Bái cáo phân tích đánh giá công tác quản lí của công ty TNHH Sơn Chinh

cân nhắc kĩ trước khi tiến hành. Tại nhà máy, tuyển mộ lao động từ bên ngoài được thực hiện thông qua các hình thức: +Thông qua sự giới thiệu của nhân viên xí nghiệp. +Thông qua đăng tải trên các thông báo tuyển dụng của nhà máy +Thông báo tuyển dụng tới các trường, + Qua trung tâm giới thiệu việc làm + Khi nhu cầu tuyển dụng lớn đăng tin tuyển dụng trên báo. Một nguồn lớn của xí nghiệp may công tylà qua đào tạo tuyển dụnglao động phổ thông trẻ bên ngoài doanh nghiệp - Nguồn tuyển dụng từ bên trong: thực chất của tuyển dụng từ nguồn bên trong xí nghiệp may công tylà quá trình thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức,... Kết quả là người lao động được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác có thể phải trải qua đào tạo để phù hợp với vị trí công việc mới. Khác với tuyển dụng từ bên ngoài, tuyển dụng từ nguồn bên trong đượcễpí nghiệp sử dụng để tìm kiếm lao động cho những vị trí việc làm cao hơn mức khởi điểm của công việc. Hình thức này có ưu điểm lớn là không tốn nhiều chi phí cho đào tạo và hướng dẫn công việc, cũng như có thể dễ dự đoán hơn về khả năng thực hiện công việc của người lao động tại vị trí mới, đồng thời nó cũng tiết kiệm chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài xí nghiệp. Mặt khác có thể sử dụng nó như là một biện pháp tốt để kích thích người lao động khi họ nhìn thấy cơ hội được thăng tiến, được phát triển, qua đó sự thực hiện công việc sẽ tốt hơn. Hai nguồn tuyển dụng trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, do vậy nếi nghiệp phải phân tích kĩ trước khi lựa chọn nguồn tuyển dụng để đảm bảo hoạt động tuyển dụng mang lại hiệu quả cao nhất. d. Qui trình tuyển dụng Một số qui định chung của xí nghiệp may công tyvề tuyển dụng - Căn cứ tiến hành tuyển dụng: Căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, vào chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh của xí nghiệp Căn cứ vào trình độ, khả năng ngành nghề đào tạo của người lao động - Hình thức tuyển dụng: Thi tuyển do hội đồng tuyển dụng của nhà máy xét duyệt theo nguyên tắc cho điểm và lấy điểm từ trên xuống cho đến hết chỉ tiêu đã xác định trước, trong trường hợp trình độ ứng viên quá thấp thì có thể lấy ít hơn chỉ tiêu Qui trình tuyển dụng - Xác định nhu cầu tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh các đơn vị xác định, phân tích yêu cầu công việc, ước tính số lao động cần thiết để thực hiện công việc đó dựa theo bản định mức lao động. Trên cơ sở đánh giá lao động hiện tại, các đơn vị xác định yêu cầu lao động cần bổ sung cho đơn vị mình, lập phiếu yêu cầu theo mẫu và gửi tới phòng tổ chức hành chính. - Dựa trên kế hoạch sản xuất của xí nghiệp may công ty và dựa trên yêu cầu theo phiếu yêu cầu lao động của các đơn vị, phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển dụng lao động hàng năm, hoặc lên kế hoạch tuyển dụng đột xuất theo mẫu trình lãnh đạo nhà máy và lãnh đạoễpí nghiệp phê duyệt. - Sau khi được phê duyệt, phòng tổ chức thông báo tuyển dụng theo một hoặc kết hợp các phương thức: thông báo nội bộ, qua các trường, qua trung tâm giới thiệu việc làm, đăng báo,... tổng hợp các danh sách ứng viên đạt tiêu chuẩn trình hội đồng tuyển dụng xí nghiệp may công tyxét duyệt. - Phòng tổ chức hành chính tiếp nhận hồ sơ xin việc, hồ sơ bao gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch bản thân, bản sao chứng minh thư nhân dân, bản sao bằng tốt nghiệp và các văn bằng chứng chỉ có liên quan đến ngành nghề cần tuyển, bản sao hộ khẩu hoặc chứng minh tạm vắng tại địa phương và tạm trú tại Hà Nội. - Sau khi nhận hồ sơ, hội đồng tuyển dụng tiến hành phỏng vấn, thẩm tra, kiểm tra trình độ các ứng viên. Thông thường quá trình phỏng vấn chỉ áp dụng cho tuyển nhân viên khối phòng ban, trong đó hội đồng phỏng vấn do phòng tổ chức và chuyên viên phòng ban có liên quan tiến hành, phòng tổ chức sẽ tiến hành kiểm tra phần kĩ năng máy tính hoặc ngoại ngữ nếu công việc yêu cầu. Quá trình kiểm tra, phỏng vấn này nhằm làm rõ trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đồng thời để xem xét người lao động có thực sự mong muốn được làm việc tại xí nghiệp may công tyhay không, người đó có phù hợp với môi trường văn hoá trong xí nghiệp may công tyhay không, từ đó nhà máy có thể dự đoán được khả năng làm việc của họ trong môi trường mới. - Sau khi có kết quả phỏng vấn phòng tổ chức hành chính lập danh sách các ứng viên đạt tiêu chuẩn để chuyển sang bước tiếp theo là đào tạo hoặc thử việc trình phó giám đốc hành chính phê duyệt. Tổ chức kiểm tra sức khoẻ trước khi vào chương trình đào tạo. Đây là bước bắt buộc phải tiến hành nhằm xác định rõ người lao động có đủ năng lực về sức khoẻ để đáp ứng yêu cầu công việc hay không, đồng thời nó cũng góp phần giảm thiểu tai nạn lao động xảy ra do người lao động thiếu sức khoẻ. - Các bước trình tự tiếp theo như sau: + Trường hợp người lao động chưa có nghề cần được đào tạo Phòng tổ chức hành chính lên kế hoạch đào tạo. Sau khi có kết quả đào tạo, phòng tổ chức hành chính trình hội đồng tuyển dụng nhà máy xét duyệt và làm các thủ tục ký hợp đồng lao động. + Trường hợp người lao động đã có nghề cần tiến hành thử việc Phòng tổ chức hành chính làm hợp đồng lao động thử việc và những quyết định kèm theo trình giám đốc ký và chuyển các đơn vị tiếp nhận và hướng dẫn lao động thử việc. Phòng tổ chức hành chính lên chương trình thử việc theo mẫu trình giám đốc phê duyệt, thời gian thử việc: 3 tháng với lao động tuyển để đào tạo, 1 tháng với lao động có trình độ đại học, trung cấp, công nhân kĩ thuật, 7 ngày với lao động có tay nghề chưa qua đào tạo chính qui. Theo qui định lao động sẽ được tiến hành thử việc tại chính vị trí công việc mà họ thi tuyển vào. Trong quá trình thử việc, các ứng viên được giao một số công việc cụ thể từ đơn giản cho tới phức tạp dần và cuối cùng là toàn bộ các công việc ở vị trí công việc của họ. Thông qua thực tế làm việc của người lao động trong thời gian thử việc có thể chứng tỏ được khả năng làm việc của họ, cũng như thái độ của người đó với công việc cũng như đối với xí nghiệp. Sau thời gian thử việc trưởng các đơn vị viết nhận xét đánh giá về lao động thử việc tại đơn vị mình gửi phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhận xét đánh giá của các đơn vị, sẽ tiến hành lựa chọn, tổng hợp