Đề tài Đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng xúc tiến thương mại

hàng động. - Đúng lúc và phát sinh đủ số lượng. - Loại và lưu lượng phải đơn giản, phù hợp cho mỗi nơi nhận.        - Cũng phải quan tâm, để ý vào những ngoại lệ. b) Những kỹ thuật để đo lường.        - Những số đo về marketing. - Những số đo về tài nguyên, nhân lực: số lượng, chất lượng của kết quả. Thước đo cá nhân vắng mặt, sự cố, thăng tiến, mức lương. Những sự phán xét nhân viên.        - Những chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất       - Kiểm toán c) So sánh thành tích với tiêu chuẩn - Phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề ra hay không?        - Mục tiêu, tiêu chuẩn có phù hợp với hiện tại không?       - Chiến lược có phù hợp với hiện tại không?        - Hoạt động có thích hợp để đạt tiêu chuẩn không? Tìm kiếm những nguyên nhân sai lệch và cuối cùng là tiến hành điều chỉnh, sữa chữa. III. NHỮNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ 1. Chiến lược nhấn mạnh về chi phí Có thể nói chìa khóa để duy trì vị trí dẫn đầu về chi phí thấp là giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa hay dịch vụ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Đây là một thách thức không ngừng, vì các đối thủ sẽ nỗ lực để giảm chi phí của họ thấp hơn của bạn. Nhưng có thể đạt được điều đó thông qua một vài biện pháp. Hãy xem xét bốn biện pháp sau đây: - Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động: Người Nhật đã phát triển triết lý Kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục – nhằm có được vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Kaizen khuyến khích mọi người, từ nhà điều hành đến nhân viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm. Sự cải thiện 1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp công ty có được một lợi thế đáng kể về chi phí. Khái niệm tái thiết quy trình nhằm đem lại một kết quả tương tự, nhưng trong khi Kaizen nhằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện tại, thì tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qua việc tái cơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loại bỏ hoàn toàn các hoạt động hiện tại. Cả kaizen và tái thiết quy trình đều có những tác động sâu sắc về hiệu suất hoạt động cả trong sản xuất lẫn dịch vụ. - Khai thác đường cong kinh nghiệm: Các nhà quản lý sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công việc ấy. Chẳng hạn, với cùng một ca phẫu thuật tim, trước đây nhóm bác sĩ phẫu thuật phải mất đến tám giờ mới hoàn tất. Sau một thời gian, khi có nhiều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương tự có thể được thực hiện thành công chỉ trong năm giờ. Điều này cũng có thể thấy rõ trong môi trường sản xuất khi các nhà quản lý và nhân viên tập trung học hỏi. Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỷ lệ phần trăm nào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng lên gấp đôi. - Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại: Mọi người đều quen thuộc với mô hình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian của hãng Dell. Hãng cũng sản xuất máy tính cá nhân theo đơn đặt hàng, nhờ đó loại bỏ được vấn đề tồn kho thành phẩm rất tốn kém vốn là trở ngại cho những công ty hoạt động theo các mô hình kinh doanh truyền thống. Công ty cũng không có thành phẩm trưng bày nên tránh được tình trạng trở nên lạc hậu theo thời gian. - Thiết kế lại sản phẩm: Có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ bằng cách thiết kế lại sản phẩm. Ví dụ, trở lại thập niên 1970, Black & Decker (B&D) - một nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng - phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ các nước châu Á. Bất lợi nghiêm trọng của B&D là về chi phí và điều đó không thể khắc phục chỉ bằng cách tiết kiệm và tăng năng suất hơn. B&D đã thiết kế lại toàn bộ các thiết bị điện gia dụng và quy trình sản xuất. Tâm điểm của việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một động cơ điện có thể biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều thiết bị điện khác nhau. Điều này loại trừ được nhiều loại động cơ cũng như nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh kiện khác nhau. Tính đơn giản và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt lõi này đã giúp công ty có thể tạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp hơn 85%. Chi phí tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương. - Công ty Sản xuất Đồng hồ và Vi điện tử Thụy Sĩ cũng đạt được kết quả tương tự. Sự ra đời của đồng hồ Swatch dựa trên sự cải tiến nền tảng đồng hồ thạch anh, nhựa dẻo đã có thể sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí công việc sản xuất đồng hồ truyền thống. Bước đột phá về thiết kế này giúp công ty đủ sức cạnh tranh và phát triển trong một thị trường đã bị các đối thủ châu Á có chi phí thấp nắm giữ. Trong những trường hợp như vậy, việc thiết kế lại sản phẩm là một công cụ hiệu quả để có được sự dẫn đầu về chi phí thấp. Việc trở thành đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp liên quan đến nhiều vấn đề hơn. Trước tiên, nó đòi hỏi một kế hoạch kỹ lưỡng để xây dựng cơ cấu doanh nghiệp. Hãy xem câu chuyện sau: Nếu muốn giương buồm tiến nhanh hơn, chúng ta không thể đơn giản chỉ bọc sáp cho những chiếc thùng mà bạn gọi là tàu để chúng nổi trên mặt nước rồi huấn luyện thủy thủ lái chúng mà cần phải chế tạo một con tàu có gắn động cơ và được thiết kế để tăng tốc. Trong doanh nghiệp cũng vậy, bạn phải xây dựng cơ cấu tổ chức để có được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp. Vậy, hãy xem xét tính khả thi của chiến lược chi phí thấp và những bước hành động cụ thể để chiến lược này trở nên tác dụng đối với công ty bạn. Ngày nay, tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra. Do vậy mà chiến lược giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự được áp dụng. Điều quan trọng là làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả, để không làm ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 2. Chiến lược khác biệt Mọi chiến lược thành công đều liên quan đến việc tạo sự khác biệt, ngay cả chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Hãy