Bài giảng Lập kế hoạch - Nguyễn Đức Tiến

iết kế 6. Phát triển sản phẩm 7. Kịch bản kiểm thử 8. Các yêu cầu chi tiết 3.3.1 Kỹ năng phỏng vấn ➢ Kỹ năng phỏng vấn là cốt lõi để thu thập yêu cầu. ➢ bao gồm các cách tiếp cận chính thống và phi chính thống để có được thông tin từ stackholder bằng cách hỏi họ trực tiếp ➢ Kỹ năng lắng nghe (phải dựa trên tập luyện dần dần) và các kỹ năng hỏi khác. ➢ Thực tế rằng biết lắng nghe không hề đơn giản ➢ Vội vàng hành động ➢ Khác biệt về tốc độ: nói 135-175 WPM, nghe 400- 500 WPM ➢ thiếu đào tạo ➢ Vì vậy cẩn luyện tập cả 2 kỹ năng trên để đạt hiệu quả cao Ứng dụng vào nghiên cứu thị trường/nghiệp vụ Nhóm tập trung ◼ Tập hợp một nhóm người đại điện cho thị trường ◼ Cùng thảo luận có định hướng ◼ Quan sát và thu thập phản hồi Hội thảo ◼ Tập hợp các stakeholder ◼ Thảo luận, khai phá chủ đề ◼ Cần bám theo mục tiêu, tránh lan man ◼ Nên < 20 người Facilitated Workshops Focus Group 3.3.2. Cơ bản về kỹ năng phỏng vấn ➢ Câu hỏi mở: ➢ Bắt đầu với “What, Why, Who, When, Where, How, How many, How much, How long?” etc. ➢ Câu hỏi đóng ➢ Bắt đầu với “Do you～?/Are you” ➢ Dễ dàng để trả lời với 'yes’ hoặc 'no’. ◼ Có thể bắt đầu bằng câu hỏi mở, sau đó lấy thêm thông tin bằng câu hỏi đóng ◼ “Bạn có thấy mạng máy tính hiện hơi chậm không?” ◼ “Uh đúng đấy.” ◼ “Oh, lúc nào vậy, hoặc là khi dùng làm gì?” ➢ Gợi ý: kết hợp với nhau để hỏi khách hàng ➢ Câu hỏi mở: đẩy thế suy nghĩ chủ động về phía khách hàng, phù hợp với các nội dung mà người được hỏi có chuyên môn ➢ Câu hỏi đóng: người hỏi có chuyên môn hơn, người được hỏi cần được gợi ý để dễ ra quyết định 3.3.3 Lắng nghe tích cực ➢ Làm cho người nói thoải mái hơn. Cười! ➢ Giao tiếp qua ánh mắt, đặt câu hỏi, chú ý ghi chép. ➢ Thể hiện rằng bạn muốn nghe ➢ Thể hiện sự “gật gù” và biểu cảm trên khuôn mặt ➢ Diễn giải lại ý người nói ➢ Đừng ngắt lời người nói. Đừng nói át. ➢ Có câu hỏi khởi động trước khi phỏng vấn. ➢ “Hôm nay tắc đường quá nhỉ?” “Ta bắt đầu nhé?” ➢ Gợi ý: ➢ Câu hỏi có xu hướng Yes: Đặt câu hỏi sao cho câu trả lời thường là “yes” sẽ tạo không khí tích cực. ➢ “Chúng ta sẽ điểm danh ngay bây giờ nhé?” “Oh yeah.” ➢ Trả lời đầy đủ và lặp lại ý của người nói ➢ “Anh có nghĩ là C# hợp cho dự án này không?” “Có” ➢ “Uhm, Có đấy. Tôi cũng nghĩ là C# hợp đấy” 3.4 Phạm vi ➢ Qui mô, giới hạn cả về số lượng, chất lượng của sản phẩm ➢ Có 2 loại phạm vi What to make? What to do? Project ･Hệ thống website ･Chức năng quản trị ･Chức năng xác thực email .. ･Tạo kế hoạch quản lý dự án ･Quản lý chất lượng ･Viết báo cáo tổng kết Phạm vi SẢN PHẨM Phạm vi DỰ ÁN 3.4.1 Lập kế hoạch quản lý phạm vi ➢ Quan trọng. Cần được kiểm soát trong toàn bộ quá trình làm dự án ➢ Có thể điều chỉnh nhỏ về phạm vi, gọi là “Scope Creep.” ➢ Chắc chắn dự án luôn thay đổi. ➢ Phải lập kế hoạch để kiểm soát quá trình quản lý các thay đổi, để chủ động ứng phó ➢ Tuân thủ theo các qui tắc trong quản lý phạm vi, gọi là "Kế hoạch quản lý phạm vi. Ví dụ: ➢ Người liên quan khi có yêu cầu thay đổi phạm vi, ➢ Qui trình áp dụng khi phạm vi thay đổi (phương pháp phê duyệt, v.v.) ➢ Phương pháp định nghĩa phạm vi ➢ Tạo WBS theo mẫu ➢ Xác minh và kiểm soát phạm vi ống nhòm phải to hơn mới được 3.5 Tạo WBS(1) ➢ WBS (Work Breakdown Structures) là cấu trúc phân rã dự án thành thành các thành phần và tiến trình nhỏ có thể bàn giao được. 1 Project Management 1.1 Planning 1.1.1 Scope Statement 1.1.2 Activity List 1.1.3 Resource Plan 1.1.4 Time Estimate 1.1.5 Cost Estimate 1.1.6 Risk Analysis 1.1.7 Schedule 1.1.8 Project Management Plan 1.2 Executing 2 Design New System PM Sub-System1 Level 0 Level 1 Level 2 Level 3 100％ Rule Work Package (WP) System Transfer Development Sub-System2 Tạo WBS(2) 0 1 2 3 3.1 3.2 TestProgrammingReviewDesign 3.2.43.2.1 3.2.2 3.2.3 Decomposition New System Sub-system1 TestProgramming Test Specification Development Migration Sub-system2 Phân rã WBS ở độ sâu nào? ・Liệu đọc WBS có thể hiểu được chức năng của một node không? ･Kiểm tra tiến trình thường xuyên thế nào? ･Sự phân chia có rõ ràng không? ･Work package đã đủ nhỏ để ước lượng chính xác chưa? Development Assistance Design 0 1 2 3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Tạo WBS(3) 3.6 Xây dựng bản kế hoạch Schedule Xác định các hoạt động Thời lượng của hoạt động Lập bản kế hoạch Kế hoạch quản lý rủi ro Ước lượng nguồn lực cho các hoạt động Hoạt động tuần tự Ước lượng chi phí Kế hoạch phát triển nhân sự Kế hoạch QL chất lượng Xác định ngân sách Định nghĩa phạm vi Tạo WBS 3.6.1 Schedule – tổng quan Xác định các hoạt động Sắp xếp tuần tự các hoạt động Ước lượng thời lượng Phát triển bản kế hoạch Schedule Ước lượng tài nguyên cho các hoạt động Quản lý tích hợp Ước lượng 3.6.2 Schedule – Định nghĩa các hoạt động Hệ thống giao nhận Thiếu kế cấu trúc hệ thống Thiết kế cấu trúc chương trình ・・・ WBS Hiệu chỉnh trở lại với WBS Phát triển hệ thống Hệ thống con Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hệ thống giao nhận Thiết kế cấu trúc hệ thống Phân tích Thiết kế Review Thiết kế giao diện người dùng Phân tích Thiết kế Review 3.6.3 Schedule – Sắp xếp tuần tự các hoạt động ➢ Xác định và lập tài liệu về mối quan hệ giữa các hoạt động Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. DS hoạt động 2. Đặc tính hoạt động 3. Các Milestone 4. Phạm vi 5. Tài sản qui trình tổ chức 1. Precedence Diagramming Method (PDM) 2. Xác định phụ thuộc 3. Biểu diễn Đẩy nhanh và Độ trễ thời gian 4. Schedule Network Templates 1. Lược đồ schedule 2. Cập nhật tài liệu dự án Ngày bắt đầu sớm,Kết thúc sớm Early Start, Early Finish Độ co giãn = Finish - Start Ngày bắt đầu muộn,Kết thúc muộn Late Start, Late Finish Độ co giãn = Finish - Start WBS ID (mã công việc) Thời gian thực hiện 3.6.4 Precedence Diagramming Method (PDM) ➢ Mỗi hoạt động là một node ➢ Đường nối các node biểu diễn quan hệ tuần tự ➢ PDM có thể biểu diễn 4 quan hệ phụ thuộc A B A B A B A B ① ②③ ④ Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động trước ① Finish to Start (FS) Sự kết thúc của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động trước ② Finish to Finish (FF) Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hành động trước ③ Start to Start (SS) Sự kết thúc của hoạt động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hoạt động trước ④ Start to Finish (SF) Ví dụ ◼ Về một buổi hội thảo công nghệ Sau khi Người tham gia vào phòng, buổi seminar bắt đầu① Finish to Start (FS) Sau khi NTG ra khỏi phỏng, hội nghị kết thúc② Finish to Finish (FF) Khi MC dẫn dắt, buổi hội thảo bắt đầu③ Start to Start (SS) Khi buổi hội thảo bắt đầu, quá trình đón khách kết thúc④ Start to Finish (SF) 3.6.5 Xác định sự phụ thuộc ➢ Có 3 dạng quan hệ phụ thuộc 1. Phụ thuộc vĩnh viễn ➢ Sự phụ thuộc có tính bản chất, ràng buộc tự nhiên. 