Báo cáo Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn điện tử Daewoo – Hanel

LỜI MỞ ĐẦU Nhằm vận dụng những lý thuyết đã học vào thực tế, tích lũy thêm kinh nghiệm trước khi ra trường và trong khoảng thời gian 3 tuần, tác giả đã làm quen, tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn điện tử Daewoo – Hanel. Dựa trên những quan sát thực tế, những cuộc phỏng vấn các cấp quản lí và người lao động kết hợp với phương pháp thống kê và phân tích một số tài liệu của các phòng ban, bộ phận, nhà máy sản xuất, một số website… nhằm vẽ lên một bức tranh toàn cảnh về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, những kết quả đã đạt được, cơ hội và khó khăn, thách thức đối với công ty trong giai đoạn 2005 – 2009. Sau đây tác giả xin phép được trình bày bản báo cáo tổng hợp về công ty mong muốn sẽ phần nào tạo cho bạn đọc một cái nhìn khái quát về công ty Daewoo – Hanel Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng trong một khoảng thời gian ngắn, nguồn tài liệu chưa phong phú, đầy đủ và sự hiểu biết có hạn nên báo cáo này còn nhiều hạn chế và thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐIỆN TỬ DAEWOO - HANEL 1.1 Khái lược về công ty TNHH điện tử DAEWOO – HANEL Sau khi được Mỹ dỡ bỏ lệnh cấm vận thương mại vào năm 1994, Việt Nam trở thành một địa chỉ hấp dẫn các nhà đầu tư quốc tế với nhiều tiềm năng hứa hẹn như: thị trường hoàn toàn mới, sức cạnh tranh từ các đối thủ chưa nhiều, lao động giá rẻ, thị trường tiêu thụ lớn…Nhanh nhạy, nắm bắt kịp thời về thị trường mới và dựa trên mối quan hệ với chủ tịch ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội ông Hoàng Văn Nghiên, chủ tịch tập đoàn Daewoo – Hàn Quốc ông Kim Woo Choong quyết định đầu tư vào Việt Nam, chọn công ty điện tử Hà Nội làm đối tác liên doanh cùng thành lập công ty TNHH điện tử Daewoo – Hanel. Sản phẩm của công ty đa dạng về mẫu mã và chủng loại, đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng nên ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường điện tử, điện lạnh Việt Nam Daewoo – Hanel được thành lập theo quyết định số 1000/GP ngày 01/10/1994 do Ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu tư ký. Mô hình hoạt động là công ty liên doanh giữa các bên gồm: Bên Việt Nam: Công ty điện tử Hà Nội ( Hanel ), trụ sở đặt tại số 2 Chùa Bộc, thành phố Hà Nội Bên nước ngoài gồm: Daewoo Electronics Co., LTD, trụ sở đặt tại 612-1, Ahyun-dong, Mapo-Gu, Seoul, Korea Daewoo Electronic Components Co., LTD, trụ sở đặt tại 612-1, Ahyun- dong, Mapo-gu, Seoul, Korea Sau đây là một số thông tin giới thiệu về công ty: Tên tiếng Việt: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Điện Tử Daewoo – Hanel Tên giao dịch: Daewoo Hanel Electronics Company Limited Tên viết tắt: Dehaco Tổng giám đốc hiện tại : Ông Lim Hyeong Teg Địa chỉ trụ sở : Khu công nghệ kỹ thuật cao – Sài Đồng B, Long Biên, Hà Nội Địện thoại: (84-4)38759661~5 Fax: (84-4)38759650 / 38759531 Website: Vốn đầu tư của công ty liên doanh là 33 triệu USD. Vốn pháp định của công ty liên doanh là 10 triệu USD, trong đó: Bên Việt Nam góp 3 triệu USD, chiếm 30 % vốn pháp định bằng quyền sử dụng 44.000 m2 đất trong 17 năm trị giá 2.992.000 USD và tiền Việt Nam Bên nước ngoài góp 7 triệu USD, chiếm 70 % vốn pháp định bằng tiền nước ngoài, trong đó: Daewoo Electronics Co., LTD góp 6 triệu USD, chiếm 60 % vốn pháp định Daewoo Electronic Components Co., LTD góp 1triệu USD chiếm 10 % vốn pháp định Năm 2006, tổng vốn đầu tư của công ty liên doanh tăng lên thành 52 triệu USD 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Daewoo – Hanel đã trải qua hơn 15 năm hình thành và phát triển tại thị trường Việt Nam. Để có vị thế, khẳng định thương hiệu trên thị trường như hôm nay công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển như sau: Giai đoạn 1: 10/1994 - 8/1995 công ty được thành lập ở Việt Nam, bắt đầu xây dựng nhà xưởng và lắp ráp máy móc, nhập thiết bị dây chuyền sản xuất Giai đoạn 2: 8/1995 – 5/2002, công ty lần lượt sản xuất các sản phẩm điện tử, điện lạnh gia dụng, cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu sang các nước lân cận. Tháng 8/1995 công ty bắt sản xuất tủ lạnh và bộ lái tia dùng cho màn hình ti vi và máy tính, tháng 10/1995 công ty bắt đầu sản xuất ti vi. Tháng 4/1996, công ty sản xuất chiếc ,máy giặt đầu tiên. Tháng 4/2002, công ty bắt đầu sản xuất máy điều hòa không khí và đến tháng 5 thì sản xuất lò vi sóng. Giai đoạn 3: từ 6/2002 đến nay, công ty tiếp tục hoàn thiện đầy đủ dây chuyền sản xuất sản phảm, cải tiến công nghệ khoa học kĩ thuật, ứng dụng công nghệ Nanosilver, công nghệ MGDI, công