nghe câu: “Chúng tôi có thể đưa quý vị bay đến Genoa nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh”, “Hàng của chúng tôi không thể bán rẻ hơn được nữa”, Nhưng với hầu hết công ty, sự khác biệt được thể hiện theo cách mà khách hàng đánh giá cao. Ví dụ, khi Thomas Edison (Mỹ) bắt đầu tiếp thị hệ thống đèn điện của mình, các đối thủ chính của ông là những công ty gas địa phương. Cả hai phương pháp chiếu sáng này đều hiệu quả, nhưng phương pháp của Edison có sự khác biệt rõ ràng mà phần lớn khách hàng đều ủng hộ. Khác với đèn dùng gas, đèn điện không tỏa nhiệt nhiều trong phòng vào những đêm hè nóng bức. Đèn điện lại thuận tiện hơn, chỉ cần ấn nhẹ công tắc để bật hoặc tắt đèn, và nó còn loại bỏ được nguy cơ hỏa hoạn nghiêm trọng trong nhiều ứng dụng. Edison đã tạo ra những khác biệt này khi tấn công và loại bỏ sự thống trị ở lĩnh vực chiếu sáng đô thị của các công ty gas vào cuối thập niên 1800. Tương tự, ngày nay các công ty áp dụng chiến lược tạo nên sự khác biệt. Hãy xem ngành công nghiệp ô tô. Volvo (Thụy Điển) giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán lại cao, và gần đây hãng này lại tạo nên sự khác biệt với mô hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid (hybrid là loại xe có hai môtơ khác nhau cung cấp năng lượng cho bánh xe hoạt động. Cơ cấu phổ biến nhất là một động cơ xăng gắn với một môtơ điện cho phép động cơ ngắt định kỳ để tiết kiệm nhiên liệu). Mini Cooper thì tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi General Moto (Mỹ) cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển đường đua ở LeMans (Pháp). Porsche đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của mình. Làm sản phẩm thông thường trở nên khác biệt Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược kinh doanh cũng tìm thấy và khai thác các cơ hội để làm chúng trở nên khác biệt. Mặc dù giá cả và các đặc điểm sản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ. Ngành kinh doanh xi măng là một ví dụ. Xi măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ ba thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ trong nhiều thị trường vì họ đã chấp nhận chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường. Bạn có thể đạt được điều tương tự bằng cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo. 3. Chiến lược trọng tâm hóa Trong một nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển mỗi công ty phải chọn cho mình một chiến lược tạo, củng cố, phát triển và cao nhất là chiếm lĩnh thị trường. Đấy luôn là vấn đề mang tính nguyên tắc số một cần phải giải quyết. Trong trào lưu toàn cầu hoá kinh tế, nhất là đối với các công ty tầm cỡ toàn cầu, vấn đề chịến lược cạnh tranh và chinh phục thị trường lại mang một ý nghĩa quyết định. Ví dụ điển hình: hãng Microsoft, dưới sự lãnh đạo của Gates, đã đặt nhiệm vụ trọng tâm là liên tục tạo ra và cải tiến các phần mềm sao cho chúng ngày càng "thân thiện" hơn, hiệu quả cao hơn do đó là hấp dẫn hơn đối với người sử dụng. Đấy là chính sách "sản phẩm hướng người dùng". Với chính sách này, Gates và Microsoft đã và sẽ tham gia vào mọi cuộc chơi trong các trận đấu phần mềm cho máy PC và giải pháp mạng, sẽ làm bất kỳ những gì cần thiết để giành chiến thắng. Công ty đã mở rộng, thiết lập hàng chục mối quan hệ với các đối tác và mua lại được nhiều sản phẩm nổi tiếng để phát triển đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng. Đối với từng loại sản phẩm, Microsoft đã tạo ra một phạm vi thử nghiệm rộng rãi sản phẩm với đông đảo người dùng để hoàn thiện sản phẩm của mình. Ví dụ bản Windows 95 bêta, Microsoft từng lấy ý kiến của hơn 400.000 khách hàng. Tại Microsoft, tất cả các nhân viên đều dùng thử sản phẩm của hãng. Khi một sản phẩm được đưa vào kiểm thử (bêta test) thì toàn bộ công ty sẽ chuyển sang được dùng sản phẩm đó kể cả những người quản lý cấp cao. Như khi phiên bản cuối cùng của Word được công bố chính thức, Bill và giới quản lý cấp cao đều đã dùng nó trong nhiều tháng để kiểm tra, đánh giá nhằm đưa ra các điều chỉnh, hoàn thiện cuối cùng. Chúng ta hãy chuẩn bị tư thế để đi sâu vào nghiên cứu trọng tâm vấn đề chiến lược và lợi thế cạnh tranh, tìm hiểu kỹ hơn về các vấn đề như “Đấu trường lớn của sự cạnh tranh trong tương lai là gì? Bản chất của lợi thế đang thay đổi như thế nào? Những phương pháp tiếp cận mới của chiến lược bắt đầu từ đâu? Và tại sao chúng lại diễn ra?”. Các vấn đề như trên là cần thiết vì lý do rất đơn giản sau: Chiến lược không phải là những gì đã được sử dụng. Chúng ta đang bế tắc trong cuộc khủng hoảng năng lượng. Liệu một phần nguyên nhân có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà Detroit (một phân nhánh của tập đoàn DaimlerChrysler, trước khi Chrysler bị bán) đã giới hạn cạnh tranh, kiềm chế sự đổi mới và phá bỏ sự cộng tác, thay vào đó tập trung vào phát triển và thúc đẩy tiếp thị gas? Chúng ta đang ngày càng béo phì và yếu dần. Liệu có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà ngành lương thực tập trung vào các nền kinh tế cân bằng trong marketing, phân phối, và nguy hại hơn là chất lượng của các thành phần? Chẳng hạn đối với công việc tư vấn, thường bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại những ví dụ về các công ty bị suy thoái. Bước tiếp theo là tìm hiểu về những con người khác biệt, vì ở hầu hết mọi ngành, luôn có những người cố gắng xem xét lại chiến lược và lợi thế. Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên thành công cho chiến lược” – đó là chiến lược trọng tâm và là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theo phương hướng tới tương lai như mong muốn. CHUYÊN ĐỀ 5: QUẢN TRỊ RỦI RO I. LÝ THUYẾT QUYẾT ĐỊNH VÀ RỦI RO TRONG KINH DOANH 1. Các khái niệm cơ bản 1.1. Khái niệm rủi ro Rủi ro là sự bất định của một sự cố nếu xảy ra có thể ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp. Rủi ro được đánh giá qua xác suất và kết cục xảy ra. Rủi ro tồn tại khi điều mà chúng ta không muốn xảy ra thì nó lại xảy ra, làm cản trở doanh nghiệp đạt mục tiêu, làm hao tổn tài chính và nhiều hậu quả khó lường. Khi chúng ta không lường trước, không biết về các kết cục rủi ro có thể xảy ra thì hậu quả do rủi ro gây ra càng khó lường, chi phí cho việc khắc phục càng lớn. Ngược lại, nếu chúng ta càng hiểu biết nhiều về các kết cục có thể xảy ra, điều này chứng minh rằng ta là nhà quản trị giỏi, và chi phí khắc phục hậu quả sẽ thấp hơn nhiều. Nếu như chúng ta chú trọng vào năng lực đạt mục tiêu trong tương lai bằng cách nhận dạng và ra các quyết định quản lý rủi ro bắt đầu từ quá trình hoạch định chiến lược; thường xuyên kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quyết định, các hoạt động của doanh nghiệp; phối kết hợp chặt chẽ các hoạt động quản lý với các hoạt động sản xuất kinh doanh; biết sử dụng các công cụ như phân tích an toàn lao động, kiểm soát sự thay đổi quá trình hoạt động, thường xuyên kiểm tra sản phẩm, chiến lược nghiên cứu, tài sản trí tuệ Rủi ro có mặt ở khắp mọi nơi trong tổ chức: có mặt ở mọi bộ phận, mọi lĩnh vực chuyên môn, ở cá nhân, ở tập thể, và hiện hữu trong mọi hoạt động của tổ chức. Có điều là chúng ta có thể nhận dạng được nó hay không. Rủi ro lớn nhất của một doanh nghiệp là nó nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp không thể lường hết, không thể dự đoán được tất cả những rủi ro có thể xảy đến đối với doanh nghiệp. Vậy, là thế nào để biết sẽ có rủi ro xảy đến, đó là phải học cách nhận dạng rủi ro sau đây: 1.2. Nhận dạng rủi ro Nhận dạng rủi ro nghĩa là nhận dạng các hiểm họa và tổn thất tiềm năng liên quan đến sản phẩm hay quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Nhận dạng những rủi ro có thể xảy đến đối với các sản phẩm của doanh nghiệp và biết cách xếp hạng về mức độ nghiêm trọng có thể xảy đến. Nhận dạng nguyên nhân dẫn đến rủi ro và xếp hạng khả năng xảy ra. Rủi ro thường có hai dạng là rủi ro thuần túy và rủi ro suy đoán, nhưng ở dạng nào thì rủi ro cũng thường có ba loại sau: Rủi ro tài sản Rủi ro nguồn nhân lực Rủi ro pháp lý 1.3. Các rủi ro đặc thù Rủi ro thường có ba loại như trên và mang tính đặc thù của nó thể hiện cụ thể là các rủi ro về: Rủi ro về chiến lược: các mục tiêu chiến lược và các điều kiện về thị trường toàn cầu, về kinh tế, chính trị . Rủi ro về tài chính – tiền tệ, lãi suất, Rủi ro về thanh khoản và tín dụng Rủi ro về hoạt động, vận hành: Rủi ro liên quan đến hệ thống, quy trình, công nghệ và con người. Rủi ro về tuân thủ những quy định và luật pháp. Rủi ro về danh tiếng và sự an toàn cho doanh nghiệp: những thiệt hại cho “nhãn hiệu”. Để nhận dạng được rủi ro, chúng ta cần phải làm những công việc sau: Phân tích các báo cáo tài chính Thanh tra hiện trường Làm việc với các bộ phận khác Làm việc với các nguồn bên ngoài Phân tích hợp đồng Phân tích số liệu tổn thất Phương pháp truy lỗi Phân tích chuỗi rủi ro 1.4. Các nhân tố gây ảnh hưởng đến rủi ro Biến động của nền kinh tế thế giới Sự thuận lợi hay khó khăn của nền kinh tế trong nước Các chủ trương, chính sách của Nhà nước Các đối thủ cạnh tranh Sự thay đổi sở thích, tâm lý của người tiêu dùng 1.5. Cơ chế kiểm soát rủi ro Cơ chế kiểm soát rủi ro là các thủ tục được xác lập nhằm mục đích ngăn chặn hoặc phát hiện rủi ro. Khi các thủ tục (cơ chế) này được vận hành một cách hữu hiệu (thông qua việc thực hiện một cách nghiêm ngặt các quy chế quản lý) thì các rủi ro của doanh nghiệp cũng sẽ được ngăn chặn hoặc phát hiện một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời. II. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH TÍNH TOÁN CÁC RỦI RO XẢY RA TRONG KINH DOANH 1. Ứng xử trước rủi ro Phân tích và tính toán các rủi ro chính là việc ứng xử trước rủi ro của doanh nghiệp. Chúng ta đều nhìn thấy nền kinh tế Mỹ và thế giới tư bản đang gặp khó khăn, nhưng đừng nhìn nó như một rủi ro, hãy chấp nhận nó như một cơ hội. Trong tình hình nền kinh tế có dấu hiệu bất ổn, sẽ là chủ quan nếu nói rằng không có những tác động xấu đến Việt Nam. Tuy nhiên chúng ta chưa hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới và đó là cơ sở để tin rằng nếu chính phủ biết cách phòng ngừa hợp lý sẽ có thể giảm thiểu những tác động tiêu cực đó. Những sự không nhất quán trong chính sách không hẳn là linh hoạt theo tín hiệu của thị trường như chính phủ vẫn thường giải thích mà nó bộc lộ rõ 2 nhược điểm: thứ nhất, các chính sách có độ trễ với tình hình thực tế dẫn đến đôi khi lại có những tác động tiêu cực hơn đến nền kinh tế. Thứ hai, các chính sách tài chính-tiền tệ đôi khi quá mạnh dẫn đến môi trường kinh tế bị bóp nghẹt thể hiện sự tính toán thiếu chuẩn xác trong khâu nghiên cứu môi trường của các Bộ và ngành. Môi trường kinh doanh ở Việt Nam đang gặp khó khăn, bên cạnh đó cái nhìn vào tương lai của giới đầu tư cũng ám màu ảm đạm do triển vọng kinh tế Mỹ mấy năm tới được dự báo là không mấy sáng sủa (sẽ có những tác động xấu đến kinh tế thế giới trong đó có Việt Nam). Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những nỗi lo và cả nỗi sợ về một triển vọng kinh tế u ám trong tương lai sẽ có những tác động tiêu cực đến mình. Nhưng có một điều có vẻ hơi nghịch lý đó là tuy vẫn đề cập đến những khó khăn của Việt Nam nhưng nhiều tổ chức uy tín thế giới, nhiều quỹ đầu tư lớn và các nhà đầu tư nước ngoài vẫn đánh giá môi trường kinh tế Việt Nam đầy triển vọng. Tại sao trong khi chúng ta lo âu thì những người nước ngoài lại tự tin vào chính chúng ta? Điểm khác biệt giữa chúng ta và họ là cách suy nghĩ và ứng xử trước khó khăn. Không ai muốn khó khăn đến với mình cả nhưng nếu nó đến hãy tìm cách vượt qua nó. Ứng xử như nhiều doanh nghiệp Việt Nam, không chỉ các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà còn có cả những doanh nghiệp lớn nữa đang chọn cách tồn tại là co mình lại phòng thủ. Môi trường kinh tế khó khăn như thời gian vừa qua là sự cần thiết cho nền kinh tế Việt Nam. Những doanh nghiệp lớn sẽ chỉ có những doanh nghiệp thực sự mạnh mới đủ sức vượt qua khó khăn này để tiếp tục tồn tại và phát triển, nền kinh tế Việt Nam đang có những biến động và sẽ có sự cơ cấu lại, những gì yếu kém còn rơi rớt lại từ thời kì trước thì bây giờ là thời điểm tốt để xoá sổ, những gì hợp lý, hợp thời đại, những ý tưởng mới - những giải pháp mới sẽ có nhiều không gian hơn để phát triển. Nền kinh tế Mỹ và thế giới tư bản đang gặp khó khăn, đừng nhìn nó như một rủi ro, hãy chấp nhận nó như một cơ hội. Trong tình hình nền kinh tế có dấu hiệu bất