Đề tài Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần May 10

giới thiệu sản phẩm. Bên cạnh đó, tại chính các nhà máy liên doanh, công ty cũng xây dựng các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Do đó, công ty có một mạng lưới tiêu thụ rộng, tiết kiệm được thời gian và chi phí vận chuyến. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngày càng có ý nghĩa quan trọng. Các nhà kinh doanh coi dịch vụ bán hàng là thứ vũ khí sắc bén để cạnh tranh nhằm giành ưu thế trên thị trường. Đây là những công cụ đắc lực để lôi kéo và giành lấy khách hàng về phía mình. Ngoài ra các hoạt động này còn có khả năng tác động định hướng sự phát triển của nhu cầu và hướng dẫn giáo dục tiêu dùng. Tuy công ty May 10 đã tiến hành quảng cảo trên truyền hinh, đài tiếng nói, tạp chí, trên mạng iternet nhưng vẫn chưa hiệu quả; các hoạt động PR gần như không được thực hiện. Các sản phẩm của May 10 thường chỉ được biết đến ở các tỉnh thành phố lớn. Khu vực thị trường ở các tỉnh xa hay vùng nông thôn không biết nhiều đến sản phẩm của công ty do mức độ tuyên truyền về sản phẩm còn hạn chế và mức giá không phù hợp với khả năng thanh toán của người dân tại những khu vực này. Ngoài ra, công ty thường xuyên tham gia các hội chợ tiêu dùng để xúc tiến bán hàng. Dịch vụ bán hàng còn yếu, chưa được quan tâm đúng mức. Các dịch vụ này còn rất hạn chế. Thiết kế của cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa tạo được sự chú ý của phần đông khách hàng. Thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng chưa chuyên nghiệp, chưa thể hiện được giá trị của một thương hiệu mạnh. Phần lớn nhân viên bán hàng khó có thể tư vấn mua hàng cho khách. Nguyên nhân là do khi công ty không cung cấp cho nhân viên những thông tin liên quan đến sản phẩm như cách bảo quản, cách phối màu, làm sao để chọn trang phục phù hợp với vóc dáng và làn da của từng đối tượng khách hàng…Đây là những nhân tố quan trọng trong việc thu hút và khuyến khích mua hàng nên công ty cần phát triển trong thời gian tới. Để nâng cao khả năng cạnh tranh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành may mặc thì công ty cần chú trọng hơn đến quảng bá sản phẩm và dịch vụ bán hàng. 2. Hoạt động sản xuất Công ty May 10 có điều kiện hết sức thuận lợi về đất đai phục vụ cho xây dựng nhà xưởng, kho tàng. Ngoài trụ sở chính đặt tại Sài Đồng – Long Biên – Hà Nội, công ty còn có năm xí nghiệp thành viên với diện tích mỗi nhà xưởng là 1100 m2, được trang bị máy móc, dây chuyền sản xuất hiện đại. Công ty còn mở rộng đầu tư xây dựng nhà xưởng tại một số địa phương như: xí nghiệp may Hưng Hà, Đông Hưng, Thái Hà ( Thái Bình), xí nghiệp Thiên Nam (Hải Phòng), Phù Đổng (Hà Nội), xí nghiệp Bỉm Sơn (Thanh Hóa), xí nghiệp Hà Quảng (Quảng Bình). Quy mô sản xuất tại công ty là tương đối lớn và có thể còn mở rộng trong tương lai. Hệ thống cơ sở vật chất hiện tại là kết quả của một quá trình đầu tư lâu dài. Quan điểm của công ty là: “Cần xác định công trình trọng tâm, trọng điểm để tập trung vốn đầu tư. Đầu tư dựa vào sức mình là chính bằng vốn tự bổ sung, ngoài ra tranh thủ sự hợp tác và giúp đỡ của khách hàng, khi thật cần thiết mới sử dụng nguồn vốn vay”. Vì vậy, công ty đi theo hướng đầu tư chiều sâu vào xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng đảm bảo vệ sinh công nghiệp, đạt yêu cầu về mỹ quan và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. sắp xếp lại các công đoạn sản xuất, cải tiến các khâu quản lý cho phù hợp với công nghệ mới. Trọng tâm đầu tư chiều sâu là tổ chức lắp đặt trang thiết bị máy móc đồng bộ, hiện đại và áp dụng công nghệ tiên tiến để nhanh chóng sản xuất được sản phẩm có chất lượng cao. Để đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng, công ty đã nhập máy chuyên dùng hiện đại của các nước phát triển: Nhật Bản, CHLB Đức,…phục vụ cho sản xuất. Ngay sau khi thành lập công ty được một năm, công ty đã giảm 50% các đầu mối trung gian trong xí nghiệp cũ, nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, đầu tư 2,4 tỷ đồng cho các loại thiết bị mới, cải tạo nâng cấp nhà xưởng và xây dựng các công trình mới. Nhờ có sự đổi mới máy móc thiết bị kịp thời cùng với sự nỗ lực không ngừng cải tiến mặt hàng, chất lượng sản phẩm ngày càng tăng lên, phù hợp với thị hiếu khách hàng trong và ngoài nước. Hàng năm công ty vẫn tiếp tục đầu tư cho xây dựng cơ bản và mua sắm thiết bị phục vụ sản xuất. Hiện công ty đang thực hiện đề án quy hoạch công ty đến năm 2010. Theo đó, đến hết năm 2010, công ty sẽ có hệ thống nhà xưởng hiện đại đạt tiêu chuẩn chất lượng môi trường và tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Để đảm bảo tính linh hoạt trong sản xuất, công ty đầu tư xây dựng nguồn lực vật chất tương đối lớn về nhà xưởng, trang bị máy móc hiện đại. Trong cơ cấu tổ chức của công ty có phân xưởng cơ điện là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa bảo dưỡng máy móc đảm bảo sản xuất liên tục. Do vậy rất hiếm khi xáy ra sự cố trong sản xuất và luôn đảm bảo giao hàng đúng hẹn. 3. Hoạt động R&D Nghiên cứu phát triển sản phẩm không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành. Với những doanh nghiệp trong ngành may mặc thì công tác này cần phải được đầu tư đặc biệt. Tuy nhiên hiện nay chỉ có một số ít doanh nghiệp trong ngành may mặc thiết lập bộ phận đảm nhiệm công tác này. May 10 là một trong số ít doanh nghiệp đầu tư cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm. Năm 1999, bộ phận thiết kế, quảng cáo được thành lập để phục vụ cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm với thành viên là công nhân tay nghề cao trong công ty và một số thành viên đã được đào tạo qua trường lớp về thời trang. Ban đầu công ty tổ chức nhóm nghiên cứu thuộc phòng kinh doanh. Nhóm được trang bị đầy đủ máy móc phục vụ nghiên cứu và làm sản phẩm mẫu. Để tạo ra sản phẩm mẫu, công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường, tâm lý khách hàng và xu hướng thời trang quốc tế bởi thời trang trong nước chịu tác động mạnh mẽ của thời trang quốc tế. Sau đó nhóm nghiên cứu sẽ dựa vào những thông tin thu thập được để tạo mẫu. Khi một mẫu mới hoàn thành, phòng kinh doanh sẽ tiến hành lấy ý kiến của nhân viên trong phòng . Sau đó, công ty tiến hành lấy