và năng lực. Hình 31 Sơ đồ quy trình tuyển dụng Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tiêu chuẩn chung: Có năng lực trong lĩnh vực công tác chuyên môn. Thông thạo ít nhất một ngoại ngữ. Sử dụng vi tính thành thạo. Có tinh thần học hỏi và chịu đựng được áp lực công việc cao. Tiêu chuẩn đặc thù theo từng chức danh: Cấp quản lý: Không quá 40 tuổi. Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong công tác quản lý. Có kinh nghiệm chuyên môn theo yêu cầu của từng công việc. Kỹ sư điện tử- kỹ sư cơ khí: Không quá 30 tuổi. Tốt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành có liên quan. Trung thực, năng động, cần cù, có kỹ năng giao tiếp tốt. Nhân viên văn phòng: Không quá 30 tuổi. Tốt nghiệp đại học các ngành có liên quan. Trung thực, năng động, cần cù, kỹ năng giao tiếp tốt. Kỹ thuật viên: Nam, có sức khỏe tốt, chịu khó. Tôt nghiệp phổ thông trung học. Ưu tiên tốt nghiệp trung học ngành kỹ thuật điện, điện tử, cơ khí. Kết quả tuyển dụng 2 năm gần đây cho thấy: Đầu vào tiếp nhận 80 kỹ thuật viên mới ra trường và khoảng 50 ứng viên cho các bộ phận khác như văn phòng, bộ phận bán hàng, bộ phận kinh doanh thì sau khi đào tạo và huấn luyện, công ty đã chọn lọc và giữ lại được khoảng 60 kỹ thuật viên, còn nhân viên các bộ phận khác thì tiếp nhận được 35 người và đã được phân bổ vào từng phòng ban có chức năng, nhiệm vụ tương ứng với khả năng và nhu cầu của ứng viên, đó là một con số đáng vui mừng vì đã đạt được hiệu quả đào tạo khoảng 80% trong khi yêu cầu đề ra chỉ khoảng 60% là đạt tiêu chuẩn. Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng không vượt quá hạn mức ban giám đốc đề ra bởi vì ngoài việc đăng quảng cáo tuyển dụng trên phương tiện thông tin, công ty còn áp dụng phương thức tuyển chọn từ các nguồn ứng viên tự giới thiệu trên các phương tiện thông tin điện tử, từ các nguồn bên trong lẫn bên ngoài. Số lượng và chất lượng các hồ sơ ứng viên tự giới thiệu qua phương tiện thông tin điện tử đạt hiệu quả cao mà không mất nhiều thời gian tìm kiếm nhân lực. Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực có chất lượng cao cho công ty, chẳng hạn như trình độ chuyên môn của nhân viên kỹ thuật, có kỹ năng giao tiếp tốt, tiếp thu nhanh chương trình đào tạo do công ty tổ chức, chính điều này là một ưu thế thuận lợi cho công ty khi đào tạo ra những nhân viên có năng lực để đảm bào cho công việc phục vụ khách hàng trở nên chuyên nghiệp. Số lượng ứng viên chấp nhận công việc và mức lương công ty đưa ra là thỏa đáng, do công việc có tính năng động giao tiếp rộng rãi với nhiều đối tượng khách hàng tạo động lực và niềm hứng khởi làm việc đối với nhân viên nên số lượng ứng viên bỏ việc sau khi gia nhập vào hoạt động của công ty là rất thấp. Tuyển chọn: Người lao động nào hội đủ các tiêu chuẩn đề ra trong kỳ tuyển chọn sẽ đươc phỏng vấn và đánh giá năng lực thực tế của mình. Nếu trúng tuyển sẽ được tuyển chọn làm nhân viên thử việc tại công ty. Thời gian thử việc: Thời gian thử việc của mỗi nhân viên là 2 tháng kể từ ngày gia nhập công ty. Trong thời gian thử việc, cả hai bên đều có quyền ngưng thực hiên thỏa thuận lao động này với điều kiện là phải thông báo trước 7 ngày. Công nhận tuyển dụng: Công ty sẽ xem xét thái độ và kết quả làm việc của mỗi nhân viên 10 ngày trước khi thời gian thử việc chấm dứt. Nhân viên nào đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc được giao, công ty sẽ ký hợp đồng lao động chính thức của công ty. Thôi việc: Nhân viên nào có ý định ngưng làm việc cho công ty thì phải thông báo trước cho công ty biết ít nhất trước 30 ngày trước khi chính thức nghỉ việc. Người nhân viên phải giải quyết hết mọi công việc còn tồn tại thuộc phạm vi trách nhiệm của mình, cũng như thực hiện hết nghĩa vụ của mình đối với công ty. Ngay khi chấm dứt hợp đồng làm việc cho công ty, nhân viên ấy phải bàn giao cho công ty tất cả các thiết bị tài liệu, sách vở, các văn phòng phẩm cũng như các vật dụng dùng trong công việc đã được cấp phát cho nhân viên trước đó. Chấm dứt hợp đồng: Công ty có thể chấm dứt hợp đồng lao động đối với những trường hợp đã được nêu trong khoản 1, điều 38 của bộ luật Lao động nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam hay đối với những trường hợp vi phạm nghiêm trọng các nội qui kỷ luật của công ty. Chính sách đào tạo: Đặt nền tảng cho huấn luyện đào tạo. Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, tri thức cao để đảm bảo sự phát triển của công ty trong xu thế hội nhập. Một số hoạt động đào tạo công ty đã và đang thực hiện: Đào tạo chuyên viên kỹ thuật, sửa chữa, bảo trì thiết bị, đối tượng là nhân viên công ty, chi nhánh, đại lý. Do hãng Ricoh tổ chức: thông thường trước khi có sản phẩm mới nhập. Do phòng đào tạo của công ty thực hiện: thường xuyên hàng tháng bao gồm: đào tạo mới, đào tạo nâng cao. Đào tạo nhân viên kinh doanh, đối tượng: nhân viên công ty, chi nhánh đại lý. Do phòng đào tạo của công ty thực hiện thường xuyên theo nhu cầu phát sinh của các đơn vị bao gồm: đào tạo mới, đào tạo nâng cao. Tổ chức cho nhân viên và cán bộ quản lý tham gia các khóa học ngắn hạn nhằm nâng cao trình đọ chuyên môn. Nội dung đào tao: Công ty Quý Phát đã có một sách lược về đào tạo như sau: Chú trọng giáo dục nhân viên hay nói cách khác là xây dựng bản sắc văn hóa công ty, với đội ngũ nhân viên cần cù, yêu lao động và trung thành với công ty. Giáo dục chuyên môn thông qua huấn luyện, đào tạo tay nghề tại chỗ hoặc tạo điều kiện cho đi học những công nghệ cải tiến hơn thông qua văn phòng đại diện tại Việt Nam tùy theo yêu cầu của mỗi thời điểm. Giáo dục tổng quát: Giáo dục công ty có tầm quan trọng đặc biệt trong cuộc đời một người lao động. Một khi đã được tuyển, người lao động được coi là thành viên của gia đình công ty và họ sẽ được “công ty hóa” cả về tác phong, lối sống lẫn kỹ năng riêng biệt của công ty. Việc giáo dục bồi dưỡng cán bộ, nhân viên của công ty nói chung có thể phân thành hai giai đoạn: giáo dục tổng quát và giáo dục chuyên môn. Giai đoạn giáo dục tổng quát thường kéo dài khoảng 4-6 tháng sau khi được tuyển và công ty coi đây là công việc bắt buộc. Mục tiêu của giai đoạn này là huấn luyện cho các nhân viên về văn hóa công ty, lịch sử truyền thống, lý tưởng của công ty, những đạo lý của công ty. Toàn bộ giai đoạn tổng quát của quá trình đào tạo hướng vào 3 nội dung cơ bản: Huấn luyện tác phong: việc huấn luyện tác phong cho nhân viên mới của công ty được tiến hành rất tỉ mỉ và chu đáo, thậm chí hơn cả giáo dục ở gia đình nhằm có những con người chăm chỉ, cần mẫn, lịch sự và nghiêm túc. Thực tế hóa: mục đích của phần huấn luyện này là làm sao cho người nhân viên có thể bao quát hóa được tất cả các công đoạn kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của công ty, để học có thể hiểu được các phần việc khác nhau, từ đó hiểu được các đồng nghiệp, những cái hay, thú vị và những sự nhàm chán trong thực hiện các phần việc khác nhau. Từ sự hiểu biết này hy vọng họ sẽ có những sáng kiến phù hợp và thiết thực hơn đối với công việc của công ty . Phát huy sức mạnh tập thể: công ty rất coi trọng tinh thần tập thể và đánh giá cao sức mạnh tập thể trong công việc. Xét về phương diện nào đó thì hai nội dung đào tạo trên cũng đều nhằm mục đích này. Công ty không chỉ dựa vào chuyên môn để đánh giá các nhân viên mà còn chú trọng đến khả năng hợp tác và hòa nhập của người đó. Chính vì vậy những hình thức sinh hoạt và làm theo nhóm ở công ty là phổ biến. Giai đoạn giáo dục chuyên môn: Tiếp sau giai đoạn giáo dục tổng quát là đưa các nhân viên về làm việc tại các bộ phận khác nhau của công ty. Ở đây họ tham gia thực hiện những công việc cụ thể và đồng thời cũng là cái mốc bắt đầu giai đoạn bồi dưỡng thêm về chuyên môn. Có thể nói những chi phí mà công ty bỏ ra cho đào tạo nhân viên của mình là rất lớn và nó có vai trò gần như quyết định trong việc hình thành đội ngũ lao động có chất lượng cao về mọi mặt trong công ty. Việc đào tạo và giáo dục chuyên môn ở công ty được diễn ra suốt đời làm việc của người công nhân nhằm cung cấp cho họ những tri thức và kỹ năng riêng của công ty. Những hình thức chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn đào tạo chuyên môn là kèm cặp một-một và hình thức định kỳ luân phiên công việc. Hình thức thứ nhất: được thực hiện trong những năm làm việc đầu tiên của nhân viên. Ở đây người nhân viên vừa làm, vừa học dưới sự kèm cặp