ổn, sẽ là chủ quan nếu nói rằng không có những tác động xấu đến Việt Nam. Tuy nhiên chúng ta chưa hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới và đó là cơ sở để tin rằng nếu chính phủ biết cách phòng ngừa hợp lý sẽ có thể giảm thiểu những tác động tiêu cực đó. Bên cạnh đó nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nóng trong nhiêu năm nay (bắt đầu từ năm 2001 sau khi chính phủ gạt bỏ mối lo về cuộc khủng hoảng Châu Á 1997 để mạnh dạn hội nhâp vào nền kinh tế thế giới) và đó là cơ sở để nhà đâu tư nước ngoài tư tin vào triển vọng của kinh tế Việt Nam. Sự đi xuống của nền kinh tế Mỹ và nhiều nước trên thế giới không nên nhìn nhận là tấm gương để chúng ta chỉ biết cảnh giác và đề kháng, nên nhớ sự khủng hoảng của Mỹ chỉ là tạm thời và nền kinh tế mỹ cũng như các nước tư bản sẻ trở lại sớm thôi và còn mạnh mẽ hơn cả bây giờ. Thất bại của Mỹ chỉ là tạm thời nhưng đấy là cơ hội để các nước "tốp dưới" vươn lên, là cơ hội để Việt Nam tự chứng tỏ mình đủ khả năng và sẵn sàng đón nhận những nhà đầu tư nước ngoài đến Việt Nam như một môi trường đầu tư an toàn và triển vọng trong khi nền kinh tế thế giới đang bất ổn. Nếu biết ứng xử đúng cách, sẽ là một cơ hội để Việt Nam vươn lên thu hẹp khoảng cách kinh tế với các nước phát triển. Đừng sợ khó khăn và tránh xa rủi ro, hãy đối mặt với nó, biến nó thành cơ hội, thành lợi thế của mình và đấy là cách ứng xử trước khó khăn. Thực ra, trong cuộc đời này không có gì là hoàn toàn tốt cũng không có gì là hoàn toàn xấu. Xấu hay tốt phụ thuộc vào suy nghĩ cũng như cách ứng xử của mỗi người. 2. Phân tích, tính toán các rủi ro có thể sẽ xảy đến với doanh nghiệp Để phân tích, tính toán các rủi ro có thể sẽ xảy đến với doanh nghiệp, trước hết cần thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp, có cơ chế kiểm soát hẳn hoi: Cơ chế kiểm soát được hiểu là các thủ tục được xác lập nhằm mục đích ngăn chặn hoặc phát hiện rủi ro. Khi các thủ tục (cơ chế) này được vận hành một cách hữu hiệu (thông qua việc thực hiện một cách nghiêm ngặt các quy chế quản lý) thì các rủi ro của doanh nghiệp cũng sẽ được ngăn chặn hoặc phát hiện một cách đầy đủ, chính xác & kịp thời. Một số thủ tục kiểm soát căn bản Phê duyệt Định dạng trước Báo cáo bất thường Bảo vệ tài sản Bất kiêm nhiệm Sử dụng chỉ tiêu Đối chiếu Kiểm tra & theo dõi Thủ tục phê duyệt Phê duyệt cho phép một nghiệp vụ được phát sinh. Phê duyệt cho phép tiếp cận hay sử dụng tài sản, thông tin, tài liệu của công ty. Việc phê duyệt phải phù hợp với quy chế và chính sách của công ty. Phê duyệt cũng có nghĩa là ra quyết định cho phép “ai” được làm một cái gì đó hay chấp nhận cho một cái gì đó xảy ra, do vậy người phê duyệt phải đúng thẩm quyền. Khi phê duyệt cần phải tuân thủ các quy định: Quy định về cấp phê duyệt Quy định về cơ sở của phê duyệt Quy định về dấu hiệu của phê duyệt Quy định về cấp ủy quyền Đối với thủ tục này cần lưu ý: Phê duyệt phải nặng về nội dung hơn là hình thức (chữ ký), nếu không, cơ chế kiểm soát sẽ không được xác lập, và do đó việc kiểm soát cũng không được thực hiện. Phê duyệt phải là tránh chồng chéo làm tăng phiền phức, mất thời gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Cấp phê duyệt, việc ủy quyền phê duyệt cần được phân định một cách rõ ràng Thủ tục định dạng trước Đây là thủ tục kiểm soát hữu hiệu khi doanh nghiệp áp dụng rộng rãi chương trình máy tính vào công tác quản lý. Là thủ tục hữu hiệu vì máy tính sẽ không cho phép nghiệp vụ được xử lý nếu các yêu cầu không được tuân thủ. Nhược điểm của thủ tục này là nếu có sai sót thì sẽ có sai sót hàng loạt. Thủ tục báo cáo bất thường Tất cả các cá nhân, tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp phải có trách nhiệm báo cáo về các trường hợp bất thường (Bất thường là các nghiệp vụ không theo đúng quy trình/quy định, Các nghiệp vụ ngoại lệ, Những bất hợp lý, Những vấn đề chưa từng xảy ra, đã xảy ra nhưng lại có sự ảnh hưởng lớn, Có thay đổi trong dữ liệu, hệ thống.) về các vấn đề bất hợp lý mà họ phát hiện ra ở mọi nơi và mọi lúc, ở cả trong và ngoài bộ phận của mình, ở cả trong và ngoài doanh nghiệp. Phải báo cáo ngay khi phát hiện ra hay báo cáo sau nhưng phải kịp lúc. Phải báo cáo cho người có trách nhiệm và đúng thẩm quyền để xem xét và có hướng xử lý từng trường hợp. Các báo cáo này có thể do máy tính thực hiện hay do con người thực hiện. Nhưng phần lớn do con người thực hiện. Nhiều công ty xem những báo cáo bất thường này là những đóng góp có giá trị cho công ty và họ đã đề ra những chính sách thưởng, nâng lương và nâng bậccho các cá nhân và bộ phận có những báo cáo bất thường kịp lúc. Những báo cáo bất thường có giá trị cũng được đánh giá cao như sáng kiến sáng tạo của công ty. Thủ tục bảo vệ tài sản Là tập hợp tất cả các hoạt động của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu tài sản bị: Mất mát, Lãng phí, Lạm dụng, Hư hỏng, Phá hoại Ví dụ: Hạn chế tiếp cận tài sản: hệ thống kho bãi, password máy tính, Bảo vệ, thủ tục ra vào công ty, Sử dụng các thiết bị quan sát: camera, máy kiểm tiền giả, thẻ security. Kiểm kê tài sản, Bảo quản tài sản đúng tiêu chuẩn Thủ tục sử dụng chỉ tiêu Đó là việc lượng hoá tất cả những công việc mà công ty đặt ra cho các cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, và sau đó sẽ kiểm soát theo các chỉ tiêu này. Quản trị theo mục tiêu: mục tiêu khi được cụ thể hoá thành các chỉ tiêu thì dễ theo dõi và kiểm soát hơn, các chỉ tiêu có thể bao gồm các chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của doanh nghiệp (phi tài chính), Chỉ tiêu phải có tính khả thi, Lập một hệ thống tính toán định kỳ báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu, Chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm khi không đạt các chỉ tiêu, Người theo dõi các chỉ tiêu phải độc lập, Định kỳ theo dõi và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Ví dụ : Khoán chi phí điện thoại di động, Khoán chi phí thủ tục hải quan Thủ tục bất kiêm nhiệm Đây là việc tách biệt giữa 4 chức năng : Phê duyệt Thực hiện Giữ tài sản (tồn kho, thủ quỹ, bảo vệ) Ghi nhận (kế toán,) Điều này nhằm bảo đảm không ai có thể thực hiện và che dấu hành vi gian lận. Bản thân việc phân chia trách nhiệm là một yếu tố