các ứng viên đạt tiêu chuẩn, lên danh sách trình hội đồng tuyển dụng xí nghiệp may công tyvà giám đốc xem xét phê duyệt. Phòng tổ chức hành chính làm các thủ tục ký kết hợp đồng lao động với các ứng viên đạt tiêu chuẩn trình giám đốc phê duyệt. Cuối cùng phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm lưu toàn bộ hồ sơ về quá trình tuyển dụng lao động của xí nghiệp. Tình hình sử dụng quỹ thời gian và định mức đánh giá lao động Do đặc thù của xí nghiệp may công tylà có tỷ lệ công nhân may chiếm đa số và số đông là nữ nên việc xắp xếp thời gian lao động của xí nghiệp may công tylà rất quan trọng. Thời gian làm việc của toàn bộ công nhân xí nghiệp may công tybắt đầu từ 7h 30 sáng tới 11h30 sau đó là giờ ăn trưa và nghỉ trưa. Tới 13h 30 xí nghiệp may công tybắt đầu quay lại làm việc. Phòng tổ chức hành chính cùng các phòng ban bát đàu làm việc từ 8h sáng và tới 17h chiều. Thời gian kết thúc công việc của công nhân sản xuất là 17h 30 chiều nhưng tuỳ theo mức độ công việc từng thời kỳ mà có biện pháp thiết kế giờ làm thêm cho công nhân xí nghiệp: công nhân trong xí nghiệp may công tycó thể làm thêm 2 đến 2,5 giờ một ngày và hưởng lương bằng 150 % giờ công làm việc chính thức. Do đặc thù ngành dêt may nên xí nghiệp may công tythường xuyên tổ chức công nhân làm thêm để đạt tiến độ hợp đồng. Mỗi tháng công nhân sản xuất xí nghiêp được nghỉ 2 ngày Chủ Nhật và tuỳ theo dung lượng công việc mà tổ chức cho công nhân làm thêm vào ngày nghỉ với ngày công bằng 200% ngày làm việc bình thường. Thời gian đầu mới thành lập và giai đoạn 1998-2000 xí nghiệp may công tycó một thời kì tổ chức cho công nhân sản xuất làm ca đêm để đảm bảo tiến độ công việc nhưng từ đó đến nay không còn hiện tượng đó nữa và thời gian làm việc tối đa của công nhân là tới 20h 30 tối. Công nhân được hưởng chế độ nghỉ Tết, nghỉ phép năm, nghỉ ốm theo đúng quy định. Xí nghiệp may công ty may Sơn Chinh đã thực hiện đúng quy định về thời gian lao động của công nhân theo bộ luât lao động đề ra. Về tình hình đánh giá thực hiện công việc đẻ từ đó xây dưng định mức lao động là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đến người lao động. Đặt ra định mức công việc để so sánh đánh giá có ảnh hưởng rất lớn tới đạo đức và thái độ thực hiện công việc của người lao động, do đó nó ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý của tổ chức, qua đó mà ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Định mức công việc cũng giúp cho một tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực khác. Thông qua đánh giá thực hiện công việc một tổ chức có thể biết thực tế thực hiện công việc của từng thành viên trong đơn vị mình, biết đó là tốt hay xấu từ đó mà có biện pháp tác động thích hợp để tạo ra những chuyển biến theo hướng tích cực. Nhận thức rõ tầm quan trọng của xây dựng định mức công việc, xí nghiệp may công ty may Sơn Chinh coi hoạt động đánh giá thực hiện công việc cần phải được thực hiện một cách thường xuyên và nghiêm túc. Để đánh giá thực hiện công việc thật sự chính xác, công bằng, xí nghiệp may công ty xác định điều trước tiên là phải xây dựng được một hệ thống định mức công việc cho mỗi công việc. Trong đó định mức công việc bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện sự hoàn thành công việc về mặt số lượng và cả chất lượng, ví dụ như số lượng sản phẩm phải hoàn thành, phẩm cấp chất lượng hoàn thành hay mức độ tiêu hao nguyên vật liệu so với định mức tiêu hao. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá tiêu chuẩn thực hiện công việc ở nhà máy do chuyên viên các phòng ban, các đơn vị cùng kết hợp với nhân viên phòng kĩ thuật căn cứ vào định mức lao động, căn cứ vào các phân tích về năng lực trung bình của người lao động cũng như căn cứ vào dự kiến khả năng phát triển của người lao động xây dựng lên để làm cơ sở đánh giá. Sau khi được xây dựng bảng định mức công việc sẽ được gửi cho phòng hành chính trình ban giám đốc phê duyệt. Bản định mức công việc được xây dựng mỗi năm một lần để làm cơ sở đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy. Sau khi được phê duyệt những tiêu chuẩn thực hiện liên quan tới từng bộ phận sẽ qua trưởng đơn vị phổ biến tới từng người lao động. Theo qui định củaữcí nghiệpthì đánh giá thực hiện công việc được tiến hành 1 năm 1 lần tiến hành cùng các đợt xét nâng bậc nâng lương. Như vậy đánh giá thực hiện công việc sẽ được sử dụng làm cơ sở để xét thưởng, cũng như nâng bậc, nâng lương, hay thông qua đó không chỉ đánh giá được sự thực hiện công việc của mỗi cá nhân mà đồng thời có thể cho biết năng lực khả năng của bộ máy lao động toàn xí nghiệp. Đây sẽ được sử dụng làm cơ sở để đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trị nhân lực cũng như để xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực đáp để đáp ứng yêu cầu về nhân sự cho chiến lược kế hoạch kinh doanh tới. Tuy qui định của Xí nghiệp may công tyvề công tác đánh giá thực hiện công việc là khá rõ ràng nhưng trong thực tế hoạt động đánh giá thực hiện công việc ở xí nghiệp may công tycòn chưa có hiệu quả. Trong thực tế, đánh giá thực hiện công việc ở xí nghiệp may công tycòn được thực hiện theo phương pháp so sánh chủ quan. Sự thực hiện công việc của người lao động sẽ được so sánh với sự thực hiện công việc của các đồng nghiệp trong cùng một bộ phận. Kết quả của đánh giá này sẽ cho người lãnh đạo một thứ tự xếp hạng giữa những người lao động từ tốt nhất cho tới kém nhất. Điều này tạo thuận lợi rất lớn cho hoạt động khen thưởng và kỉ luật lao động. Tuy vậy, phương pháp so sánh do quá đơn giản nên người đánh giá rất dễ mắc phải lỗi chủ quan, thành kiến, thiên vị khi đánh giá. Mặt khác trong thực tế hệ thống các chỉ tiêu đánh giá đã được xây dựng cho từng công việc nhưng trong thực tế áp dụng có những chỉ tiêu còn tỏ ra chưa phù hợp với năng lực lao động thực tế ví dụ như là có những chỉ tiêu đặt ra mà người lao động lại quá dễ đạt được hoặc cũng có những chỉ tiêu ngay cả lao động giỏi nhất cũng không thể đạt được. Chính vì vậy việc xây dựng và thực hiên định mức công việc một cach nghiêm túc là rất cần thiết đối với Xí nghiệp may công ty để nâng cao chất lượng quản lí. Do vậy để nâng cao hiệu quả của hoạt động xí nghiệp may công tycần quan tâm tới công tác đào tạo đội ngũ lao động đánh giá để có đủ năng lực đảm trách nhiệm vụ này một cách có hiệu quả. Hiện nay xí nghiệp may công tydự kiến