2. Phụ thuộc lỏng lẻo ➢ Có thể thực hiện sớm hơn, hoặc muộn hơn so với kế hoạch (Lead time và Lag time) 3. Phụ thuộc bên ngoài ➢ Phụ thuộc bởi các nhân tố khách quan ngoài dự án 3.6.6 Ước lượng Thu thập yêu cầu Khối lượng việc Năng suất Giờ làm việc Thời gian thực hiện Chi phí Phạm vi ước lượng Các mục tiêu cần ước lượng (1) Ước lượng: Khối lượng Thu thập yêu cầu Khối lượng việc Phạm vi ước lượng • Số lượng yêu cầu • Số lượng dòng lệnh (LOC: Lines of code, KLOC) • Điểm chức năng (FP: Function point) • Số lượng trang • Số lượng vào ra I/O • Số lượng giao diện/interface (2) Ước lượng: Năng suất ➢ Làm thế nào để tính được năng suất? ➢ Năng suất là lượng việc làm xong trong mỗi đơn vị thời gian ngày/giờ/tháng. ➢ Để có thông tin năng suất, phải dùng dữ liệu quá khứ đã thu thập. ➢ Khoảng 30 bộ dữ liệu quá khứ sẽ cho khả năng ước lượng tốt. (Phải tỉnh chỉnh lại tùy theo khả năng của từng thành viên) Khối lượng việc Năng suất Giờ làm việc ＝ Qui mô dự án Project Thời gian thực hiện d Số người tham dự Qui mô mm Số dòng code Unitest Số dòng comment code/mm comm/mm Project A 24 4 2.82 2,609 0 433 925 154 Project B 53 7 5.75 8,185 0 2,764 1,423 481 Project C 35 4 4.81 3,874 0 848 805 176 Project D 42 6 6.125 9,264 2,673 1,512 0 Project F 22 6 12 23,282 2,673 17,280 1,940 1,440 Trung bình 35.2 5.4 6.301 9442.8 5331.25 1321.34 450.1082 Số dòng code/manmonth: 1321.343487 Số dòng code/manday 55.05597862 Số dòng comment/manmonth: 450.1082256 Số dòng comment/manday 18.7545094 Tổng số dòng/manmonth: 1771.451712 Tổng số dòng/manday 73.81048801 Số testcase/manmonth: 73.3039737 Số lỗi/manmonth: 7.575919907 Thống kê trung bình lỗi Thông kê trung bình số dòng code, comment, test case / 1 manmonth (3) Ước lượng: Giờ làm việc ➢ Sau khi đã có khối lượng việc và năng suất lao động, dễ tính được thời gian cần có để thực hiện. ➢ Trong phát triển hệ thống, thước đo năng suất và giờ làm phải bao gồm cả phát triển + quản lý + xây dựng hạ tầng Khối lượng việc Năng suất Giờ làm việc ＝ (4) Ước lượng: Thời gian thực hiện Số nhân sự Thời gian thực hiện ＝ Giờ làm việc ➢ Ước lượng thời gian thực hiện các hoạt động là quá trình ước tính xấp xỉ lượng thời gian của từng hoạt động riêng lẻ dựa trên các tài nguyên đã ước lượng trước đó. (5) Ước lượng Framework Giai đoạn Business Talks Collect Requirement System Design Kiểu ước lượng Order-of- magnitude estimate Ước lượng thô Preliminary estimate Ước lượng sơ bộ Definitive Estimate Ước lượng chặt Công cụ và kỹ thuật ước lượng Top-Down Estimating Parametric Estimating Bottom-Up Estimating Độ chính xác Ước lượng －30～＋50％ －15～＋30％ －5～＋15％ 3.7 Phương pháp đường găng - Critical Path ➢ Dựa trên thời gian thực hiện ước lượng, tiếp tục tính toán ➢ Ngày bắt đầu sớm và kết thúc sớm (Early Start, Early Finish dates) ➢ Ngày bắt đầu muộn và kết thúc muộn (Late Start, Late Finish dates) Xem lại sơ đồ PDM ➢ Đường găng, critical path, là đường dài nhất xuyên suốt dự án. ➢ Độ thay đổi của đường găng phải bằng 0. ➢ Phải dựa vào đường găng để quản trị dự án ➢ Đường găng có thể chuyển sang một đường dẫn khác trong dự án → cần giám sát cẩn thận Bài tập: Quản lý đường găng A 12 B 8 C 6 D 11 E 10 F 7 H 5 G 9 I 4 J 3 Điền vào ô trống ES EF 1 12 13 20 13 18 19 25 26 34 19 28 21 31 Activity Predecessor activity Successor activity Duration Early Start Early Finish Late Start Late Finish Total Float Ａ － Ｂ、Ｃ 12 1 12 Ｂ Ａ Ｄ 8 13 20 Ｃ Ａ Ｅ，Ｆ 6 13 18 Ｄ Ｂ Ｈ，Ｊ 11 21 31 Ｅ Ｃ Ｈ、Ｊ 10 19 28 Ｆ Ｃ Ｇ 7 19 25 Ｇ Ｆ Ｊ 9 26 34 Ｈ Ｄ，Ｅ Ｉ 5 Ｉ Ｈ － 4 Ｊ Ｇ、Ｄ、Ｅ － 3 3.8 Chuỗi găng - Critical Chain ➢ Chuỗi găng là Phương pháp để làm giảm thời gian thực hiện dự án. A: B: 7 Days 14 Days 5 Days ? Khoảng đệm của mỗi nhiệm vụ 5 Days 10 Days Khoảng đệm của cả dự án A: Process 4 5 6 7 8 9 10 11 Event ▲Server ▲Client Meeting Training for user ▲Requirement Definition ▲Program Design ▲Delivery Personnel 6 6 6 6 8 8 8 6 Review Master Schedule Date：20XX,Mar,25 Planner：xx Div) VinhDuration ：20XX,Apr,1～20XX,Nov,30（8months） System Development Project for X cop. ▲Test Planning ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ Note： System Analysis Interface Design System Design Program Design Programming Program Test Integration Test Operation Test System Test 3.9 Phát triển bản kế hoạch tổng thể 3.10 Ước lượng nguồn lực cho các hoạt động ➢ Ước tính các dạng và số lượng tài nguyên về vật tư, con người, thiết bị.. cho dự án ➢ Gợi ý: nhân sự, phần cứng, phần mềm, vận chuyển, đi lại, tư vấn, phụ tùng, điện nước, văn phòng, Đầu vào Tools & Technique Đầu ra 1. Các hoạt động 2. Đặc tính của các hoạt động 3. Lịch trình sử dụng nguồn lực 4. Môi trường doanh nghiệp 5. Tài sản quy trình tổ chức 1. Expert Judgment 2. Alternatives Analysis 3. Published Estimating data 4. Bottom-Up Estimating 1. Yêu cầu nguồn lực 2. Cấu trúc chi tiết các nguồn lực 3. Cập nhật tài liệu dự án 3.11 Quản lý chi phí 3.11.1 Lập kế hoạch chi tiêu ➢ Ước lượng chi phí ➢ Là quá trình ước tính xấp xỉ các nguồn lực tài chính cần thiết để bảo đảm cho mọi hoạt động của dự án ◼ Cần kiểm tra lại kỹ càng với các giới hạn về phạm vi, điều kiện, điều kiện tiên quyết để bảo đảm thỏa mãn. ◼ Ngoài các chi phi chính, còn có các phụ phí sau ◼ Chi phí tư vấn ◼ Chi phí đào tạo ◼ Khấu hao thiết bị, thuê khoán thiết bị ◼ Chi phí đi lại ◼ Vận chuyển 3.11.1 