tạo nên cơ chế kiểm soát rất hữu hiệu. Phải chỉ ra được các yêu cầu về phân chia trách nhiệm cho từng nghiệp vụ. Thủ tục đối chiếu Các nghiệp vụ phát sinh thường liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều phòng/ban/bộ phận trong doanh ngiệp, nên cần có sự đối chiếu tổng hợp giữa các cá nhân, các phòng ban bộ phận khác nhau về cùng một nghiệp vụ, Giúp phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót trong ghi chép hay xử lý nghiệp vụ. Đây là thủ tục hữu hiệu để ngăn ngừa và phát hiện các gian lận hay sai sót trong tực hiện và ghi nhận các nghiệp vụ. Góp phần tăng tinh thần trách nhiệm giữa các nhân viên, do nó mang tính kiểm tra chéo. Cần lưu ý: Đối chiếu kịp thời, Cần điều tra rõ nếu có khác biệt, Phải có người theo dõi việc đối chiếu, Tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn. Thủ tục kiểm tra & theo dõi Đây có thể được xem là cơ chế “kiểm soát sự kiểm soát”. Ban giám đốc tự kiểm tra và theo dõi BGĐ giao quyền cho cá nhân hay bộ phận nào đó kiểm tra & theo dõi (thường là kiểm toán nội bộ). Giúp khám phá những sai sót lớn nghiêm trọng. Tạo hiệu ứng có lợi cho môi trường kiểm soát, đó là: công việc nhân viên làm luôn có người kiểm tra, theo dõi, đánh giá. Cần lưu ý: phải thiết lập hệ thống báo cáo tập trung vào các rủi ro Ban giám đốc quan tâm, Phát hiện các dấu hiệu bất thường rồi điều tra và đưa trách nhiệm rõ ràng, Định kỳ và đột xuất xem xét. (Hàng tuần, Hàng tháng, Hàng quý hay bất kỳ) Tính ngăn ngừa & tính phát hiện của thủ tục kiểm soát - Tính ngăn ngừa: Thực hiện trước, trong khi nghiệp vụ phát sinh, Thường do các phần hành thực hiện, Tác dụng ngăn ngừa không cho rủi ro xảy ra. - Tính phát hiện: Thực hiện sau khi các nghiệp vụ phát sinh, Tổng thể cho mọi ngiệp vụ, thường do các nhân viên ở vị trí có tầm nhìn tổng hợp hoặc các cấp lãnh đạo thực hiện, Tác dụng phát hiện rủi ro khi chúng xảy ra, Công cụ chủ yếu là: kế hoạch, báo cáo, chỉ số tổng hợp Nguyên tắc sử dụng các thủ tục kiểm soát Sử dụng cơ chế kiểm soát thích hợp Xem xét tính hiệu quả của cơ chế sử dụng (so sánh lợi ích & chi phí). Có thể sử dụng một cơ chế hay phối hợp một số cơ chế để kiểm soát một rủi ro. Vừa dùng cơ chế kiểm soát để ngăn ngừa rủi ro, vừa dùng cơ chế kiểm soát để phát hiện rủi ro. III. QUẢN TRỊ RỦI RO 1. Khái niệm quản trị rủi ro Quản trị rủi ro là tổng hợp các hoạt động quản trị của doanh nghiệp, nhằm chủ động phát hiện những biến động, những bất định của môi trường có ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp. Từ đó có biện pháp thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi doanh nghiệp sao cho phù hợp với những biến động, những bất định của môi trường, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động đó. Cũng như các hoạt động quản trị khác, hoạt động quản trị rủi ro là một quá trình liên tục theo một chu trình bao gồm các hoạt động: phát hiện, hoạch định, tổ chức thực hiện phòng chống rủi ro. Sơ đồ 6: Chu trình quản trị rủi ro Hiện trạng Các lực lượng ngăn cản Phát hiện và nghiên cứu các rủi ro Tổ chức thực hiện điều chỉnh Hoạch định chương trình quản trị rủi ro Các lực lượng thúc đẩy Xác định trạng thái mới phù hợp Xác định giải pháp điều chỉnh Tạo ra trạng thái mới phù hợp 2. Quy trình quản trị rủi ro Quy trình phát triển của mỗi doanh nghiệp là quá trình thay đổi trong môi trường kinh doanh ngày càng nhiều biến động, ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Những tiến bộ về khoa học, về công nghệ, về con người; những thay đổi về nhu cầu cầu người tiêu dùng; khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh và vấn đề bảo vệ môi trườngđã tạo ra những áp lực mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự thay đổi chính bản thân mình, để có sức chống lại những bất định của môi trường toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh chóng, và phát triển đi lên. Muốn có sức chống lại những rủi ro và tận dụng được những cơ hội mà môi trường đem lại, mỗi doanh nghiệp cần phải lường trước được những rủi ro, đồng thời hoạch định những biện pháp phòng chống. Hoạt động quản trị rủi ro của mỗi doanh nghiệp thường thuân theo quy trình quản trị gồm 6 bước sau: Bước 1: Nhận dạng được rủi ro liên quan có thể cản trở việc đạt mục tiêu đề ra. Bước 2: Đánh giá rủi ro xảy ra dựa trên xác suất ảnh hưởng rồi xếp hạng ưu tiên từ cao xuống thấp. Bước 3: Phân tích các công cụ kiểm soát rủi ro nhằm đánh giá các biện pháp kiểm soát cho từng rủi ro theo hiệu quả và chi phí. Bước 4: Ra quyết đinh kiểm soát rủi ro, truyền đạt chiến lược quản trị và khắc phục rủi ro. Bước 5: Thực hiện kiểm soát rủi ro: xử lý từng rủi ro, hoặc có thể xử lý đồng thời vài rủi ro cùng một lúc, nhưng theo ưu tiên xếp hạng từ cao xuống thấp; giám sát các sự cố và chỉ báo phát sinh rủi ro tiềm năng khác. Bước 6: Giám sát và xem lại: luôn xem lại quản trị rủi ro định kỳ. Ngày nay, Môi trường kinh doanh được xem là môi trường toàn cầu, môi trường càng rộng lớn thì sự biến động càng cao, càng nhiều, nó tác động mạnh và trực tiếp đến các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Phòng tránh rủi ro, tận dụng cơ hội và thích nghi với môi trường là việc làm cần thiết. Do vậy mà cần có quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. Quản trị rủi ro không có nghĩa là sẽ ngăn ngừa được mọi hậu quả xấu xảy ra, mà nó chỉ dự báo chính xác, từ đó có những biện pháp phòng tránh, làm thiệt hại ở mức thấp nhất có thể. Quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp thực hiện sự phòng tránh và thay đổi chủ động, đúng hướng, đúng thời điểm cần thiết. Đó chính là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển có hiệu quả tốt trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, hơn bất kỳ một kỷ nguyên nào trước đây, điều kiện cần và đủ để tồn tại và phát triển chính là quản trị rủi ro tốt. Minh chứng cho các doanh nghiệp thành công là quản trị rủi ro có hiệu quả, liên tục, làm thích nghi các chiến lược, các hoạt động, các công việc, các hệ thống, các sản phẩm, và văn hóa để vượt qua những biến động, và phát triển vượt lên nhờ dự đoán trước được những bất định, những rủi ro sẽ xảy đến và có biện pháp phòng chống đón đầu. Tránh nhiệm quản trị rủi ro là phải của tất cả mọi người trong doanh nghiệp, quản trị rủi ro không thể chuyển giao, cũng không thể thuê ngoài. 