sẽ đưa hình thức đánh giá lao động theo hạng A, B, C dựa vào ngày công và mức độ hoàn thành công việc, thái độ làm việc của mỗi công nhân. Hệ thống lương tại công ty TNHH SƠN CHINH được tính theo mức độ đánh giá cấp bậc của công nhân. Nếu như tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những nhân viên có đủ khả năng vào làm việc hay giữ những chức vụ theo đúng khả năng, thì chính sách lương bổng là chiến lược kích thích lao động và động viên những người đó nhằm duy trì củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với doanh nghiệp. Tiền lương là vấn đề hết sức nhạy cảm và tác động rất lớn tới các chính sách liên quan đến quản trị lao động trong một doanh nghiệp. Do đó để quản trị lao động mang lại hiệu quả thì doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống tính trả lương phù hợp với đặc điểm lao động của doanh nghiệp mình. Một hệ thống tiền lương hợp lý chính là làm sao trả lương cho lao động phải dựa trên kết quả lao động và mang tính cạnh tranh. * Chế độ trả lương tại công ty Chế độ trả lương đang được áp dụng tại công ty là: áp dụng hình thức trả lương cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty theo chế độ tiền lương chức danh và tiền lương cấp bậc. - Chế độ tiền lương chức danh: Được xí nghiệp may công tyáp dụng tính lương cho các lao động quản trị, cũng như cho cán bộ công nhân viên khối phòng ban. Chế độ lương chức danh được cấu thành từ 3 yếu tố: + Tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức tiêu chuẩn xếp hạng công ty + Bảng hệ số chức danh + Mức lương tháng tối thiểu - Chế độ tiền lương cấp bậc: Được áp dụng tính lương cho công nhân sản xuất ở công ty. Chế độ tiền lương cấp bậc được cấu thành từ 3 yếu tố: + Tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật + Thang lương + Mức lương tối thiểu Tại công ty hệ số tiền lương cấp bậc được xây dựng chủ yếu dựa trên mức độ phức tạp công việc, tiêu chuẩn công việc đòi hỏi, thời gian đào tạo và điều kiện làm việc. Việc xây dựng hệ số cấp bậc công việc cho công nhân viên do các đơn vị lập và gửi cho phòng tổ chức hành chính tổng hợp và trình hội đồng lương nhà máy xem xét, phê duyệt. Việc xét điều chỉnh hệ số cấp bậc công việc được tiến hành định kì một năm một lần và đột xuất khi cần thiết. Dựa vào hệ số lương chức danh và hệ số lương cấp bậc nhà máy tính lương hàng tháng cho từng cán bộ công nhân viên. * Hình thức trả lương Hiện tại công ty đang áp dụng hai hình thức trả lương là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm. - Hình thức trả lương theo thời gian Theo hình thức này, công ty sẽ căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc để tính, trả lương cho họ ( theo bảng chấm công, thẻ từ ). Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng đối với cán bộ nhân viên hoạt động trong khối phòng ban và cán bộ phân xưởng. - Hình thức trả lương theo sản phẩm Được nhà máy áp dụng tính lương cho công nhân hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, trực tiếp tham gia sản xuất sản phẩm tại các phân xưởng. - Đối với các trường hợp lao động làm thêm giờ và làm việc ban đêm sẽ được trả lương theo luật định. Trong trường hợp người lao động làm công việc trái nghề do xí nghiệpđiều động thì tiền lương tháng đầu tiên khi làm công việc mới được bảo lưu bằng mức lương cũ. Tiền lương từ tháng thứ hai trở đi hưởng theo công việc mới nhưng không thấp hơn mức lương cấp bậc của bản thân do Nhà nước qui định. Trong trường hợp cho người lao động nghỉ việc do không bố trí được công việc: nếu nghỉ tại nhà có báo trước thì hưởng 70%lương cấp bậc bản thân, còn nếu ngừng việc đột xuất tại xí nghiệp may công tythì hưởng 100% lương cấp bậc bản thân. Ngoài ra các trường hợp nghỉ ốm, thai sản, an dưỡng,... được tính trả theo chế độ bảo hiểm xã hội. * Các công thức tính lương được áp dụng tại công ty - Công thức tính lương khối phòng ban TL = (Hệ số lương * 1000000đ /ngày công chế độ) * ngày công được hưởng hệ số Trong đó hệ số lương được lấy từ bảng hệ số - Công thức tính lương phân xưởng + Quản đốc, phó quản đốc, trợ lý quản đốc phân xưởng tính lương theo công thức trên như đối với các phòng ban + Với cán bộ công nhân gián tiếp TL = ngày công được hưởng hệ số * (số điểm/công) * đơn giá điểm lương Trong đó cách tính điểm lương căn cứ vào Barem tính điểm cho từng công đoạn từng mặt hàng dựa vào hệ số cấp bậc công việc và định mức năng suất thiết bị lao động + Với công nhân trực tiếp sản xuất TL = Sản lượng (sp) * (số điểm/sp) * đơn giá điểm lương Phòng tài chính kế toán căn cứ vào quĩ lương do giám đốc duyệt cho từng đơn vị và bảng điểm lương thưởng của các đơn vị sẽ tính thành tiền lương cho từng cá nhân, từng đơn vị, toàn nhà máy và trình giám đốc phê duyệt. Phòng kế toán chuẩn bị tiền và phát cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy hai lần một tháng: tạm ứng vào ngày 25 và thanh toán vào ngày 10 hàng tháng. Ngoài tiền lương, tiền thưởng là một bộ phận không nhỏ trong thù lao lao động, là bộ phận thù lao bổ sung cho tiền lương. Trong thực tế hiện nay mọi doanh nghiệp đều sử dụng tiền thưởng với mục đích khuyến khích người lao động thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Tuy vậy sử dụng công cụ tiền thưởng một cách có hiệu quả thật không dễ dàng, nó có thể có tác dụng rất tích cực nhưng nếu không đúng phương pháp có thể dẫn đến phản tác dụng. Với công ty TNHH, tiền thưởng lao động luôn là vấn đề được quan tâm. Theo nguyên tắc phân phối tiền lương của công ty thì tổng quĩ lương được trích hàng tháng phải để lại một tỉ lệ hợp lí làm quĩ dự phòng khi biến động sản xuất kinh doanh và để sử dụng làm tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp. - Theo nguyên tắc phân phối lương thưởng của nhà máy tỉ lệ phân chia giữa tiền thưởng so với tiền lương như sau: + Đối với lãnh đạo xí nghiệp, trưởng các đơn vị, trợ lý quản đốc: phần tiền thưởng = 100% so với tiền lương. + Đối với cán bộ công nhân: tiền thưởng = 50% tiền lương. - Phân loại và tiền thưởng hàng tháng Căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo năng suất, chất lượng công việc, nhà máy phân chia lao động thành các loại sau: + Loại A Loại A hoàn thành nhiệm vụ được hưởng 100% tiền thưởng. Loại A nhưng có vi phạm nhỏ trong quá trình sản xuất thì trừ hệ: 1, 2, hoặc 3 hệ (trừ 3 hệ = hạ 1 loại). Trừ 1 hệ là trừ 10% tiền thưởng, trừ 2 hệ là trừ 20%. Lỗi vi phạm trừ hệ do phân