Lập kế hoạch chi tiêu (2) Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. Phạm vi dự án 2. Nguồn nhân lực 3. Môi trường doanh nghiệp 1. Analogous Estimating 2. Parametric Estimating 3. Three-Point Estimates 4. Bottom-Up Estimating 5. Expert Judgment 1. Ước lượng chi phí cho các hoạt động 2. Các cơ sở của việc ước lượng 3. Cập nhật tài liệu dự án 3.11.2 Duyệt ngân sách ➢ Là quá trình cộng dồn các chi phí đã được ước lượng của các hoạt động hoặc các nhóm hoạt động để hình thành nên đường chi phí cơ sở (cost baseline) ➢ Liên quan tới giám sát chi tiêu trong dự án Input Tools & Technique Output 1. Ước lượng chi phí của các hoạt động 2. Phạm vi 3. Kế hoạch 4. Thời gian biểu của các nguồn lực 5. Hợp đồng 1. Cộng dồn chi phí 2. Phân tích dự phòng 3. Chuyên gia đánh giá 4. Dữ liệu lịch sử liên quan 5. Điều chỉnh giữa các giới hạn tài chính 1. Đường chi phi hiệu suất cơ sở 2. Các yêu cầu tài chính 3. Cập nhật tài liệu dự án Các kỹ thuật ước lượng Analogous estimating • Ước lượng lựa trên các dự án tương tự đã làm • Dễ làm, ít chi phí. Nếu tính tương đồng của dự án cũ-mới không cao thì sẽ rât kém chính xác • Ví dụ: web cũ trị giá 70 triệu, vậy web mới cũng 70 tr Parametric estimating • = Analogous estimating + tham số hiệu chỉnh • Ví dụ: web cũ trị giá 70 triệu với 7 chức năng, vậy web mới có giá 90 tr với 9 tính năng. Three-point estimating • Ce = (Co + 4 Cm + Cp)/6 = (Tốt + 4 thường + Tệ)/6 • Cho thấy kết quả khá sát với thực tế Bottom-up estimating • Giá trị dự án = tổng giá trị các công việc nhỏ lẻ • Chia nhỏ dự án thành các công việc càng nhỏ càng tốt, rồi mới ước lượng • Chính xác cao, tốn chi phí và thời gian 3.12 Quản lý chất lượng ➢ Quản lý trên cả quá trình và kết quả cuối cùng. ➢ Chất lượng là vô hình, nên khó quản lý hơn so với thời gian hay chi phí. ➢ Kiểm thử là quan trọng, nhưng thiết kế kiểm thử và giám sát còn quan trọng hơn. ➢ Chất lượng cũng có mức độ, tùy theo yêu cầu của khách hàng. Input Tools & Technique Output 1. Phạm vi dự án 2. Chi phí cơ sở 3. Lịch trình cơ sở 4. Các rủi ro 5. Môi trường hoat động 6. Tài sản qui trình 1. Phân tích chi phí-lợi nhuận 2. Chi phí cho chất lượng 3. Bảng kiểm soát 4. Đo đạc đánh giá 5. Thiết kế các thử nghiệm 6. Lấy mẫu thống kê 1. Kế hoạch quản lý chất lượng 2. Checklists 3. Kế hoạch cải thiện 4. Đơn vị đo chất lượng 5. Cập nhật tài liệu Ví dụ về quản lý chất lượng HTML Cording Guidline Items Basic Rules Changed Overall Rule of file name Usable caracter : 0-9, a-z, A-Z Don't use number and under bar ( _ ) at the top of file name. Items Basic Rules Changed File name Name the easy file name to know the contents at a sight. Verification Scope Over WindowsXP and InternetExplorer6, Mac OS10.4 and Forefox 2.0 Link Standardize the type of path (relative or absolute) Javascript It is prohibited to write javascript in HTML directly. Use external file. Files HTML HTML Cording Overall Bài tập: Quản lý chất lượng cho bài tập lớn Items Basic Rules Items Basic Rules Ovreall 3.13 Quản lý nhân lực ➢ Xác định vai trò của từng cá nhân và ghi lại thành văn bản. ➢ Trách nhiệm, kỹ năng, vai trò của từng người và xây dựng nên kế hoạch quản lý nhân sự. Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. Quản lý các nguồn lực hoạt động 2. Môi trường doanh nghiệp 3. Tài liệu qui trình tổ chức 1. Organization Charts and Position Descriptions 2. Networking 3. Organizational Theory 1. Quản lý nhân sự • Staff acquisition • Lịch bố trí tài nguyên • Staff release plan • Yêu cầu đào tạo • Ghi nhận và thưởng 3.13 Kế hoạch quản lý nhân lực D - Do; R - Review; A - Approve; I - Informed; T - Translate;- Omitted 3.14 Kế hoạch giao tiếp liên lạc ➢ Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng quá trình liên lạc ➢ Vì vậy, cần phần tích nhu cầu của stakeholder ➢ Về kỹ năng và tri thức? ➢ Ai là key person? ➢ Liệu có stakeholder giấu mặt nhưng có vai trò quan trọng như là “top management,” “other division’s staff.” Kế hoạch giao tiếp liên lạc ➢ Quá trình xác định nhu cầu thông tin của các bên liên quan của dự án và xác định phương pháp giao tiếp. Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. Danh sách Stakeholder 2. Chiến lược quản lý Stakeholder 3. Môi trường doanh nghiệp 4. Tài liệu qui trình tổ chức 1. Phân tích yêu cầu giao tiếp 2. Kỹ thuật giao tiếp 3. Mô hình giao tiếp 4. Phương pháp giao tiếp 1. Kế hoạch quản lý giao tiếp 2. Cập nhật tài liệu dự án Ví dụ về kế hoạch quản lý giao tiếp No Kiểu Meeting Mục đích Tần suất Host Thành viên 1 Phase Meeting Ra quyết định Bất kì Client Client, PM, Sales 2 Team Meeting Đánh giá tiến độ 1 lần/tuần PM PM, Project members 3 Morning Meeting Hiểu biết lẫn nhau, giao tiếp tốt Hàng sáng PM PM, Members Bài tập Trong dự án này, chúng ta sử dụng email làm công cụ chính để giao tiếp. Mục tiêu của việc sử dụng email là: 1) Truyền tải thông tin chính xác, 2) Lưu vết thông tin 3) Tránh ngắt quang 3.15 Quản lý rủi ro 3.15.1 Định nghĩa rủi ro ➢ Rủi ro là gì? ➢ Không rõ ràng, ➢ Có thể ảnh hưởng tốt, xấu tới dự án ➢ Dự án có rất nhiều rủi ro ➢ Cần kiểm soát và có qui trình để đối phó rủi ro. Câu hỏi ➢ Đối phó với rủi ro này như thế nào? ➢ Bạn có kế hoạch mở bữa tiệc tại nhà vào tuần tới. ➢ Nhưng không biết có bao nhiêu người tham gia? ➢ Bạn dự kiến nước và thức ăn cho 10 người. ➢ Sẽ quá nhiều nếu bạn chỉ có 5 khách. ➢ Sẽ quá ít nếu bạn có 15 khách. ➢ Cố gắng tìm cách khả dĩ nhất để giải quyết rủi ro này. 3.15.2 Toàn bộ quá trình Quản lý rủi ro (2) Xác định rủi ro (3) Phân tích Rủi ro Số lượng Thiệt hại (4) Giải pháp xử lý rủi ro Kế hoạch dự án Kế hoạch rủi ro (5) Giám sát và kiểm soát rủi ro Kế hoạch xử lý vẫn hoạt động? Có rủi ro mới không? Rủi ro đã thay đổi? .. (1) Kế hoạch quản lý rủi ro Vòng lặp ! Lập kế hoạch trước tiên 3.15.3 Kế hoạch quản lý rủi ro Là tiến trình xác định các bước để kiểm soát rủi ro của dự án 1. Điều kiện ràng buộc 2. Phạm vi 3. Chi phí/Lập lịch 4. Kế hoạch giao tiếp liên lạc 5. Tài sản qui trình tổ chức .. Tổ chức họp và cùng phân tích Kế hoạch quản lý rủi ro •Phương