ý kiến đánh giá của những nhân viên làm việc tại cửa hàng về sản phẩm. Bởi họ là những người hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do đó họ có thể nắm rõ tâm lý, sở thích của khách. Nếu nhân viên trong phòng và những nhân viên bán hàng đều có những nhận định tốt về sản phẩm thì sản phẩm sẽ được đưa ra để ban lãnh đạo duyệt. Sản phẩm được duyệt sẽ đưa vào sản xuất đại trà. Sản phẩm được phân phối ra thị trường sẽ tiếp tục được lấy ý kiến phản hồi của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm, thông qua sự phản ánh của đội ngũ nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, việc nghiên cứu thị trường không được điều tra rộng rãi trên nhiều đối tượng. Công việc lấy ý kiến qua bảng hỏi do nhân viên bán hàng thực hiện, thêm vào đó sự phản hồi của khách hàng về sản phẩm cũng do đội ngũ này đảm nhiệm do đó mà sự chính xác của thông tin về sở thích cũng như những phản hồi về sản phẩm có độ chính xác không cao. Sau cùng, phòng kinh doanh có trách nhiệm thu thập thông tin. Nhóm nghiên cứu có trách nhiệm xem xét ý kiến của khách hàng để rút kinh nghiệm cho những sản phẩm tiếp theo. Quá trình cho ra đời sản phẩm mới của công ty được chia làm hai giai đoạn trước và sau năm 2002. Trước năm 2002, công ty chỉ có hai sản phẩm đó là May 10 và Gate. Năm 2002, công ty đã đưa ra thị trường một loạt dòng sản phẩm mới là Pharaon, Bigman, Cle’opatre, Pretty woman, Tenniss us. Năm 2006, công ty cho ra đời dòng sản phẩm sơ mi nam mang nhãn hiệu May 10, đó là M10 Ex, May 10 Classic, May 10 advance, May 10 expert, May 10 prestige. Như vậy, kể từ năm 2002 thì phải đến bốn năm sau công ty mới cho ra đời thêm một dòng sản phẩm mới. Số lượng sản phẩm mới như vậy là quá ít để phục vụ thị trường. Trong ngành may mặc, mỗi mùa thời trang lại có sự thay đổi về phong cách do vậy mà mỗi mùa hoặc ít nhất là mỗi năm phải có sản phẩm mới để kịp với sự thay đổi phong cách tiêu dùng. Trong bốn năm, công ty chỉ cho ra đời một dòng sản phẩm mới mà lại chỉ là thời trang nam còn các đối tượng khác thì không có sự thay đổi nhiều về mẫu mã. Đây là kết quả không tốt của công tác R&D. Quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm của công ty là chặt chẽ nhưng hiệu quả của công tác này lại chưa cao thể hiện qua số sản phẩm mới quá ít. Điều này chứng tỏ, thông tin thu thập được có độ chính xác không cao. Công ty cần có những nhà thiết kế và đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp để có thể cho ra đời nhiều sản phẩm mới theo sở thích của khách hàng. Những năm trước đây, nguồn tài chính phục vụ cho công tác R&D còn rất hạn chế. Nhưng hiện nay, nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, công ty đã tăng nguồn kinh phí cho hoạt động R&D. Trong giai đoạn 2001- 2005, May 10 đã hợp tác với công ty giải pháp thị trường Mencom để được tư vấn về vấn đề tiêu thụ và phân phối sản phẩm; hợp tác với công ty giải pháp thị trường Hoàng Gia và công ty tư vấn Songhee để được tư vấn về nhãn mác, sáng tác mẫu. Kết quả ban đầu cho thấy doanh thu nội địa của công ty trong giai đoạn này đã tăng lên từ 54,9 tỷ đồng lên hơn 85 tỷ đồng vào các năm 2004 và 2005. Đây là minh chứng cho sự đầu tư đúng hướng của công ty. Bảng 7: Sản phẩm mới Năm 2002 Năm 2006 Sơ mi nữ Cle'opatre Sơ mi nam Pharaon, Bigman  May 10 Quần nữ Pretty woman Quần nam Pharaon Complete Pharaon Sóc nam Tennis us Nguồn: Thống kê của phòng kinh doanh công ty May 10 Năm 2006, với mong muốn tạo ra những sản phẩm mang tính thời trang đáp ứng yêu cầu thị trường, công ty đã mời một số nhà thiết kế chuyên nghiệp về thiết kế mẫu cho công ty. Từ đó, phòng thiết kế trở thành một bộ phận riêng chuyên nghiên cứu phát triển sản phẩm. Đây là một bước tiến đáng mừng cho doanh nghiệp. Bởi các nhà thiết kế đều rất chuyên nghiệp. Họ được biết đến từ giải thưởng Grand Prix, một giải thưởng thời trang uy tín, điều này đã giúp cho doanh nghiệp củng cố thêm uy tín, chất lượng sản phẩm với khách hàng. 4. Đội ngũ nhân sự tại công ty Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp dược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác ở chính yếu tố con người. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau. Đây là yếu tố quyết định nhất đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Dù máy móc thiết bị có hiện đại đến đâu cũng vẫn chịu sự điều khiển của con người. Nếu như người sử dụng không có trình độ tương ứng thì máy móc có hiện đại mấy cũng sẽ không đem lại hiệu quả cao. Nhân lực là yếu tố quyết định đối với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty May 10 đã rất chú trọng đầu tư phát triển nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc. Bảng 8: Cơ cấu lao động tại công ty May 10 Đơn vị tính: người STT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng số lao động 3780 4578 4934 5921 6058 6685 2 Phân loại lao động - Trên đại học 2 2 1 3 3 2 - đại học 191 205 213 240 274 319 - Cao đẳng 154 159 197 201 191 271 - Trung cấp 130 150 172 180 210 112 - Công nhân bậc cao 945 1050 1068 1097 1100 1159 - Lao động còn lại 2358 3012 3082 4200 4280 4822 3 Phân theo đối tượng - Lao động gián tiếp 756 893 960 1149 1173 1313 - Lao động trực tiếp 3024 3685 3974 4772 4885 5372 4 Phân theo giới tính - Lao động nam 945 916 977 1149 1091 1337 - Lao động nữ 2835 3662 3957 4772 4967 5348 5 Bậc thợ bình quân 1,82 1,82 1,82 2,34 2,38 3,43 6 Thu nhập bình quân (tr đồng) 1,45 1,458 1,474 1,487 1,5 1,52 (Nguồn: Thống kê của công ty May 10) Qua bảng số liệu trên, ta thấy chất lượng của đội ngũ cán bộ và công nhân ngày càng được nâng cao. Tổng số lao động của công ty tăng lên hàng năm, năm 2002 tổng số lao động là 4578 người tăng 798 người tương ứng với tỷ lệ 21,1 % so với năm 2001. Năm 2003, tổng số lao động là 4934 người tăng 356 người tương ứng với tỷ lệ 7,78 % so với năm 2002. Năm 2003, quy mô lao động tăng ít hơn năm 2002 không phải do quy mô sản xuất giảm mà do công ty trang bị may móc hiện đại. Có thể thấy đội ngũ cán bộ hầu hết đều có trình độ đại học – cao đẳng vì số lượng này chiếm một phần tương đối và tăng lên hàng năm. Số lượng lao động có trình độ trung cấp trở nên năm 2001 là 477 người, năm 2006 là 704 người tăng 227 người tương ứng với tỷ lệ tăng 47,59 %. Số lượng công nhân bậc