xưởng qui định. + Loại B Loại B ngày công được hưởng 70% tiền thưởng. Loại B chất lượng công việc được hưởng 50% tiền thưởng. + Loại C Loại C ngày công được hưởng 50% tiền thưởng. Loại C chất lượng công việc hoặc không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi phạm kỉ luật không thưởng. + Trường hợp đặc biệt vì lí do bất khả kháng do hội đồng lương xem xét quyết định. + Ngoài hình thức thưởng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Những công nhân viên có thành tích xuất sắc, các đơn vị xem xét có thể thưởng thêm. Mức thưởng thêm là từ 10% đến 40% tiền thưởng và không quá 40% tiền thưởng. - Các công thức tính thưởng + Công thức tính thưởng cho khối phòng ban, quản đốc, phó quản đốc, trợ lý quản đốc phân xưởng Tiền thưởng = Hệ số lương * (1000000đ/ngày công chế độ) * ngày công được hưởng hệ số * hệ số thưởng theo loại * hệ số thưởng thêm (nếu có). Trong đó lãnh đạo xí nghiệp may công tyvà cán bộ chủ chốt không có hệ số thưởng thêm + Với cán bộ, công nhân phân xưởng gián tiếp Tiền thưởng = ngày công được hưởng hệ số * (số điểm/1 công) * đơn giá điểm thưởng theo loại * hệ số thưởng * hệ số thưởng thêm. + Với công nhân trực tiếp Tiền thưởng = Sản lượng * (số điểm/1kg) * đơn giá điểm thưởng * hệ số thưởng theo loại * hệ số thưởng thêm. Căn cứ vào qui định và công thức tính thưởng như trên, phòng kế toán tài chính tính ra tiền thưởng cho từng cán bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp. Các khoản phụ cấp, trợ cấp thêm tai công ty Các khoản phụ cấp, trợ cấp được sử dụng tại xí nghiệp. - Phụ cấp độc hại: được xác định trên cở sở thang lương theo giờ thực tế làm các công việc trong điều kiện môi trường có hại cho sức khỏe. Các khoản phụ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp do không có việc làm,... được nhà máy thực hiện theo qui định chung của công ty. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Theo định nghĩa củaễpí nghiệp thì đào tạo là hình thức được thực hiện để trang bị, bổ túc, duy trì và nâng cao năng lực và trình độ cán bộ công nhân viên trước đòi hỏi của thực tế công việc. Qua định nghĩa này ta có thể thấy, với xí nghiệp may công tyđào tạo và phát triển được coi là biện pháp hiệu quả để nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động, đáp ứng tốt hơn nhu cầu từ phía công việc, đồng thời cũng đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động. Đặc biệt trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt như hiện nay thì nguồn lực con người ngày càng đóng vai trò quan trọng và đào tạo là một trong những nội dung không thể thiếu của hoạt động này. Để thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Xí nghiệp may công ty may Sơn Chinh đã xây dựng và ban hành qui chế, qui trình tổ chức công tác đào tạo. Qui trình tổ chức công tác đào tạo tại công ty - Trưởng các đơn vị xác định nhu cầu về đào tạo lao động của đơn vị và gửi phiếu yêu cầu tới phòng tổ chức hành chính (cá tổ trưởng, quản đốc các phân xưởng) - Phòng tổ chức hành chính tập hợp nhu cầu đào tạo lao động trong toàn nhà máy trình lên giám đốc phê duyệt. - Sau khi được phê duyệt, phòng tổ chức hành chính cùng phòng kĩ thuật tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo. - Phòng kĩ thuật cùng cán bộ kĩ thuật của các đơn vị có liên quan kiểm tra, sát hạch, đánh giá kết quả cuối khoá đào tạo. Phòng tổ chức hành chính lưu toàn bộ hồ sơ về quá trình đào tạo. Có ba hình thức đào tạo được thực hiện tại xí nghiệp: - Đào tạo mới: áp dụng cho công nhân viên mới vào xí nghiệp may công ty hoặc lao động phổ thông muốn trang bị nghề để bước vào cuộc sống . Đây là hoạt động không thể thiếu để giúp lao động mới nhanh chóng nắm bắt được công việc theo kịp tiến độ sản xuất trong xí nghiệp. Chúng ta đều thấy rằng, dù cho quá trình tuyển chọn có tiến hành kĩ càng, hiệu quả đến đâu thì cũng khó lòng tìm được người lao động thoả mãn hoàn toàn, trùng khớp với yêu cầu về vị trí công việc mà họ thi tuyển vào. Do đó đào tạo mới được xí nghiệp may công tythực hiện để giúp trang bị những kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế của người lao động mới so với yêu cầu công việc mà họ đảm đương. Tại xí nghiệp, đào tạo mới được áp dụng với hầu hết lao động mới vào với nội dung và thời gian thực hiện đào tạo ngắn dài là khác nhau tuỳ theo tính chất công việc và trình độ được đánh giá của người lao động. - Đào tạo lại, đào tạo nghề thứ hai Hàng năm căn cứ vào bản đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân người lao động trong xí nghiệp may công tycũng như căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh cùng với những đòi hỏi thay đổi về nhân sự gắn liền với nó, xí nghiệp may công tylựa chọn phương pháp đào tạo lại, đào tạo nghề thứ hai là một giải pháp quan trọng cùng với tuyển dụng lao động mới để đáp ứng có hiệu quả nhu cầu về nguồn lực lao động. Căn cứ vào yêu cầu về nguồn lao động, phòng tổ chức hành chính xí nghiệp may công ty có trách nhiệm đánh giá lại toàn bộ bộ máy lao động xem xét bộ phận nào cần được bổ sung. Từ đó lựa chọn từ những đơn vị này những người có khả năng học hỏi nâng cao trình độ để đào tạo lại hoặc đào tạo nghề thứ hai. Trong nền kinh tế hiện nay, môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và biến động ngày càng mạnh mẽ, khó lường trước. Do đó đào tạo lại, đào tạo nghề thứ hai đã được Xí nghiệp may công ty may Sơn Chinh chú ý hơn và coi nó là một trong những phương pháp tốt nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. - Đào tạo nâng cao Như đã nói, nền kinh tế thị trường với môi trường kinh doanh luôn biến động và biến động ngày càng mạnh mẽ, dữ dội, khó lường trước. Để theo kịp, để chế ngự được nó thì con người cũng phải luôn đổi mới mình để phù hợp với môi trường mới. Do đó, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là một giải pháp tốt để thích ứng với sự biến động trong sản xuất kinh doanh cũng như để nâng cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt Tại công ty, đào tạo nâng cao thường được áp dụng cho cán bộ nhân viên làm việc trong khối phòng ban và các cán bộ phân xưởng. Khoa học kĩ thuật ngày một phát triển, do đó đào tạo nâng cao trình độ cán bộ nhân viên khối văn phòng sẽ giúp họ tiếp cận với các kĩ thuật mới, tiếp cận, sử dụng tốt hơn các phương tiện trợ giúp ngày càng tinh vi hiện đại, từ đó giúp giải quyết công việc một cách có hiệu quả hơn. Đặc biệt