pháp luận •Quyền và trách nhiệm •Ngân sách •Thời gian •Phân loại 3.15.4 Xác định rủi ro ➢ Xác định các rủi ro có thể ảnh hưởng tới dự án và ghi lại các đặc điểm của chúng. Phân loại Nguyên nhân - Risk Driver Rủi ro - Risk Hệ thống ・Yêu cầu không rõ ràng ・Dự án có thể bị trễ nếu cần xác định rõ yêu cầu ・Dự án quá lớn ・Ước lượng khó khăn ・Đòi hỏi cao về chất lượng ・Lịch trình có thể bị trễ Kỹ thuật ・Sử dụng công nghệ mới ・Tốn nhiều thời gian xử lý lỗi ・Sử dụng thư viện sẵn có ・Khó tùy chỉnh lại theo ý Tổ chức ・Người dùng đầu cuối không trực tiếp tham gia ・Khó khăn để hiểu về nhu cầu sử dụng thực tế ・Không đủ kỹ sư ・Trễ dự án 3.15.5 Phân tích rủi ro Probability High Many times occurred in the past Middle Several times occurred in the past Low Never or few times occurred in the past Impact Level High Company have to deal with it. ( Lose all profit, Bring lawsuit, Have a press conference for appology etc.. ) Middle Other project team or division need to help the project to solve the problem. Low Project team or members can solve ploblems using their own baffer. Big Middle Small High A Ａ B Middle A Ｂ C Low B Ｃ C Impact Probability 3.15.6 Kế hoạch đối phó rủi ro ➢ Là quá trình xây dựng các phương án hành động nhằm phòng tránh hoặc giảm thiểu tác hại. Avoid/Tránh Transfer/Chuyển Mitigate/Giảm Accept/Chấp nhận Kế hoạch quản lý rủi ro ✓Xác định rủi ro ✓Bổ sung các điều khoản vể rủi ro trong hợp đồng ✓Kế hoạch đối phó ✓Rủi ro mới ✓Các rủi ro khác. Kế hoạch quản lý rủi ro, Xác định rủi ro 3.16 Quản lý mua sắm 3.16.1 Plan Procurements ➢ Quản lý mua sắm bắt đầu từ quá trình phân tích “nên mua hay tự làm” ➢ Nếu mua , cần tìm được nhà cung cấp tốt ➢ Cách làm phổ biến là tạo tài liệu “Request For Proposal (RFP, Yêu cầu đề xuất).” ➢ RFP có nhiều thông tin tương đồng với Tuyên ngôn dự án/Project Charter như là mục tiêu, đầu ra, ngân sách, thời hạn để áp đặt cho nhà cung cấp 3.16.2 Quản lý rủi ro mua sắm? ➢ Mỗi loại hợp đồng có cách chia sẻ rủi ro khác nhau giữa bên mua và bán ➢ Cần nắm được các nguyên tắc cơ bản như sau: FFP FPI CPIF CPFF Rủi ro bên Bán chịu Rủi ro bên Mua chịu Cao Cao Thấp Thấp (1) Fixed Price. FP: Hợp đồng giá cố định, đặt tổng giá cố định cho một sản phẩm hoặc dịch vụ xác định sẽ được cung cấp. Ví dụ: khoán sản phẩm (2) Cost Plus, CP: Hợp đồng chi phí bồi hoàn, thanh toán cho người bán cho tất cả các chi phí thực tế hợp pháp phát sinh cho công việc hoàn thành với lợi nhuận của người bán. Ví dụ: lương công nhật 10 loại hợp đồng mua sắm FP (Fixed Price Contract): Dùng cho các dự án có scope rõ ràng, rủi ro về phía seller cao nhất. FFP (Firm Fixed Price Contract) FPIF (Fixed Price Incentive Fee Contract) fpepa CR (Cost-Reimbursable): Dùng cho các dự án có scope chưa rõ ràng, dễ bị scope creep, rủi ro phía buyer cao nhất. CPFF (Cost Plus Fixed Fee) CPIF (Cost Plus Incentive Fee) CPPC (Cost Plus a Percentage of Costs) CPAF (Cost Plus Award Fee) Cost-based Cost-sharing Time & Material Contract (T&M): Dùng cho các dự án nhỏ, thuê nguồn lực theo labour hour. Cân đối risk giữa buyer và seller. Incentive: ăn chia theo tỷ lệ Buyer/Seller. Rất cần thiết cho các hợp đồng mua bán, nó giúp phía seller có được nhiều profit hơn nếu chi phí triển khai dự án giảm xuống hay đơn giản hiệu quả tăng lên, và ít profit hơn nếu ngược lại. => Điều này lợi ích cho cả seller và buyer. Ví dụ tỷ lệ 70/30 ➔ buyer có được 70%. 4. Thực hiện dự án Các nội dung chính 4.1 Thực hiện dự án 4.1.1 Chỉ huy và quản lý quá trình thực hiện ➢ Bám sát và thực hiện các hạng mục như trong kế hoạch quản lý dự án → đạt được mục đích ➢ Lưu ý: nhân sự, chi phí sẽ tăng dần. Chí phí thay đổi cũng vì thế tăng lên. Đầu ra 1. Bàn giao được 2. Dữ liệu về năng suất 3. Thay đổi yêu cầu 4. Cập nhật kế hoạch quản lý dự án 5. Cập nhật tài liệu dự án Đầu vào 1. Kế hoạch quản lý dự án 2. Yêu cầu thay đổi đã được phê duyệt 3. Môi trường doanh nghiệp 4. Tài sản quy trình tổ chức Công cụ & Kỹ thuật 1. Đánh giá của chuyên gia 2. Hệ thống thông tin quản lý dự án 4.1.2 Bảo đảm chất lượng Quản lý tốt → Kết quả tốt ➢ Thực hiện các bước kiểm định/audit để bảo đảm dự án được thực hiện đúng như mong đợi. Developer Tester Project Manager QC Developer QC Tester QA Manager Có sự độc lập giữa đội Dev và QA để bảo đảm tính trung thực và khách quan 4.2 Team Building 4.2.1 Xây dựng nhóm ➢ Xác nhận nguồn nhân lực sẵn có và tuyển mộ đội ngũ cần thiết để hoàn thành dự án. ➢ Nếu nguồn nhân lực không đủ để thực hiện, người quản lý dự án phải giải trình cho nhà tài trợ dự án. ➢ Quản lý dự án cần tiến hành đàm phán để có thêm nhân viên. Tình trạng kiêm nhiệm, chia sẻ nhân sự giữa các dự án Tuyển chọn nhân sự 4.2.2 Nhóm phát triển ➢ Cải thiện năng lực, tương tác nhóm và môi trường nhóm tổng thể để nâng cao hiệu suất dự án. ➢ Người quản lý dự án nên có được các kỹ năng để xác định, xây dựng, duy trì, thúc đẩy, lãnh đạo và truyền cảm hứng cho các nhóm dự án để đạt được hiệu suất cao của nhóm và để đáp ứng các mục tiêu của dự án. 4.2.3 Các hoạt động Team Building ➢ Hình thành ➢ Nhóm gặp mặt và trao đổi về dự án. ➢ Xác định các qui tắc ➢ Xác định trách nhiệm ➢ Xung đột ➢ Nhóm xuất hiện các quan điểm khác biệt, cách giải quyết khác biệt, công nghệ khác biệt, và cả phương pháp quản lý. ➢ Bình thường hóa ➢ Các thành viên bắt đầu hiểu lẫn nhau và cân bằng cách làm việc cho phù hợp lẫn nhau ➢ Hiệu quả ➢ Đạt được hiệu suất làm việc tốt. ➢ Điều chỉnh ➢ Nhóm hoàn thành công việc và chuyển tới dự án mới. 4.2.4 Nhóm quản lý ➢ Sẽ bảo đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành dự án. ➢ Theo dõi hiệu suất của thành viên trong nhóm, cung cấp phản hồi, quản lý xung đột, giữ hiệu suất tốt hơn. 4.2.5 Làm thế nào để nâng cao năng suất? Comulative number Base Line Intervention Record of comulative number of two teaching assistant work planned/performed 32 28 24 20 16 12 8 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 32 28 24 20 16 12 8 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 　　：Number of work planned 　　：Number of work