nghệ phản xạ bề mặt lõm vào sản xuất sản phẩm. Giai đoạn 2004 – 2006, công ty dẫn đầu thị trường tiêu thụ với sản phẩm công nghệ cao và chất lượng cao. Công ty đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001- 2008 thời gian 2008- 2012. Công ty tiếp tục củng cố vị trí của mình trên thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm 1.3 Lĩnh vực kinh doanh Căn cứ theo điều 1 Quyết Định số 1000/GP, ngành nghề kinh doanh của công ty gồm: Sản xuất , lắp ráp và phân phối các sản phẩm điện tử, máy thu hình, tủ lạnh và linh kiện điện tử Nghiên cứu tiếp thị, thực hiện các công việc kinh doanh hỗ trợ 1.4 Giới thiệu sản phẩm Là một công ty điện tử với quy mô lớn, mức sản lượng đứng thứ 3 ở Việt Nam, sau công ty điện tử Sanyo và công ty điện tử Toshiba, các sản phẩm của công ty vẫn là điện tử, điện lạnh với 4 dòng sản phẩm chính là : tủ lạnh, máy giặt, lò vi sóng, tủ mát và tủ đông. Trong đó dòng sản phẩm chủ đạo của công ty, với mức doanh thu lớn là tủ lạnh. Công ty thường xuyên ứng dụng khoa học công nghệ mới, hiện đại vào việc sản xuất sản phẩm nhằm đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng với giá cả phù hợp. 1.4.1 Tủ lạnh Là sản phẩm đầu tiên công ty đưa vào sản xuất, bắt đầu xuất hiện trên thị trường Việt Nam vào năm 1995. Dòng sản phẩm đa dạng gồm tủ làm lạnh trực tiếp và tủ lạnh không đóng tuyết với dung tích từ 60 lít - 450 lít. Dòng sản phẩm được định hướng nhắm vào người tiêu dùng có thu nhập khá và trung bình, ở các khu đô thị mới, các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa. Ngoài ra năm 2009, công ty được cấp giấy phép nhập khẩu dòng tủ lạnh cao cấp, loại lớn dung tích 575 lít - 686 lít từ công ty Daewoo- Hàn Quốc, cung cấp cho khách hàng có thu nhập cao. Công ty tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ diệt khuẩn Nanosilver vào dòng sản phẩm tủ lạnh, tiêu diệt các vi khuẩn có hại, tạo môi trường sạch và an toàn cho thưc phẩm, giúp bảo quẩn thực phẩm lâu hơn 1.4.2 Tủ mát và tủ đông Nắm bắt được nhu cầu thị trường và thị hiếu của người tiêu dùng, công ty tiếp tục đưa vào lắp ráp dòng sản phẩm mới là tủ mát và tủ đông với linh kiện được nhập từ Hàn Quốc. Dòng sản phẩm với dung tích từ 280 lít - 330 lít, loại 1 cánh và 2 cánh gồm ngăn đông và ngăn mát, tính năng làm lạnh nhanh, bảo quản hoa quả tươi lâu, bảo quản thực phẩm đông lạnh trong điều kiện nhiệt đới ẩm, nhiệt độ bên ngoài > 400C. Dòng sản phẩm nhắm tới đối tượng khách hàng là các nhà hàng, khách sạn và dùng trong kinh doanh thương mại 1.4.3 Máy giặt Xuất hiện trên thị trường Việt Nam vào năm 1996, sản phẩm máy giặt của công ty ngày càng chiếm vị thế trong sự lựa chọn của người tiêu dùng. Dòng sản phẩm máy giặt cửa trên với 2 loại khối lượng chính là 7 kg và 7,2 kg thích hợp cho các hộ gia đình có từ 2- 6 người. Vỏ máy giặt làm bằng nhựa không rỉ sét phù hợp với điều kiện khí hậu ẩm ướt và nắng nóng của Việt Nam. Hiện nay công ty ứng dụng công nghệ nanosilver vào dòng sản phẩm máy giặt nhằm loại trừ các vi khuẩn có hại trong nước và quần áo bẩn, bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng 1.4.4 Lò vi sóng Dòng sản phẩm lò vi sóng được công ty chính thức đưa vào sản xuất năm 2002. Sản phẩm đa dạng với dung tích từ 22 lít - 32 lít, thiết kế kiểu dáng Hàn Quốc, điều khiển bằng nút vặn thuận tiện hoặc kỹ thuật số, hiển thị trên màn hình LED, chức năng khóa tự động, khóa trẻ em đảm bảo sự an toàn cho trẻ nhỏ. Sản phẩm được ứng dụng công nghệ phản xạ bề mặt lõm riêng biệt, hệ thống phát sóng đôi làm chín đều thực phẩm, giữ nguyên vẹn màu sắc và hình dáng của thực phẩm, làm hài lòng cả những khách hàng khó tính nhất. Mặc dù công ty luôn đi tiên phong trong việc ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới vào sản xuất, tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, bảo vệ tốt nhất cho sức khỏe của người tiêu dùng nhưng giá cả của sản phẩm lại rất phù hợp. Giá sản phẩm của công ty luôn thấp hơn giá sản phẩm cùng loại của các hãng điện tử Nhật Bản, nhưng chất lượng lại tương đương, phù hợp với đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình và thấp nên được người tiêu dùng đón nhận và ưa chuộng. 