Bài giảng Quản lý dự án - Chương 2: Project Initiating. Khởi tạo dự án

2. Project Initiating Khởi tạo dự án 2.1 Khởi tạo dự án 2.1.1 Định nghĩa (1) ➢ Khởi tạo dự án là bước đầu tiên trong các nhóm tiến trình của một dự án ➢ Phải thấu hiểu mục tiêu ➢ Thuyết phục stakeholders. → Tuyên ngôn là cần thiết ➢ Cần tương tác tốt với các stakeholders ➢ Phụ thuộc vào cảm nhận là chính, thông qua các trải nghiệm Chất lượng Thời gian Chi phí Chi phí Chất lượng Thời gian Đầu ra Định nghĩa (2) ➢ Khởi tạo dự án là các tiến trình để dự án được xét duyệt chính thức và bắt đầu hoạt động Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật - Tình huống nghiệp vụ - Môi trường doanh nghiệp - Điều kiện làm việc - Tài sản qui trình tổ chức - Phân tích và xem xét bởi hệ chuyên gia Tuyên ngôn 1. Mục đích (Purpose) 2. Mục tiêu (Objectives) 3. Yêu cầu 4. Rủi ro 5. Mốc thời gian 6. Kinh phí : Tài sản qui trình tổ chức: là các kế hoạch, quy trình, chính sách, thủ tục và các cơ sở kiến ​​thức cụ thể và được sử dụng bởi tổ chức thực hiện. Những tài sản này ảnh hưởng đến việc quản lý dự án 2.1.2 Phải xác định rõ mục đích dự án ➢ Dự án có thể có nhiều goal. ➢ Dự án là một trong các thước đo mục tiêu kinh doanh. Nói cách khác là có mối quan hệ giữa goal và thước đo. ➢ Hãy thử đặt câu hỏi như sau: ➢ “Mục đích cuối cùng của dự án là gì” ➢ “Mục tiêu của dự án là gì?” ➢ “Tại sao?” ➢ Cách tốt nhất để trả lời chính xác là tới văn phòng khách hàng và trao đổi trực tiếp. “Xây dựng website giới thiệu sách”. Mục đích, mục tiêu? 2.1.3 Mục đích hiệu quả có đặc điểm gì ➢ Goal được xác định và viết rõ ràng ➢ Goal được định lượng, không định tính ➢ Goal đem đến thách thức có thể hoàn thành được ➢ Các goal có sự hỗ trợ lẫn nhau ➢ Goal nên tập trung vào cả các điểm đầu cuối và cả điểm trung gian ➢ Goal phải trong thời gian cho phép 2.1.4 Goals phải SMART ➢ Xác định rõ ➢ Đo đếm được ➢ Có thể với tới đượcnhưng phải cố gắng ➢ Định hướng kết quả ➢ Ràng buộc thời gian ➢ Nếu xếp hỏi như sau, bạn sẽ thiết lập các goal cho mình như thế nào? “Phát triển một hệ thống đặt hàng - giao vận hàng mới với các mục tiêu.“ ① Nâng cao sự hài lòng của khách hàng ② Tăng tốc quá trình hoạt động ③ Cải thiện kỹ năng của nhân viên ④ Thỏa mãn tiêu chí QCD (Quality, Cost, Delivery) ⑤ Tăng tỷ suất lợi nhuận Bài tập Sample Contents of Project Charter Manager Top manager Tuyên ngôn 1.Nhận biết sự tồn tại của dự án 2.Ai là Project Manager? 3.Thiết lập quyền hạn của PM để cung cấp tài nguyên cho dự án 4.Định nghĩa Project Objectives 5.Danh sách các Stakeholder chính 6.Chỉ 1-2 trang là tối đa. 7.Thường được tạo bởi Project Manager hoặc project management team 8.Được ký duyệt bởi Project Sponsor hay một ai ở Top Management (bên ngoài dự án) 2.2 Xác định Stakeholders ◼ Xác định các cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi dự án. Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. Tuyên ngôn 2. Tài liệu đấu thầu 3. Điều kiện làm việc 4. Tài sản qui trình tổ chức 1. Phân tích các stakeholder 2. Phân tích và xem xét bởi hệ chuyên gia 1. Đăng ký các stakeholder 2. Chiến lược quản lý stakeholder Cf. và còn nữa ➢ Xác định các điều kiện ràng buộc ➢ Các điều kiện ràng buộc giới hạn về đầu vào và cả các tiến trình hoạt động. ➢ Xác định các điều kiện ràng buộc sẽ giúp ➢ Chính sách ➢ Sáng tạo ➢ Ưu tiên ➢ Sức mạnh trong đàm phán ➢ Thỏa mãn khách hàng 3. Lập kế hoạch 3.1 Lập kế hoạch 3.1.1 Tổng quan Tuyên ngôn - Goal - Phạm vi - Thời