3. Biện pháp kiểm soát rủi ro bao gồm: - Hệ thống giám sát bảo đảm các quy trình thực sự vận hành như thiết kế. - Các quy trình đã viết thành tài liệu để ngăn ngừa rủi ro phát sinh như: quy trình vận hành, quy trình ngăn ngừa hỏa hoạn, quy trình bảo vệ - Bảo hiểm nơi cơ thể bảo hiểm bao gồm cả tổn thất và lợi nhuận. 4. Các biện pháp phòng tránh rủi ro 1. Tránh, từ bỏ 2. Ngăn ngừa các yếu tố: Mạo hiểm, Môi trường, Tương tác 3. Giảm thiểu: Tương tác, Kết quả, Hậu quả 4. Chuyển giao 5. Quản trị thông tin IV. RỦI RO PHÁP LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 1. Rủi ro pháp lý trong doanh nghiệp Thường đã kinh doanh thì phải biết chấp nhận rủi ro, vấn đề là làm thế nào để lường trước, giám thiểu và hạn chế đến mức thấp nhất. Một số vụ rủi ro điển hình mà phía doanh nghiệp Việt Nam thua thiệt gần đây ví dụ như vụ: Công ty Vinafood II năm 1995 đã phải đền 5 triệu USD do không thực hiện được việc giao gạo cho đối tác nước ngoài. Hãng hàng không Việt Nam thua kiện luật sư Liberaty và nhiều khả năng sẽ bị mất 5,2 triệu Euro chỉ vì không dự phiên toà sơ thẩm năm 1995 tại Roma. Công ty Centrimex thua kiện mất 1,54 triệu USD vì đã từ chối không nhận lô phân bón Đức... Đây là những bài học mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể rút ra được khi hoạt động thương mại với đối tác nước ngoài.  Viện Khoa học Pháp lý (Bộ Tư pháp) và Trung tâm Trọng tài Quốc tế Việt Nam vừa tổ chức hội thảo bàn về những kinh nghiệm phòng ngừa các rủi ro pháp lý mà doanh nghiệp thường gặp. 2. Rủi ro từ những sai lầm Bà Đinh Thị Mai Phương, Viện Khoa học pháp lý cho rằng, hiện chúng ta đang sống trong một thế giới quá đa dạng về môi trường pháp lý. Như vậy, cùng một vấn đề nảy sinh nhưng mỗi hệ thống pháp luật có cách quan niệm, giải quyết về mặt luật nội dung cũng như luật thủ tục khác nhau dẫn tới các hệ quả pháp lý khác nhau. Bên cạnh đó, môi trường pháp lý cũng có những biến động và gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Luật sư Đỗ Trọng Hải, Phó tổng giám đốc Invest Consult Group thì chỉ ra những điểm cụ thể mà các doanh nghiệp Việt Nam thường vướng phải khi tham gia giao thương quốc tế. Đó là những rủi ro liên quan đến các quy định về xác lập quyền và chuyển dịch quyền sở hữu, quyền quản lý tài sản theo pháp luật nước ngoài. Rủi ro liên quan đến các vấn đề về sở hữu trí tuệ, nhãn hiệu, thương hiệu, sáng chế. Rủi ro liên quan đến vấn đề bí quyết kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, vấn đề bản quyền. Nhìn vào thực tế, một số nguyên nhân mà các doanh nghiệp trong nước hiện nay đang vấp phải: Thứ nhất, là do chính lãnh đạo doanh nghiệp hiểu biết chưa đầy đủ về hệ thống pháp luật và chính sách của nước ngoài, về pháp luật và thông lệ quốc tế... Thứ hai, không thẩm định tư cách pháp lý, tài chính của đối tác nước ngoài, tính xác thực, chân thật của những giấy tờ mà đối tác cung cấp. Thứ ba, ý thức chấp hành pháp luật của nhiều doanh nghiệp nhiều khi chưa tốt. Thứ tư, chưa có thói quen sử dụng dịch vụ pháp lý, do thiếu kinh nghiệm nên rất dễ bị “mắc bẫy” của đối tác trong các điều khoản hợp đồng. 3. Khắc phục rủi ro pháp lý Để khắc phục, hạn chế những rủi ro pháp lý trong trong hoạt động thương mại quốc tế, các ý kiến đưa ra tại hội thảo tập trung vào mấy vấn đề: Thứ nhất, các doanh nghiệp phải tự nâng cao nhận thức của mình về pháp luật thương mại quốc tế; chủ động tìm hiểu về những quy định pháp lý liên quan đến xuất nhập khẩu tại các thị trường lớn để đưa ra cho mình những đối sách hợp lí. Thứ hai, có kế hoạch, phòng chống rủi ro pháp lý bằng các xây dựng pháp chế doanh nghiệp chuyên nghiệp với những nhân viên đủ năng lực, trình độ để ký kết hợp đồng giao thương với nước ngoài. Thứ ba, tạo thói quen sử dụng tư vấn của luật sư, chuyên gia pháp lý trong hoạt động thương mại quốc tế. Thứ tư, kiểm tra xác minh tư cách pháp lý và năng lực tài chính của đối tác nước ngoài trước khi chính thức ký hợp đồng mua bán hàng hoá quốc tế hoặc khi thiết lập các quan hệ hợp tác khác với đối tác nước ngoài. Thứ năm, riêng trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam nên sử dụng dịch vụ thanh toán quốc tế của các ngân hàng lớn trong nước để thực hiện phương thức thanh toán với nước ngoài. Đối với doanh nghiệp xuất khẩu thì doanh nghiệp nên thoả thuận trong tín dụng thư hồ sơ bộ chứng từ hàng xuất được chiết khấu... Trên cơ sở đó doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn một phương thức thanh toán quốc tế để bảo vệ quyền, lợi ích của mình. Tuy nhiên cũng cần có một vài phương thức thanh toán dự phòng trong trường hợp không thỏa thuận được với đối tác phương thức tối ưu có lợi cho mình. Thứ sáu, về phía các cơ quan Nhà nước cần xây dựng hệ thống thông tin về pháp luật, thị trường của các quốc gia khác, thu thập thông tin về sự thay đổi của thị trường, pháp lý của các quốc gia đó. Các cơ quan đại diện cho Nhà nước ở các thị trường phải trực tiếp nắm bắt thông tin về các doanh nghiệp, pháp lý, thị trường để cung cấp cho doanh nghiệp Việt Nam. Chính những nguồn thông tin này là một kênh quan trọng để doanh nghiệp trong nước phòng tránh, giảm thiểu được rủi ro khi tham gia các hoạt động thương mại quốc tế. Các dịch vụ phái sinh trong ngân hàng như swaps, forward, future, option... chính là những công cụ chống rủi ro tài chính đã được phép sử dụng ít nhất một năm tại Việt Nam, nhưng số doanh nghiệp dám làm chỉ tính trên đầu ngón tay. Ngân hàng HSBC đã hoạt động tại Việt Nam hơn 100 năm, với hơn 1.000 doanh nghiệp là khách hàng thân thiết, nhưng sau 2 năm đưa vào sử dụng các công cụ phòng chống rủi ro tài chính, mới có một vài doanh nghiệp dám ứng dụng nghiệp vụ này. Việc ứng dụng các công cụ chống rủi ro tài chính tại Việt Nam đang gặp rất nhiều khó khăn và vướng phải sự ngập ngừng e ngại của doanh nghiệp. Đơn cử như việc thực hiện một giao dịch hoán đổi giữa hai đồng tiền, mà ngân hàng HSBC tiến hành lần đầu tiên trên thị trường Việt Nam, cũng mất tới... 6 tháng. Các hợp đồng quyền chọn ngoại tệ (option) cũng thường phải mất một vài tháng mới được ký kết. Chủ yếu do doanh nghiệp chần chừ, không hiểu và không