1.5 Giới thiệu quá trình sản xuất tủ lạnh Sản phẩm tủ lạnh là mặt hàng chủ lực với lượng tiêu thụ hơn 90 000 chiếc/năm chiếm hơn 70% tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty, đem lại doanh thu tiêu thụ hằng năm lớn. Quá trình sản xuất tủ lạnh diễn ra như sau: 1.5.1 Nguyên vật liệu 1.5.1.1 Nguyên vật liệu chính Nguyên vật liệu chính để sản xuất tủ lạnh gồm có: tôn, nhựa, gioăng cao su, ống đồng, các vi mạch điện tử, máy nén, bộ phận cảm biến nhiệt. Trong đó nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là nhập khẩu từ Hàn Quốc Tôn dùng để tạo vỏ tủ, tạo hình dáng bên ngoài cho tủ lạnh Nhựạ dùng để tạo khuôn trong ruột tủ, tạo nên hình dáng, định dạng các vị trí, cấu tạo của tủ lạnh Gioăng cao su viền quanh tủ nhằm ngăn cách môi trường bên trong tủ với môi ngoài, ngăn chặn sự xâm nhập của không khí bên ngoài vào bên trong tủ lạnh Ống đồng dùng để chế tạo các ống dẫn khí nén gas Máy nén khí dùng để nén khí Gas, cung cấp nhiên liệu thường xuyên và theo lập trình sẵn cho hoạt động của tủ lạnh Các vi mạch điện tử dùng để điều hành hoạt động của tủ lạnh, các mức thay đổi cho hoạt động của tủ Bộ phận cảm biến nhiệt giúp thay đổi nhiệt độ của tủ tùy vào sự lựa chọn của người sử dụng, của các vị trí khu vực khác nhau trong tủ lạnh 1.5.1.2 Nguyên vật liệu phụ Bên cạnh đó, trong quá trình sản xuất tủ lạnh còn dùng các nguyên vật liệu phụ như: khí nén gas dùng trong cho hoạt động của tủ lạnh; xốp, nhựa, bao bì các tông dùng để đóng gói sản phẩm, xăng, dầu, điện, nước…để phục vụ cho hoạt động của các phương tiện, máy móc, thiết bị. Nguồn cung cấp loại này chủ yếu là trong nước để nhằm làm giảm giá thành sản phẩm 1.5.2 Quy trình sản xuất tủ lạnh Có thể chia quy trình sản xuất, lắp ráp tủ lạnh trên dây chuyền máy móc thành 7 công đoạn như sau: Sơ đồ: Tóm tắt quy trình sản xuất, lắp ráp tủ lạnh Tạo khuôn trong ruột tủ Lắp ráp, gia công thân tủ Viền xung quanh tủ Dập tôn Hoàn thành tủ Đóng cánh tủ Bơm hóa chất Công đoạn dập tôn: tôn được cắt, dập, ép làm vỏ tủ, tạo hình dáng bên ngoài của tủ lạnh, được sử lý qua dây chuyền sơn tĩnh điện, tránh sự han rỉ do sự tác động của môi trường ngoài trong quá trình sử dụng Công đoạn tạo khuôn trong ruột tủ với nguyên liệu sử dụng chính là nhựa cứng và nhựa dẻo. Cấu trúc bên trong của tủ, gồm các giá, ngăn đựng đồ được hoàn thành trong quá trình này. Tùy vào kích cỡ và kiểu dáng tủ lạnh mà tạo ra các khuôn trong ruột tủ khác nhau Công đoạn viền xung quanh tủ bằng gioăng cao su nhằm làm kín tủ lạnh khi đóng cánh tủ, ngăn cản sự xâm nhập của môi trường bên ngoài vào tủ lạnh. Ngoài ra viền quanh tủ còn ngăn cản sự thoát hơi lạnh từ tủ ra môi trường ngoài trong quá trình hoạt động, làm giảm điện năng tiêu tốn và tăng tuổi thọ của tủ lạnh Công đoạn lắp ráp gia công thân tủ trải qua nhiều bước gồm: lắp ráp cụm cụm đỡ máy nén, láp ráp rơ le máy nén, gá máy nén lên thân máy, hàn dàn ống dẫn khí, lắp ráp bảng điều khiển, hàn ống nạp khí gas, cố định cảm biến nhiệt, đầu nối dây điện. Công đoạn này lắp ráp đầy đủ các bộ phận, linh kiện rời rạc lại với nhau,tạo lên hình dáng, kích cỡ, dung tích, tính năng của tủ lạnh. Công đoạn bơm hóa chất trải qua các bước sau: hút chân không, loại bỏ các khí tạp có trong bình nén, nạp khí gas vào trong bình và hàn cắt, vệ sinh máy, máy kiểm tra khí gas nhằm đảm bảo độ an toàn cho phép, khối lượng của khí gas có đảm bảo theo thông số tiêu chuẩn kĩ thuật, kiểm tra hoạt động của tủ lạnh Công đoạn đóng cánh tủ là lắp ráp cánh tủ với thân tủ, về cơ bản là hoàn tất quy trình sản xuất tủ lạnh Công đoạn hoàn thành tủ là thực hiện các bước cuối cùng trước khi đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ và trải qua các thao tác sau: dán mác và sơ đồ điện, lắp ráp khay và nắp vào trong tủ, bọc ny lon, đóng gói và chuyển kho thành phẩm CHƯƠNG 2: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY VÀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÁC BỘ PHẬN 2.1 Mô hình tổ chức của công ty Theo quyết định số 1000/GP của Ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu tư, Daewoo – Hanel được tổ chức theo mô hình công ty liên doanh giữa công ty ở Việt Nam và công ty ở Hàn Quốc. Trong đó phía Hàn Quốc góp70% vốn pháp định của liên doanh, cử đại diện giữ vai trò tổng giám đốc, người lãnh đạo cao nhất, trong công ty. Bên Việt Nam cử đại diện giữ vị trí phó tổng giám đốc tham gia điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Mô hình này có ưu điểm cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý. Nhưng quan trọng nhất là mô hình tổ chức của công ty, đem lại lợi ích lớn cho cả hai bên liên doanh, dựa trên một vài đặc điểm như sau: Đại bộ phận lao động trong công ty là người Việt Nam nên người lãnh đạo Việt Nam sẽ hạn chế được bất đồng ngôn ngữ, văn hóa, bố trí và sử dụng hợp lí lao động. Ngoài ra, lãnh đạo cũng có thể hiểu được mong muốn nguyện vọng của công nhân viên, từ đó tạo động lực làm việc cho họ, tránh xung đột, mâu thuẫn lên đến đỉnh điểm, hạn chế tối đa việc xảy ra bãi công, đình công, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, nhà