điểm bàn giao - Ngân sách - Chất lượng Quản lý hợp nhất Kế hoạch quản lý dự án Quản lý phạm vi Thu thập yêu cầu dự án, Xác định phạm vi, Tạo WBS Quản lý thời gian Xác định các hoạt động, Các hoạt động tuần tự, Ước lượng các nguồn lực cho các hoạt động, Ước lượng thời lượng cho các hoạt động, Xây dựng thời gian biểu Quản lý chi phí Ước lượng chi phí, Xác định ngân sách Quản lý chất lượng Kế hoạch chất lượng Quản lý nhân sự Kế hoạch nguồn lực Quản lý giao tiếp Kế hoạch giao tiếp Quản lý rủi ro Kế hoạch quản lý rủi ro, Xác định các rủi ro, Xác định số lượng/mức ảnh hưởng của rủi ro Kế hoạch xử lý rủi ro Quản lý mua sắm Kế hoạch mua sắm Bản kế hoạch 3.1.2 Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch (1) E x c e s s iv e C o s t (% ) Gred Githens, “Financial Models, Right Questions, Good Decisions” PM Network July 1998 Volime 12, Number7 Chi phí lập kế hoạch (%) Mối quan hệ giữa chi phí lập kế hoạch và chi phí phát sinh với 31 dự án ở NASA 2.7 76.5 7.3 20.4 11.9 14.1 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0-5%(14PJ) 5-10%(8PJ) 10-15%(7PJ) Chi phí lập kế hoạch Chi phí phát sinh 3.1.2 Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch (2) Gred Githens, “Financial Models, Right Questions, Good Decisions” PM Network July 1998 Volime 12, Number7 3.1.3 Xây dựng Kế hoạch quản lý dự án ➢ Khẳng định sự cần thiết tạo ra kế hoạch quản lý dự án ➢ Kế hoạch quản lý dự án bao gồm ✓Quản lý thay đổi ✓Quản lý cấu hình ✓Quản lý các nhận xét (review) về nội dung, mở rộng và thời gian xử lý các phát sinh và ra quyết định 3.1.4 Thực hiện các chu trình quản lý thế nào? PLAN DO CHECK ACT ➢ Chìa khóa để quản lý tốt là thực hiện chu trình “PDCA” như sau; Ví du: Kiểm tra tiến độ vào mỗi thứ sáu Ví du: - Chỉ có PM mới được quyền thay đổi kế hoạch chính - Các thay đổi sẽ được thông báo bằng email sớm nhất có thể 3.2 Xây dựng kế hoạch quản trị Lập kế hoạch để quản trị từng bản kế hoạch đơn lẻ Quản lý dự án Quản lý phạm vi Quản lý thời gian Quản lý chi phí Quản lý chất lượng Quản lý nhân sự Quản lý giao tiếp Quản lý rủi ro Quản lý mua sắm 3.3 Thu thập các yêu cầu của dự án ➢ Quá trình xác định và lập tài liệu ghi lại các nhu cầu của stakeholders nhằm để đạt được mục đích của dự án ◼ Việc thu thập yêu cầu là một tiến trình khá quan trọng bởi vì yêu cầu cầu khách hàng là một trong các mục tiêu của dự án ◼ Yêu cầu khách hàng ảnh hưởng tới phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, rủi ro của dự án. Tuyên ngôn 1. Cơ sở nền tảng 2. Mục đích 3. Các mục tiêu (đo được) - Chất lượng - Chi phí (Ngân sách) - Bàn giao (Milestone) 4. Cấu hình hệ thống 5. WBS 6. Sơ đồ tổ chức 7. Phụ lục Viết các yêu cầu thành tài liệu 1. Yêu cầu kinh doanh 2. Mục đích dự án 3. Các mục tiêu 4. WBS sao cho có thể chuyển giao được 5. Thiết kế 6. Phát triển sản phẩm 7. Kịch bản kiểm thử 8. Các yêu cầu chi tiết 3.3.1 Kỹ năng phỏng vấn ➢ Kỹ năng phỏng vấn là cốt lõi để thu thập yêu cầu. ➢ bao gồm các cách tiếp cận chính thống và phi chính thống để có được thông tin từ stackholder bằng cách hỏi họ trực tiếp ➢ Kỹ năng lắng nghe (phải dựa trên tập luyện dần dần) và các kỹ năng hỏi khác. ➢ Thực tế rằng biết lắng nghe không hề đơn giản ➢ Vội vàng hành động ➢ Khác biệt về tốc độ: nói 135-175 WPM, nghe 400- 500 WPM ➢ thiếu đào tạo ➢ Vì vậy cẩn luyện tập cả 2 kỹ năng trên để đạt hiệu quả cao Ứng dụng vào nghiên cứu thị trường/nghiệp vụ Nhóm tập trung ◼ Tập hợp một nhóm người đại điện cho thị trường ◼ Cùng thảo luận có định hướng ◼ Quan sát và thu thập phản hồi Hội thảo ◼ Tập hợp các stakeholder ◼ Thảo luận, khai phá chủ đề ◼ Cần bám theo mục tiêu, tránh lan man ◼ Nên < 20 người Facilitated Workshops Focus Group 3.3.2. Cơ bản về kỹ năng phỏng vấn ➢ Câu hỏi mở: ➢ Bắt đầu với “What, Why, Who, When, Where, How, How many, How much, How long?” etc. ➢ Câu hỏi đóng ➢ Bắt đầu với “Do you～?