với các cán bộ cấp cao trong nhà máy, đào tạo nâng cao trình độ sẽ giúp họ nắm bắt thông tin nhanh nhạy hơn, chính xác hơn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị. Trong bất kì một tổ chức nào vấn đề kỉ luật cũng luôn cần phải được xem xét. Có thể nói một tổ chức không thể tồn tại nếu không có kỉ luật. Mục tiêu bao trùm, lâu dài của bất kì một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng đều là tối đa hoá lợi nhuận hay nói cách khác là sản xuất kinh doanh phải đạt hiệu quả cao nhất. Nếu như khen thưởng nhằm khuyến khích lao động tích cực phát huy những hành động, thái độ tốt mà họ đã thực hiện thì kỉ luật lao động được thực hiện với những người lao động có hành vi sai trái vi phạm chính sách của doanh nghiệp nhằm mục đích răn đe, hạn chế những hành vi tương tự tái diễn. Công ty TNHH xác định rõ rằng kỉ luật lao động trong công ty không phải để trừng phạt những người lao động phạm lỗi mà mục đích cao nhất là nhằm giúp họ nhận thấy lỗi sai mà sửa chữa và cũng để noi gương cho những lao động khác. Thi hành kỉ luật không được coi là một giải pháp tối ưu nhưng nhà quản trị doanh nghiệp phải quản trị nó và thực thi nó khi cần thiết. Thi hành kỉ luật là nhằm vào hành vi sai của người lao động chứ không phải là vào cá nhân người lao động. Thi hành kỉ luật là một công việc khó khăn đòi hỏi tính nghệ thuật cao ở nhà quản trị. Chỉ có trên cơ sở thi hành kỉ luật đúng lúc và đúng cách mới có thể giúp cho nhân viên làm việc có ý thức hơn, năng suất hơn. Nhận thức rõ vai trò và sự phức tạp của vấn đề, công ty qui định rõ về vấn đề kỉ luật lao động trong bản qui định của nhà máy, và lấy đây là cơ sở để giải quyết các vấn đề có liên quan tới kỉ luật lao động. Bản nội qui kỉ luật qui định rõ các lỗi vi phạm về thời giờ làm việc nghỉ ngơi, vi phạm các qui định về vệ sinh an toàn lao động, về trách nhiệm, nhiệm vụ của người lao động,... Mỗi vi phạm này đều có qui định về các hình thức kỉ luật tương ứng. Một số qui định về nội dung và các hình thức kỉ luật trong công ty - Khiển trách: + Khiển trách, cảnh cáo miệng đối với người lao động vi phạm các lỗi sau: Vi phạm nguyên tắc vệ sinh an toàn lao động như không mang đúng trang phục bảo vệ,... Lần đầu làm việc riêng trong giờ làm việc hoặc có hành vi gây ảnh hưởng xấu tới công việc của người khác. Nghỉ việc không lí do lần đầu trong tháng. Vi phạm giờ giấc làm việc lần đầu trong tháng. + Khiển trách bằng văn bản đối với các hành vi: Tự ý bỏ vị trí làm việc. Thiếu tinh thần trách nhiệm trong lao động dẫn đến làm hư hại tài sản hàng hoá, phương tiện làm việc,... gây ảnh hưởng xấu tới lợi ích của nhà máy. Phụ trách đơn vị thiếu tinh thần trách nhiệm, ít quan tâm đôn đốc dẫn đến đơn vị không hoàn thành kế hoạch. Người lao động bị đã bị khiển trách miệng nhưng lại có hành vi tái phạm trong thời gian hai tháng. - Chuyển công tác tới bộ phận có mức lương thấp hơn đối với người lao động có các hành vi sai phạm sau: Chơi cờ bạc, uống rượu bia trong giờ làm việc. Nghỉ việc không lí do đến lần thứ ba trong tháng. Lao động có hành vi gây mất đoàn kết nội bộ. Lao động đã bị khiển trách bằng văn bản nhưng lại tái phạm. - Cho thôi việc đối với lao động có các hành vi sai phạm sau: Người lao động đã mắc khuyết điểm bị xử lý kỉ luật chuyển công tác nhưng lại tái phạm trong thời gian thi hành kỉ luật. Người lao động nghỉ việc không có lí do trên 5 ngày trong tháng hoặc trên 10 ngày trong quí. Người lao động có hành vi lạm dụng chức quyền tham ô, trục lợi cá nhân gây ảnh hưởng tới lợi ích nhà máy. Người lao động tự ý tiết lộ bí mật hoặc cung cấp những tài liệu mật về nhà máy khi chưa có sự đồng ý của lãnh đạo nhà máy làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợi ích của công ty. Người lao động có hành vi sử dụng ma tuý ở nơi làm việc. Trên đây chỉ đề cập tới một số lỗi vi phạm thường mắc phải của người lao động. Ngoài ra đối với những lỗi vi phạm khác tuỳ theo mức độ nặng nhẹ cũng như mức độ gây ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh tới lợi ích của xí nghiệp may công tymà xem xét thi hành các hình thức kỉ luật phù hợp. Đối với lao động bị xử lí kỉ luật cho chuyển việc, sau 6 tháng làm việc không vi phạm kỉ luật sẽ được xét xoá kỉ luật còn nếu có tiến bộ hay đóng góp tích cực cho công ty thì sẽ được xem xét xoá bỏ hoặc giảm thời gian thi hành kỉ luật. - Một số qui định của công ty về nguyên tắc xử lý vi phạm kỉ luật: Không áp dụng đồng thời nhiều hình thức kỉ luật cho một người lao động cùng lúc mắc nhiều sai phạm mà chỉ áp dụng hình thức kỉ luật cho hành vi có hình thức kỉ luật cao nhất. Không xâm phạm thân thể, nhân phẩm của lao động vi phạm kỉ luật. Qua những phân tích trên chúng ta có thể thấy rằng công ty luôn thực hiện kỉ luật theo nguyên tắc răn đe là chính và luôn sử dụng biện pháp thuyết phục người lao động chấp hành đúng nội qui, qui chế, nguyên tắc làm việc trong xí nghiệp. Hiệu quả công tác quản trị nhân lực tai công ty * Tinh thần làm việc của công nhân : Sau khi tiến hành tổ chức lại công tác quản lí sản xuất, tinh thần lao động của công nhân toàn xí nghiệp may công tytăng nên rõ rệt, làm việc có trách nhiệm hơn đặc biệt kể từ khi xí nghiệp may công tytiến hành xếp loại lao động và đề ra định mức lao động năng suất lao dộng tăng lên rõ rệt, tỷ lệ sản phẩm hỏng giảm hẳn . Ta có bảng thống kê tình hình lao động 2 năm gần đây: Một số chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động bình quân tháng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu (1000đ) 34436078629 36434737863 Lợi nhuận (1000đ) 809842721 849713565 Số công nhân 1412 1426 Tổng số LĐ 1569 1576 DT/CNSX (đ/người) 24388157 25550307 DT/SLĐ (đ/người) 21947787 23118488 LN/CNSX (đ/người) LN/SLĐ (đ/người) 573543 595872 516152 539158 Nguồn phòng tài chính Ta thấy doanh thu bình quân mỗi công nhân tháng đều rất cao do thực hiện sản xuất hàng xuất khẩu, lợiu nhuân mỗi công nhân tháng cao hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành qua đó tháy được hiệu quả tích cực của công tác quản trị nhân lực của xí nghiệp. Sở dĩ em muốn đi sâu vào việc nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của xí nghiệp may công tylà vì đây lá doanh nghiệp sản xuất sản phẩm trực tiếp, yêu cầu về chất lương cao do đó công tác quản lí con người giữ vai trò chủ đạo quyết định lớn đến thành công của doanh nghiệp. III . công tác quản trị tài chính tại công ty