và hướng dẫn của người có thâm niên và tay nghề cao hơn. Người này sẵn sàng dạy đủ điều, mọi bí quyết nghề nghiệp và tạo mọi điều kiện để người dưới quyền phát huy tài năng. Điều đáng lưu ý là cùng với chuyên môn, người nhân viên còn được chăm lo chu đáo về đời sống tinh thần cá nhân, sức khỏe, tâm tư nguyện vọng, được giúp đỡ về tiền bạc khi túng thiếu, được hướng dẫn con đường hòa nhập nhanh nhất vào tập thể công ty. Ngoài việc kèm cặp trong giờ, người nhân viên còn được đào tạo và hướng dẫn cả ngoài giờ làm việc, thí dụ như hướng dẫn tham gia các sinh hoạt tập thể, các cư xử hàng ngày, sinh hoạt văn hóa, thể thao. Tóm lại, người nhân viên được đào tạo, được che chở, được yêu thương, được tạo điều kiện để làm việc và hưởng thụ phù hợp với khả năng của mình và mục đích cuối cùng là hiểu được công ty chính là một gia đình lớn của họ. Hình thức thứ hai: là đào tạo thông qua định kỳ luân phiên đổi việc nhằm tạo ra những người nhân viên đa năng. Chẳng hạn như cứ 3-4 năm các nhân viên được chuyển sang làm một công việc khác hoặc một dây chuyền khác trong công ty. Việc tạo ra những người lao động đa năng có khả năng kiêm nhiệm cao sẽ giúp cho nhân viên hiểu được công việc chung và có quan hệ mật thiết với các bộ phận khác cũng như sẵn sàng làm phần việc của những người thiếu vắng không để xảy ra tình trạng trì trệ công việc trong kinh doanh. Ngoài các hình thức đào tạo trên, công ty còn cử các nhân viên đi học ở những lớp ngắn hạn khác nhau do công ty đài thọ toàn bộ chi phí. Đối với những nhân viên nằm trong kế hoạch bố trí làm việc tại một chi nhánh nào đó thì sẽ được hưởng những chế độ và ưu đãi đặc biệt. Ngoài việc tham gia vào các khóa học, các nhân viên còn được cử đi tham dự các hội thảo chuyên đề khác, tham quan nghiên cứu học hỏi kinh nghiệm tại một số đơn vị khác. Bảng 33 Nhu cầu đào tạo trong năm 2010 của công ty ĐVT. Đồng Chức danh nghề Khóa đào tạo Kế hoạch đào tạo Số người Thời gian đào tạo Tổng chi phí Công ty đài thọ Nhân viên Cán bộ quản lý Cao học 2 3 năm 30.000.000 100% 0 Nhân viên văn phòng Nghiệp vụ 8 3-6 tháng 16.000.000 70% 4.800.000 Nhân viên bán hàng Kỹ năng giao tiếp 15 2 tháng 12.000.000 100% 0 Tổng cộng 23 58.000.000 4.800.000 (Nguồn: P. Tài chính – kế toán – Công ty Cổ Phần Quý Phát) Tóm lại, ban giám đốc công ty luôn quan niệm rằng các nhân viên sẽ được tạo điều kiện học tập, làm việc và hưởng thụ đúng theo khả năng của mình. Việc giáo dục và quản lý dựa vào ý thức và tinh thần giác ngộ các chủ trương, chính sách của công ty là chính, kỷ luật chỉ là cách xử lý cuối cùng. Ban lãnh đạo luôn xem các nhân viên như cùng là thành viên trong một gia đình. Công ty luôn động viên và khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài, thậm chí cả đời người. Chính sách tiền lương: Tiền lương là một chính sách quan trọng của công ty. Ngoại trừ ban giám đốc và một nhân viên chuyên trách về tiền lương, không ai được phép hỏi và biết đến tiền lương của bất cứ ai. Khi cần thiết phải có ý kiến của bộ phận nhân sự. Ở Việt Nam, “mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính mức lương cho các loại lao động”. Mức lương tối thiểu được định kỳ thay đổi phù hợp với tình hình thực tế. Mức lương này được sử dụng để tính lương cho các mức lương khác của hệ thống thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và để trả công cho những người làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường. Do vậy, trong phạm vi nghiên cứu của báo cáo thực tập này, sinh viên không thể nêu những con số cụ thể , mà chỉ có thể đưa ra một vài số liệu nhận định tổng quát về chính sách tiền lương của Quý Phát như sau: Mức lương bình quân của quản lý: 5.000.000 đồng Mức lương bình quân của nhân viên văn phòng: 3.500.000 đồng Mức lương bình quân của kỹ thuật viên: 4.000.000 đồng (tương đương so với cấp quản lý vì công việc đặc thù của họ là chạy dịch vụ và tiếp xúc với khách hàng). Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Tại Quý Phát chế độ phụ cấp bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp xăng, công tác phí. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc, điều kiện làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền lương sẽ được thông báo đến từng nhân viên bằng thư riêng. Tiền lương sẽ được xem xét lại một năm hai lần, dựa theo kết quả kinh doanh của công ty và cũng dựa theo thành quả công tác của từng thành viên. Ngoài ra, người lao động còn được hưởng các chế độ như: Bồi dưỡng ngoài giờ. Bảo hiểm xã hội (5% lương gộp). Bảo hiểm y tế (1% lương gộp). Bảo hiểm thất nghiệp ( 1% lương gộp) Bảo hiểm y tế ,bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp được áp dụng theo các quy định của nhà nước. Ngày trả lương: Lương sẽ được trả mỗi tháng 2 lần. Vào ngày 15: tạm ứng lương (tương đương 40% lương cơ bản). Vào ngày cuối mỗi tháng: phần còn lại của tiền lương cộng thêm tiền ngoài giờ (nếu có). Tháng lương thứ 13 ( một tháng lương căn bản) sẽ được thanh toán cho các nhân viên làm việc cho công ty liên tục từ ngày 1/1 đến 31/12. Nhân viên nào có thời gian làm việc cho công ty chưa đủ một năm như đã nói trên, tháng lương 13 sẽ được tính tỉ lệ theo số tháng người nhân viên đó đã làm việc. Nhân viên nào từ nhiệm khỏi công ty trước ngày trả lương thứ 13 (ngày 15/1 hàng năm) sẽ không được hưởng khoản này. Phương pháp đánh giá xét lương: Điều kiện thăng tiến: việc đề bạt thăng tiến cho nhân viên sẽ được ban giám đốc xem xét và quyết định dựa theo khả năng, năng lực và thái độ làm việc của nhân viên theo các tiêu chẩn sau: Có khối lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành. Có thái độ làm việc và hợp tác tốt. Biết quan tâm đến việc tiết kiệm và giảm chi phí. Có sự hiểu biết về công việc và có khả năng hoàn thành công việc của mình. Có tinh thần trách nhiệm và khả năng quản lý. Phương pháp lượng giá nhân viên: Cứ 6 tháng một lần, mỗi nhân viên sẽ được cấp quản lý trực tiếp lượng giá công việc, thái độ, tác phong và kỷ luật theo các chi tiết dưới đây: Thực hiện công việc (70%) Kỹ năng thương thảo. Kỹ năng báo cáo. Trả lời nhanh chóng. Công việc chính xác và chất lượng. Có sáng kiến nâng cao hiệu quả cho công ty . Thái độ làm việc (15%) Có chú ý tìm tòi học hỏi để phát triển kỹ năng nghề nghiệp. Có tinh thần hợp tác đồng đội. Có ý thức trách nhiệm tốt. Kỷ luật làm việc (15%) Đúng giờ. Vắng mặt không xin phép. Những vấn đề kỷ luật khác. Đối với cấp quản lý đòi hỏi thêm 3 tiêu chuẩn khác trong phần thực hiện công việc: Có khả năng điều động nhân viên Có kế hoạch chiến lược lâu dài cho đơn vị mình phụ trách. Có kỹ năng quan hệ các cấp. Mức độ mỗi lần nâng lương: Đối với cấp quản lý từ 400.000-600.000 đồng Đối với NVVP từ 200.000- 400.000 đồng Đối với kỹ thuật từ 200.000-500.000 đồng Nhìn chung, chế độ tiền lương của công ty tương đối có quy chế, chính sách rõ ràng, tạo được động lực để người CBNV có ý chí phấn đấu. Khen thưởng và kỷ luật: Khen thưởng: Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật sự đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào., chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và thay thế là rất lớn. Chính vì thế chính sách khen thưởng của công ty Quý Phát dựa trên tiêu chí thưởng là chính, lương căn bản và các phụ cấp theo quy định của nhà nước chỉ là phụ. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: Thưởng do hoàn thành công việc được giao. Thưởng do vượt mức kế hoạch. Thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục người mua trả tiền trước 100%. Thưởng do bán hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian. Thưởng chuyên cần: áp dụng khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp. Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định, hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng uy tín của doanh nghiệp. Baûng 34 Mức độ khen thưởng trong 2 năm 2008 - 2009 ĐVT: đồng Chức danh Năm 2008 Năm 2009 Số người Số tiền Số người Số tiền Phó giám đốc KD & KT 1 7.000.000 2 20.000.000 Phòng KD 18 30.000.000 25 45.000.000 Phòng dự án 2 10.000.000 4 20.000.000 Phòng kế toán 3 6.000.000 Nhân viên tiếp thị 7 14.000.000 17 34.000.000 Nhân viên bán hàng 22 35.000.000 35 58.000.000 Phòng kỹ thuật 3 7.500.000 8 20.000.000 Bảo vệ 3 6.000.000 Tổng cộng 53 103.500.000 97 209.000.000 (Nguồn: P. Tài chính – kế toán – Công ty Cổ Phần Quý Phát) Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng ( trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra). Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao họ được thưởng. Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm vệc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiển dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận. Kỷ luật Nếu nhân viên nào vi phạm những điều khoản đã nêu trong kỷ luật lao động – tư cách nhân viên – Thái độ công tác – An toàn lao động – Nguyên tắc bảo mật công ty sẽ dựa theo quy định của công ty mà có biện pháp xử lý thích đáng. Có các mức kỷ luật như sau: cảnh cáo, trừ lương, buộc thôi việc và có thể bồi thường thiệt hại. Trường hợp nghiêm trọng có thể đưa ra tòa lao động để giải quyết hoặc có thể truy cứu trách nhiệm hình sự Quy chế hoạt động và việc thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động: Quy định chung: Trong quá trình hoạt động công ty luôn tuân thủ các điều khoản trong bộ luật lao động Việt Nam cũng như các quy định của nhà nước. Khi bộ luật lao động Việt Nam và các quy định khác của nhà nước có thay đổi, công ty nghiên cứu và thông báo các điều chỉnh bổ sung liên quan đến nội quy của công ty đến các nhân viên. Người lao động phải tuyệt đối tuân thủ thỏa thuận lao động đã ký kết cũng như tuân thủ các điều chỉnh, bổ sung mà công ty thay đổi sau này theo quy định nhà nước Hồ sơ cá nhân: Mỗi nhân viên sẽ bổ túc hồ sơ cá nhân đầy đủ, cũng như điền tên vào một mẫu dữ liệu mà công ty đã soạn sẵn. Bất cứ sự thay đổi nào về thông tin cá nhân của mỗi nhân viên, ví dụ như về địa chỉ, số điện thoại, tình trạng gia đình… cũng đều phải được thông báo đến bộ phận nhân sự trong vòng 20 ngày kể từ ngày có sự thay đổi. Bất cứ sự khai man lý lịch nào cũng đều là một lý do chính đáng để công ty có thể ngưng hợp đồng với bản thân nhân viên vi phạm. Điều kiện làm việc: Ngày làm việc: từ thứ hai đến thứ bảy. Giờ làm việc bình thường: Sáng từ 7h30 đến 12h00. Chiều từ 13h30 đến 17h00. Ngày nghỉ: Nhân viên được nghỉ làm việc trong những ngày lễ theo quy định chung của nhà nước Việt Nam. Một năm trung bình nhân viên sẽ được nghỉ khoảng 8 ngày lễ. Nhân viên cũng được nghỉ với một trong những trường hợp sau đây: Kết hôn : nghỉ 03 ngày Con kết hôn : nghỉ 01 ngày Người thân chết: nghỉ 03 ngày Làm thêm giờ: Công ty có thể yêu cầu làm việc ngoài giờ tùy thuộc vào nhu cầu công việc. Việc thanh toán lương ngoài giờ chỉ được thực hiện nếu nhân viên có được sự chấp thuận của trưởng phòng trước khi nhân viên đó làm thêm giờ. Lương làm thêm giờ bằng 150% lương giờ làm việc bình thường. Vào ngày lễ và ngày nghỉ hàng tuần lương giờ làm thêm bằng 200% lương giờ làm việc bình thường. Lương giờ căn bản: lương tháng căn bản/ 280 giờ. Các nhân viên đảm nhận chức năng phụ trách ( cấp quản lý) hay cao hơn sẽ không nhận được lương phụ trội. Đồng phục: Công ty cung cấp đồng phục, thẻ nhân viên , mẫu mã, kiểu dáng và màu sắc do công ty quy định. Nếu nhân viên nào muốn có nhiều đồng phục hơn số lượng mà công ty cung cấp, công ty có thể bán thêm cho họ với giá do công ty quy định. Các chế độ chính sách khác: Phúc lợi xã hội: Các loại phuc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế: Nghỉ hưu: Vào bất cứ năm nào, nam nhân viên nào đã đủ 60 tuổi, nữ nhân viên nào đã được 55 tuổi đều phải ngưng làm việc để nghỉ hưu. Nghỉ phép: Sau khi hoàn tất 12 tháng làm việc, nhân viên sẽ được nghỉ phép hàng năm như: Từ năm thứ 1-5 : 12 ngày Từ năm thứ 6-10 : 13 ngày Từ năm thứ 11-15 : 14 ngày Từ năm thứ 16-20 : 15 ngày Từ năm thứ 21-25 : 16 ngày Từ năm thứ 26-30 : 17 ngày Nhân viên nào chưa có đủ 12 tháng làm việc liên tục sẽ được tính số ngày nghỉ phép tương ứng với số tháng đã làm việc. Công ty sẽ cho phép nhân viên tạm ứng trước những ngày nghỉ phép sau khi nhân viên ấy đã qua thời gian thử việc. Để thuận tiện cho hoạt động của công ty, thời gian để tính số ngày phép thường niên cho tất cả mọi nhân viên sẽ được bắt đầu từ ngày 1/1 và kết thúc vào ngày 31/12. Nhân viên không được chuyển số ngày phép còn lại sang năm tiếp theo, với số ngày nghỉ còn lại trong năm mà nhân viên chưa sử dụng hết, công ty sẽ thanh toán lại cho nhân viên bằng tiền mặt tương đương với tiền lương làm việc theo giờ bình thường trong những