/Are you” ➢ Dễ dàng để trả lời với 'yes’ hoặc 'no’. ◼ Có thể bắt đầu bằng câu hỏi mở, sau đó lấy thêm thông tin bằng câu hỏi đóng ◼ “Bạn có thấy mạng máy tính hiện hơi chậm không?” ◼ “Uh đúng đấy.” ◼ “Oh, lúc nào vậy, hoặc là khi dùng làm gì?” ➢ Gợi ý: kết hợp với nhau để hỏi khách hàng ➢ Câu hỏi mở: đẩy thế suy nghĩ chủ động về phía khách hàng, phù hợp với các nội dung mà người được hỏi có chuyên môn ➢ Câu hỏi đóng: người hỏi có chuyên môn hơn, người được hỏi cần được gợi ý để dễ ra quyết định 3.3.3 Lắng nghe tích cực ➢ Làm cho người nói thoải mái hơn. Cười! ➢ Giao tiếp qua ánh mắt, đặt câu hỏi, chú ý ghi chép. ➢ Thể hiện rằng bạn muốn nghe ➢ Thể hiện sự “gật gù” và biểu cảm trên khuôn mặt ➢ Diễn giải lại ý người nói ➢ Đừng ngắt lời người nói. Đừng nói át. ➢ Có câu hỏi khởi động trước khi phỏng vấn. ➢ “Hôm nay tắc đường quá nhỉ?” “Ta bắt đầu nhé?” ➢ Gợi ý: ➢ Câu hỏi có xu hướng Yes: Đặt câu hỏi sao cho câu trả lời thường là “yes” sẽ tạo không khí tích cực. ➢ “Chúng ta sẽ điểm danh ngay bây giờ nhé?” “Oh yeah.” ➢ Trả lời đầy đủ và lặp lại ý của người nói ➢ “Anh có nghĩ là C# hợp cho dự án này không?” “Có” ➢ “Uhm, Có đấy. Tôi cũng nghĩ là C# hợp đấy” 3.4 Phạm vi ➢ Qui mô, giới hạn cả về số lượng, chất lượng của sản phẩm ➢ Có 2 loại phạm vi What to make? What to do? Project ･Hệ thống website ･Chức năng quản trị ･Chức năng xác thực email .. ･Tạo kế hoạch quản lý dự án ･Quản lý chất lượng ･Viết báo cáo tổng kết Phạm vi SẢN PHẨM Phạm vi DỰ ÁN 3.4.1 Lập kế hoạch quản lý phạm vi ➢ Quan trọng. Cần được kiểm soát trong toàn bộ quá trình làm dự án ➢ Có thể điều chỉnh nhỏ về phạm vi, gọi là “Scope Creep.” ➢ Chắc chắn dự án luôn thay đổi. ➢ Phải lập kế hoạch để kiểm soát quá trình quản lý các thay đổi, để chủ động ứng phó ➢ Tuân thủ theo các qui tắc trong quản lý phạm vi, gọi là "Kế hoạch quản lý phạm vi. Ví dụ: ➢ Người liên quan khi có yêu cầu thay đổi phạm vi, ➢ Qui trình áp dụng khi phạm vi thay đổi (phương pháp phê duyệt, v.v.) ➢ Phương pháp định nghĩa phạm vi ➢ Tạo WBS theo mẫu ➢ Xác minh và kiểm soát phạm vi ống nhòm phải to hơn mới được 3.5 Tạo WBS(1) ➢ WBS (Work Breakdown Structures) là cấu trúc phân rã dự án thành thành các thành phần và tiến trình nhỏ có thể bàn giao được. 1 Project Management 1.1 Planning 1.1.1 Scope Statement 1.1.2 Activity List 1.1.3 Resource Plan 1.1.4 Time Estimate 1.1.5 Cost Estimate 1.1.6 Risk Analysis 1.1.7 Schedule 1.1.8 Project Management Plan 1.2 Executing 2 Design New System PM Sub-System1 Level 0 Level 1 Level 2 Level 3 100％ Rule Work Package (WP) System Transfer Development Sub-System2 Tạo WBS(2) 0 1 2 3 3.1 3.2 TestProgrammingReviewDesign 3.2.43.2.1 3.2.2 3.2.3 Decomposition New System Sub-system1 TestProgramming Test Specification Development Migration Sub-system2 Phân rã WBS ở độ sâu nào? ・Liệu đọc WBS có thể hiểu được chức năng của một node không? ･Kiểm tra tiến trình thường xuyên thế nào? ･Sự phân chia có rõ ràng không? ･Work package đã đủ nhỏ để ước lượng chính xác chưa? Development Assistance Design 0 1 2 3 