cao chiếm tỷ trọng tương đối và tăng lên hành năm. Năm 2001, số công nhân bậc cao là 945 người, đến năm 2006 số lượng đã là 1159 người tăng 214 người tương ứng với tỷ lệ tăng 22,64 %. Số lượng công nhân bậc cao tăng là cơ sở để tăng chất lượng sản phẩm. Do đặc tính của ngành dệt may, cơ cấu công nhân trực tiếp sản xuất là nữ chiếm số lượng lớn. Năm 2001 số lượng lao động nữ là 2385 người chiếm 75 % tổng số lao động, đến năm 2006 số lượng này là 5348 người chiếm 80% tổng lao động. Như vậy, lao động nữ tăng cả về số lượng và tỷ trọng. Thu nhập bình quân của người lao động ngày càng tăng. Năm 2001, thu nhập bình quân là 1,45 triệu đồng/người/tháng. Năm 2006, thu nhập bình quân là 1,52 triệu dồng/người/ tháng . Công ty đã xây dựng Trường công nhân kỹ thuật may và thời trang để đào tạo công nhân may và thợ cơ khí. Trường đã liên kết đào tạo với các trường đại học và cao đẳng trong nước như Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Đại học Bách Khoa, Đại học Mỹ Thuật…đào tạo cán bộ quản lý, đội ngũ thiết kế, kỹ thuật nhằm nâng cao trình độ lao động trong công ty, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Kết quả là bậc thợ bình quân của công ty đã tăng từ 1,82 năm 2001 lên 2,38 năm 2005. Công ty May 10 đang quản lý và sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ và đội ngũ lao động có tay nghề. Chính sách tuyển dụng của công ty là công nhân được tuyển vào công ty phải có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và qua đào tạo nghề may từ 6 tháng đến 3 năm. Nếu nhân viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học thì phải qua đào tạo tại Trường công nhân kỹ thuật may và thời trang. Nhân viên các phòng nghiệp vụ phải có trình độ đại học – cao đẳng trở lên. Với chính sách tuyển dụng như vậy, công ty đã có một đội ngũ cán bộ và lao động tương đối chất lượng. Hằng năm, công ty tổ chức hội thi tay nghề giỏi nhằm khuyến khích đội ngũ công nhân nâng cao tay nghề. Công ty cũng thường xuyên chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trong công ty. Điều đó đã tạo ra một không khí làm việc năng động và hiệu quả. Tuy nhiên, công nhân mới chỉ được đào tạo để sản xuất các sản phẩm truyền thống như sơ mi, quần, jacket. Đây đều là những mặt hàng chủ yếu của thị trường xuất khẩu và thị trường trong nước. Như vậy, đến khi công ty muốn đưa ra thị trường nội địa các sản phẩm chất lượng, mang tính thời trang cao thì vấn đề công nhân trực tiếp sản xuất sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Vì vậy mà công ty cần chú trọng đào tạo nhân lực cho những dự án kinh doanh sắp tới. 5. Hệ thống quản lý Để có được những sản phẩm chất lượng cao, công ty May 10 đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14000 và hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn đảm bảo cho sản xuất linh hoạt. Với những con người trong công ty, họ có thể yên tâm vì đã công ty áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000. Bên cạnh đó là hệ thống quản lý môi trường ISO 14000, đảm bảo cho người lao động làm việc trong môi trường an toàn. Cơ cấu quản lý của công ty có sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng. Trách nhiệm của từng phòng ban và từng nhân viên quản lý được quy định rõ ràng. Sự phối hợp giữa các phòng ban và ban lãnh đạo doanh nghiệp là linh hoạt, tất cả vì sự phát triển của công ty. Ban lãnh đạo công ty là những người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm trong vấn để quản lý và kinh nghiệm trong ngành may mặc. Họ đều là những người có trình độ và kinh nghiệm trong giải quyết các vấn đề của công ty. Do vậy, công ty có một hệ thống quản lý tốt đảm bảo cho khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng được nâng cao. 6. Năng lực tài chính của công ty Thời gian đầu sau khi thực hiện hạch toán độc lập, công ty đã gặp rất nhiều khó khăn song với sự nỗ lực của toàn bộ CBCNV không ngừng tìm hiểu, học hỏi kinh ngiệm, tìm được bạn hàng mới, đầu tư máy móc thiết bị. Công ty đã vượt qua được thời kỳ khó khăn và trưởng thành cùng với sự phát triển của đất nước. Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu của công ty là 20%/ năm. Do đặc thù của ngành may là vốn đầu tư không lớn nhưng tuổi đời hay tốc độ thay đổi của máy móc thiết bị là rất nhanh. Nguyên nhân là do khoa học kỹ thuật phát triển đồng thời do yêu cầu về tính thời trang của sản phẩm rất cao. Do vậy, công ty phải đổi mới để phục vụ nhu cầu sản xuất và tạo ra những sản phẩm chất lượng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đối với công ty, việc huy động vốn không phải là nhiệm vụ khó khăn. Nguồn vốn kinh doanh của công ty được hình thành chủ yếu do nguồn Ngân sách cấp và nguồn tự bổ sung. Công ty tự bổ sung bằng nguồn vốn khấu hao và lợi nhuận để lại công ty từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước. Mặc dù là doanh nghiệp cổ phần song hiện tại công ty vẫn chưa phải phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn. Điều này chứng tỏ công ty vẫn có khả năng huy động vốn từ những nguồn khác. Khả năng huy động vốn ngắn hạn của công ty không gặp nhiều khó khăn. Công ty luôn xác định huy động nguồn tài chính bằng nguồn vốn tự bổ sung là chủ yếu, còn khi cần huy động vốn dài hạn thì sẽ tận dụng mọi nguồn tài chính với lãi suất thấp. Do vậy, công ty vẫn luôn chủ động về tài chính. Kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005 cho thấy công ty đã sử dụng các nguồn vốn vay với lãi suất thấp và đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty đã ban hành bổ sung một số quy chế tài chính cho các chi nhánh, các xí nghiệp địa phương, quản lý chặt chẽ các nguồn tài chính và theo dõi giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong thời gian vừa qua, công ty đã được Tập đoàn dệt may Việt Nam đánh giá là có tình hình tài chính lành mạnh. Bảng 9: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 Đơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 I Tái sản lưu động và 89.942 107.169 107.516 177.153 139.950 170.176 đầu tư ngắn hạn 1 Tiền mặt + tiền gửi NH 10.561 15.024 15.508 35.606 20.000 25.000 II TSCĐ và đầu tư dài hạn 62.784 88.020 95.773 78.962 76.750 73.324 1 Tài sản cố định 61.800 86.915 94.664 76.847 76.750 73.324 2 Đầu tư dài hạn 984 