đầu tư Hàn Quốc sẽ gặp phải rào cản khi gia nhập thị trường là chính sách, luật pháp của Việt Nam và điều này sẽ được dễ dàng giải quyết bởi người lãnh đạo cấp cao của công ty là người bản địa Mô hình liên doanh giúp phát triển kinh tế Việt Nam, hội nhập với quốc tế thông qua việc chuyển giao công nghệ sản xuất, học hỏi kinh nghiệm quản lí. Ngoài ra mô hình này giúp nhà nước dễ dàng hơn trong việc quản lí các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hạn chế các tác động xấu xảy ra. 2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng. Trong hệ thống này, quan hệ quản lí được thiết lập từ tổng giám đốc là người lãnh đạo Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc TTTTt Phòng hành chính-nhân sự Phòng xúc tiến bán hàng Chi nhánh Hồ Chí Minh Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh Hà Nội Đội ngũ quản lí & marketing Bộ phận sản xuất Bộ phận bán hàng Bộ phận kế toán Phòng kế toán Bộ phận thông tin Phòng bán hàng Bộ phận hỗ trợ sản xuất Sản xuất lò vi sóng Phòng kế hoạch đầu tư Phòng mua NVL Phòng hỗ trợ sx Phòng hậu cần Phòng công nghệ Phòng chất lượng Thiết bị, máy móc sx Nhà máy sản xuất 1 Bộ phận nguyên liệu Sản xuất tủ lạnh Nhà máy sản xuất 2 Phòng bảo hành Phó tổng giám đốc Ban thanh tra Phó tổng giám đốc Bộ phận tham mưu cao nhất đến 4 bộ phận riêng biệt theo một đường thẳng. Mỗi bộ phận được phân cấp thành các phòng ban, thực hiện các chức năng riêng biệt để hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận mình và giúp việc cho phó tổng giám đốc. Điểm nổi bật của mô hình này là nhiệm vụ được phân định rõ ràng, mỗi một phòng ban có chức năng riêng, có tính chuyên môn hóa trong từng phòng ban và bộ phận hóa trong từng bộ phận. Điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, đặc tính của sản phẩm, từ đó sẽ giúp phát huy được khả năng làm việc sáng tạo, năng động của đội ngũ công nhân viên, tính độc lập tự chịu trách nhiệm của mỗi người do đó sẽ phát huy được sức mạnh của toàn công ty. Mô hình này giúp các cấp lãnh đạo quản lý, kiểm tra nhân viên dễ dàng, thông tin được truyền tải nhanh chóng 2.3 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Tổng giám đốc là người lãnh đạo cao nhất của công ty, điều hành và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trực tiếp quản lý, chỉ đạo các nhà máy sản xuất Phó tổng giám đốc là người trợ giúp tổng giám đốc điều hành công ty, phụ trách về tình hình tài chính, quản lý chung các phòng ban, xây dựng và quản lý mạng lưới tiêu thụ, các kênh phân phối sản phẩm Bộ phận tham mưu tìm hiểu và nắm bắt thông tin về thị trường tiêu thụ sản phẩm, xu hướng phát triển của thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, các cơ hội kinh doanh… cung cấp thông tin cho tổng giám đốc nhằm trợ giúp cho tổng giám đốc trong việc hoạch định chiến lược phát triển dài, trung và ngắn hạn của công ty và đưa ra các quyết sách quan trọng nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra. Ban thanh tra có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh của các bộ phận liên quan trợ giúp tổng giám đốc trong việc điều hành và quản lý mọi hoạt động của công ty Phòng bán hàng chịu trách nhiệm tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua các chi nhánh, phòng xúc tiến bán hàng ở các siêu thị và theo đơn đặt hàng, xây dựng hình ảnh, quảng bá thương hiệu sản phẩm thông qua đội ngũ quản lý và marketing Phòng kế toán đảm nhận và chịu trách về lĩnh vực tài chính, kế toán, mở sổ sách kế toán, báo cáo và hạch toán hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Phòng hành chính – nhân sự chịu trách nhiệm về các hoạt động hành chính gồm: tạp vụ, lái xe, cấp dưỡng, bảo dưỡng máy móc, y tế và các hoạt động nhân sự liên quan đến tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, sử dụng lao động, các chế độ đãi ngộ trước, trong và sau khi kí kết hợp đồng lao động Phòng bảo hành chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo hành các sản phẩm sau khi đưa tiêu thụ trên thị trường, hướng dẫn và giải quyết các khúc mắc của người tiêu dùng trong quá trình sử dụng sản phẩm Phòng hậu cần chịu trách nhiệm hỗ trợ trong quá trình sản xuất sản phẩm, kịp thời cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu đảm bảo sản xuất liên tục không bị gián đoạn Phòng hỗ trợ sản xuất giải quyết các công việc phát sinh trong quá trình sản xuất sản phẩm, nhằm đảm bảo kịp tiến độ sản xuất Phòng mua nguyên vật liệu chịu trách nhiệm liên hệ các nhà cung ứng, nhập đầy đủ nguyên liệu, vật liệu theo khối lượng, chủng loại và chất lượng theo yêu cầu của kế hoạch sản xuất sản phẩm Phòng kế hoạch