tnhh sơn chinh Như trên đã trình bày tại bảng kê tình hình kinh doanh của xí nghiệp may công tynăm 2004 và năm 2005, là khá ổn định. Xí nghiệp may công tyduy trì ổn định lượng khách hàng, lượng sản phẩm và ngày càng tối thiểu hoá chi phí sản xuất do đó gia tăng lợi nhuận nhưng ở mức thấp do lượng sản phẩm không có sự tăng đột biến. Doanh thu bình quân tăng 1998659234 đồng ( 5.2%) trong khi lợi nhuận tăng 39870844 đồng ( 4.9% ) năm 2005 so với năm 2004 Cho thấy rằng xí nghiệp may công tyngày càng có biện pháp tiết kiệm trong sản xuất giảm tỉ lệ sản phẩm sai hỏng nhằm tối thiểu hoá chi phí sản xuất. Tình hình vốn của xí nghiệp may công tytừ ngày đầu mới thành lập có nhiều sự thay đổi: giai đoạn đầu khi chưa tách lập riêng thành cơ sở độc lập, vốn của xí nghiệp may công typhụ thuộc nhiều vào sự phân phối của tổng công ty nên việc sử dụng vốn thiếu chủ động chư tạo ra hiệu quả cao trong sản xuất. Từ năm 1996, sau khi tách lập thành cơ sở độc lập, công tác tài chính độc lập, tự chủ về vốn và cách thức huy động sử dụng vốn. Với khởi điểm toàn bộ vốn có là hơn 40 tỷ đồng trong đó cơ sở hạ tầng chiếm gần 28 tỷ đồng cồn lại là vốn kinh doanh lưu động, ban giám đốc xí nghiệp may công tyđã vận động tinh thần cán bộ công nhân toàn xí nghiệp may công tycố gắng nâng cao năng suất lao động vượt qua khó khăn ban đầu. Cho tới năm 2001 xí nghiệp may công tyđă không ngừng tích luỹ vốn và đã có gần 60 tỷ đồng. Nhận thấy nhu cầu mở rộng sản xuất là cần thiết, năm 2002 và năm 2003 xí nghiệp may công tyđã mạnh rạn đầu tư hơn 20 tỷ đồng vào việc cải tạo lại các đây chuyền sản xuất và mở thêm phân xưởng sản xuất số IV nhằm phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Do hiện đại hoá dây chuyền công nghệ nên giai đoạn này xí nghiệp may công tycó thêm nhiều đối tác mới, nhiều hợp đồng lớn hơn nữa vốn sản xuất của xí nghiệp may công tyđầu tư vào nguyên vật liệu là không lớn ( nguyên vật liệu do khách hàng cung cấp ) nên xí nghiệp may công tycàng có điều kiện tập trung vốn vào hiện đại hoá công nghệ sản xuất cả về máy móc và con người. Từ đó tới nay quy mô sản xuất của xí nghiệp may công tyngày càng mở rộng cùng với việc gia tăng về vốn cố định và đầu tư cho sản xuất, năm 2005 xí nghiệp may công tyđạt tổng vốn vào khoảng 90 tỷ đồng trong đó có khoảng 50 tỷ là vốn cố định xí nghiệp. Dự kiến năm 2010 xí nghiệp may công tysẽ xây dựng thêm hai phân xưởng sản xuất mới trong đó có một phân xưởng sản xuất hàng tiêu dùng phục vụ trong nước và một phân xưởng chuyên sản xuất phục vụ khách hàng khu vực Đông Nam á, vốn đầu tư cho 2 phân xưởng này dự kiến sẽ vào khoảng 40 tỉ đồng IV. Công tác thực hiện quản trị chất lượng tại công ty tnhh sơn chinh Thực tế công tác quản trị chất lượng này đã được nêu rõ trong mô hình quản trị nhân sự của xí nghiệp: Xí nghiệp may công tyđề ra nghững nghuyên tắc chung về sản xuất sản phẩm đồng thời đưa ra một số quy định về thực hiên công tác an toàn vệ sinh trong lao động đẻ từ đó mọi cán bộ công nhân viên tuân theo. Và thực tế đã cho thấy công ty có môt mô hình quản trị lành mạnh, người lao động được làm việc trong một môi trường đảm bảo an toàn, trong 3 năm gần đây tai xí nghiệp may công ty không xảy ra một tai nạn lao động đáng tiêc nào. Toàn công ty cố gắng xây dựng hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Năm 2000 xí nghiệp may công tyđã xây dựng thành công mô hình quản lí chất lượng ISO 9002 -1994 và quý III năm 2003 xí nghiệp may công tyxây dưng thành công mô hình quản lí chất lượng ISO 9001 phiên bản 2000. Sở dĩ công ty đã đạt được những thành công như vậy là do trình độ sản xuất của công nhân toàn xí nghiệp may công tyđã được nâng cao thông qua các hội thi tay nghề được tổ chức thường xuyên hàng năm, trình độ quản lí của đội ngũ cán bộ quản lí xí nghiệp may công tycũng tăng lên rõ rệt trong các đợt tập huấn thường kì. Máy móc hiện đại được đầu tư, dây truyền công nghệ được nâng cấp thường xuyên cho phù hợp với yêu cầu sản xuất, mỗi năm xí nghiệp may công tybỏ ra hàng chục tỷ đồng vào công tác nâng cấp đại tu máy móc thiết bị và cụ thể cuối năm 2002 đầu năm 2003 xí nghiệp may công tyđã đầu tư hơn 20 tỷ đồng vào hiên đại hoá dây truyền sản xuất tại phân xưởng I và II, mở thêm phân xưởng IV. Nhưng tóm lại để đạt được những mô hình quản trị hiệu quả, đúng tiêu chuẩn thì công tác quản trị cần tập trung vào nhân tố con người là chủ yếu, xem xét các khía cạnh liên quan đến đời sống sản xuất sinh hoạt của người lao động chính là phương thức tốt nhất tạo ra động lực thúc đảy họ hoàn thành các chỉ tiêu về chất lượng đề ra. Xí nghiệp may công tyđã đề ra mức giới hạn về chất lượng sản phẩm cho từng truyền, từng tổ sản xuất. Đối với từng công đoạn khác nhau có từng mức giới hạn chất lượng sản phẩm khác nhau nhưng tất cả các công đoạn đều quy ra tỷ lệ phế phẩm, tỷ lệ sản phẩm không đạt yêu cầu. Cụ thể như ở công đoạn may tỉ lệ sản phẩm hỏng cho từng công đoạn là 0.03% cho công đoạn phức tạp và 0.01% cho công đoạn khác, ở công đoạn cắt là noi thương có tỷ lệ sản phẩm hỏng cao nên dung sai cho phép là 0.06%- 0.08% cho tỉ lệ phế thành phẩm. Xí nghiệp may công tyluôn tính toán một tỉ lệ sản phẩm dự phòng trong sản xuất, đó là số sản phẩm dự trù thay thế cho số sản phẩm không đạt yêu cầu bị loại khỏi lượng hàng đat yêu cầu nhập kho thành phẩm. Mỗi bộ phận sản xuất đều có một công nhân có trình độ tay nghề làm công tác kiểm tra đảm bảo kĩ thuật chất lượng sản phẩm từ cấp cao đến bộ phân sản xuất trực tiếp: tổ phó kĩ thuật, chuyền phó, phó quản đốc.... các vị trí này có trách nhiệm kiểm soát đầu vào và đầu ra của bộ phận sản xuất mình phụ trách về chất lượng và mức độ hoàn thành kế hoạch sản phẩm. Xí nghiệp may công tythực hiên đánh gía xếp loại lao động thông qua ý thức làm việc, năng suất lao động cũng như mức đọ thành thạo công việc thông qua tỉ lệ sảm phẩm không đạt yêu cầu của từng cá nhân trong xí nghiệp may công tytừ đó gắn trách nhiệm của họ với lợi ích của họ chính là phương pháp tốt nhất thúc đẩy nâng cao chất lượng lao động toàn xí nghiệp. V. quản trị và diều hành sản xuất tại công ty Xí nghiệp may công ty với 4 xưởng sản xuất chính là 4 phân xưởng may cùng phân xưởng thêu nhăm phục vụ cho các phân xưởng may. Đặc điểm sản xuất của xí nghiệp may công tylà sản xuất theo thời vụ chonên việc thiết lập công xuất kế hoạch được thực hiên tuỳ theo quy mô từng hợp đồng và đặc điểm của sản