Báo cáo Thực tập tại Công ty Điện tử Sao Mai

i phí và do vậy giảm lợi nhuận của Công ty. Chính sách giá cả được thực hiện thống nhất nên trong nhiều trường hợp, Ban giám đốc không thể chủ động đưa ra thị trường giá bán khác nhau trên từng vùng thị trường để thực hiện đồng thời các mục tiêu doanh số, lợi nhuận. Việc phân phối trực tiếp dễ dẫn đến việc nguồn lực của Công ty bị dàn trảI và trong những thời điểm nhất định, khối lượng công việc quá nhiều dẫn đến sự chậm trễ trong việc giao hàng. Chính sách giao tiếp khuyếch trương có ưu điểm là hiệu quả, bó buộc được khách hàng nhưng nó có hạn chế là chi phí cao, dễ dẫn đến việc bỏ sót khách hàng có nhu cầu. Một số thủ tục còn rườm rà mang tính chất hành chính nhiều khi làm giảm tiến độ chất lượng công việc, làm lỡ cơ hội kinh doanh. Công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá. Trong kinh doanh, hoạt động tổ chức tiêu thụ hàng hoá cũng giữ một vai trò quan trọng, hoạt động này đảm bảo về mặt nhân lực, vật lực cho hoạt động tiêu thụ hàng hoá thông qua việc phân công, phân quyền cho các cá nhân, bộ phận trong khâu tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới bán hàng của Công ty. Sự phân công quyền hạn trách nhiệm giữa các bộ phận được rõ ràng: Bộ phận kế toán hàng ngày phải tổng hợp số liệu về hàng hoá xuất nhập, tổng hợp chi tiết để biết được công nợ từ đó có các chính sách kịp thời. Bộ phận kinh doanh, quản lý kinh doanh, quản lý bán hàng luôn phải quản lý các hoạt động sao cho việc tiêu thụ sản phẩm là hiệu quả nhất. Tại các phòng ban luôn có các Trưởng phòng, phó phòng, họ được giao quyền hạn và trách nhiệm xuống từng nhân viên của phòng mình để mỗi thành viên có thể hoạt động độc lập, sáng tạo và hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc. Để đảm bảo uy tín, Công ty không cho phép các nhân viên chấp nhận các yêu cầu vượt khả năng đáp ứng của Công ty. Nếu các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm có thay đổi, Công ty đảm bảo các yêu cầu này cũng được xem xét kỹ lưỡng và thông báo kịp thời tới mọi bộ phận, cá nhân có liên quan. Hạn chế Mạng lưới phân phối tiêu thụ của Công ty còn hạn chế, bó hẹp trong phạm vi nhất định. Hệ thống nhà kho, phương tiện vận chuyển còn thiếu khiến việc vận chuyển hàng cho tiêu thụ chậm. Chính sách chiết khấu, giảm giá hàng bán cho khách hàng còn chưa được Công ty chú trọng. Công tác lãnh đạo, điều hành hoạt động tiêu thụ hàng hoá. ở Công ty Điện tử Sao Mai, hoạt động lãnh đạo, điều hành tiêu thụ hàng hoá rất được chú trọng, những quyết định liên quan đến việc tiêu thụ hàng hoá được đưa ra từ Ban giám đốc đến các Trưởng phòng rồi đến các nhân viên và bộ phận có liên quan. Ban lãnh đạo khuyến khích các nhân viên dưới quyền của mình qua việc tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, khuyến khích họ cả về vật chất lẫn tinh thần. Những khuyến khích vật chất được thực hiện thông qua việc trả lương, thưởng theo kết quả lao động, theo mức độ quan trọng và phức tạp của công việc. Ngoài việc trả lương cùng những khuyến khích vật chất khác, Công ty còn luôn tạo điều kiện cho các nhân viên có cơ hội học hỏi, thăng tiến. Song song với việc khuyến khích vật chất và tinh thần thì các biện pháp kỷ luật cũng được áp dụng với từng cá nhân, bộ phận không hoàn thành công việc hoặc không tuân thủ nội quy, quy định của Công ty. Mọi hoạt động chính yếu của Công ty đều tuân thủ theo sự chỉ đạo, điều hành của giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng của Công ty. Ưu điểm của cách lãnh đạo này là phát huy tính sáng tạo của nhân