ngày ấy. Trợ cấp của công ty cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn. Quà tặng của công ty cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi Khám sức khỏe định kỳ: Hàng năm, mọi nhân viên sẽ được khám sức khỏe định kỳ. Việc khám sức khỏe cho nhân viên có thể được tổ chức ngay tại công ty hay tại một bệnh viện đã được chỉ định trước (tùy thuộc vào sự chỉ định của công ty ). Lịch khám sức khỏe sẽ do phòng nhân sự sắp xếp và thông báo cụ thể. Tham quan: Hàng năm, tùy theo tình hình và điều kiện cụ thể công ty có thể tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng hoặc nghỉ mát cho tập thể cán bộ nhân viên công ty . Xây dựng đoàn thể và giải quyết tranh chấp lao động ở công ty: Công ty tôn trọng pháp luật và tập quán của người Việt Nam. Công ty đã ký thỏa ước lao động tập thể với người lao động. Công ty đồng ý thành lập công đoàn và các tổ chức khác để bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Việc giải quyết các tranh chấp lao động công ty sẽ ưu tiên thương thuyết trực tiếp và cụ thể với người lao động. Trong trường hợp không thể giải quyết được thì có thể đưa ra các đòan thể và tòa án lao động giải quyết. Đối với người lao động tham gia công đoàn có hai lý do: lợi ích kinh tế, giảm bớt các đối xử không công bằng từ phía lãnh đạo. Trên thực tế, công đoàn công ty mới được thành lập khoảng hai năm với tổng số gần 100 đoàn viên và bước đầu có những hoạt động khá tốt nhằm bảo vệ quyền lợi nhân viên như: tham gia vào ủy ban kiểm tra vệ sinh môi trường, tổ chức các cuộc tranh giải thể thao như bóng đá, cầu lông, tổ chức các cuộc thi văn nghệ như hát karaoke. Chính những hoạt động công đoàn đã giúp mọi người gắn kết với nhau và hiểu nhau phát huy tinh thần đồng đội cao, đó là động lực đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển nhờ sự đoàn kết, tinh thần tương thân tương ái, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Ưu điềm và nhược điểm: Ưu điểm : Công ty coi trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực và coi đây là công tác thường xuyên của tổ chức. Quá trình xây dựng hoạch định nguồn nhân lực được quan tâm của toàn bộ công ty. Chế độ khen thưởng nhân viện thỏa đáng và đúng lúc. Chính điều đó làm động lực cho nhân viên hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao nâng cao hiệu quả trong công việc. Điều kiện làm việc của lao động quản lý được quan tâm và đầu tư đúng mức cho môi trường làm việc an toàn, có đủ điều kiện làm việc tốt, tạo bầu không khí quan hệ thân thiện trong công ty. Nhược điểm: Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng mức, hầu hết các đơn vị chỉ tập trung vào công tác huấn luyện có tính cấp thời trước mắt mà chưa tính đến việc đào tạo cho đội ngũ kế thừa trong tương lai. Việc thực hiện kế hoạch đào tạo, huấn luyện chưa được định hướng rõ ràng, nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào cần phải triển khai thực hiện cho có hiệu quả. Hoạt động của công ty chủ yếu là thương mại và dịch vụ nên vấn đề nguồn nhân lực rất cần thiết. Đòi hỏi các nhà quản trị làm công tác nhân sự phải có trình độ và kinh nghiệm trong việc xử lý các tình huống mà công ty không mong muốn để không làm mất lòng khách hàng và tránh làm tổn thương đến nhân sự. Việc tuyển dụng nhân sự còn dựa vào mối quan hệ xã hội việc đó làm mất đi yếu tố khách quan trong vai trò lãnh đạo. Số lượng nhân viên trong các phòng, ban còn đông so với lượng công việc của công ty. Không có những chế độ xét tuyển lên lương, thăng chức vượt cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp một cách máy móc. Các mức khen thưởng còn thấp, chỉ mang tính hình thức, chiếu lệ. Chưa có kế hạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động. Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bộ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý cấp cao trong tương lai của công ty. Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý kiến thức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế. ĐỀ XUẤT VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CTY QUÝ PHÁT Đề Xuất Công ty có được như ngày nay đó là nhờ vào sự đóng góp của đội ngũ nhân viên trong công ty. Tuy nhiên ở một chửng mực nào đó công ty cũng còn vướng phải một vài thiếu sót cần phải tháo gỡ. Là một số vần đề về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp trong nước.Với kiến thức còn hạn chế em xin đưa ra một đề xuất như: Công ty đã hoạt động khác lâu trong ngành thương mại – dịch vụ và nhận được sự tín nhiệm từ phía khách hàng và các nhà cung cấp. Công ty nên tổ chức các buổi họp mặt khách hàng trung thành để lăng nghe ý kiến đóng góp của họ về mọi mặt hoạt động của công ty. Có như vậy công ty mới kịp thời điều chỉnh những thiếu sót để nhanh chóng khắc phục hậu quả. Công ty nên có các chính sách hỗ trợ, đào tạo bậc đại học và sau đại học không những cho nhân viên cấp cao, mà cho các nhân viên có tiềm năng trong tương lai có thể phát triển họ đứng trong hàng ngũ lãnh đạo. Đó là động lực thúc đẩy sự phấn đấu của nhân viên, giúp họ thấy được sự quan tâm của các nhà lãnh đạo . Công ty nên áp dụng hình thức tuyển dụng công bằng và khách quan. Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, công ty cần có cơ chế khuyến khích một số cán bộ có khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. Một số giải pháp cho vấn đề quản trị nhân sự tại Cty Quý Phát: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý: Trên đây đã phân tích từng nét chung riêng tình hình quản lý nhân sự cũng như chế độ tiền lương, tình hình hoạt động kinh doanh. Từ sự phân tích đó, phần nào thấy được mặt tích cực và hạn chế còn tồn tại. Đối với những mặt tích cực, công ty nên tiếp tục phát huy hơn nữa, còn những mặt còn hạn chế nên phấn đấu tìm biện pháp khắc phục. Trong những mặt hạn chế tại công ty, có những vấn đề thuộc về những nguyên nhân khách quan mà mọi doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều gặp phải: sự cạnh tranh khốc liệt cả trong và ngoài nước khiến hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn: chế độ chính sách của nhà nước trong các lĩnh vực, những thay đổi trong quan điểm của người tiêu dùng…Những mặt khách quan này đòi hỏi công ty phải linh động uyển chuyển để thích nghi và khắc phục, chính những điều đó sẽ giúp gạn lọc những doanh nghiệp có khả năng thích nghi thì tồn tại, nếu không sẽ bị phá sản. Để tồn tại đã khó, để đứng vững càng khó khăn hơn. Lúc này, vấn đề của công ty là khắc phục những khó khăn chủ quan phát sinh trong nội bộ công ty. Những khó khăn này là cản trở trên con đường phát triển của công ty. Từ những nhận định đó, cộng thêm sự hiểu biết về tình trạng thực tế công ty, em mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị với mong muốn đóng góp phần nhỏ bé vào sự nghiệp phát triển chung của cả công ty. Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty. Tiền lương hiện tại công ty chưa thể hiện tính công bằng, không phản ánh trên hiệu quả công việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan. Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trước trên cơ sở có sự nghiên cứu dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động SXKD của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu. Trong đầu năm nay công ty đăng ký bổ xung thêm một số ngành nghề như: xây dựng công trình, nhà dân dụng và vận tải hàng hóa. Trước khi bước sang hoạt động kinh doanh một lĩnh vực mới nên nhu cầu về nhân lực vô cùng cấp bách. Đòi hỏi các nhà quản trị phải tìm kiếm cho công ty một nguồn nhân lực dồi dào và nhiều kinh nghiêm trong các lĩnh vực mà công ty đang hướng tới. Đề làm được điều đó các nhà quản trị phải hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý. Kế hoạch trong năm nay công ty tuyển thêm khoảng 100 lao động trong các chức vụ như: Baûng 41 Nhu cầu tuyển dụng lao động năm 2011 Chức vụ Thông tin tuyển dụng Số người Nam Nữ Kế toán – kiểm toán Tốt nghiệp đại học 3 2 Kỹ sư xây dựng Tốt nghiệp đại học 5 1 Kiến trức sư Tốt nghiệp đại học 3 2 Nhân viên thiết kế Tốt nghiệp đại học 1 4 Kỹ sư điện Tốt nghiệp đại học 4 Nhân viên XNK Tốt nghiệp đại học 2 Điều phối viên kho bãi Tốt nghiệp cao đẳng trở lên 5 3 Nhân viên vận chuyển Tốt nghiệp đại học 10 Nhân viên quản lý kho Tốt nghiệpcao đẳng 5 1 Lao động phổ thông Tốt nghiệp PTTH hoặc tương đương 40 Tài xế Tốt nghiệp PTTH hoặc tương đương có giấy phép lái xe trọng tải >3 tấn 5 Tổng cộng 81 15 (Nguồn: P. Nhân sự – Công ty Cổ Phần Quý Phát) Tình hình tuyển dụng nhân sự tại công ty cho ta thấy được nhu cầu về lao động hiện nay là một gánh nặng cho các nhà quản trị. Họ phải làm sao trong một thời điểm nhất định phải đem về cho công ty số lượng lao động nhưng mong muốn, đó là chưa kể đến việc đào tạo sao cho hiệu quả nhất. Chính vì điều đó các nhà quản trị cần phải xem xét và bố trí nhân sự một cách hợp lý không nên tuyển dụng một cách tràn lan. Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ có khả năng tham gia trực tiếp sửa chữa máy móc thiết bị để họ vừa có kiến thức về công nghệ, vừa có kỹ năng thực hành. Chương trình đào tạo cần phải rõ ràng cụ thể . Công ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, tinh thần cho họ. Kết luận Quý Phát theo một triết lý về nhân sự rất nhân bản. Đó là: Các nhà quản trị của công ty hoàn toàn tin tưởng cấp dưới và chủ trương lôi cuốn cấp dưới vào các quá trình ra quyết định quản trị. Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có sự thông cảm hiểu biết và thân thiết. Mọi người đều có trách nhiệm và ở mức độ khác nhau đều tham gia vào hệ thống kiểm tra Quý Phát luôn chủ động trong kế hoạch nhân sự. Nói khác đi, khi một lao động được tuyển dụng có nghĩa là mọi thứ đã sẵn sàng cho người ấy từ hình thức đến nội dung ngay từ ngày đầu tiên: đồng phục, các phương tiện làm việc, vị trí trong cơ cấu tổ chức, bảng mô tả công ty. Chặt chẽ đầu vào có nghĩa là việc tuyển dụng rất nghiêm túc. Các nhà quản trị nhân sự trực tiếp phỏng vấn từng nhân viên. Từng nhân viên phòng nhân sự đều phải nắm vững các thủ tục, phương pháp công cụ khác nhau để chọn những ứng viên có năng lực và các đặc điểm cần thiết theo yêu cầu công việc. Thực hiện “chiến lược đào tạo từ đầu”. Các chuyên gia quản trị nhân sự đã áp dụng phương châm “Dạy con từ thuở còn thơ, dạy vợ từ thuở bơ vơ mới về” chính vì phương châm này, Công ty đã có kế hoạch tuyển dụng những nhân viên trẻ, có độ tuổi bình quân là 21 và có trình độ lớp 12, nhưng không cần có tay nghề kỹ thuật để huấn luyện từ đầu. Lực lượng nhân viên văn phòng đa số cũng là sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm. Ngoại trừ cán bộ quản lý, đòi hỏi có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn yêu cầu để thực hiện kế hoạch đào tạo của công ty trong giai đoạn tổng quát và giai đoạn chuyên môn. Giáo dục “Quản trị chất lượng đồng bộ” trong toàn công ty. Họ quan niệm “ Chất lượng là thước đo của năng lực quản trị”, và đã giáo dục nhân viên ngay từ đầu thì bao giờ cũng ít tốn kém nhất”. Công ty đã áp dụng phương pháp quản trị theo tiến trình rất hiệu quả trong việc quản trị chất lượng. Chính sách tiền lương và pháp pháp lượng giá xét thưởng kích thích được sự phấn đấu của người nhân viên. Tóm lại, việc quản trị nguồn nhân lực tại công ty tương đối ổn định về các mặt. Tuy nhiên, vấn đề quản lý chưa được khoa học lắm cho nên vấn đề thừa kế của lớp sau sẽ gặp nhiều khó khăn vướng mắc về kinh nghiệm và sự năng động trong công việc do có suy nghĩ chủ quan về năng lực, vì công việc đòi hỏi yếu tố năng lực nhưng kinh nghiệm cũng góp phần không nhỏ vào việc xử lý tình huống công việc sao cho hợp lý và đạt kết quả tối ưu. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực - Nhà xuất bản thống kê năm 2006. TS Lê Quân – Hoạch định nguồn nhân lực - Đại học thương mại năm 2007. Các báo cáo về hoạt dộng kinh doanh của công ty Quý phát trong 2 năm 2008 – 2009 và một vài số liệu có liệu có liên quan đến công ty quý phát. MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH VẼ Hình 21: Sơ đồ tổ chức 21 Hình 22: Quy trình thực hiện kiểm tra 27 Hình 31: Sơ đồ quy trình tuyển dụng 35 MỤC LỤC BẢNG BIỂU Bảng 21 : Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 22 Bảng 31 : Cơ cấu lao động phân theo trình độ 32 Bảng 32 : Cơ cấu độ tuổi lao động của công ty 33 Bảng 33 : Nhu cầu đào tạo trong năm 2010 của công ty 41 Bảng 34 : Mức độ khen thưởng trong 2 năm 2008 - 2009 45 Bảng 41 : Nhu cầu tuyển dụng lao động năm 2011 55

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLuan van.doc
  • docBia luan van.doc
  • pdfBia luan van.PDF
  • pdfLuan van.pdf
Tài liệu liên quan