1.105 1.109 2.115 0 0 A Tổng tài sản (I + II) 152.726 195.189 203.289 256.115 216.700 243.500 I Nợ phải trả 97.451 149.306 142.342 188.940 142.900 170.194 1 Nợ ngắn hạn 90.978 138.698 112.253 162.992 111.400 141.744 2 Nợ dài hạn 6.473 10.608 30.089 25.948 31.500 28.450 II Vốn chủ sở hữu 55.275 45.883 60.947 67.175 73.800 73.306 1 Vốn kinh doanh 37.862 39.064 47.191 56.175 47.800 54.000 2 Lợi nhuận chưa phân phối -332 726 6.258 7.000 12.345 3 Các quỹ khác 17.413 7.151 13.030 4.742 19.000 6.961 B Tổng nguồn vốn 152.726 195.189 203.289 256.115 216.700 243.500 (Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty May 10 giai đoạn 2001 – 2006) Bảng 10: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 Đơn vị tính: Lần Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Khả năng thanh toán hiện hành 0,99 0,77 0,96 1,09 1,26 1,20 Khả năng thanh toán nhanh 0,12 0,11 0,14 0,22 0,18 0,18 Khả năng vay nợ 1,76 3,25 2,34 2,81 1,94 2,32 Khả năng sinh lời của tài sản 0,00 0,00 0,00 0,02 0,03 0,05 Khả năng sinh lời của vốn sơ hữu 0,00 -0,01 0,01 0,09 0,09 0,17 (Nguồn: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10) Để xem xét tình hình tài chính của công ty May 10, ta xem xét một số chỉ tiêu tài chính năm 2006 như sau: Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán: Tổng tài sản lưu động Khả năng thanh toán hiện hành = Tổng nợ ngắn hạn Số cuối năm: 1,2 > 1 Chỉ tiêu này đo lường khả năng thanh toán, xem tổng số TSLĐ gấp bao nhiêu lần nợ ngắn hạn. Như vậy, khả năng thanh toán hiện hành của công ty tương đối tốt. Hiện tại công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tổng số vốn bằng tiền Khả năng thanh toán nhanh = Tổng nợ ngắn hạn Số cuối năm: 0,176 < 0,5 Nếu chỉ tiêu này < 0,5 thì việc thanh toán ngay các khoản nợ của công ty sẽ gặp khó khăn, nhưng nếu quá cao cũng không tốt vì vốn bằng tiền quá lớn làm giảm hiệu quả sử dụng vốn. Hiện nay, chỉ tiêu này của công ty khá nhỏ, như vậy khả năng thanh toán ngay bằng tiền mặt cho các khoản nợ ngắn hạn sẽ gặp nhiều khó khăn. Tổng nợ phải trả Khả năng vay nợ = Vốn sở hữu Số cuối năm: 2,322 Tổng nợ phải trả bao gồm cả nợ ngắn hạn và nợ dài hạn. Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp có thể vay được lượng vốn gấp 2,322 lần vốn sở hữu. Bên cạnh đó, chỉ tiêu này cũng chỉ ra rằng một đồng vốn sở hữu phải gánh 2,322 đồng nợ. Đây là tác động hai chiều của việc vay vốn. Vay nhiều vốn đồng nghĩa với việc nợ phải trả càng nhiều lên. Do đó, doanh nghiệp cần xem xét để điều chỉnh cho phù hợp. Nhóm chỉ tiêu khả năng sinh lời của tài sản: Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của tài sản = Tổng tài sản Số cuối năm: 0,05 <1 Chỉ tiêu này luôn nhỏ hơn 1 và mức độ cao thấp của nó tùy thuộc vào ngành nghề mà doanh nghiệp tiến hành kinh doanh. Đối với công ty May 10, hệ số này chi thấy cứ 100 đồng tài sản được sử dụng thì sẽ thu được 5 đồng lợi nhuận. Trong ngành may mặc, hệ số này của công ty không có gì đáng ngại. Tổng lợi nhuận Khả năng sinh lời của vốn sở hữu = Vốn sở hữu Số cuối năm: 0,168 Hệ số này cho chúng ta biết rằng nếu công ty bỏ ra 100 đồng vốn chủ sở hữu thì sẽ thu lại được 16,8 đồng lợi nhuận. Điều này chứng tỏ khả năng sinh lời trên vốn sơ hữu của công ty tương đối tốt. Tổng hợp từ bảng 10 cho thấy, khả năng thanh toán của công ty từ năm 2001 đến năm 2006 tương đối tốt. Khả năng sinh lời của tài sản và vốn sơ hữu ngày càng tăng. Điều này chứng tỏ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty đã đạt được sự tăng trưởng đáng mừng. Qua những chỉ tiêu trên ta thấy rằng tất cả các chỉ tiêu của công ty đều tốt, không có chỉ tiêu nào đáng ngại. Điều này chứng tỏ khả năng thu hút đầu tư của công ty May 10 là rất khả quan. Đồng thời cũng khẳng định, May 10 là doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh. IV. CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY MAY 10 1. Tổng hợp các phân tích chiến lược của công ty Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách chia các yếu tố đó thành hai nhóm như sau: Nhóm 1: Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Sơ đồ 4: Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu 1.Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp Tình hình tài chính tốt Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Chi phí đầu vào Hoạt động quảng cáo, PR, dịch vụ bán hàng chưa hiệu quả. Thiết kế của cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa tạo được ấn tượng với khách hàng Công nhân chỉ quen với sản xuất sản phẩm truyền thống. Công tác R&D kém hiệu quả. Nhóm 2: Cơ hội và thách thức Sơ đồ 5: Cơ hội và thách thức Cơ hội Thách thức 1. Mức sống dân cư tăng 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Yêu cầu của khách hàng về mẫu mã, kiểu dáng ngày càng tăng Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 1. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp 2. Tình hình tài chính tốt 3. Thương hiệu mạnh 4. Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Điểm yếu (W) 1.Chi phí đầu vào cao 2..Hoạt động quảng cáo, PR, dịch vụ bán hàng chưa hiệu quả. 3.Thiết kế của cửa hàng giới thiệu sản phẩm chưa tạo được ấn tượng với khách hàng. 4.Công nhân chỉ quen với sản xuất sản phẩm truyền thống. 5.Công tác R&D kém hiệu quả. Cơ hội (O) 1. Mức sống dân cư tăng 2. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 3. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 4. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Chiến lược O/S Đa dạng hóa sản phẩm Thâm nhập vào thị trường mới Chiến lược O/W Thâm nhập vào thị trường cao cấp Giảm chi phí đầu vào Thách thức (T) 1.Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm ngày càng cao 2.Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt 3.Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. 4.Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. Chiến lược T/S Khác biệt hóa sản phẩm Hiện đại hóa công nghệ Chiến lược T/W Thu hẹp thị trường Thu hẹp sản xuất Hạ giá thành sản phẩm Các phương án chiến lược có thể lựa chọn Dựa trên những phân tích từ ma trận SWOT cùng với vị thế hiện tại của công ty May 10, tôi nhận thấy rằng chiến lược của công ty là hướng tới sự phát triển thị phần, mở rộng sản xuất. Do vậy, tôi không xét đến các phương án thu hẹp thị trường hay thu hẹp sản xuất. Tôi xin đưa ra một số phương án có thể lựa chọn như sau: Phương án 1: Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Trong điều kiện, sức mua của người tiêu dùng tăng thì khả năng chi trả và nhu cầu tiêu dùng sản phẩm cao cấp cũng sẽ tăng lên. Người tiêu dùng cũng đã biết đến thương hiệu May 10 với dòng sản phẩm cao cấp giành cho cán bộ văn phòng. Do vậy, khả năng tiêu thụ sản phẩm cao cấp sẽ tăng lên. Mặt khác, công nhân công ty đã quen với việc sản xuất sản phẩm truyền thống và công ty cũng không quá tốn kém cho việc quảng bá sản phẩm này. Vì nó đã được người tiêu dùng ưa chuộng từ trước. Phương án 2: Đa dạng hóa các sản phẩm may mặc Khi mức sống của nhân dân ngày càng tăng, nhu cầu về quần áo thời trang của mọi lứa tuổi cũng tăng lên. Công ty có thể tận dụng cơ hội liên doanh, liên kết để mở rộng sản xuất. Bên cạnh đó, công ty có đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp và tình hình tài chính tốt, hệ thống phân phối có quy mô lớn. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty tiến hành đa dạng hóa sản phẩm. Phương án 3: Khác biệt hóa bằng sản phẩm Mặc dù nhu cầu thị trường về các sản phẩm may mặc có mẫu mã đẹp ngày càng tăng nhưng trên thị trường lại có quá nhiều đối thủ cạnh tranh từ trong nước và nước ngoài. Với các thế mạnh về đội ngũ thiết kế, thương hiệu mạnh, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm khác biệt với các đối thủ khác để lôi kéo khách hàng về phía mình. Ngoài ra với hệ thống phân phối có quy mô lớn là điều kiện thuận lợi để mang sản phẩm đến với khách hàng tại nhiều vùng miền khác nhau. Chương III: PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI CÔNG TY MAY 10 Phân tích các phương án chiến lược Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp Ý nghĩa: Chiến lược này có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh khi nhu cầu thị trường tăng lên nhưng công ty lại chưa thể sản xuất nhiều loại sản phẩm. Người tiêu dùng đã biết đến sản phẩm May 10 thông qua các sản phẩm sơ mi cao cấp giành cho nam và nữ. Điều này giúp công ty phát huy được thế mạnh và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Ưu điểm: Công ty có thể tận dụng được thương hiệu đã có sẵn trên thị trường với dòng sản phẩm truyền thống là sơ mi nam cao cấp. Đồng thời, công ty có thể giảm được chi phí R&D, quảng cáo, đào tạo công nhân sản xuất sản phẩm mới. Nhược điểm: Thị trường của công ty bị thu hẹp. Khả năng giảm doanh thu rất dễ xảy ra. Bởi hiện tại trên thị trường có quá nhiều công ty cũng sản xuất sản phẩm cao cấp, chưa kể đến sản phẩm cao cấp nước ngoài. Bên cạnh đó, thị trường cao cấp là thị trường rất khó tính mà hoạt động quảng cáo, PR, dịch vụ bán hàng của công ty chưa hiệu quả cùng một hệ thống cửa hàng chưa được đầu tư về hình thức thì việc thu hút khách hàng sẽ trở nên khó khăn thậm chí có thể mất đi những khách hàng cũ. Từ những phân tích trên, tôi đánh giá phương án này ở mức độ trung bình . Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Ý nghĩa: Chiến lược này giúp công ty mở rộng sản xuất, tăng doanh thu và thị phần trên thị trường nội địa. Ưu điểm: Công ty tận dụng được các thế mạnh và cơ hội kinh doanh hiện tại. Công ty có khả năng đáp ứng được nhiều yêu cầu cùng một lúc. Không gian thị trường rộng hơn. Công ty sẽ có thêm nhiều đối tượng khách hàng. Nhược điểm: Chiến lược yêu cầu về khả năng sản xuất nhiều loại mặt hàng; khả năng marketing tốt để đưa từng loại sản phẩm đến với người tiêu dùng. Mặt khác, công ty khó có thể đa dạng hóa khi công tác R&D kém hiệu quả như hiện nay. Chi phí cho hoạt động quảng bá nhiều dòng sản phẩm là rất tốn kém. Bên cạnh đó, trong bối cảnh cạnh tranh trong ngành và mối đe dọa từ các công ty nước ngoài thì việc đa dạng hóa sản phẩm mà không có sự khác biệt sẽ không tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Do vậy, tôi đánh giá phương án này kém khả thi nhất trong ba phương án Chiến lược khác biệt hóa Ý nghĩa: Chiến lược này sẽ giúp công ty giảm được áp lực cạnh trankha từ các đối thủ khác. Ưu điểm: Chiến lược giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác. Giá trị thương hiệu mà doanh nghiệp có được sẽ là công cụ hữu hiệu trong việc giảm áp lực cạnh tranh của các đối thủ khác. Nhược điểm: Yêu cầu của công tác R&D là rất cao. Dịch vụ bán hàng phải tốt. Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm phải được thiết kế đẹp tương thích với các sản phẩm được trưng bày. Công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đặc biệt, chi phí cho các hoạt động trên và hoạt động quảng bá sản phẩm là rất lớn. Với những lập luận trên, tôi cho rằng phương án này ở mức trung bình. Phương án chiến lược cho công ty May 10 Để đưa ra phương án chiến lược cho công ty May 10, tôi dựa vào những căn cứ sau: Mục tiêu phát triển của công ty là: Xây dựng công ty May 10 thành trung tâm may mặc và thời trang lớn của cả nước với trang thiết bị hiện đại vào loại bậc nhất ở Đông Nam Á. Đa dạng hoá sản phẩm, lựa chọn sản phẩm mũi nhọn. Đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng các khâu thiết yếu phục vụ sản xuất kinh doanh. Tăng cường năng lực sản xuất, chú trọng hoạt động liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. Chiếm lĩnh thị trường trong nước, ổn định vị trí và mở rộng thị trường xuất khẩu. Trong bối cảnh thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều doanh nghiệp trong ngành và các doanh nghiệp nước ngoài, công ty phải tạo ra được sự khác biệt về sản phẩm với các đối thủ khác để thu hút khách hàng. Công ty vẫn có thể đa dạng hóa sản phẩm nhưng sản phẩm được đưa ra thị trường phải có tính khác biệt để khách hàng có thể dễ phân biệt May 10 với các tên tuổi khác. Hiện nay, trên thị trường có khá nhiều sản phẩm có thiết kế tương tự nhau. Do vậy, việc có đưa ra những mẫu mã độc đáo phù hợp với xu hướng thời trang thị trường là vô cùng quan trọng. Với những ưu nhược điểm của các chiến lược đã phân tích ở trên cùng những phân tích thị trường và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần May 10. tôi lựa chọn chiến lược khác biệt hóa. Vì chiến lược này phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty và giúp công ty phát triển trong một môi trường cạnh tranh gay gắt. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC Mỗi chiến lược đều có ưu, nhược điểm khác nhau. Để phương án chiến lược có thể đạt hiệu quả tốt thì cần khắc phục những nhược điểm của chính chiến lược đó. Vì vậy, giải pháp để phương án chiến lược có được hiệu quả cao là khắc phục nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Ý nghĩa: Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường nhằm khắc phục sự yếu kém về đôi ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường không chuyên nghiệp, đồng thời tăng số lượng và độ chính xác của những thông tin thị trường thu được. 1.2. Nội dung Xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động nghiên cứu thị trường (gồm nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing) chuyên nghiệp có khả năng thu thập và xử lý thông tin tốt. Kỹ năng thu thập và xử lý thông tin là rất quan trọng. Nó quyết định số lượng và tính chính xác của thông tin. Bởi cùng một chủ đề nhưng cách hỏi khác nhau sẽ thu được những câu trả lời khác nhau. Do vậy, mức độ chuyên nghiệp của đội ngũ nghiên cứu thị trường là vô cùng quan trọng. Đối với từng chủng loại sản phẩm: Xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cụ thể, bám sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu thị hiếu và xu hướng của thị trường cũng như những biến động của thị trường trong thời gian sống của sản phẩm, từ đó có những định hướng sản phẩm đúng đắn. Phối hợp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ giữa công ty và hệ thống đại lý, thu thập và xử lý thông tin hai chiều giữa đại lý và công ty để nắm được tình hình thị trường, nắm bắt kịp thời ý kiến khách hàng, tìm hướng sản xuẩt những sản phẩm phù hợp, kịp thời đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Hoạt động nghiên cứu thị trường tại công ty được tổ chức thường xuyên tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, đại lý mà chưa tiến hành điều tra trên diện rộng. Vì vậy, công ty cần mở rộng phạm vi nghiên cứu. Công ty có thể tiến hành nghiên cứu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh vì chỉ cần nghiên cứu tại đây cũng có thể biết được xu hướng thời trang chung của thị trường trong mùa tới. Phạm vi nghiên cứu phải bao phủ toàn bộ thành phố thì mới đảm bảo tính xác thực của thông tin thu thập. Đầu tư mạnh mẽ cho công tác nghiên cứu thiết kế mẫu Ý nghĩa Đây là giải pháp quan trọng nhất quyết định sự thành công của chiến lược khác biệt hóa. Nếu công ty không thể tạo ra sự khác biệt hóa từ các mẫu thiết kế thì chiến lược coi như thất bại. Vì sự khác biệt hóa có thể nhìn thấy đầu tiên để thu hút khách hàng là sự khác biệt hóa về kiểu dáng. Nếu kiểu dáng sản phẩm vừa phù hợp với xu hướng thời trang, vừa có tính độc đáo thì chắc chắn khách hàng sẽ tìm đến với sản phẩm của công ty. Nội dung Trên cơ sở những thông tin thị trường thu thập được, các nhà thiết kế tiến hành nghiên cứu sản phẩm mới theo xu hướng thị trường. Để các nhà thiết kế có thể tạo ra những sản phẩm độc đáo. Công ty cần đầu tư về trang thiết bị phục vụ sáng tác mẫu, văn phòng làm việc hiện đại. Công ty cũng cần có chính sách đãi ngộ hợp lý sao cho các nhà thiết kế có được điều kiện, môi trường làm việc thuận tiện nhất để công ty có thể thường xuyên đưa ra thị trường những sản phẩm mới. Cải tiến hệ thống phân phối Ý nghĩa Cải tiến hệ thống hệ thống phân phối nhằm tạo được ấn tượng tốt với khách hàng về mức độ chuyên nghiệp và sự khác biệt hóa của May 10 với các công ty khác. Nội dung Cải tiến hệ thống phân phối tức là việc cải tiến hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm và phát triển đại lý. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm là bộ mặt của công ty, chỉ cần nhìn vào cửa hàng là có thể biết được cách làm việc của công ty đó. Do vậy, công ty cần tạo thiện cảm cho khách hàng ngay từ cái nhìn đầu tiên. Hiện tại, hệ thống cửa hàng của công ty chủ yếu là ở các thành phố lớn. Các cửa hàng này cũng không khác nhiều so với cửa hàng của các công ty khác. Điểm khác biệt duy nhất là biển hiệu logo của công ty. Do vậy, công ty cần thay đổi hình thức của các cửa hàng này làm sao tạo được ấn tượng cho khách hàng về sự lịch sự, sang trọng của sản phẩm và phong cách phục vụ chuyên nghiệp của công ty. Công ty cần kiếm soát chặt chẽ việc thực hiện quy chế của đại lý nhằm ngăn chặn các hiện tượng lấy uy tín của công ty để bán sản phẩm của hãng khác hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả mang thương hiệu May 10. Thực hiện việc cắt giảm với các đại lý hiệu quả thấp. Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lý cần phải được tiến hành thận trọng, tránh hiện tượng cắt giảm quá mức gây ra tình trạng đại lý độc quyền. Khi đó quyền lực đàm phán của các đại lý sẽ tăng lên đồng nghĩa với việc áp lực đối với công ty sẽ tăng lên. Đối với khu vực thị trường có ít đại lý mà nhu cầu thị trường tăng lên thì cần mở rộng thêm đại lý. Số lượng đại lý cần mở rộng phải được tính toán kỹ lưỡng trên cơ sở cầu thị trường, tránh mở rộng quá nhiều vì khi đó số lượng đại lý kém hiệu quả lại tăng lên. Xây dựng hệ thống bán hàng trực tuyến Ý nghĩa Trong xã hội hiện đại, loại hình thương mại điện tử ngày càng phát triển. Nó đã cho thấy mức độ tiện tích đem lại cho người tiêu dùng. Đây là xu hướng bán hàng hiện đại và đang ngày càng phát triển ở Việt Nam. Do vậy, để thích ứng với thời đại, công ty cũng cần tự cải tiến hệ thống bán hàng cho phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện đại. Nội dung Để có được một hệ thống bán hàng trực tuyến, công ty cần phải xây dựng một trang web với đầy đủ thông tin về bản thân công ty và các sản phẩm hiện tại, thường xuyên cập nhật sản phẩm mới. Đây là một trong những cách làm hiệu quả để quảng bá sản phẩm, nâng cao giá trị thương hỉệu của May 10. Công ty có thể liên kết với các công ty giao nhận để từng người tiêu dùng cá nhân. Đây là một liên kết chiến lược vì công ty có thể phát triển thương mại điện tử mà không tốn chi phí khi phải tổ chức hệ thống giao hàng tại nhiều tỉnh, thành phố trong cả nước. Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp Ý nghĩa Xây dựng dịch vụ bán hàng chuyên nghiệp nhằm khắc phục những hạn chế của đội ngũ bán hàng hiện tại, phát triển các dịch vụ bán hàng tạo thiện cảm cho khách hàng về sự khác biệt từ thiết kế trang phục đến dịch vụ khi đến với công ty. Nội dung Bước đầu tiên khi xây dựng hệ thống dịch vụ là xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Thái độ của người bán ảnh hưởng rất lớn tới quyết định mua hàng và quyết định tiếp tục sử dụng sản phẩm của công ty. Với từng khách hàng đến cửa hàng, nhân viên bán hàng phải có thái độ niềm nở, ân cần đối với khách. Bởi quá trình ra quyết định mua của khách hàng là từ ấn tượng đến chú ý rồi họ thấy thích, họ thấy phù hợp về giá cả thì họ sẽ ra quyết định mua. Vì vậy, giá trị của sản phẩm không chỉ có giá vốn hàng hóa mà còn bao gồm giá trị tinh thấn mà sản phẩm đó mang lại khách hàng. Nếu những nhân viên vừa có thái độ phục vụ tốt vừa có khả năng tư vấn cho khách thì giá trị của sản phẩm và thương hiệu của công ty sẽ ngày càng tăng lên. Bên cạnh đó công ty cũng cần phát triển các dịch vụ bán hàng khác tại cửa hàng của công ty như: dịch vụ gửi xe miễn phí, nhận sửa tại chỗ theo yêu cầu, bán và giao hàng tận nơi, phát hành thẻ tích điểm để được ưu đãi cho các lần mua sau. Dịch vụ gửi xe miễn phí giúp khách hàng có được sự tiện lợi khi đến mua hàng. Việc nhận sửa tại chỗ theo yêu cầu giúp cho sản phẩm phù hợp với vóc dáng của từng khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác đó không phải là một sản phẩm may sẵn mà là một sản phẩm may đo. Đối với thẻ tích điểm, việc làm này vừa khuyến khích mua hàng vừa đảm bảo quyền lợi cho những khách hàng mua nhiều lần. Những việc làm này có tác dụng rất lớn đối với việc khuyến khích mua hàng của khách. Những ấn tượng tốt đẹp sẽ khiến cho khách hàng quay trở lại với cửa hàng và có thể đem tới những khách hàng tiếp theo cho công ty. Đối với mỗi sản phẩm: trên nhãn có tem chống hàng giả, hướng dẫn sử dụng rõ ràng, giải thích các ký hiệu nếu có; nhãn cỡ theo đúng tiêu chuẩn. Đính kèm theo mỗi sản phẩm là bảng phối màu của trang phục với các trang phục khác. Trên trang web của công ty, các thông tin về sản phẩm luôn được cập nhật, thông tin hướng dẫn sử dụng sản phẩm, thông tin về các chương trình khuyến mại, cách thức liên hệ. Với khách hàng trực tuyến, công ty cần có hướng dẩn cách đặt hàng qua mạng. Công ty có thể phối hợp với các công ty tư vấn để đưa ra những tư vấn về cách chọn kiểu trang phục, hướng dẫn cách lực chọn kích cỡ phù hợp, cách chọn màu sắc phù hợp với làn da của từng đối tượng khách hàng. Tất cả những nhân tố nếu được thực hiện tốt sẽ tạo nên một dịch vụ hoàn hảo dành cho khách hàng, làm gia tăng số lượng khách hàng trung thành của công ty. Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm Ý nghĩa Đẩy mạnh hoạt động quảng bá sản phẩm làm tăng hiệu quả của công tác này so với trước, đồng thời giới thiệu đến khách hàng những mẫu mã độc đáo nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm. Nội dung Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được công ty thực hiện quy mô, có bài bản hơn thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của công ty trên thị trường. Hàng năm, số tiền cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm trong và ngoài nước còn hạn chế nên kết quả mang lại chưa được như mong muốn. Để hoạt động quảng bá mang lại tác dụng tốt hơn, Công ty May 10 nên nghiên cứu để xác định được một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động này. Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động như sau: Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như các loại báo, các tạp chí, đài tiếng nói Việt nam, các đài truyền hình Trung ương, địa phương. Để hoạt động này có hiệu quả, cần có nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo (Công ty có thể liên tục quảng cáo trên một số tờ báo trung ương có lượng độc giả lớn, quảng cáo định kỳ trên một tạp chí, trên tivi,...). Công ty có thể tăng cường quảng cáo trên các khu vực đông dân như Hải phòng, Quảng ninh...ở các thị trường này sự vươn tới của các đối thủ cạnh tranh còn rất ít. Ví dụ như ở Hải phòng tầng lớp dân cư có thu nhập cao chiếm một số lượng không nhỏ. Thường xuyên tổ chức các hội chợ, triển lãm để quảng bá sản phẩm của mình, nghiên cứu xây dựng danh sách các khách hàng mua nhiều và mua thường xuyên để đề xuất với lãnh đạo Công ty áp dụng một số ưu đãi với những lần mua hàng sau để duy trì được khách hàng mua dài lâu. Khi tiến hành quảng cáo phải làm sao để người tiêu dùng thấy rõ được rằng sản phẩm của công ty đại diện cho sự sang trọng, lịch sự. Khuyếch trương một hình ảnh công ty trên thị trường, xây dựng những dòng nhãn hiệu sản phẩm dưới thương hiệu của công ty giúp cho người mua dễ dàng trong việc nhận ra sản phẩm của công ty. Đào tạo công nhân có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm. Ý nghĩa Đào tạo công nhân nhằm đáp ứng nguồn cung nhân lực cho việc đa dạng hóa sản phẩm, khắc phục việc công nhân chỉ quen sản xuất các sản phẩm truyền thống. Nội dung Nguồn nhân lực phục vụ sản xuất là rất quan trọng. Nếu lực lượng này không thể tạo ra sản phẩm thì công ty cũng sẽ không có sản phẩm để cung cấp cho khách hàng. Với lực lượng công nhân hiện tại, công ty không thể tạo ra sản phẩm có kiểu dáng độc đáo. Vì công nhân đã quen may các sản phẩm sơ mi, quần âu có kiểu dáng đơn giản nên khi công ty muốn sản xuất sản phẩm có kiểu dáng phức tạp thì đội ngũ công nhân khó có thể thích ứng ngay được. Do vậy, công ty tiến hành đào tạo lại và đào tạo mới công nhân trực tiếp sản xuất. Trên đây là các giải pháp để thực hiện phương án chiến lược cho công ty cổ phẩn May 10. Để chiến lược đạt được hiệu quả cao nhất thì công ty cần phải thực hiện đầy đủ các phương án trên. Nếu một trong các khâu thực hiện không nghiêm túc thì sẽ ảnh hưỡng rất lớn đến mục tiêu chiến lược của công ty. Danh mục tài liệu tham khảo FREDR. DAVID (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Trần Sửu (2006), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa.NXB Lao động, Hà Nội Nguyễn Phúc Khánh (chủ biên), (1998), Có một May 10 ở Việt Nam , NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội M.