performed Student A （ Every week meeting ） （Week） （Week） Student B 4.2.5 Làm thế nào để nâng cao năng suất? Able Leader A Not Able Leader B Not Able Leader C 40 D : Direction C : Check F : Feedback ●: Clear message ○: Unclear message 50 second 30 second 50 second 20 0 10 20 30 40 0 100 10 20 30 D C F D C F D C F 4.3 Các khái niệm cơ bản về Nhóm Roles •Vi trò, vị trí, trách nhiệm của từng thành viện trong nhóm. Norms and conformity • Luật định, thỏa thuận được chấp nhận và áp dụng. Motivation management • Động lực thúc đẩy Group size • Nhóm nhỏ hoàn thành công việc nhanh hơn. Nhóm lớn khắc phục sự cố nhanh hơn, khuynh hướng giảm gắn kết Group cohesiveness • Mức độ gắn kết giữa các thành viên, chia sẻ mục tiêu. Conflict management • Khác biệt là do đối lập hay chống đối. Mâu thuẫn chức năng giúp dự án phát triển, mâu thuẫn phi chức năng thì không. Informal communications • Các trao đổi thông tin không chính thức, ngoài quy định. 4.4 Động lực thúc đẩy 4.4.1 Rất phức tạp Trong điều kiện ánh sáng mạnh,... Trong điều kiện ánh sáng yếu,... Năng suất tăng! Oh ze Năng suất tăng! Oh ze Thực nghiệm tại nhà máy Hawthorne (1927 từ 1932) ? - Các công nhân được chọn cảm thấy họ đang được đối xử đặc biệt. - Họ cảm thấy rằng một giám sát viên lần đầu tiên thể hiện sự quan tâm đến họ. - Họ cảm thấy mình là thành viên của các đội được chọn và cảm giác thuộc về nhau. Kết luận: những cảm giác và nhận thức làm tăng động lực của người lao động và tăng đáng kể năng suất của họ. 4.4.2 Những nhân tố tạo ra động lực Động lực là một quá trình kích hoạt và duy trì các hành vi hướng tới mục tiêu và chức năng của hành vi đó. Incentive Drive kết hợp với Nhu cầu, Động cơ Mục đích, Mục tiêu B = P  S *B: Behavior – Hành vi P: Personality – Con người S: Situation – Môi trường Động lực ảnh hưởng 4.4.3 Phân loại về động lực Gồm nội động lực và ngoại động lực,. Nội động lực Ngoại động lực Tiêu điểm Con người Trường hợp cụ thể Định hướng Hướng tới quá trình liên tục Hướng tới kết quả cuối cùng Merits - Ưu Duy trì dài hạn Dễ đạt được Demerits –Nhược Khó, tốn thời gian Dễ mất Có thể chuyển đổi lẫn nhauB = P  S 4.4.4 Phương pháp tăng động lực 1. Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể 2. Con người phải bị ép buộc, ra lệnh, đe dọa và trực phạt thì mới có năng suất 3. Con người thường tránh trách nhiệm, muốn sự bình yên, thiếu tham vọng. Giả định của lý thuyết X Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. • Khi có vấn đề, họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó và luôn là người lao động. • Khi có vấn đề, các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết. • Nhà quản lý theo Thuyết X chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật. Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ. Không hẳn là tiêu cực 4.4.4 Phương pháp tăng động lực? 1. Con người thường thích làm việc, tương tự như chơi và nghỉ ngơi. 2. Ngoại động lực và sự kiểm soát không phải là phương tiện duy nhất. 3. Phần thưởng sẽ tăng động lực, mà phần thưởng lớn nhất là thỏa mãn bản ngã (sự khẳng định bản thân) hoặc nhu cầu tự nhiên. 4. Con người sẵn sàng và học cách gánh vác trách nhiệm. 5. Trong mỗi con người luôn tiềm ẩn tài năng. Quan trọng là tìm ra và khơi dậy. Giả định của lý thuyết Y Các nhà quản lý theo thuyết Y có cách kiểm soát lỏng lẻo. Họ cho rằng: • Nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ • Hạn chế các luật lệ, qui định để người lao động có quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất, làm gia tăng năng suất lao động. • Tạo ra những điều kiện làm việc tốt, sẽ gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y Không hẳn là tốt 4.4.5 Tháp nhu cầu Maslow source: Vieclam123.vn 4.4.6 Hiểu về động cơ xã hội (1) Thử thách các nhiệm vụ khó khăn (2) Luôn mong chờ phản hồi sau mỗi sự kiện (bằng khen, giải thưởng) (3) Chịu trách nhiệm về quyết định của bản thân (4) Cho rằng nguyên nhân thất bại là không đủ nỗ lực cá nhân (5) Có khuynh hướng chọn đồng nghiệp dựa trên năng lực chứ không phải quan hệ Động cơ thành tích (1) Thường xuyên gọi điện thoại hoặc email (2) Tạo không khi thân thiện khi nói chuyện bằng ánh mắt (3) Muốn có được sự tán đồng của người khác trong mỗi hành động (4) Thường có phản ứng tiêu cực với các quan điểm trái chiều (5) Dễ lo lắng khi bị người khác đánh giá (6) Có khuynh hướng chọn đồng nghiệp dựa trên quan hệ chứ không phải năng lực (7) Có năng suất cao hơn khi làm việc nhóm Động cơ tương tác 4.4.7 Học thuyết giá trị-kỳ vọng (1) Đặt ra các mục tiêu khả thi và hấp dẫn Động lực Cơ hội thành công Sự hấp dẫn của mục tiêu =  Động lực phụ thuộc vào cơ hội thành công (yếu tố mang tính chủ quan) và sự hấp dẫn của mục tiêu. Lý thuyết giá trị-kỳ vọng của Vroom - Dẫn dắt tới mục tiêu cao hơn - Cần có một nguyên nhân xứng tầm Chia mục tiêu thành nhiều mục tiêu nhỏ hơn sẽ làm tăng cơ hội thành công (2) Đặt mục tiêu ở mức thích hợp Hành vi hướng thành tích Nhu cầu thành tích Xác suất Thành công Sự hấp dẫn của mục tiêu=  ( ) Hành vi hướng thành tích sẽ có kết quả tốt nhất khi xác suất thành công ở mức 50%. (rất quan trọng, không được quá dễ hay quá khó.) Lý thuyết về động cơ thành tích của Atkinson 0.2  0.8 = 0.16 0.3  0.7 = 0.21 0.4  0.6 = 0.24 0.5  0.5 = 0.25 0.6  0.4 = 0.24 . . Tối đa hóa 4.4.7 Học thuyết giá trị-kỳ vọng 4.4.8 Thúc đẩy nội động lực Nội động lực tăng theo “cảm nhận về năng lực" và “cảm giác tự chủ." Lý thuyết định lượng nhận thức Nội động lực Năng lực Tự chủ Cảm nhận về các thành tựu đã có 4.4.9 Nâng cao nội động lực bằng luật nhân quả A. I đã bỏ sót việc quản lý chi phí. C. Cái dự án này vốn đã không thể thực hiện với 100 triệu rồi D. May mắn đã không xảy ra cho dự án này B. Tôi đã quá dễ dãi, không phù hợp quản lý Giả sử rằng bạn đang quản lý một dự án với chi phí phát triển khoảng 100 triệu vnđ. Tuy nhiên, chi phí thực tế đã vượt quá rồi. Nguyên nhân do đâu? Hãy trả lời các câu hỏi sau bằng cảm nhận 4.4.10 Nâng cao nội động lực bằng phương pháp tiếp cận hướng quá trình Mục tiêu nhỏ Thành công! Mục tiêu nhỏ Thành công! Cảm giá đạt được thành tích Bằng cách chia nhỏ mục tiêu thành các mục tiêu nhỏ hơn, bạn giúp cho việc trải nghiệm thành công được lặp lại nhiều lần hơn với mục tiêu nhỏ → tăng động lực. Cảm giá đạt được thành tích 4.5 Quản lý mâu thuẫn 4.5.1 Định nghĩa mâu thuẫn ➢ Xung đột là một hình thức tương tác giữa các bên khác nhau về lợi ích, nhận thức và sở thích. ➢ Mâu thuẫn bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng bên kia đã bị ảnh hưởng tiêu cực hoặc sắp ảnh hưởng tiêu cực đến điều gì đó mà người đó quan tâm. 4.5.2 Phát sinh mâu thuẫn do đâu? ➢ Sự khác biệt về: ➢ Quan điểm đạo đức, tư tưởng, lập trường ➢ Áp lực vai trò- chức vụ kèm theo trách nhiệm ➢ Xung đột trạng thái ➢ Khác biệt về con người ➢ Cấu trúc tổ chức – chức năng chồng chéo, trách nhiệm không rõ ràng ➢ Khác biệt văn hóa ➢ Nhận thức ➢ Mục tiêu ➢ Mong đợi ➢ Thiếu thông tin gây hiểu nhầm ➢ Sự nhập nhèm về quyền lực ➢ Cạnh tranh nguồn lực giới hạn 4.5.3 Nguyên nhân mâu thuẫn trong tổ chức ➢ Cơ cấu tổ chức ➢ Chuyên môn hóa và sự khác biệt ➢ Mục tiêu khác biệt ➢ Nguồn lực khan hiếm / chia sẻ ➢ Nhiều mối quan, hệ thẩm quyền ➢ Chính sách và thủ tục ➢ Phần thưởng ➢ Tình huống ➢ Mức độ tương tác / phụ thuộc lẫn nhau ➢ Cần sự đồng thuận ➢ Tình trạng khác biệt ➢ Giao tiếp ➢ Trách nhiệm mơ hồ 4.5.4 Mặt tích cực của mâu thuẫn ➢ Dẫn tới các ý tưởng mới ➢ Kích thích sáng tạo ➢ Tạo ra sự thay đổi ➢ Nâng cao sức sống của doanh nghiệp ➢ Tạo ra yếu tố khác biệt trong mỗi con người và nhóm ➢ Gắn kết các thành viên trong nhóm ➢ Phát hiện sớm các phát sinh ➢ Tổng hợp vấn đề từ nhiều góc nhìn, nhiều vị trí khác nhau ➢ Làm rõ ràng hơn các vấn đề ➢ Tăng cường hiểu biết trước các vấn đề và cá nhân ➢ Nâng cao giá trị và niềm tin trong tổ chức ➢ Nhận ra các cấp độ ưu tiên Mặt tiêu cực của mâu thuẫn ➢ Tiêu tốn năng suất ➢ Ảnh hưởng tâm lý ➢ Lãng phí nguồn lực ➢ Tạo không khí tiêu cực ➢ Hủy hoại nhóm ➢ Gia tăng tính thù địch Gia tăng: • Lo ngại • Nghỉ việc • Doanh số Suy giảm: • Năng suất • Tinh thần • Thoải mái 4.5.5 Đặc thù của mâu thuẫn ➢ Các hành vi điển hình xuất hiện khi có mâu thuẫn ➢ Định kiến ➢ Đánh giá quá cao nhóm của mình ➢ Phá hoại nhóm khác ➢ Nhìn nhận vấn đề phiến diện, một chiều ➢ Nhận thức méo mó ➢ Mức độ tăng dần các hành vi nói trên 4.5.6 5 kỹ thuật xử lý xung đột M ứ c đ ộ c ứ n g r ắ n C ư ơ n g q u y ế t K h ô n g c ư ơ n g q u y ế t Mức độ kết hợp, hòa nhập Hợp tác tốtKhông hợp tác Thỏa hiệp Tránh Cạnh tranh Pha trộn, hợp tác Phục tùng 4.5.7 Cách xử lý xung đột ➢ Tránh: Nhận thấy xung đột, và phản ứng bằng cách đè nén hoặc cố rút khỏi xung đột. Có thể áp dụng khi: ➢ Xung đột là nhỏ nhặt; ➢ Nhận ra rằng không thể kiểm soát được xung đột ➢ Làm mọi người bình tĩnh lại, và có thời gian nhìn ra viễn cảnh chung ➢ Có người khác xử lý được xung đột tốt hơn. ➢ Thống trị: (Cạnh tranh) là khi một bên cần đạt được một mục tiêu nhất định hoặc hơn nữa là lợi ích cá nhân, mà gạt bỏ tất cả ảnh hưởng của các bên khác. Có thể áp dụng khi: ➢ Cần ra quyết định sớm, mạnh mẽ và áp đảo Cách xử lý xung đột ➢ Thỏa hiệp: là khi mỗi bên phải chấp nhận từ bỏ một số thứ, chia sẻ một số thứ, và đạt được một số thứ khác. Có thể áp dụng khi: ➢ Mục tiêu là quan trọng, nhưng sự đổ vỡ do xung đột cũng tệ hại không kém nếu áp dụng các phương pháp cứng rắn. ➢ Kết hợp: (Hợp tác) Khi các bên đều mong muốn thỏa mãn tối đa tất cả các bên, muốn tìm kiếm kết quả có lợi cả đôi bên. Sử dụng khi ➢ Sự mong đợi của 2 bên đều quá quan trọng, không thể bỏ được yếu tố nào. Cách xử lý xung đột ➢ Phục tùng: (Chấp nhận): Đặt lợi ích của đối Phương lên trên bản thân. Sử dụng khi: ➢ Nhận ra bản thân đã sai lầm: ➢ Khi vấn đề đã vượt quá bản thân ➢ Để có được sự chân thực/tín nhiệm cho các phát sinh sau này ➢ Giảm thiểu mất mát khi thua; ➢ Sự hòa hợp và ổn định là quan trọng nhất 4.5.8 Mâu thuẫn nội bộ nhóm ➢ Là loại xung đột giữa quan hệ tập thể với hành vi cá nhân ➢ Hiệu ứng đám đông: tin vào những gì cả nhóm tin ➢ Các nhân có khuynh hướng khẳng định vị thế của bản thân trong nhóm Cào bằng: • Ý tưởng tập thể phủ quyết ý tưởng cá nhân Áp đặt: • Ý tưởng cá nhân lấn át tập thể 4.5.9 Giải quyết mâu thuẫn trong nhóm Nhắc nhở những người liên quan về ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả công việc.1 Áp dụng các kỹ thuật giải quyết xung đột.2 Yêu cầu các thành viên trình bày quan điểm của họ một cách khách quan3 Tạo được sự đồng thuận về vấn đề đang có4 Tạo điều kiện để các thành viên tự đưa ra giải pháp khả thi.5 Tạo được sự đồng thuận về cách thức giải quyết6 Tổng kết và có kiểm tra lại để bảo đảm vấn để đã được giải quyết7 4.5.10 Một số kỹ năng giao tiếp áp dụng trong quản lý nhóm ➢ Sử dụng các câu hỏi gợi mở để khơi gợi ý tưởng và thảo luận ➢ Chân thành lắng nghe và phân tích các ý tưởng ➢ Điều phối quá trình thảo luận nhóm ➢ Có thể thiết lập môi trường tư do không chính thức để có không khi thảo luận tự do hơn (e.g quán café) ➢ Ra quyết định dựa trên sự đồng thuận ➢ Cùng nhau xây dựng mục tiêu ➢ Chuẩn bị và đọc trước tài liệu cuộc họp để cuộc họp diễn ra nhanh chóng và tập trung ➢ Tôn trọng mọi đóng góp ➢ Xử lý các hành vi gây rối ngay lập tức ➢ Kỷ niệm các thành tích và các ngày sự kiện đặc biệt ➢ Thúc đẩy động lực nhóm 4.5.10 Một số kỹ năng giao tiếp áp dụng trong quản lý nhóm (tiếp) 4.5.11 Cách đạt được sự đồng thuận ➢Nguồn: Decisions, Decisions, by Jay Hall, Psychology Today, 11/71 ➢Đừng cho rằng phải có bên thắng và thua mỗi khi cuộc họp đi vào ngõ cụt. Thay vào đó, hãy tìm ra phương án dễ chấp nhận nhất cho tất cả các bên. ➢Tránh tranh luận vì bản thân. Trình bày một cách sáng suốt và hợp lý, đồng thời phải lắng nghe các thành viên khác và phản ứng của họ trước khi ra quyết định. 4.5.11 Cách đạt được sự đồng thuận (tiếp) ➢ Giữ vững lập trường. Đừng thay đổi quan điểm chỉ vì muốn tránh xung đột hay đạt được thỏa thuận. ➢ Nếu một thỏa thuận đạt được quá dễ, hãy nghi ngờ ➢ Cố gắng thấy hiểu các lý do và chắc chắn mọi người đã đồng ý 4.5.11 Cách đạt được sự đồng thuận (tiếp) ➢ Đừng lạm dụng biện pháp giải quyết như