biết, còn ngân hàng thì phải ra sức thuyết phục, chạy đi chạy lại mới xong. Theo lãnh đạo của HSBC, việc xúc tiến các dịch vụ phái sinh quản lý rủi ro cho doanh nghiệp vẫn đang được họ đẩy mạnh, nhưng sau gần một năm được Ngân hàng Trung ương chấp thuận cho áp dụng, những nghiệp vụ mới như quyền chọn ngoại tệ, hoán đổi lãi suất... vẫn trong quá trình thương thảo với khách hàng. Ông Phạm Quang Thắng - Phó Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) - cũng cho biết, các nghiệp vụ phái sinh Techcombank đã có, nhưng số khách hàng rất ít, thậm chí có công cụ chưa có khách nào. Các nghiệp vụ phòng ngừa rủi ro rất cần thiết với doanh nghiệp, nhưng vẫn bị cản đường bởi nhiều lý do. Lãi suất đồng USD liên tục tăng từ đầu năm 2004 khiến những dự án lớn bị ảnh huởng. Hàng năm, chỉ riêng các doanh nghiệp nước ngoài đã đưa vào Việt Nam một lượng vốn ngoại tệ khổng lồ để đầu tư và trong số đó có không ít doanh nghiệp chỉ bán hàng trong nước, thu tiền đồng. Họ phải chuyển hết từ USD sang VND để thanh toán cho các chi phí, hoặc dùng lượng ngoại tệ này để nhập máy móc thiết bị từ nước ngoài. Mấy năm sau, khi có lợi nhuận, họ được chuyển tiền về nước và lại đổi từ VND qua USD. Các công cụ về rủi ro tỷ giá nếu được sử dụng trong những trường hợp này, sẽ giúp doanh nghiệp tránh được khoản thiệt hại do trượt giá ngoại tệ nếu có. 4. Trách nhiệm quản trị rủi ro Tránh nhiệm quản trị rủi ro là phải của tất cả mọi người trong doanh nghiệp, quản trị rủi ro không thể chuyển giao, cũng không thể thuê ngoài. Một cản trở với các nghiệp vụ phái sinh, đó là văn hoá trách nhiệm trong các doanh nghiệp. Ví dụ, một doanh nghiệp biết có rủi ro về lãi suất và đang vay tiền với lãi suất thả nổi, trong điều kiện lãi suất đang tăng lên mạnh, họ cũng biết, nếu làm hoán đổi chuyển sang lãi suất cố định và đỡ thiệt hơn nhiều. Nhưng họ sợ rằng nếu họ quyết định hoán đổi, lỡ sang năm, lãi suất sẽ xuống, lúc đó mọi người trong công ty sẽ chất vấn rằng tại sao anh lại làm giao dịch đó, tại sao không để nguyên....? Nếu trong doanh nghiệp vẫn còn cái văn hoá 'chì chiết' những người dám làm cái mới, thì sẽ không ai dám làm hết. Các ngân hàng đang đẩy mạnh dịch vụ phái sinh. Điều này từ sâu xa là do việc phân định trách nhiệm trong doanh nghiệp. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện không cho người lãnh đạo quyền và chính sách thoả đáng, rõ ràng. Một số công ty đa quốc gia họ có chính sách quản lý rủi ro rất cụ thể. Họ luôn khoanh vùng cho một vị trí lãnh đạo được chịu rủi ro tài chính đến mức bao nhiêu và nếu tới bao nhiêu thì lãnh đạo phải làm các giao dịch phòng chống. Còn ở Việt Nam thì chưa có. Với các doanh nghiệp đa quốc gia, được phân chia quản lý theo vùng, họ thường hiểu rõ rủi ro nào nên chấp nhận và bao giờ họ cũng biết bảo vệ vốn của mình bằng các công cụ chống rủi ro. Kiến thức về những sản phẩm phái sinh phòng chống rủi ro còn quá mới ở Việt Nam. Và chỉ khi thị trường biến động, mọi người mới hốt hoảng đi tìm cách phòng chống thiệt hại với đồng tiền của mình. Muốn phát triển, nhưng bản thân ngân hàng cũng không thể bắt buộc doanh nghiệp phải áp dụng nghiệp vụ này. Bởi có những khi giữa phòng chống với không phòng chống, chưa chắc cái nào tốt hơn. Ví dụ với khoản vay nhỏ, nếu thị trường biến động sẽ không ảnh hưởng nhiều tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhưng nếu doanh nghiệp vay số lượng lớn, thì lãi suất dù tăng hay giảm chút ít cũng sẽ khiến số tiền sẽ khác hoàn toàn. Vì vậy, lời khuyên với các doanh nghiệp là nếu có những khoản vay, hoặc khoản tiền phải thanh toán với khối lượng lớn, 'chắc ăn' nhất là tìm đến công cụ chống rủi ro. 5. Chính sách phòng chống rủi ro Đứng về phía chính sách, vẫn còn những lực cản với nghiệp vụ phái sinh. Đó là chuyện dài kỳ về các quy định thuế chưa rõ ràng. Ví dụ như chuyện đánh thuế nhà thầu với nghiệp vụ hoán đổi giữa hai đồng tiền hiện chưa rõ. Cách tính loại thuế này đang là một khó khăn bởi ngân hàng và doanh nghiệp sẽ không biết được thuế mình phải trả là bao nhiêu (vì lãi suất thả nổi chạy liên tục theo từng ngày). Hiện, ở Việt Nam chưa có quy định cụ thể bằng văn bản nào về thuế nhà thầu cho sản phẩm hoán đổi lãi suất. Chưa kể đến chuyện xảy ra việc ngân hàng và doanh nghiệp đều đùn đẩy nhau nghĩa vụ trả loại thuế này. Trong khi đó, các nước khác không đánh thuế với sản phẩm phái sinh vì đó mới là công cụ phòng chống rủi ro cho doanh nghiệp, chứ không phải một kênh kinh doanh của ngân hàng. Một nguyên nhân nữa là do thị trường tiền tệ tại Việt Nam chưa gặp những biến động lớn. Những nước chịu khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 đã bị sốc trong khủng hoảng và chính nhờ đó, họ vươn lên mạnh mẽ. Thái Lan, Malaysia, Philipine đang là những quốc gia có hệ thống chống rủi ro tài chính phát triển mạnh trong khu vực. Ở Việt Nam, gặp khủng hoảng tài chính chưa đủ lớn và vì thế, các doanh nghiệp còn tương đối yên tâm. "Tỷ giá thì Nhà nước ổn định rồi, lãi suất thì có lẽ Ngân hàng Trung ương cũng không cho biến động mạnh đâu - Hầu hết giới doanh nhân đều có một niềm tin như thế. Và niềm tin nhiều quá thì cũng nguy hiểm, khi thị trường vận động trong một nền kinh tế đang hội nhập sẽ có thể rất khác như các doanh nghiệp nghĩ", (Theo Vietnamnet) V. MỘT SỐ BIỆN PHÁP PHÒNG TRỪ RỦI RO TRONG XUẤT KHẨU HÀNG HÓA XUẤT KHẨU 1. Thực trạng về quản trị rủi ro ở Việt Nam Do mở cửa thị trường theo các cam kết của WTO, nên các biến động giá hàng hóa và tỉ giá VND/USD ngày càng trở nên khó lường. Nếu không lường hết các biến động này và xây dựng cho mình một chương trình quản trị rủi ro thích hợp, các doanh nghiệp nước ta sẽ gặp phải khó khăn thật sự trước những công ty nước ngoài vốn có truyền thống phòng ngừa rủi ro - điều mà hầu như đã trở thành bản năng của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh toàn cầu. Việt Nam nước ta là nước phải nhập khẩu 100% sản phẩm xăng dầu, vì vậy những biến động giá xăng dầu thế giới đương nhiên dẫn đến những bất ổn của giá xăng dầu trong nước. Các biến động trong giá xăng dầu được dự báo sẽ còn khó lường hơn, do giá cả mặt hàng này sắp tới đây sẽ được Chính phủ cho phép các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tính theo giá thị