vật tư dựa trên kế hoạch sản xuất của công ty, lên kế hoạch cho các loại nguyên vật liệu cần dùng, số lượng, chủng loại, chất lượng, tìm các nhà cung ứng phù hợp và tư vấn cho ban lãnh đạo của công ty để lựa chọn nhà cung cấp Nhà máy sản xuất: công ty có 2 nhà máy sản xuất và lắp ráp với dòng sản phẩm chính là tủ lạnh, tủ mát và tủ đông, ngoài ra còn có máy giặt và lò vi sóng. Các nhà máy hoạt động theo sự chỉ đạo của ban lãnh đạo công ty CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY 3.1 Cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự Phòng hành chính nhân sự được tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến - chức năng. Trong đó, trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý chung các hoạt động về hành chính và nhân sự. Hai phó phòng đảm nhận chức năng, nhiệm vụ riêng biệt và báo cáo tình hình với trưởng phòng Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức phòng hành chính – nhân sự Trưởng phòng Phó phòng phụ trách nhân sự Phó phòng phụ trách hành chính Tổ tạp vụ Tổ lái xe Tổ bếp Tổ bảo dưỡng Tổ y tế Nhân viên Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của công ty gồm có 2 người là phó phòng phụ trách nhân sự và một nhân viên giúp đỡ phó phòng thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực. Trong đó trưởng phòng, phó phòng và cán bộ chuyên trách nhân lực đều đạt trình độ đại học trở lên. Trưởng, phó phòng có độ tuổi trẻ dưới 35 tuổi và có trên 5 năm kinh nghiệm ở vị trí công tác này. Nhìn chung bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, khả năng làm việc độc lập, chịu được sức ép của công việc Bảng 3.2: Cơ cấu bộ phận chuyên trách nhân lực Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Tổng số 2 100 Theo giới tính -Nam -Nữ 1 1 50 50 Theo tuổi -Nhỏ hơn 30 tuổi -31-45 1 1 50 50 Theo trình độ chuyên môn: -Đại học 2 100 Theo thâm niên -Dưới 5 năm Từ 5-10 năm 1 1 50 50 3.2 Đánh giá hiệu hoạt động của bộ phận chuyên trách nhân lực Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của công ty thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể như sau: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dựa trên mục tiêu, chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các giai đoạn, thời kì và theo chủng loại sản phẩm được sản xuất. Tuy nhiên trong khoảng 5 năm gần đây chức năng này của bộ phận chuyên trách nhân lực không đạt hiệu quả do sự di chuyển lao động lớn, trung bình một năm có hơn 100 lao động được tuyển vào và hơn 100 lao động ra khỏi công ty (từ năm 2005 - 2009). Phòng xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc với hệ thống các chỉ tiêu và thang điểm, trợ giúp các nhà quản lý, các phòng trong công tác đánh giá kết quả thực hiện của công nhân viên và theo chu kì 1 lần/ năm Để nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, phòng có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch đào tạo theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doạnh của công ty. Hoạt động đào tạo diễn ra thường xuyên, liên tục đặc biệt với lượng lao động lớn mới vào công ty hằng năm và dưới các dạng kèm cặp trong sản xuất hoặc cử đi học tại các trường kỹ thuật, kinh tế trong nước, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ đối với kỹ sư tại nước ngoài Tuyển dụng và bố trí lao động mới, giải quyết quan hệ với người lao động rời khỏi công ty, các tranh chấp lao động theo quy định của pháp luật là những hoạt động thường xuyên của bộ phận nhân lực do lượng lao động dịch chuyển hằng năm lớn. Bộ phận nhân lực trợ giúp ban giám đốc cơ cấu lại bộ máy quản lý, nhà máy sản xuất cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại Bộ phận nhân sự phối hợp với các phòng ban khác xây dựng quy chế trả lương theo cấp bậc riêng của công ty, 5 bậc đối với công nhân sản xuất và 8 bậc đới với lao động gián tiếp, đảm bảo các chế độ đãi ngộ, phúc lợi theo quy định của pháp luật, đảm bảo quyền lợi đầy đủ cho người lao động Hằng năm bộ phận tổ chức thực hiện, kiểm tra đôn đốc các bộ phận, phòng ban, công nhân thực hiện kỉ luật lao động, an toàn và bảo hộ lao động, kịp thời ngăn ngừa và xử lí những vi phạm an toàn lao động và nguy cơ mất mất an toàn lao động, giảm thiểu tối đa nguy cơ tai nạn lao động xảy ra Tóm lại hoạt động của bộ phận chuyên trách nhân lực được tổ chức và hoạt động đầy đủ, thường xuyên, có sự điều chỉnh kịp thời phù hợp với sự thay đổi trong sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên bộ phận chuyên trách nhân lực vẫn chưa phối hợp tốt với các bộ phận khác, trợ giúp tổng giám đốc tích cực tìm ra các biện pháp nhằm khắc phục triệt để tình trạng lao động rời khỏi công ty với số lượng lớn hằng năm. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 4.1 Phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doah của công ty giai đoạn 2005 - 2009 4.1.1 Sản lượng và doanh thu Trong một vài năm gần đây, Daewoo – hanel gặp phải sự cạnh tranh rất lớn từ các đối thủ trên thị trường. Mức sản lượng tiêu thụ biến động không ổn định qua các năm. Bảng 4.1: Sản lượng tủ lạnh tiêu thụ Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Sản lượng (chiếc) 89.142 89.921 100.415 81.982 90.526 Tỉ trọng (%) 77,19 75,51 73,91 75,05 70,57 Sản phẩm tủ lạnh là dòng sản phẩm chủ đạo, chiếm tỉ trọng hơn 70% tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ toàn công ty, đem lại doanh thu chủ yếu cho công ty. Mức sản lượng có sự biến động tăng giảm qua các năm nhưng rơi vào xu thế chung của thị trường điện tử điện lạnh Việt Nam, biểu thị qua số liệu thị phần thị trường mà công ty nắm giữ Bảng 4.2 : Thị phần sản phẩm tủ lạnh Công ty Sanyo Toshiba Panasonic Daewoo Hitachi LG Khác Tổng 2005 25% 8% 10% 18% 5% 8% 26% 100% 2006 25% 10% 13% 16% 3% 7% 26% 100% 2007 30% 14% 14% 15% 5% 5% 17% 100% 2008 31% 15% 12% 12% 8% 6% 16% 100% 2009 29% 18% 17% 9% 8% 3% 16% 100% Qua bảng số liệu cho thấy thị phần của Daewoo – Hanel trên thị trường liên tục giảm sút qua các năm, từ 18 % năm 2005 xuống còn 9 % năm 2009, là nhà cung ứng lớn thứ 4 trên thị trường. Daewoo – Hanel không nằm ngoài xu thế chung phát triển của thị trường, sản phẩm điện tử điện lạnh Hàn Quốc không còn được ưa chuộng nhiều như trước và xu thế của người tiêu dùng đang chuyển dần sang các sản phẩm thay thế của Nhật Bản. Bên cạnh đó Việt Nam gia nhập AFTA, tổ chức thương mại thế giới WTO làm cho thuế nhập khẩu sản phẩm điện tử, điện lạnh giảm xuống, gây khó khăn cho sản xuất kinh doanh của các công ty trong nước. Doanh thu của công ty trong giai đoạn 2005 – 2009 có sự thay đổi biến động liên tục, tốc độ tăng trưởng không ổn định, năm 2007, 2008 có sự tăng đột biến về doanh thu, sau đó lại giảm xuống. Doanh thu của công ty chịu sự chi phối của việc tiêu thụ tủ lạnh do giá trị của sản phẩm lớn và tỉ trọng chiếm hơn 70 % tổng sản lượng tiêu thụ. 4.1.2 Lợi nhuận và chi phí Lợi nhuận gộp từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tăng trưởng chậm, đặc biệt trong năm 2008 còn sụt giảm gần 50 % so với năm 2007 trong khi đó doanh thu trong năm ở mức cao trong giai đoạn 5 năm. Lợi nhuận trước thuế trong 5 năm của công ty không đáng kể, 2 năm liền thua lỗ đặc biệt nghiêm trọng vào năm 2008 thua lỗ 2,591 triệu USD, doanh nghiệp không đóng thuế thu nhập doanh nghiệp. Điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không hiệu quả, đang gặp rất nhiều khó khăn. Chi phí bán hàng, quản lý của doanh nghiệp có xu hướng giảm xuống từ 4,023 triệu USD năm 2007 xuống còn 3,234 triệu USD năm 2009 do công ty cơ cấu lại bộ máy quản lý, cơ cấu lại sản xuất sản phẩm, tập trung vào cung ứng các sản phẩm chủ lực được người tiêu dùng ưa chuộng Bảng 4.3: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2005 – 2009 Đơn vị : 1000 USD Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1.Doanh thu thuần 28 593 28 579 45 409 48 711 27 745 2.Giá vốn hàng bán 25 862 25 235 42 233 46 732 24 174 3. Lợi nhuận gộp 2 731 3 344 3 176 1 979 3 571 4. Chi phí bán hàng, quản lý 2 825 3 121 4 023 3 872 3 234 5. Lợi nhuận kinh doanh -94 223 -847 -1 893 337 6. Lợi nhuận khác 117 -65 -347 -698 -309 7. Lợi nhuận trước thuế 23 158 -1 194 -2 591 28 8.Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 0 0 0 9.Lợi nhuận sau thuế 23 158 -1 194 - 2 591 28 4.2 Hiệu quả sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2005-2009 4.2.1 Quy mô, cơ cấu lao động của công ty Hiện tại, số lao động của công ty là 402 người. Quy mô lao động của công ty trong giai đoạn 2005 – 2009 có nhiều biến động cả về số lượng và chất lượng. Trong giai đoạn này số lượng lao động liên tục giảm qua các năm, từ 536 người năm 2005 xuống còn 402 người năm 2009. Tuy nhiên mức giảm lao động lại có sự khác biệt rõ rệt giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Tỉ trọng của lao động trực tiếp tham gia sản xuất trong tổng số lao động giảm liên tục từ 74,07% năm 2005 xuống còn 63,43% năm 2009. Trong khi đó tỉ trọng lao động gián tiếp tăng liên tục từ 25,93% năm 2005 lên 36,57 % năm 2009. Điều này là do công ty tập trung nhân lực vào việc phát triển các kênh phân phối, marketing tiêu thụ sản phẩm theo mục tiêu của công ty đã đề ra, cơ cấu lại quy mô sản xuất sản phẩm theo chủng loại phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và năng lực cạnh tranh của công