viên, tạo cho họ bầu không khí làm việc thoải mái, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của từng người. Hạn chế Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ kinh doanh thì sự phối hợp giữa các phòng ban của Công ty với các đơn vị trực thuộc còn chưa ăn khớp về thời gian, trình độ và cách thực hiện. Hình thức khuyến khích vật chất của Công ty còn chưa được xác định phù hợp với từng loại hình lao động vì vậy chưa khai thác tối đa tính sáng tạo cũng như khả năng của nhân viên các bộ phận. Công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Trong các chiến lược, các dự án và hoạt động kinh doanh đều khó tránh khỏi những sai sót do biến động khó lường của môi trường kinh doanh. Nhận thức được điều này nên công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá được Ban giám đốc Công ty thực hiện khá chặt chẽ: kiểm soát đối với hoạt động bán hàng, kiểm soát đối với hàng tồn kho, kiểm soát hoạt động quảng cáo, kiểm soát đối với từng phòng ban chức năng. Đối với hoạt động tiêu thụ hàng hoá, công tác kiểm tra, kiểm soát được tiến hành như sau: Công ty nhận thức rõ yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển sản xuất, dịch vụ của mình là phải biết thoả mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của thị trường nói chung và từng khách hàng nói riêng. Để làm tốt công tác này, Công ty xây dựng, áp dụng và định kì xem xét quy trình dạng văn bản để kiểm soát tối đa các quá trình liên quan tới khách hàng đảm bảo thoả mãn các yêu cầu sau: nhận biết các yêu cầu của khách hàng, xem xét, nắm vững các yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ, giữ mối quan hệ, trao đổi thông tin với khách hàng. Tại Công ty, tất cả các kế hoạch tiêu thụ được thống kê và cập nhật từng ngày thông qua các báo cáo do các đơn vị lập và báo cáo lên Ban giám đốc. Nhờ đó mà Ban giám đốc đã kịp thời giảI quyết các công việc phát sinh liên quan tới tiêu thụ Ngoài việc theo dõi thường xuyên quá trình tiêu thụ hàng hoá, Công ty còn đảm bảo mọi qúa trình và các bước thực hiện trong sản xuất và cung ứng đều được tiến hành trong điều kiện kiểm soát. Các bộ phận phụ trách những công việc cụ thể phải nêu được các chuẩn mực cho các điều kiện cần kiểm soát và có biện pháp để duy trì, giám sát. Đồng thời việc kiểm soát thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện nghiêm túc. Đối với nhân viên của Công ty thì việc ra vào Công ty phải được sự cho phép của cán bộ chủ quản và phải trình thẻ ra vào trước khi vào. Điều này giúp cho cán bộ chủ quản dễ dàng kiểm tra tiến độ chất lượng công việc của họ góp phần hoàn thành kế hoạch chung của Công ty. Hạn chế. Việc giải quyết các công việc phát sinh thực tế tại thị trường đòi hỏi chi phí cao, tốn thời gian. Việc kiểm kê định kỳ hàng tháng đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát nguồn hàng nhưng lại gây khó khăn cho khách hàng khi họ mua hàng. Đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Công ty theo các hoạt động tác nghiệp. Các hoạt động trước khi thực hiện thương vụ. Việc đầu tiên mà Công ty thường làm trước mỗi thương vụ là xác định mục tiêu thực hiện thương vụ đó. Tuỳ từng thời kỳ, từng điều kiện cụ thể mà Công ty xác định mục tiêu của thương vụ là khác nhau như: mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu giảI phóng vốn kinh doanh (đối với hàng hoá tồn kho)... Việc giao dịch với khách hàng được nhân viên của phòng thị trường thực hiện. Công ty luôn xác định một điều là lợi nhuận của Công ty được tạo ra từ khách hàng nên mọi yêu cầu của khách hàng liên quan đến sản