phẩm gia công trong hợp đồng, khi hợp đồng với quy mô lớn, thời gian giao hàng ngắn, xí nghiệp may công tysẽ tổ chức làm thêm giờ và phân đơn hàng cho hai hay nhiều phân xưởng khác tuỳ theo đặc thù của từng loại sản phẩm, từng phân xưởng. Do mỗi phân xưởng phụ trách một thị trường khách hàng riêng nên thường mỗi phân xưởng có môt đơn hàng riêng. Công suất của từng phân xưởng phụ thuộc vào công đoạn may vì hầu hết các sản phẩm đều có thời gian gia công nhiều nhất trên ở công đoạn này. - Phân xưởng I với 215 máy may cho công suất trung bình 1400 thành phẩm/giờ ( thành phẩm có mức độ phức tạp bình thường) phục vụ thị trường EU. - Phân xưởng II với 224 máy may cho công suất trung bình 2000 thành phẩm/giờ ( thành phẩm đơn giản hơn so với phân xưởng I) phục vụ thị trường Hàn Quốc và một sồ nước trong khu vực Phân xưởng III với 200 máy may cho công suất trung bình 1980 sản phẩm/giờ do máy móc hiện đại hơn các phân xưởng I và II, nức độ phức tạp của thành phẩm ở góc độ trung bình, phục vụ thị trường Nhật. Phân xưởng IV với 210 máy may là phân xưởng thành lập sau nên được trang bị hiện đại hơn các phân xưởng kia nhằm phục vụ cho thị trường Mỹ với mức độ phức tạp của sản phẩm cao hơn do dó sản lượng trung bình đạt 1300 thành phẩm/giờ. Phân xưởng thêu phụ trách thêu bán thành phẩm trước khi thực hiên may. Ngoài ra còn nhân gia công thuê chommọt số xí nghiệp may công tykhác có nhu cầu. Văn phòng công ty nằm dọc trên quốc lộ 1 A phía sau tiếp giáp với khu vực đất ruộng canh tác của dân, bên cạnh là kho của tổng công ty nên đảm bảo về môi trường không khí. Tuy nhiên có hai yếu tố bất lợi cho xí nghiệp may công tylà đường tàu Thống Nhất Bắc Nam nắm sat sườn xí nghiệp may công ty gây tiêng ồn và cản trở đi lại, thứ hai là nguy cơ ô nhiễm nguồn nước do xí ngiệp nằm trong khu vực có nghĩa trang Văn Điển mặc dù xí nghiệp may công tyrất ít sử dụng hoá chất tẩy rửa. Vấn đề mà bất kì một doanh nghiệp dệt may nào cũng gặp phải là vấn đề bụi công nghiệp, xí nghiệp may công tyđã phần nào khắc phục được bằng hệ thống quạt hút gió và hệ thống ngưng bụi tai từng phân xưởng nhằm tạo điều kiên làm việc an toàn cho công nhân xí nghiệp. Toàn bộ 4 phân xưởng đều được trang bị đầy đủ về anh sáng, quạt thông gió và các thiết bị bảo đảm an toàn lao động theođúng quy định của bộ luật lao động. Xí nghiệp may công ty tiến hành quản lí theo phương pháp phân cấp tức là chia nhỏ từng bộ phận và giám sát quản lí trực tiếp từ trên xuống : từ các phân xưởng xuống các tổ như may, cắt, hoàn thiện. Trong các bộ phận lại chia nhỏ ra các chuyền. Tại mỗi bộ phận đều có cán bộ phụ trách chịu trách nhiệm quản lí từ quản đốc phân xưởng đến tổ trưởng, chuyền trưởng.... Phân công công việc cho từng bộ phận là trách nhiệm của từng cán bộ phụ trách bộ phận đó theo kế hoach cấp trên giao cho. Cán bộ phụ trách chịu trách nhiệm quản lí đôn đốc công tác thực hiện công việc từng bộ phận. Sau khi quản đốc phân xưởng tiếp nhận đơn hàng của phân xưởng, tiến hành họp các tổ trưởng các bộ phận phân công công việc, các tổ trưởng bộ phận tiến hành chuẩn bị và phân công công việc cho các chuyền trưởng, các chuyền trưỏng chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp công đoạn sản xuất. VI. Công tác quản trị Marketing của công ty Xí nghiệp may công ty với nhiệm vụ may gia công xuất khẩu hàng may mặc sang thị trường nước ngoài do vậy công tác marketing của xí nghiệp may công tychính là xây dựng uy tín của xí nghiệp may công tyvới bạn hàng quốc tế nhằm thu được nhiều hợp đồng gia công sản phẩm. Sản phẩm của xí nghiệp may công ty thực chất là dịch vụ gia công hàng may mặc, đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty thực chất là đánh giá mức độ hoàn thành hợp đồng, tiến độ giao hàng, chất lượng hàng hoá có đạt yêu cầu so với trong hợp đồng hay không. Thực hiện tốt những yêu cầu trên là xí nghiệp may công tysẽ tạo ra cho mình uy tín với các bạn hàng từ đó thu hút nhiều hơn các đối tác. thực tế trong những năm vừa qua xí nghiệp may công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, đư con số khách hàng quốc tế lên con số 20 nước trong đó có nhiều khách hàng khó tính như EU, Mỹ....Đây cũng là cách mà công ty xây dựng thương hiệu cho chính bản thân mình. Hạ giá thành trong sản xuất chính là mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp sản xuất nào muốn thành công trong công tác kinh doanh của mình. Đối với xí nghiệp may công ty , công tác này đã được thực hiện khá tốt: trong những năm 2004, 2005 tỉ lệ phế phẩm đã giảm một cách đáng kể từ 1.3% những năm về trước dần xuống còn 0.6% năm 2005. Lợi nhuận bình quân mỡi công nhân trong doanh nghiệp ở mức cao trong ngành là 595872đ/ CN cho thấy xí nghiệp may công tyđã rất thành công khi thực hiện tiết kiệm trong sản xuất, giảm tỉ lệ phế phẩm đồng thời tăng năng suất lao động thực tế. Giá thàng sản phẩm giảm sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho xí nghiệp may công tytrong công tác tăng thu nhập cho người lao dộng. Mỗi sản phẩm được xuất đi luôn mang trong mình một giá trị quảng cáo cho người sản xuất ra nó : với những nhãn mã : MADE IN VIET NAM 100% COTON SƠN CHINH CO.ltd Đã đi khắp thế giới mang lại cho công ty, một thưong hiệu danh tiếng mà ít có nhiều doanh nghiệp Việt Nam có được, đó là thành quả xứng đáng cho những cố gắng của toàn xí nghiệp may công ty trong những năm vừa qua. Dự kiến nghững năm tới công ty sẽ mở rộng thị trường sang khu vực Bắc Mỹ và một số nước đang phát triển trong khu vực. Phần III. Kết luận chung về công tác quản lí doanh nghiệp tại xí nghiệp may công tymay xuất khẩu thanh trì Ngày nay trong nền kinh tế thị trường đó tạo điều kiện thuận lợi cho cỏc doanh nghiệp tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhưng bờn cạnh đú cũng đặt cỏc doanh nghiệp trong mụi trường cạnh tranh gay gắt. Để doanh nghiệp cú thể tồn tại, phỏt triển một cỏch ổn định, lõu dài vấn đề con người được đặt lờn hàng đầu và cụng tỏc hạch toỏn kế toỏn tiền lương và cỏc khoản trớch theo lương giữ vai trũ quan trọng. Đối với xí nghiệp may công tymay xuất khẩu Thanh Trì,công tác quản lí lao động trong sản xuất cùng với việc quan tâm đến đời sống, môi trường làm việc của cán bộ công nhân trong xí nghiệp may công tyluôn là một đọng lực thúc đẩy người lao động quan tâm hơn đến công việc, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Chính công tác này đã giúp xí nghiệp