ty. Bảng 4.4: Quy mô, cơ cấu lao động của công ty Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Tổng số lao động 536 100 516 100 503 100 500 100 402 100 Theo giới tính: - Nam - Nữ 350 186 65,30 34,7 337 179 63,31 36,69 316 187 62,82 37,18 320 180 64,00 36,00 247 155 61,44 38,56 Theo chức năng - Lao động trực tiếp - Lao động gián tiếp 397 139 74,07 25,93 362 154 70,16 29,84 352 151 69,98 30,02 345 155 69 31 255 147 63,43 36,57 Theo trình độ chuyên môn: - Đại học - Cao đẳng - Trung cấp kỹ thuật, nghề - Phổ thông 94 25 55 362 17,54 4,66 10,26 67,54 93 26 54 343 18,02 5,04 10,47 66,47 93 27 52 331 18,49 5,37 10,34 65,80 87 25 61 327 17,40 5,00 12,20 65,40 79 22 40 261 19,65 5,48 9,95 64,92 Lao động của công ty đang được cải thiện về chất lượng. Tỉ trọng lao động phổ thông, chưa qua đào tạo giảm bớt qua các năm, tỉ trọng lao động có trình độ có sự biến động nhưng theo xu hướng tăng lên. Tuy nhiên, công ty đang gặp phải vấn đề là lượng lao động di chuyển trong công ty hằng năm lớn, đặc biệt năm 2008 tuyển mới là 290 người, số lượng lao động rời khỏi công ty là 275 người là năm khủng hoảng về lao động của công ty đặc biệt sau tết nguyên đán. Điều này đang là vấn đề hàng đầu của công ty, gây rất nhiều khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chi phí tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng lớn, chi phí đào tạo lớn. Và đặc biệt trong năm 2009, nhà máy sản xuất số 2 của công ty không có công nhân, tạm thời ngừng hoạt động sản xuất Bảng 4.5: Tình hình lao động biến động qua các năm Đơn vị: người Bộ phận 2005 2006 2007 2008 2009 Vào Ra Vào Ra Vào Ra Vào Ra Vào Ra Khối văn phòng 30 15 37 40 56 52 50 36 13 35 Nhà máy 1 12 42 21 26 50 53 209 190 138 121 Nhà máy 2 2 7 13 18 14 18 31 49 0 108 Tổng số 44 64 71 84 120 123 290 275 51 164 Lao động trong công ty sau một thời gian làm việc, có xu hướng xin nghỉ việc. Điều này xuất phát từ sự cạnh tranh của các đối thủ lôi kéo công nhân có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao. Sự chảy máu chất xám gây tổn thất lớn về tài chính cho công ty để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy nhiên dù khó khăn về nhân lực nhưng công ty không sử dụng lao mùa vụ, lao động bán thời gian. Những lúc thiếu nhân lực, để đảm bảo sản xuất, công ty sẽ bố trí công nhân làm thêm giờ, thêm ca. 4.2.2 Năng suất lao động Trong giai đoạn 2005 – 2009 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không hiệu quả, thua lỗ nhiều ở năm 2007, 2008, các năm còn lại lãi không đáng kể. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến công tác trả lương. Mặc dù số lượng lao động giảm qua các năm nhưng quỹ lương vẫn tăng với mức độ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước, năm 2007 quỹ lương tăng 1,36% đến năm 2008 tăng 5,24% và tăng 7,98 % vào năm 2009. Điều này cho thấy vấn đề bất cập trong hoạt động quản lý của công ty, chi phí trả lương lớn trong khi hiệu quả đem lại không cao. Mức lương của người lao động tăng qua các năm nhằm đảm bảo đời sống cho công nhân viên. Bảng 4.6 : Quỹ lương, thu nhập của lao động trong công ty TT Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 2009 1 Quỹ lương(tháng) 103 đồng 853 621 865 210 910 586 983 284 2 Số lao động Người 540 485 420 385 3 Số CNSX Người 375 343 275 249 4 LĐ gián tiếp Người 165 140 145 136 5 TLBQ/ năm 103 đồng 18 970 21 495 26 016 30 647 6 TLBQ 1 CNSX/năm 103 đồng 12 600 16 200 18 816 21 072 7 TLQB 1 LĐGT/năm 103 đồng 33 445 34 470 39 673 48 180 8 TL tổng giám đốc/tháng USD 3 250 3 250 3 250 3 250 Tuy nhiên mức lương trả cho công nhân sản xuất còn thấp hơn mặt bằng trung của ngành và thấp hơn những đối thủ cạnh tranh về sản xuất như: công ty Sanyo, công ty LG, công ty Panasonic. Tốc độ tăng lương bình quân của công nhân sản xuất giảm xuống qua các năm như năm 2007 tốc độ tăng 28,57% giảm xuống còn 16% năm 2008 và 12% vào năm 2009. Trong khi đó tiền lương bình quân một lao động gián tiếp qua các năm luôn hơn gấp đôi tiền lương 1 công nhấn sản xuất, cho thấy một sự bất cập trong vấn đề trả lương. Mặt khác tiền lương của tổng giám đốc trong 4 năm qua không thay đổi đạt 3 250 USD/năm, tương đương khoảng 60 triệu VND/ năm, là một mức chi trả thấp cho người lãnh đạo cao nhất toàn công ty. Điều này càng phản ánh rõ nét sự không hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tóm lại rằng việc chi trả lương trong công ty không tạo ra động lực làm việc cho công nhân viên, không phát huy được khả năng làm việc, sự trunh thành gắn bó của công nhân viên với công ty. Chính điều này là nguyên nhân cốt lõi dẫn đến lượng lao động rời khỏi công ty hàng năm lớn đặc