trường. Mặc dù giá xăng dầu trong thời gian qua, có xu hướng giảm do kinh tế thế giới tăng trưởng chậm lại, nhưng vẫn còn ở mức khá cao. Điều này tạo ra gánh nặng đối với nhiều nền kinh tế, đặc biệt đối với nước ta thì gánh nặng này càng lớn hơn do mức độ tiêu thụ xăng dầu khá cao (5% so với của Mỹ chỉ là 2,5% trên GDP). Thấy rõ nhất là giá các mặt hàng nông, hải sản xuất khẩu sẽ bị tác động mạnh do biến động bất ổn của giá cả thế giới, mà cà phê là một trong những mặt hàng điển hình. Đây chính là nguyên nhân chủ yếu làm cho các doanh nghiệp kinh doanh cà phê thua lỗ hàng nghìn tỉ đồng trong nhiều năm liền. Ngoài ra, các mặt hàng nông hải sản khác là chủ lực ở nước ta như gạo, cá ba sa, tôm... thời gian qua thường xuyên rơi vào cảnh được mùa thì mất giá, được giá thì mất mùa. Việc giá nông, hải sản xuất khẩu sụt giảm trên thị trường thế giới trong những năm sắp đến là điều hoàn toàn có thể xảy ra, một phần do kinh tế thế giới có xu hướng chững lại, phần khác giá các mặt hàng này còn phụ thuộc quá nhiều vào yếu tố không thể kiểm soát được như thời tiết chẳng hạn. Biến động tỉ giá là một trong những nguồn gốc rủi ro chính khiến các doanh nghiệp trên thế giới luôn rơi vào thế bị động. Với việc có khả năng trong tương lai tỉ giá VND/USD ngày càng linh hoạt hơn, mà gần đây là việc Ngân hàng Nhà nước công bố chính thức mở rộng biên độ tỉ giá VND/USD lên 0,5%, thì bất ổn trong tỉ giá giờ đây đã trở thành một nguồn rủi ro mà các doanh nghiệp cần phải tính đến trong khi xây dựng kế hoạch kinh doanh. Các biến động này càng lớn khi dòng vốn đầu tư trực tiếp, đầu tư gián tiếp và lượng kiều hối ngày càng chảy vào nền kinh tế nhiều hơn sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO. Điều đáng lưu ý là sắp tới đây sẽ ngày càng có nhiều doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu tiến tới sử dụng các ngoại tệ khác không phải là USD, mà tỉ giá trao đổi giữa VND và các ngoại tệ như đồng euro, bảng Anh, yen Nhật lại hoàn toàn thả nổi theo giá thị trường (không theo biên độ như tỉ giá VND/USD). Thế cho nên, các bất ổn trong tỉ giá ngày càng khó lường. Cho đến lúc này, có thể xem như lãi suất của Việt Nam đã được tự do hóa hoàn toàn. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, vấn đề chạy đua lãi suất trong các năm qua giữa các ngân hàng thương mại nhiều lúc không tuân theo một qui luật nào cả. Điển hình là trong năm 2006, khi mà chỉ số CPI giảm, kéo theo lãi suất cơ bản do Ngân hàng Nhà nước công bố giảm, các ngân hàng thương mại vẫn điều chỉnh tăng lãi suất? Việc “chạy đua lãi suất” giữa các ngân hàng thương mại đã tạo ra không ít rủi ro cho doanh nghiệp. 2. Một vài chương trình hành động của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần nhận thức rằng những biến động không thể dự đoán trước của tỉ giá, lãi suất và giá hàng hóa không những có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh mà còn ảnh hưởng đến thị phần, sức cạnh tranh và thậm chí là cả sự tồn tại của doanh nghiệp. Chẳng hạn, những thay đổi trong tỉ giá VND/USD có thể tạo ra những đối thủ mạnh mới. Việc VND lên giá so với USD như trong thời gian gần đây có khả năng làm xuất hiện thêm các công ty cạnh tranh mới. Các công ty này có khả năng nhập khẩu hàng hóa (giá hàng nhập rẻ đi do tỉ giá giảm) và cạnh tranh với chính các doanh nghiệp kinh doanh nội địa. Tương tự như vậy, những thay đổi thất thường trong giá cả hàng hóa có thể đẩy giá cả đầu vào tăng đến mức mà người tiêu dùng chuyển hướng sang sử dụng các sản phẩm nhập khẩu thay thế. Còn biến động của lãi suất có thể tạo ra áp lực làm tăng chi phí của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nào có doanh thu thấp sẽ bị tác động bất lợi bởi lãi suất tăng lên và có thể lâm vào tình trạng kiệt quệ tài chính. Những tác động như trên cần được các doanh nghiệp tính toán thấu đáo, đặc biệt phải đo lường hết các tác động của chúng. Những bất ổn trong tỉ giá, lãi suất, hoặc giá cả hàng hóa chắc chắn sẽ làm thay đổi đáng kể dòng tiền mặt của các doanh nghiệp. Nếu không đo lường hết mức độ tác động này, các doanh nghiệp có khả năng rơi vào tình trạng khó khăn trong thanh toán, thậm chí có thể phá sản. Để có thể đương đầu với rủi ro biến động giá ngày càng gia tăng, cách làm đầu tiên và hiển nhiên nhất là các doanh nghiệp cần cố gắng dự báo giá cả trong tương lai chính xác hơn. Nếu khả năng dự báo có độ tin cậy cao, các doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp. Điều này đòi hỏi khả năng phân tích kinh tế khá sâu của các doanh nghiệp. Nhưng hiện nay hầu như các doanh nghiệp nước ta đều không có khả năng phân tích như thế, nên khả thi nhất là phải mua thông tin từ các tổ chức tư vấn trong nước và nước ngoài. Nhưng không phải dự báo nào cũng chính xác. Để tránh những tổn thất do dự báo sai lệch, các doanh nghiệp có thể phòng ngừa rủi ro bằng cách sử dụng công cụ như hợp đồng kỳ hạn hay giao sau hoặc các quyền chọn (option) hiện có trên thị trường Việt Nam. Bằng việc sử dụng các công cụ này, các doanh nghiệp và cá nhân có thể chuyển bất cứ rủi ro nào họ không mong muốn cho các đối tác khác, thường là các ngân hàng thương mại. Tất nhiên các ngân hàng này lại tiến hành chuyển các rủi ro này cho các định chế tài chính nước ngoài. Hiện nay, mặc dù còn đơn sơ nhưng thị trường Việt Nam cũng đã triển khai vài công cụ cho các doanh nghiệp có thể phòng ngừa rủi ro cho mình, đó là các option (quyền chọn) tiền tệ, option vàng và một số giao dịch như hợp đồng giao sau cà phê. Một cách chuyên nghiệp hơn, các doanh nghiệp cần phải tự xây dựng cho mình một chương trình quản trị rủi ro nhằm điều chỉnh rủi ro của biến động giá cả thị trường tùy theo đặc điểm kinh doanh của ngành mình. Nội dung cơ bản của một chương trình quản trị rủi ro phải bao gồm việc kết hợp chuyển đổi linh hoạt các quyết định kinh doanh với dự báo giá cả và sử dụng các công cụ tài chính hiện đại, được thực hiện bởi một bộ phận chuyên trách quản trị rủi ro ở doanh nghiệp. WTO đã trở thành hiện thực và nếu doanh nghiệp nào cho tới giờ vẫn chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng một chương trình phòng thủ các bất ổn giá cả cho riêng mình, thì thua trên sân nhà là điều hoàn toàn có khả năng xảy ra. MỤC LỤC Trang