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh , NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội Khoa Kế hoạch và phát triển (1999), Giáo trình chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội Bộ môn quản trị doanh nghiệp (2002), Giáo trình Quản trị chiến lược -NXB Lao động, Hà Nội Báo cáo sản xuất kinh doanh của công ty May 10 giai đoạn 2001 – 2005 www.gso.gov.vn www.vinatex.com.vn www.vnn.vn Phụ lục 1: Kim ngạch xuất khẩu trực tiếp một số thị trường theo giá FOB Đơn vị tính: USD STT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng kim ngạch XK 58.453.913 72.336.950 76.027.277 85.982.581 98.046.684 1 Sơ mi 49.306.312 56.539.983 58.740.301 65.800.480 66.816.840 Anh 2.120.003 537.713 2.394.685 2.664.640 1.682.348 Áo 32.609 3.802 72.627 202.449 306.772 Canada 3.068.390 1.943.013 1.001.735 1.120.100 512.045 Chile 1.022.685 849.750 2.022.103 2.312.711 3.561.761 Colombia 384.435 1.037.805 917.246 1.219.703 1.599.294 Đức 7.150.108 7.943.569 13.883.372 19.736.462 18.973.230 Hà Lan 218.875 138.283 89.026 153.419 135.198 Hàn Quốc 112.671 6.000 117.353 14.261 Hồng Kông 560.405 33.375 1.760 50.666 39.663 Hungary 1.500.345 2.132.225 620.407 713.677 598.832 Mexico 66.125 844.516 519.490 348.103 822.305 Mỹ 8.510.936 21.733.955 25.917.726 29.762.756 30.776.153 Nhật 14.802.793 9.245.988 2.707.534 227.290 14.044 Pháp 5.815.440 5.744.871 3.083.672 1.215.996 918.972 Phần Lan 5.725 19.671 57.683 39.065 2.719 Tây Ban Nha 2.845.739 3.625.910 5.070.770 4.882.514 5.032.823 Thụy Sỹ 154.272 39.538 46.854 77.848 38.169 2 Quần 4.417.618 13.932.473 14.997.182 8.962.391 16.908.363 Anh 205.202 131.487 473.416 153.540 Canada 56.370 263.080 48.665 182.357 Đức 904.473 121.906 Hà Lan 3.242.738 Hàn Quốc 18.526 8.865 Mỹ 4.255.886 13.215.424 13.666.257 8.009.506 12.780.576 Nhật 198.900 10.021 14.402 208.595 Phần Lan 123.219 89.682 Pháp 5.566 50.693 Thụy Điển 11.020 57.368 3 Jacket 4.618.485 1.821.532 1.980.485 739.040 1.644.160 Anh 32.400 22.597 Đan Mạch 56.687 138.026 Mexico 51.000 3.643 Mỹ 1.562.040 385.549 1.661.747 582.527 1.234.483 Nhật 2.078 3.168 Pháp 457.695 39.714 7.264 Tây Ban Nha 1.307.177 476049,17 318737,65 Thụy Điển 58.716 92329,91 4 Bộ Complete 265.609 7.573.831 7.237.325 Đài Loan 76.811 237.743 Mỹ 91.973 3.276.480 2.880.625 Nhật 173.636 4.297.351 4.356.700 5 Áo Complet 5.205.983 Anh 46.386 Đài Loan 23.940 Mỹ 5.112.357 6 Váy 62.405 42.962 263.445 185.408 Canada 6.409 9.656 Hàn Quốc 9.380 4.080 Hồng Kông 4.640 800 Mỹ 43.800 42.962 238.959 87.082 7 Áo Jilê 48.005 Mỹ 48.005 8 Sản phẩm khác 49.094 0 43.699 2.643.393 600 Đức 49.094 43.699 600 Mỹ 2.643.393 Pháp 8515,8 ( Nguồn: Báo cáo xuất nhập khẩu trực tiếp hàng năm của công ty May 10 ) Phụ lục 2: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu từ 2001-2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện Ước TH Dự kiến Tỷ lệ Tăng trưởng 2000 2001 2002 2003 2004 2005 % bình quân A B C 1 2 3 4 5 6 7=6/1 2001-2005 I Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) Tỷ đồng 49.735 57.178 65.272 81.764 100.000 116.000 233.24 18.54 II Giá trị sản xuất CN ( giá CĐ 94) " 174.891 194.923 260.349 351.852 450.000 526.000 300.76 24.99 Trong đó: - Doanh thu SXCN " 177.881 198.081 263.990 355.132 458.000 536.000 301.33 25.03 Gồm: + DT gia công " 88.170 56.356 66.850 111.030 112.000 132.000 149.71 13.47 + DT mua NL bán TP " 89.711 141.725 197.140 244.102 346.000 404.000 450.33 35.88 - Doanh thu KD thương mại " - Doanh thu khác " 2.411 2.321 2.021 2.033 2.179 1.4 58.07 -8.93 III Kim ngạch xuất khẩu Tr. USD - KNXK ( giá hợp đồng) " 8.856 7.650 13.868 18.530 21.500 25.155 284.04 26.86 - KNXK ( tính đủ NPL) " 44.089 47.115 58.515 72.501 77.000 90.860 206.08 15.83 IV Kim ngạch nhập khẩu " 22.473 23.500 25.439 30.196 40.000 46.800 208.25 16.00 Trong đó: - Nhập thiết bị " 0.227 0.500 0.078 0.181 0.760 0.500 220.26 91.00 - Vật tư nguyên liệu cho SX " 22.246 23.000 25.361 30.015 39.240 46.300 208.13 16.00 V Sản lượng sản phẩm chủ yếu - Sợi toàn bộ 1000 tấn - Vải dệt thoi Tr.m2 - Vải dệt kim các loại 1000 tấn - Sản phẩm may dệt kim Tr.sp - Sản phẩm may dệt thoi Tr.sp 6.370 6.710 8.055 9.346 10.300 12.180 191.21 13.97 VI Sản lượng sản phẩm xuất khẩu - May mặc Tr.sp 4.857 4.140 6.543 8.246 9.800 11.466 236.07 21.03 - Quần áo dệt kim " - Khăn bông VII Tổng vốn đầu tư XDCB Tỷ đồng 14.620 11.280 34.200 73.550 76.889 73.574 503.24 59.13 Trong đó: - Xây lắp " 9.700 5.227 10.100 29.269 17.156 25.600 263.92 48.95 - Thiết bị " 4.120 4.553 22.000 40.481 54.553 38.665 938.47 96.67 - Khác " 0.800 1.500 2.100 3.800 5.200 9.309 1163.63 64.86 1. Vốn ngân sách " Trong đó: - Vốn trong nước " 0.320 4.500 2.900 1.200 17.580 644.27 - Vốn ngoài nước " 2. Vốn vay tín dụng nhà nước " 3. Vốn vay thương mại " 11.970 6.530 12.420 14.950 70.200 80.030 668.59 89.74 4. Các nguồn khác " 5.520 4.430 3.280 10.630 19.680 17.580 318.48 50.57 Nguồn: Báo cáo đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch 2001 - 2005 Phụ lục 3: Thống kê máy móc thiết bị của công ty May 10 Đơn vị tính: Chiếc STT Tên thiết bị Hãng sản xuất/ Xuất xứ Số lượng 1 Máy 1 kim JUKI, PFAPFF, DURKUPP, ADLER 2238 2 Máy 2 kim JUKI, SINGER, YAMATO, PEGARSUR 165 3 Máy 4 kim KANSAI, PEGARSUR, PFAFF 48 4 Máy vắt sổ JUKI, KINGTEX, SIRUBA, PEGASUR 204 5 Máy cuốn ống JUKI 105 6 Máy đính cúc JUKI, SINGER, BROTHER 142 7 Máy chặn bọ JUKI 66 8 Máy thùa JUKI 115 9 Máy thùa đầu tròn MINERVA, REEC, SINGER, JUKI 27 10 Máy vắt gấu JUKI, SINGER, YAMATO, TREASURE 21 11 Máy dán đường may HTM- 3500/3577 7 12 Máy ziczac JUKI, SINGER, BROTHER, PEGASUS 13 13 Máy bổ túi cắt chỉ tự động JUKI, DURKOPP 8 14 Máy dập mếch NS 520, ATOM 2 15 Máy ép mếch KDK, KANNEGIESSER…. 22 16 Máy ép lộn cổ NGAISHING, KOBE PRESS HCP-3 26 17 Máy lộn ép bác tay NGAISHING, KANNEGIESER 19 18 Máy đột cúc TS-47, TAIWAN, VIỆT NAM 60 19 Máy là KANNEGIESSER 16 20 Nồi hơi VEIT, COVEMAT, MNAOMOTO 93 21 Bàn là VEIT, COVEMAT, MNAOMOTO 205 22 Bàn gấp NGAISHING, KANNEGIESER 109 23 Máy cắt vòng JAPAN, EBK-D 42 24 Máy cắt tay EASTMAN, HITAKA, KM 61 25 Máy thêu 24 đầu TAJIMA 2 26 Hệ thống giặt HNW-250, 450SA, NS-221 12 27 Máy sấy HND-200, NS-2310, LDS-200 16 28 Máy vắt NS-2536, SHE-42 4 29 Máy nén khí BOGE, FINI, ABAC… 11 30 Máy quay vải 10 31 Hệ thống giác mẫu LECTRA, GERBER 2 32 Máy dệt nhãn MBJ-3, MVC-200 2 33 Thiết bị may Veston MITSUBISHI, WEISHI, DURKOPP, FUJI 138 Nguồn: Thống kê của công ty May 10