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Tạo WBS(3) 3.6 Xây dựng bản kế hoạch Schedule Xác định các hoạt động Thời lượng của hoạt động Lập bản kế hoạch Kế hoạch quản lý rủi ro Ước lượng nguồn lực cho các hoạt động Hoạt động tuần tự Ước lượng chi phí Kế hoạch phát triển nhân sự Kế hoạch QL chất lượng Xác định ngân sách Định nghĩa phạm vi Tạo WBS 3.6.1 Schedule – tổng quan Xác định các hoạt động Sắp xếp tuần tự các hoạt động Ước lượng thời lượng Phát triển bản kế hoạch Schedule Ước lượng tài nguyên cho các hoạt động Quản lý tích hợp Ước lượng 3.6.2 Schedule – Định nghĩa các hoạt động Hệ thống giao nhận Thiếu kế cấu trúc hệ thống Thiết kế cấu trúc chương trình ・・・ WBS Hiệu chỉnh trở lại với WBS Phát triển hệ thống Hệ thống con Hoạt động 1 Hoạt động 2 Hệ thống giao nhận Thiết kế cấu trúc hệ thống Phân tích Thiết kế Review Thiết kế giao diện người dùng Phân tích Thiết kế Review 3.6.3 Schedule – Sắp xếp tuần tự các hoạt động ➢ Xác định và lập tài liệu về mối quan hệ giữa các hoạt động Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. DS hoạt động 2. Đặc tính hoạt động 3. Các Milestone 4. Phạm vi 5. Tài sản qui trình tổ chức 1. Precedence Diagramming Method (PDM) 2. Xác định phụ thuộc 3. Biểu diễn Đẩy nhanh và Độ trễ thời gian 4. Schedule Network Templates 1. Lược đồ schedule 2. Cập nhật tài liệu dự án Ngày bắt đầu sớm,Kết thúc sớm Early Start, Early Finish Độ co giãn = Finish - Start Ngày bắt đầu muộn,Kết thúc muộn Late Start, Late Finish Độ co giãn = Finish - Start WBS ID (mã công việc) Thời gian thực hiện 3.6.4 Precedence Diagramming Method (PDM) ➢ Mỗi hoạt động là một node ➢ Đường nối các node biểu diễn quan hệ tuần tự ➢ PDM có thể biểu diễn 4 quan hệ phụ thuộc A B A B A B A B ① ②③ ④ Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động trước ① Finish to Start (FS) Sự kết thúc của hành động sau phụ thuộc vào hoàn thành của hành động trước ② Finish to Finish (FF) Sự bắt đầu của hành động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hành động trước ③ Start to Start (SS) Sự kết thúc của hoạt động sau phụ thuộc vào sự bắt đầu của hoạt động trước ④ Start to Finish (SF) Ví dụ ◼ Về một buổi hội thảo công nghệ Sau khi Người tham gia vào phòng, buổi seminar bắt đầu① Finish to Start (FS) Sau khi NTG ra khỏi phỏng, hội nghị kết thúc② Finish to Finish (FF) Khi MC dẫn dắt, buổi hội thảo bắt đầu③ Start to Start (SS) Khi buổi hội thảo bắt đầu, quá trình đón khách kết thúc④ Start to Finish (SF) 3.6.5 Xác định sự phụ thuộc ➢ Có 3 dạng quan hệ phụ thuộc 1. Phụ thuộc vĩnh viễn ➢ Sự phụ thuộc có tính bản chất, ràng buộc tự nhiên. 2. Phụ thuộc lỏng lẻo ➢ Có thể thực hiện sớm hơn, hoặc muộn hơn so với kế hoạch (Lead time và Lag time) 3. Phụ thuộc bên ngoài ➢ Phụ thuộc bởi các nhân tố khách quan ngoài dự án 3.6.6 Ước lượng Thu thập yêu cầu Khối lượng việc Năng suất Giờ làm việc Thời gian thực hiện Chi phí Phạm vi ước lượng Các mục tiêu cần ước lượng (1) Ước lượng: Khối lượng Thu thập yêu cầu Khối lượng việc Phạm vi ước lượng • Số lượng yêu cầu • Số lượng dòng lệnh (LOC: Lines of code, KLOC) • Điểm chức năng (FP: Function point) • Số lượng trang • Số lượng vào ra I/O • Số lượng giao diện/interface (2) Ước lượng: Năng suất ➢ Làm thế nào để tính được năng suất? ➢ Năng suất là lượng việc làm xong trong mỗi đơn vị thời gian ngày/giờ/tháng. ➢ Để có thông tin năng suất, phải dùng dữ liệu quá khứ đã thu thập. ➢ Khoảng 30 bộ dữ liệu quá khứ sẽ cho khả năng ước lượng tốt. (Phải tỉnh chỉnh