may công tygặt hái dược những thành công trong thời gian qua. Công tác thăm dò tìm kiếm thị trường cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng, nó quyết định trực tiếp đến doanh thu của xí nghiệp may công tythông qua số lượng và khối lượng đơn hàng. Các công tác quản trị khác cùng hỗ trợ lẫn nhau nhằm thực hiện một mục đích chung đó là hỗ trợ sản xuất, tăng năng suất chất lượng sản phẩm để tiến tới mụch đích cuối cùng là mang lại doanh thu cho doanh nghiệp, giảm chi phí tạo ra lợi nhuần cao đảm bảo mức lương ổn định cho cán bộ công nhân viên toàn Công Ty ý kiến của bản thân: Thực tế trong vài năm qua, hệ thống giáo dục của Việt Nam đã liên tục được cải cách, cải tiến theo hướng ngày càng phù hợp hơn với yêu cầu thực tế. Nền giáo dục ấy đã góp phần đào tạo ra một lực lượng lao động đông đảo, tuy nhiên chất lượng lao động đào tạo còn chưa cao chưa phù hợp, chưa đáp ứng được yêu cầu trong thực tế công tác. Chúng ta thấy một điểm nổi bật trong nền đào tạo của chúng ta hiện nay là số lượng những công nhân kĩ thuật lành nghề được đào tạo còn quá nhỏ so với yêu cầu, đội ngũ lao động quản trị đào tạo trên ghế nhà trường thì rất thiếu kiến thức thực tế,... Tất cả những lí do này dẫn đến việc không cân đối giữa nhu cầu về đào tạo và cung về lao động trong toàn xã hội. Vì thế trong thời gian tới Nhà nước cần đẩy mạnh đầu tư cho xây dựng hệ thống các cơ sở đào tạo công nhân kĩ thuật với chất lượng cao để đáp ứng phù hợp với nhu cầu về lao động trong thực tế, tiến tới xoá bỏ tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ” như hiện nay. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế mở cửa hội nhập với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay thì Nhà nước cần chú trọng hơn tới việc nâng cao chất lượng đào tạo, để đảm bảo đội ngũ lao động ra trường có chất lượng cao đáp ứng đựơc yêu cầu công việc. Ngoài ra hiện nay Nhà nước còn nhiều những qui định cụ thể liên quan tới hoạt động quản trị lý sản xuất, trong đó có không ít những qui định còn gây khó khăn, làm giảm tính tự chủ, tính linh hoạt của doanh nghiệp. Do vậy trong thời gian tới Nhà nước ta nên nhanh chóng sửa đổi những qui định không phù hợp này. Việt Nam đã và đang tham gia vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới, hiện nay ở một số thị trường hạn ngạch hàng dệt may của Việt Nam cũng đã và đang được xoá bỏ. Đây là một cơ hội cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam gia tăng nhanh số lượng sản phẩm xuất khẩu sang thị trường các nước này. Thực tế theo đánh giá, Việt Nam có cơ hội tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may, trong đó đặc biệt là tới thị trường EU. Để tận dụng được cơ hội này thì các doanh nghiệp dệt may hiện nay cần chủ động trong việc tìm kiếm thị trường xuất khẩu . Một trong những chủ trương của Nhà nước ta hiện nay là thành lập các khu công nhiệp chuyên ngành ( khu công nghiệp). Việc xây dựng mới các cơ sở sản xuất này trong một số năm tới có thể là phù hợp với yêu cầu thực tế, tuy nhiên trước mắt Nhà nước ta có thể tập trung đầu tư cả chiều rộng cũng như chiều sâu cho các cơ sở sản xuất hàng may măc chất lượng cao hiện tại để tận dụng thế mạnh về kinh nghiệm sản xuất hàng xuất khẩu của một doanh nghiệp đã hoạt động nhiều năm trong ngành, trong đó nước ta nên đầu tư mở rộng sản xuất. Đối với một sinh viờn sắp ra trường đồng thời là một người đã từng làm việc tại xớ nghiệp em là người đó chứng kiến và đi sõu vào tỡm hiểu thực tế tại cơ sở và đó làm quen đối với cụng việc sản xuất trờn thực tiễn cũng như cỏc nghiệp vụ kinh tế phỏt sinh trong qỳa trỡnh sản xuất kinh doanh đú và cỏch thu nhập, xử lý chỳng để cú được thụng tin hữu ớch nhằm phục vụ cỏc mục đớch nhất định của cỏc nhà quản lý. Qua quỏ trỡnh đú giỳp cho em phần nào nõng cao trỡnh độ lý luận và khả năng nắm bắt thực tế, đồng thời là điều kiện để phỏt huy và ỏp dụng những kiến thức đó học vào thực tế việc chọn đề tài để đi sõu vào tỡm hiểu nghiờn cứu và viết bản tổng hợp báo cáo thực tập tốt nghiệp. Nội dung bản báo cáo thưc tập của em nhằm trình bày về công tác quản trị sản xuất và kinh doanh của công ty . Để thấy rõ từng khâu nhỏ trong công tác quản lí một doanh nghiệp sản xuất nói chung và cụ thể áp dụng vào công ty. Qua quá trình thực tập tại đâycùng với một thời gian đã từng làm việc tai Xí nghiệp may công ty trước đây, em đã phần nào tìm hiểu thực tế công tác quản trị doanh nghiệp tại công ty cùng với những kiến thức đã được học tại nhà trường để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân và hoàn thành bản báo cáo này. Tuy nhiờn, do kiến thức bản thõn cũn hạn chế nờn chuyờn đề này khụng trỏnh khỏi thiếu sút trong cụng việc tỡm hiểu tỡnh hỡnh thực tế tại Xớ nghiệp. Em mong nhận được những ý kiến đúng gúp quý bỏu của cỏc thầy, cụ, cỏc cỏn bộ công nhân viên công ty TNHH SƠN CHINH Em xin cảm ơn Khoa Kinh tế pháp chế Trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật công nghiệp I, xin cảm ơn Ban lónh đạo Cụng ty, cỏc chị, cỏc bạn đồng nghiệp là công nhân của phân xưởng IV, phũng tiền lương, phòng kế hoạch đó tạo điều kiện giỳp đỡ em trong quỏ trỡnh thực tập và viết chuyờn đề này. Đặc biệt xin chõn thành cảm ơn thầy giáo Vũ Dương Hoà và tập thể phòng lao động tiền lương, phòng kế hoạch công ty đó tận tỡnh hướng dẫn em hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này. Hà nội, ngày 28 tháng 06 năm 2006. Danh mục tài liệu tham khảo Lê Anh Cường - Nguyễn Thị Lệ Huyền - Nguyễn Thị Mai (biên soạn và sưu tầm), (2004), Phương pháp và kĩ năng quản lý nhân sự, Nxb Lao động - xã hội, Hà Nội. Một số tài liệu nội bộ từ công ty TNHH SƠN CHINH Ngô Đình Giao, (1997), Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp, Nxb Khoa học kĩ thuật, Hà Nội. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên), (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, Nxb Lao động - xã hội, Hà Nội. GS.TS Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên), (2004), Giáo trình quản trị kinh doanh, Nxb Lao động - xã hội, Hà Nội. Nguyễn Đình Hiển, (1994), Quản trị nhân sự trong các công ty Nhật Bản, Nxb Thành phố Hồ Chí Minh. Nguyễn Hữu Thân, (1996), Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội. Nguyễn Xuân (biên soạn và sưu tầm), (2003), Những qui định mới về tuyển dụng, sử dụng, thôi việc, tiền lương, BHXH đối với người lao động và cán bộ công chức, Nxb Thống kê, Hà Nội.