tung đồng xu, biểu quyết lấy đa số, biểu quyết lấy trung bình, và thương lượng. ➢ Khi một thành viên bất đồng quan điểm rút cục cũng đồng ý, đừng nghĩ rằng ta sẽ phải nhượng bộ thành viên đó vào một dịp khác. ➢Quan điểm khác nhau là hết sức tự nhiên và có ý nghĩa tốt. Hãy tìm kiếm sự khác biệt và cùng nhau ra quyết định ➢Sự phản đối giúp nhóm nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ, nhiều thông tin 4.5.12 Resolving Conflict C: Clarify the Issue • Làm rõ vấn đề • Trả lời câu hỏi: tại sao tôi lại lo lắng A: Address the Problem: • Tìm cách giải quyết vấn đề • Xử lý mâu thuẫn • Trả lời câu hỏi: Điều gì đã xảy ra, cảm giác thế nào, và cảm giác đó ảnh hưởng tới bạn và người khác ra sao? L: Listen to the other side • Lắng nghe các bên • Đừng ngắt lời người nói • Diễn giải lại điều bạn nghe thấy • Sử dụng ngôn ngữ cơ thể để có cảm nhận tốt hơn về vấn đề M: Manage you way to resolution • Đạt được đồng thuận • Điều tiết cách thực hiện • Xác định được nhu cầu của mỗi bên • Giải pháp win-win 4.5.13 Cải thiện bất bình đẳng giữa các nhóm Trải nghiệm trại hè (1) Các thành viên sẽ chia thành 2 nhóm (2) Các nhóm tham gia các trò chơi thể thao, khơi dậy cảm giác cạnh tranh (3) Tạo ra tình huống khẩn cấp để cả 2 nhóm phải hợp tác để giải quyết Khởi dậy cảm giác hợp tác Mối quan hệ khó chịu của xung đột và thù địch 1 2 3 4 5 Friendly 20 40 C h ild re n i n e a c h g ro u p (%) Group A Group B Tâm lý phe cánh giảm bớt khi 2 nhóm thân thiện 1 2 3 4 5 20 40 (%) Group A Group B C h ild re n i n e a c h g ro u p Giới thiệu về một mục tiêu vĩ đại, cao nhất nhưng chi có thể đạt được với sự phối hợp của tất cả các nhóm.. Not friendly FriendlyNot friendly 4.6 Assertive communication 4.6.1 Sự quyết đoán GIAO TIẾP, đó là khi mọi người truyền đạt cảm xúc và suy nghĩ của họ tới người khác, và mong đợi điều ngược lại tương tự (các bên đều quan trọng như nhau) Lý thuyết khăng định đã phân thành 3 dạng giao tiếp Rất tiếc phải phiền anh cho vụ này, hãy giúp tôi xem lại khoảng 300 testcase vào cuối ngày. - Trách nhiệm | Ba phải, không quyết đoán: Được thôi... (Lạy cụ, nhiều quá. Thế là phải làm việc qua đêm rồi.) - Quyết đoán: Nếu phải làm, tôi e là không thể hoàn thành trong ngày được đâu. Tôi vẫn đang có những việc khác nữa. Vậy công việc nào cần ưu tiên hơn? - Thẳng thắn | Hung hăng: Đột ngột quá, tôi không thể làm gì được. Tôi còn quá nhiều việc trên bàn đây. Bận quá. Điều này là bất khả thi với tôi! Project leader Team member 4.6.2 Tạo phong cách quyết đoán Phương pháp DESC với 4 bước D (Describe) ➢Mô tả tình huống một cách khách quan. E (Explain) • Phát biểu quan điểm về D và giải thích ảnh hưởng theo góc nhìn chủ quan. S (Specify) • Đề xuất một giải pháp hoặc thỏa thuận C (Choose) • Nêu một lựa chọn tích cực (đồng ý) và một lựa chọn tiêu cực (không đồng ý) cùng với đó là các hành động tương ứng. 4.6.3 Ví dụ Cố gắng dừng lời một người nào đó trong cuộc họp Mr. XX, ông đã nói gần 15 phút kể từ khi cuộc họp bắt đầu rồi. (D) Tôi cần khoảng 5 phút cho bài báo cáo tiến độ. Thời lượng còn lại của cuộc họp có sẽ không đủ cho tỗi nữa rồi. Ngoài ra, Mr. YY cũng cần trình bày báo cáo của ông ấy. (E) Vì vậy, I đề nghị Mr. XX có một bản bảo cáo riêng cho các trường dự án (S) Nếu làm vậy, cả 2 ta sẽ có kịp thời gian cho báo cáo (C với đề xuất một lựa chọn có kết quả tích cực) Còn nếu bài báo cáo cá nhân không tiện làm, ông có thể chỉ tập trung vào các điểm chính trong báo cáo thôi được không? (C với đề xuất một lựa chọn tiêu cực) 4.7 Phân phối thông tin ➢ Phân phối thông tin là quá trình chia sẻ thông tin tới các stakeholders trong Kế hoạch Giao tiếp ➢ Phân phối thông tin là chìa khóa thành công ➢ Xuyên suốt trong mỗi nhóm là kênh liên lạc chính thống ➢ Nếu thông tin được truyền tải đúng, các thành viên sẽ cảm nhận được sử thoải mái và tin tưởng. ➢ Chỉ gửi thông tin cho một vài thành viên mà không chia sẻ cho toàn bộ nhóm là không nên, ngoại trừ thông tin tế nhị. ➢ Thông báo tin tốt cho cả nhóm, và cả tin xâu nữa, để cùng thấu hiểu và hỗ trợ lẫn nhau 5. Giám sát và Điều khiển dự án 5.1 Giám sát và Điều khiển dự án 5.1.1 Tổng quan ➢ Là tiến trình lưu vết các hoạt động, kiểm tra, điều tiết hoạt động để bảo đảm tiến độ như đã xác định trong kế hoạch quản lý dự án Đầu vào Đầu ra 1. Kế hoạch quản lý dự án 2. Báo cáo tiến độ 3. Môi trường doanh nghiệp 4. Tài sản qui trình tổ chức Nhận xét chuyên môn 1. Yêu cầu thay đổi 2. Cập nhật kế hoạch quản lý dự án 3. Cập nhật tài liệu dự án 5.1.2 Thẩm định phạm vi – Verify scope ➢ Giống quá trình kiểm tra chất lượng, nhưng thẩm định phạm vi mang tính hành chính hơn. ➢ Sản phẩm bàn giao ở mỗi giai đoạn được chấp thuận bởi khách hàng Tài liệu Phần mềm Kiểm tra Chấp thuận bởi khách hàng Tài liệu Phần mềm Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 5.1.3 Kiểm soát phạm vi ➢ Là tiến trình giám sát phạm vi của dự án và quản lý các thay đổi so với phạm vi ban đầu ➢ Các công việc cụ thể gồm (1) Người quản lý hiểu về các thay đổi yêu cầu (2) Đánh giá ảnh hưởng việc nhanh/chậm so với tiến độ (3) Đáp ứng lại các thay đổi đó trên lịch trình, kế hoạch chi phí, chất lượng Phân tích WBS có thể phải chỉnh sửa lại N g u ồ n l ự c Thời gian Như kế hoạch nhưng sẽ “leo cây” dần Kịch bản leo thang phạm vi dự án Chương trình ổn đấy. Anh bổ sung thêm kiểm tra điều kiện ngày tháng nữa nhé! ☺ Anh quả thật là nhà phát triển tài năng, không gì là không thể, rất nhanh. Mà nếu thêm 1 trang chat trên web thì chắc cũng nhanh. Chắc là mai xong luôn nhỉ? Anh đang làm tới đâu rồi? À may quá, vậy tiện thể cho tôi thông tin về tần suất sử dụng của người dùng nhé? Chương trình anh gửi là okay rồi đấy. Nhưng xếp bảo là giao diện hơi xấu. Anh cho nó đẹp hơn đi. Lời khuyên chống leo thang ◼ Dự kiện trước các khả năng leo thang (rủi ro) và đưa ngay vào đề xuất lúc ban đầu. ◼ Xác định rõ những gì sẽ làm, không làm và kí nhận ◼ Tăng phí để dự trù trước cho các yêu cầu phát sinh. Ứ ừ. Không làm đâu ◼ Nói “No” một cách duyên dáng. ◼ Nói “Yes” và hỏi lại khách hàng một câu khó hơn như “giao diện đẹp hơn tức là thế nào, cho tôi văn bản mô tả nhé. Và chi phí thì tăng lên một chút thôi” Ví dụ về mẫu tài liệu ghi nhận các thay đổi Ví dụ về Change Log ➢ Để quản lý thay đổi hiệu quả, không những ghi các thay đổi mà còn ghi lại tóm tắt sự khác biệt Change ID Date Submitted Cost / Schedule Impact Requested by: Description Status Triển khai việc kiểm soát thay đổi ➢ Thay đổi là điều không muốn, nhưng rất đương nhiên sẽ xảy ra → Quản lý và kiểm soát thay đổi rất quan trọng, nhưng không dễ làm. ➢ Dễ bị thiếu yêu cầu khách hàng ➢ Hiểu sai yêu cầu khách hàng ➢ Lẫn lộn giữa các thay đổi ➢ Gợi ý cách làm ➢ Sớm đưa qui trình kiểm soát thay đổi vào trong quá trình lập kế hoạch, cùng với stakeholders. ➢ Chủ động đưa ra một số thay đổi nhỏ nhằm mục đích huấn luyện dần cho các stakeholders. 