lại tùy theo khả năng của từng thành viên) Khối lượng việc Năng suất Giờ làm việc ＝ Qui mô dự án Project Thời gian thực hiện d Số người tham dự Qui mô mm Số dòng code Unitest Số dòng comment code/mm comm/mm Project A 24 4 2.82 2,609 0 433 925 154 Project B 53 7 5.75 8,185 0 2,764 1,423 481 Project C 35 4 4.81 3,874 0 848 805 176 Project D 42 6 6.125 9,264 2,673 1,512 0 Project F 22 6 12 23,282 2,673 17,280 1,940 1,440 Trung bình 35.2 5.4 6.301 9442.8 5331.25 1321.34 450.1082 Số dòng code/manmonth: 1321.343487 Số dòng code/manday 55.05597862 Số dòng comment/manmonth: 450.1082256 Số dòng comment/manday 18.7545094 Tổng số dòng/manmonth: 1771.451712 Tổng số dòng/manday 73.81048801 Số testcase/manmonth: 73.3039737 Số lỗi/manmonth: 7.575919907 Thống kê trung bình lỗi Thông kê trung bình số dòng code, comment, test case / 1 manmonth (3) Ước lượng: Giờ làm việc ➢ Sau khi đã có khối lượng việc và năng suất lao động, dễ tính được thời gian cần có để thực hiện. ➢ Trong phát triển hệ thống, thước đo năng suất và giờ làm phải bao gồm cả phát triển + quản lý + xây dựng hạ tầng Khối lượng việc Năng suất Giờ làm việc ＝ (4) Ước lượng: Thời gian thực hiện Số nhân sự Thời gian thực hiện ＝ Giờ làm việc ➢ Ước lượng thời gian thực hiện các hoạt động là quá trình ước tính xấp xỉ lượng thời gian của từng hoạt động riêng lẻ dựa trên các tài nguyên đã ước lượng trước đó. (5) Ước lượng Framework Giai đoạn Business Talks Collect Requirement System Design Kiểu ước lượng Order-of- magnitude estimate Ước lượng thô Preliminary estimate Ước lượng sơ bộ Definitive Estimate Ước lượng chặt Công cụ và kỹ thuật ước lượng Top-Down Estimating Parametric Estimating Bottom-Up Estimating Độ chính xác Ước lượng －30～＋50％ －15～＋30％ －5～＋15％ 3.7 Phương pháp đường găng - Critical Path ➢ Dựa trên thời gian thực hiện ước lượng, tiếp tục tính toán ➢ Ngày bắt đầu sớm và kết thúc sớm (Early Start, Early Finish dates) ➢ Ngày bắt đầu muộn và kết thúc muộn (Late Start, Late Finish dates) Xem lại sơ đồ PDM ➢ Đường găng, critical path, là đường dài nhất xuyên suốt dự án. ➢ Độ thay đổi của đường găng phải bằng 0. ➢ Phải dựa vào đường găng để quản trị dự án ➢ Đường găng có thể chuyển sang một đường dẫn khác trong dự án → cần giám sát cẩn thận Bài tập: Quản lý đường găng A 12 B 8 C 6 D 11 E 10 F 7 H 5 G 9 I 4 J 3 Điền vào ô trống ES EF 1 12 13 20 13 18 19 25 26 34 19 28 21 31 Activity Predecessor activity Successor activity Duration Early Start Early Finish Late Start Late Finish Total Float Ａ － Ｂ、Ｃ 12 1 12 Ｂ Ａ Ｄ 8 13 20 Ｃ Ａ Ｅ，Ｆ 6 13 18 Ｄ Ｂ Ｈ，Ｊ 11 21 31 Ｅ Ｃ Ｈ、Ｊ 10 19 28 Ｆ Ｃ Ｇ 7 19 25 Ｇ Ｆ Ｊ 9 26 34 Ｈ Ｄ，Ｅ Ｉ 5 Ｉ Ｈ － 4 Ｊ Ｇ、Ｄ、Ｅ － 3 3.8 Chuỗi găng - Critical Chain ➢ Chuỗi găng là Phương pháp để làm giảm thời gian thực hiện dự án. A: B: 7 Days 14 Days 5 Days ? Khoảng đệm của mỗi nhiệm vụ 5 Days 10 Days Khoảng đệm của cả dự án A: Process 4 5 6 7 8 9 10 11 Event ▲Server ▲Client Meeting Training for user ▲Requirement Definition ▲Program Design ▲Delivery Personnel 6 6 6 6 8 8 8 6 Review Master Schedule Date：20XX,Mar,25 Planner：xx Div) VinhDuration ：20XX,Apr,1～20XX,Nov,30（8months） System Development Project for X cop. ▲Test Planning ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ Note： System Analysis Interface Design System Design Program Design Programming Program Test Integration Test Operation Test System Test 3.9 Phát triển bản kế hoạch tổng thể 3.10 Ước lượng nguồn lực cho các hoạt động ➢ Ước tính các dạng và số