biệt là lao động có năng lực, có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao, gây nên hiện tượng chảy máu chất xám, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN TỚI 5.1 Chiến lược phát triển giai đoạn tới Chiến lược phát triển lâu dài của công ty vẫn là cạnh tranh về giá sản phẩm, nhắm vào bộ phận lớn người tiêu dùng có thu nhập trung bình và khá. Sản phẩm trọng tâm và chủ lực của công ty trong giai đoạn tới là điện lạnh, phát triển các dòng tủ lạnh cao cấp nhắm tới đối tượng khách hàng có thu nhập cao, đặt mục tiêu tiêu thụ 150 000 chiếc tủ lạnh vào năm 2010, tủ mát và tủ đông dùng cho nhà hàng, khách sạn, cửa hàng thương mại, mở rộng thị phần về mặt hàng này. Bên cạnh đó công ty từng bước xóa bỏ sản phẩm điện tử vốn không đem lại hiệu quả kinh tế cao như: lò vi sóng, máy giặt Công ty tích cực dùng các công cụ xúc tiến bán hàng, hoạt động marketing, PR nhằm củng cố, khẳng định hình ảnh của thương hiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Bên cạnh đó công ty tiếp tục cơ cấu lại bộ máy quản lý, nhà máy sản xuất nhằm đáp ứng chiến lược phát triển lâu dài, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực quản lý, chuyên môn kĩ thuật cho công nhân. Và mục tiêu quan trọng là khắc phục tình trạng chảy máu chất xám đang diễn ra ngày càng bức xúc tại công ty 5.2 Thuận lợi và khó khăn 5.2.1 Thuận lợi Sản phẩm của công ty xuất hiện lâu trên thị trường có thương hiệu, uy tín và vị thế nhất định, được người tiêu dùng cả nước biết đến. Thị phần tiêu thụ sản phẩm của công ty đứng thứ 4 sau các đối thủ cạnh tranh tên tuổi: Sanyo, Toshiba, Panasonic Công ty là nhà sản xuất sản phẩm điện lạnh đứng thứ 3 trên thị trường, với sản lượng sản xuất hằng năm lớn, dây chuyền sản xuất đầy đủ thông qua đó có thể hạ giá thành sản xuất sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh về giá cho sản phẩm của công ty trên thị trường so với các đối thủ khác 5.2.2 Khó khăn Bên cạnh đó công ty gặp phải rất nhiều khó khăn. Khó khăn trước mắt là sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm nhập khẩu Nhật Bản do thuế xuất được giảm và đang trong lộ trình tiến tới 0 % và đang là xu hướng lựa chọn của người tiêu dùng Dây chuyền sản xuất của công ty đã lâu đời, tuy có thể làm giảm giá thành sản xuất, nhưng lại không đem lại công nghệ cao. Sản phẩm sản xuất ra với công nghệ cũ, lạc hậu gây bất lợi cho sự cạnh tranh trên thị trường Bên cạnh đó nguồn nhân lực của công ty thiếu về số lượng và yếu về chất lượng. Lượng lao động rời khỏi công ty hằng năm lớn gây khó khăn cho việc hoạch định chiến lược phát triển, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh, và việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra của công ty 5.3 Kiến nghị Vấn đề quan trọng và cấp thiết hàng đầu với công ty là giải quyết triệt để vấn đề nguồn nhân lực, tránh tình trạng chảy máu chất xám. Chỉ với một nguồn nhân lực dồi dào, đầy đủ về số lượng, đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn kĩ thuât, năng lực làm việc mới có thể đưa công ty phát triển ổn định và lâu dài. Công ty cần duy trì mức tăng lương phải lớn hơn mức tăng của chỉ số giá tiêu dùng CPI (đạt được ở năm 2009). Công ty cần cải tổ hệ thống thang bảng lương, quá nhiều bậc lương và giữa các bậc không có sự chênh lệch nhiều Ngoài ra công ty cần đổi mới dây chuyền sản xuất, cải tiến công nghệ, tạo ra những sản phẩm với chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Chính sách cạnh tranh về giá vẫn là chính sách hàng đầu nhưng công ty không thể bỏ qua cạnh tranh về công nghê. Đó là 2 yếu tố song hành tạo nên sự phát triển nhanh, mạnh và ổn định cho công ty KẾT LUẬN Qua những vấn đề được trình bày trong báo tổng hợp của công ty giai đoạn 2005 – 2009, có thể nhận thấy Daewoo – hanel đang gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh với khoản lỗ lớn, lao động dịch chuyển hằng năm lơn, 1 nhà máy sản xuất phải tạm ngừng sản xuất hoặc sản xuất cầm chừng. Trong 5 năm qua công ty cố gắng thoát khỏi sự khủng hoảng chung của ngành, sự bão hòa của các sản phẩm điện tử, điện lạnh và tìm một hướng đi mới. Hiện nay công ty đang có hướng đi mới nhằm khôi phục lại hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng trưởng và phát triển bền vững Do khoảng thời gian thực tập có hạn, bản báo cáo mới chỉ cung cấp được những nét khái quát chung về tình hình công ty. Trên cơ sở đó tạo tiền đề cho việc đi sâu nghiên cứu, tìm ra các nguyên nhân của vấn đề đang tồn tại trong công ty khiến hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả và sẽ được giải quyết phần nào ở giai đoạn thực tập chuyên sâu MỤC LỤC Trang