5.1.4 Kiểm soát lịch trình ➢ Giám sát tình trạng dự án để cập nhật tiến độ và quản lý các chênh lệch so với kế hoạch. ➢ Người quản lý so sánh lịch trình dự án với khối lượng công việc đã đạt được qua báo cáo và một số khảo nghiệm thực tế. ➢ Không được tin hoàn toàn vào báo cáo 5.1.5 Kiểm soát chi phí ➢ Giám sát tình trạng dự án và thường xuyên kiểm tra ngân sách và quản lý các thay đổi so với kế hoạch. ➢ Người quản lý sẽ có các đầu vào như sau: ➢ Yêu cầu nguồn vốn cho dự án ➢ Thông tin hiệu suất làm việc 5.1.6 Sử dụng Phương pháp Earned Value (1) BAC Budget at Completion Chi phí dự trù toàn bộ dự án Ngày báo cáo hiện tại PV（Planned Value） AC (Actual Cost) EV（Earned Value） SV（Schedule Valiance） CV（Cost Valiance） ⑩VAC（Variance at Completion） EAC Estimate at Completion Ước lượng hoàn thành toàn bộ (= AC + ETC = BAC / CPI) ETC（Estimate to Completion） ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ Ngày hoàn thành dự kiến Ngày hoàn thành tính lại theo giá trị hiện tại ①PV Planned Value Khối lượng dự kiến ở hiện tại ②EV Earned Value Khối lượng thực tế ở hiện tại ③AC Actual Cost Chi phí thực tế ở hiện tại ⑤SV Schedule Variance = EV – PV = Chênh lệnh tiến độ về khối lượng SPI Schedule Performance Index = EV / PV =Chỉ số tiến độ ⑥CV Cost Variance = EV – AC = Chênh lệch chi phí CPI Cost Performance Index = EV / AC =Chỉ số Hiệu suất Khối lượng/Chi phí CPI < 1 có nghĩa là chi phí hoàn tất công việc cao hơn so với kế hoạch (vượt ngân sách, có hại) CPI = 1 có nghĩa là chi phí hoàn thành công việc đúng kế hoạch (có lợi) CPI > 1 có nghĩa là chi phí hoàn tất các công việc ít hơn dự kiến (dưới ngân sách, tốt nhưng đôi khi có hại). ⑦BAC Budget at Completion Chi phí dự kiến của toàn bộ dự án ban đầu ⑧EAC Estimate at Completion Chi phí dự kiến để hoàn thành toàn bộ dự án sau khi đã tính lại theo điểm hiện tại ⑨ETC Estimate to Complete = EAC - AC ⑩VAC Variance at Completion =BAC-EAC =Chênh lệch chi phí của toàn bộ dự án sau khi đã tính lại theo điểm hiện tại và số liệu tính ban đầu 5.1.7 Báo cáo năng suất? ➢ Mục tiêu: giúp hiểu về phương hướng của dự án và cách thức thực hiện trong tương lai ➢ Trình bày: thường ở dạng bảng số liệu, các biểu đồ ➢ Nội dung cơ bản: ➢ Tỷ lệ % công việc đã hoàn thành ➢ Chi phí phát sinh trong kỳ báo cáo ➢ Cân đối về khối lượng công việc ➢ Cân đối tài chính ➢ Cân đối thời gian ➢ Tình hình các rủi ro đã gặp hoặc có thể sắp phát sinh ➢ Các thay đổi yêu cầu 5.2 Quản lý kỳ vọng của Stakeholder 5.2.1 Các công cụ cơ bản ➢ Cần thiết phải giao tiếp và làm việc hiệu quả với stakeholders để nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của họ ➢ Người quản lý cần quản lý ➢ Xác định rõ ràng ai và và vai trò của họ ➢ Phân tích nhu cầu, phân cấp độ ưu tiên ➢ Có chiến lược đáp ứng cho từng stakeholder ➢ Issue Log ➢ Change Log 5.2.2 Quản lý các phát sinh bằng Issue Log ➢ Trong một dự án, có rất nhiều vấn đề phát sinh ➢ Hãy tạo Issue Log để quản lý (Defect Management, Help Desk, Ticket..) ➢ Công cụ online: Mantis, BugZilla ➢ Làm tài liệu hướng dẫn sau này Issue Log (1) Vấn đề với module A (ngày - tên) (2) Than phiền của khách hàng về chất lượng hỗ trợ (ngày – ten) https://youtu.be/84N1-eK2Fes 5.3 Giám sát và kiểm soát rủi ro Thất bại Giảm Bùng phát Thay đổi Đẻ thêm Risk Risk Risk Risk Xác định rủi ro Phân tích rủi ro Kế hoạch đáp ứng rủi ro Thực hiện đối phó rủi ro 5.4 Kiểm soát thu mua Bên mua Bên bán Phải giám sát trong toàn bộ dự án ĐóngHợp đồng Quản lý dự án Xem xét Báo cáo Giới thiệu công cụ quản lý ◼ Trello, Base, MS Planner ◼ Redmine, Jira ◼ Sharepoint 6. Đóng dự án 6.1 Đóng dự án hoặc kết thúc giai đoạn 6.1.1 Tổng quan ➢ Phải được kiểm tra bởi chính khác hàng rằng sản phẩm tuân thủ hợp đồng và đúng yêu cầu của khách. ➢ Thanh lý hợp đồng ➢ Xem xét lại các hợp đồng thứ cấp như các hợp đồng mua bán.. Thu thập và lưu trữ thông tin hợp đồng. 6.1.2 Đóng quá trình thu mua (Procurements) ➢ Là quá trình kết thúc tất cả các hoạt động của quá trình quản lý dự án để từ đó kết thúc dự án. Kế hoạch quản lý dự án Đóng dự án Cập nhật tài liệu qui trình tổ chức Close Procurements Check List cho quá trình đóng / Hướng dẫn đóng Bàn giao sản phẩm được chấp nhận Bàn giao 6.2 Đánh giá dự án ➢ Tạo báo cáo tổng kết. (Post Mortem) ➢ Báo cáo không đặt vấn đề chỉ trích, mà là bài học kinh nghiệm. ➢ Báo cáo tốt chỉ ra những vấn đề trong quá trình cần được giải quyết cho dự án khác tiếp theo. ➢ Càng nhiều stakeholders tham gia vào quá trình viết càng tốt. Ví dụ PM, PMO, lập trình viên.. ➢ Đánh giá qui trình, các bước, từng người và hiệu quả thực sự. 6.3 Lấy phản hồi từ các thành viên dự án ➢ Một cách nữa để thúc đấy động lực cho dự án kế tiếp: lấy phản hồi của thành viên dự án ➢ Phản hồi nên có các nội dung sau: ➢ Đánh giá cao sự đóng góp của anh/chị ➢ Nêu điểm mạnh ➢ Đề cập về điểm yếu để cải thiện tiếp ➢Có tiệc mừng liên hoan với các stakeholders! Kết luận ➢ Giáo trình này dựa trên PMBOK đúc kết từ nhiều trải nghiệm, nhưng việc áp dụng PMBOK không đảm bảo thành công cho dự án. ➢ Ngoài ra, mục tiêu của dự án là kết quả, chứ không phải là ứng dụng PMBOK ➢ Cần chọn lọc và tùy biến các gợi ý từ PMBOK để áp dụng cho dự án của bạn ~ Thank you so much for your participation~ Good luck!