lượng tài nguyên về vật tư, con người, thiết bị.. cho dự án ➢ Gợi ý: nhân sự, phần cứng, phần mềm, vận chuyển, đi lại, tư vấn, phụ tùng, điện nước, văn phòng, Đầu vào Tools & Technique Đầu ra 1. Các hoạt động 2. Đặc tính của các hoạt động 3. Lịch trình sử dụng nguồn lực 4. Môi trường doanh nghiệp 5. Tài sản quy trình tổ chức 1. Expert Judgment 2. Alternatives Analysis 3. Published Estimating data 4. Bottom-Up Estimating 1. Yêu cầu nguồn lực 2. Cấu trúc chi tiết các nguồn lực 3. Cập nhật tài liệu dự án 3.11 Quản lý chi phí 3.11.1 Lập kế hoạch chi tiêu ➢ Ước lượng chi phí ➢ Là quá trình ước tính xấp xỉ các nguồn lực tài chính cần thiết để bảo đảm cho mọi hoạt động của dự án ◼ Cần kiểm tra lại kỹ càng với các giới hạn về phạm vi, điều kiện, điều kiện tiên quyết để bảo đảm thỏa mãn. ◼ Ngoài các chi phi chính, còn có các phụ phí sau ◼ Chi phí tư vấn ◼ Chi phí đào tạo ◼ Khấu hao thiết bị, thuê khoán thiết bị ◼ Chi phí đi lại ◼ Vận chuyển 3.11.1 Lập kế hoạch chi tiêu (2) Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. Phạm vi dự án 2. Nguồn nhân lực 3. Môi trường doanh nghiệp 1. Analogous Estimating 2. Parametric Estimating 3. Three-Point Estimates 4. Bottom-Up Estimating 5. Expert Judgment 1. Ước lượng chi phí cho các hoạt động 2. Các cơ sở của việc ước lượng 3. Cập nhật tài liệu dự án 3.11.2 Duyệt ngân sách ➢ Là quá trình cộng dồn các chi phí đã được ước lượng của các hoạt động hoặc các nhóm hoạt động để hình thành nên đường chi phí cơ sở (cost baseline) ➢ Liên quan tới giám sát chi tiêu trong dự án Input Tools & Technique Output 1. Ước lượng chi phí của các hoạt động 2. Phạm vi 3. Kế hoạch 4. Thời gian biểu của các nguồn lực 5. Hợp đồng 1. Cộng dồn chi phí 2. Phân tích dự phòng 3. Chuyên gia đánh giá 4. Dữ liệu lịch sử liên quan 5. Điều chỉnh giữa các giới hạn tài chính 1. Đường chi phi hiệu suất cơ sở 2. Các yêu cầu tài chính 3. Cập nhật tài liệu dự án Các kỹ thuật ước lượng Analogous estimating • Ước lượng lựa trên các dự án tương tự đã làm • Dễ làm, ít chi phí. Nếu tính tương đồng của dự án cũ-mới không cao thì sẽ rât kém chính xác • Ví dụ: web cũ trị giá 70 triệu, vậy web mới cũng 70 tr Parametric estimating • = Analogous estimating + tham số hiệu chỉnh • Ví dụ: web cũ trị giá 70 triệu với 7 chức năng, vậy web mới có giá 90 tr với 9 tính năng. Three-point estimating • Ce = (Co + 4 Cm + Cp)/6 = (Tốt + 4 thường + Tệ)/6 • Cho thấy kết quả khá sát với thực tế Bottom-up estimating • Giá trị dự án = tổng giá trị các công việc nhỏ lẻ • Chia nhỏ dự án thành các công việc càng nhỏ càng tốt, rồi mới ước lượng • Chính xác cao, tốn chi phí và thời gian 3.12 Quản lý chất lượng ➢ Quản lý trên cả quá trình và kết quả cuối cùng. ➢ Chất lượng là vô hình, nên khó quản lý hơn so với thời gian hay chi phí. ➢ Kiểm thử là quan trọng, nhưng thiết kế kiểm thử và giám sát còn quan trọng hơn. ➢ Chất lượng cũng có mức độ, tùy theo yêu cầu của khách hàng. Input Tools & Technique Output 1. Phạm vi dự án 2. Chi phí cơ sở 3. Lịch trình cơ sở 4. Các rủi ro 5. Môi trường hoat động 6. Tài sản qui trình 1. Phân tích chi phí-lợi nhuận 2. Chi phí cho chất lượng 3. Bảng kiểm soát 4. Đo đạc đánh giá 5. Thiết kế các thử nghiệm 6. Lấy mẫu thống kê 1. Kế hoạch quản lý chất lượng 2. Checklists 3. Kế hoạch cải thiện 4. Đơn vị đo chất lượng 5. Cập nhật tài liệu Ví dụ về quản lý chất lượng HTML Cording Guidline Items Basic Rules Changed Overall Rule of file name Usable caracter : 0-9, a-z, A-Z Don't use number and under bar ( _ ) at the top of file name. Items Basic Rules Changed File name Name the easy file name to know the contents at a sight. Verification Scope Over WindowsXP and InternetExplorer6, Mac OS10.4 and Forefox 2.0 Link Standardize the type of path (relative or absolute) Javascript It is prohibited to write javascript in HTML directly. Use external file. Files HTML HTML Cording Overall Bài tập: Quản lý chất lượng cho bài tập lớn Items Basic Rules Items Basic Rules Ovreall 3.13 Quản lý nhân lực ➢ Xác định vai trò của từng cá nhân và ghi lại thành văn bản. ➢ Trách nhiệm, kỹ năng, vai trò của từng người và xây dựng nên kế hoạch quản lý nhân sự. Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. Quản lý các nguồn lực hoạt động 2. Môi trường doanh nghiệp 3. Tài liệu qui trình tổ chức 1. Organization Charts and Position Descriptions 2. Networking 3. Organizational Theory 1. Quản lý nhân sự • Staff acquisition • Lịch bố trí tài nguyên • Staff release plan • Yêu cầu đào tạo • Ghi nhận và thưởng 3.13 Kế hoạch quản lý nhân lực D - Do; R - Review; A - Approve; I - Informed; T - Translate;- Omitted 3.14 Kế hoạch giao tiếp liên lạc ➢ Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng quá trình liên lạc ➢ Vì vậy, cần phần tích nhu cầu của stakeholder ➢ Về kỹ năng và tri thức? ➢ Ai là key person? ➢ Liệu có stakeholder giấu mặt nhưng có vai trò quan trọng như là “top management,” “other division’s staff.” Kế hoạch giao tiếp liên lạc ➢ Quá trình xác định nhu cầu thông tin của các bên liên quan của dự án và xác định phương pháp giao tiếp. Đầu vào Công cụ & Kỹ thuật Đầu ra 1. Danh sách Stakeholder 2. Chiến lược quản lý Stakeholder 3. Môi trường doanh nghiệp 4. Tài liệu qui trình tổ chức 1. Phân tích yêu cầu giao tiếp 2. Kỹ thuật giao tiếp 3. Mô hình giao tiếp 4. Phương pháp giao tiếp 1. Kế hoạch quản lý giao tiếp 2. Cập nhật tài liệu dự án Ví dụ về kế hoạch quản lý giao tiếp No Kiểu Meeting Mục đích Tần suất Host Thành viên 1 Phase Meeting Ra quyết định Bất kì Client Client, PM, Sales 2 Team Meeting Đánh giá tiến độ 1 lần/tuần PM PM, Project members 3 Morning Meeting Hiểu biết lẫn nhau, giao tiếp tốt Hàng sáng PM PM, Members Bài tập Trong dự án này, chúng ta sử dụng email làm công cụ chính để giao tiếp. Mục tiêu của việc sử dụng email là: 1) Truyền tải thông tin chính xác, 2) Lưu vết thông tin 3) Tránh ngắt quang 3.15 Quản lý rủi ro 3.15.1 Định nghĩa rủi ro ➢ Rủi ro là gì? ➢ Không rõ ràng, ➢ Có thể ảnh hưởng tốt, xấu tới dự án ➢ Dự án có rất nhiều rủi ro ➢ Cần kiểm soát và có qui trình để đối phó rủi ro. Câu hỏi ➢ Đối phó với rủi ro này như thế nào? ➢ Bạn có kế hoạch mở bữa tiệc tại nhà vào tuần tới. ➢ Nhưng không biết có bao nhiêu người tham gia? ➢ Bạn dự kiến nước và thức ăn cho 10 người. ➢ Sẽ quá nhiều nếu bạn chỉ có 5 khách. ➢ Sẽ quá ít nếu bạn có 15 khách. ➢ Cố gắng tìm cách khả dĩ nhất để giải quyết rủi ro này. 3.15.2 Toàn bộ quá trình Quản lý rủi ro (2) Xác định rủi ro (3) Phân tích Rủi ro Số lượng Thiệt hại (4) Giải pháp xử lý rủi ro Kế hoạch dự án Kế hoạch rủi ro (5) Giám sát và kiểm soát rủi ro Kế hoạch xử lý vẫn hoạt động? Có rủi ro mới không? Rủi ro đã thay đổi? .. (1) Kế hoạch quản lý rủi ro Vòng lặp ! Lập kế hoạch trước tiên 3.15.3 Kế hoạch quản lý rủi ro Là tiến trình xác định các bước để kiểm soát rủi ro của dự án 1. Điều kiện ràng buộc 2. Phạm vi 3. Chi phí/Lập lịch 4. Kế hoạch giao tiếp liên lạc 5. Tài sản qui trình tổ chức .. Tổ chức họp và cùng phân tích Kế hoạch quản lý rủi ro •Phương pháp luận •Quyền và trách nhiệm •Ngân sách •Thời gian •Phân loại 3.15.4 Xác định rủi ro ➢ Xác định các rủi ro có thể ảnh hưởng tới dự án và ghi lại các đặc điểm của chúng. Phân loại Nguyên nhân - Risk Driver Rủi ro - Risk Hệ thống ・Yêu cầu không rõ ràng ・Dự án có thể bị trễ nếu cần xác định rõ yêu cầu ・Dự án quá lớn ・Ước lượng khó khăn ・Đòi hỏi cao về chất lượng ・Lịch trình có thể bị trễ Kỹ thuật ・Sử dụng công nghệ mới ・Tốn nhiều thời gian xử lý lỗi ・Sử dụng thư viện sẵn có ・Khó tùy chỉnh lại theo ý Tổ chức ・Người dùng đầu cuối không trực tiếp tham gia ・Khó khăn để hiểu về nhu cầu sử dụng thực tế ・Không đủ kỹ sư ・Trễ dự án 3.15.5 Phân tích rủi ro Probability High Many times occurred in the past Middle Several times occurred in the past Low Never or few times occurred in the past Impact Level High Company have to deal with it. ( Lose all profit, Bring lawsuit, Have a press conference for appology etc.. ) Middle Other project team or division need to help the project to solve the problem. Low Project team or members can solve ploblems using their own baffer. Big Middle Small High A Ａ B Middle A Ｂ C Low B Ｃ C Impact Probability 3.15.6 Kế hoạch đối phó rủi ro ➢ Là quá trình xây dựng các phương án hành động nhằm phòng tránh hoặc giảm thiểu tác hại. Avoid/Tránh Transfer/Chuyển Mitigate/Giảm Accept/Chấp nhận Kế hoạch quản lý rủi ro ✓Xác định rủi ro ✓Bổ sung các điều khoản vể rủi ro trong hợp đồng ✓Kế hoạch đối phó ✓Rủi ro mới ✓Các rủi ro khác. Kế hoạch quản lý rủi ro, Xác định rủi ro 3.16 Quản lý mua sắm 3.16.1 Plan Procurements ➢ Quản lý mua sắm bắt đầu từ quá trình phân tích “nên mua hay tự làm” ➢ Nếu mua , cần tìm được nhà cung cấp tốt ➢ Cách làm phổ biến là tạo tài liệu “Request For Proposal (RFP, Yêu cầu đề xuất).” ➢ RFP có nhiều thông tin tương đồng với Tuyên ngôn dự án/Project Charter như là mục tiêu, đầu ra, ngân sách, thời hạn để áp đặt cho nhà cung cấp 3.16.2 Quản lý rủi ro mua sắm? ➢ Mỗi loại hợp đồng có cách chia sẻ rủi ro khác nhau giữa bên mua và bán ➢ Cần nắm được các nguyên tắc cơ bản như sau: FFP FPI CPIF CPFF Rủi ro bên Bán chịu Rủi ro bên Mua chịu Cao Cao Thấp Thấp (1) Fixed Price. FP: Hợp đồng giá cố định, đặt tổng giá cố định cho một sản phẩm hoặc dịch vụ xác định sẽ được cung cấp. Ví dụ: khoán sản phẩm (2) Cost Plus, CP: Hợp đồng chi phí bồi hoàn, thanh toán cho người bán cho tất cả các chi phí thực tế hợp pháp phát sinh cho công việc hoàn thành với lợi nhuận của người bán. Ví dụ: lương công nhật 10 loại hợp đồng mua sắm FP (Fixed Price Contract): Dùng cho các dự án có scope rõ ràng, rủi ro về phía seller cao nhất. FFP (Firm Fixed Price Contract) FPIF (Fixed Price Incentive Fee Contract) fpepa CR (Cost-Reimbursable): Dùng cho các dự án có scope chưa rõ ràng, dễ bị scope creep, rủi ro phía buyer cao nhất. CPFF (Cost Plus Fixed Fee) CPIF (Cost Plus Incentive Fee) CPPC (Cost Plus a Percentage of Costs) CPAF (Cost Plus Award Fee) Cost-based Cost-sharing Time & Material Contract (T&M): Dùng cho các dự án nhỏ, thuê nguồn lực theo labour hour. Cân đối risk giữa buyer và seller. Incentive: ăn chia theo tỷ lệ Buyer/Seller. Rất cần thiết cho các hợp đồng mua bán, nó giúp phía seller có được nhiều profit hơn nếu chi phí triển khai dự án giảm xuống hay đơn giản hiệu quả tăng lên, và ít profit hơn nếu ngược lại. => Điều này lợi ích cho cả seller và buyer. Ví dụ tỷ lệ 70/30 ➔ buyer có được 70%.