phẩm bao gồm cả yêu cầu về hoạt động giao hàng đều được xác định rõ. Mọi yêu cầu của khách hàng đều được xem xét tỷ mỉ để hiểu đúng, hiểu rõ và khẳng định khả năng đáp ứng của Công ty đối với những yêu cầu này, từ đó có những ứng xử hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Những luận chứng về doanh nghiệp, về sản phẩm... không phải được Công ty lập theo từng thương vụ mà đó là kết quả của một quá trình kinh doanh lâu dàI, vì trong qúa trình kinh doanh của Công ty, các nhân viên trong Công ty đã có sự am hiểu về Công ty, về sản phẩm một cách sâu sắc. Tất cả các đại diện bán hàng đều được trang bị kiến thức về mặt hàng, ngành hàng, về Công ty. Công ty tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ và thường xuyên kiểm tra các nhân viên về kiến thức, về mã hàng cũng như thông tin ngành hàng. Việc luyện tập thường xuyên như vậy sẽ giúp cho nhân viên khi thực hiện thương vụ không bị bất ngờ trước các câu hỏi của khách hàng. Phòng Thị trường có kế hoạch trao đổi với khách hàng, từng nhân viên của phòng Thị trường có trách nhiệm thực hiện các đơn đặt hàng của khách hàng. Thương vụ được xác định là có thực hiện khi hợp đồng mua bán hàng hoá được ký kết giữa Công ty với khách hàng của mình cùng với những thoả thuận về mặt hàng, số lượng, giá cả, thời gian giao hàng, địa điểm giao hàng, phương thức thanh toán, các dịch vụ kèm theo và một số điều khoản ràng buộc khác. Các phương án thực hiện thương vụ được Công ty lập ra cùng với việc chuẩn bị về hàng hoá nhằm cung ứng tốt cho hợp đồng bán hàng đã ký kết với khách hàng. Việc xác lập kênh thông tin để thực hiện hoạt động bán hàng cũng rất cần thiết, tạo lập mối quan hệ gắn bó với khách hàng và việc thực hiện các thương vụ cũng được tiến hành thuận lợi. Công tác triển khai thực hiện thương vụ. Đây là giai đoạn dễ phát sinh nhiều biến động không lường trước từ phía khách hàng, từ thị trường và từ nguồn cung ứng của Công ty. Vì vậy, các nhà lãnh đạo Công ty luôn theo dõi, đôn đốc thực hiện thương vụ từ khâu nhận hàng, kiểm tra chất lượng, vận chuyển hàng hoá để giao cho khách hàng của mình. Việc vận chuyển hàng hoá được Công ty tự tiến hành hoặc thuê các Công ty vận tải chuyên nghiệp thực hiện. Đối với các thương vụ lớn thì Ban giám đốc cùng các Trưởng phòng kinh doanh trực tiếp giao dịch với đối tác, theo dõi sát sao quá trình giao hàng, quá trình thanh toán tiền để có những ứng phó kịp thời khi cần thiết. Đối với thương vụ nhỏ thì mọi hoạt động đều do các nhân viên phòng Thị trường thực hiện theo sự chỉ đạo của Trưởng phòng. Thương vụ bán hàng kết thúc khi khách hàng thanh toán đầy đủ tiền hàng và từ đây Công ty có thể quyết toán việc thực hiện thương vụ nhằm xác định kết quả (xác định lợi nhuận) đem lại từ thương vụ đó. Trong hoạt động này, Công ty có điểm mạnh là có đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh cùng với đội ngũ nhân viên kỹ thuật nên việc giao hàng được tiến hành một cách nhanh chóng. Hạn chế Việc thực hiện các hoạt động trong bán hàng của Công ty là khá tốt nhưng Công ty cần có kế hoạch thu hồi công nợ hợp lý hơn, công tác nhập trả phải được tiến hành nhanh hơn nữa tránh tình trạng hàng hoá nằm trong kho mà không xuất được. Một số hàng hoá chậm luân chuyển tồn đọng trong kho nhiều, hàng hoá trong kho đợi nhập trả còn lộn xộn khiến cho việc kiểm soát số lượng cũng như chất lượng mặt hàng này gặp nhiều khó khăn. Thực hiện các dịch vụ sau bán. Sau mỗi thương vụ, Công ty lại tiến hành kiểm soát số lượng mặt hàng nào kinh doanh gặp nhiều thuận lợi, hiệu quả cao, không bị ứ đọng vốn, từ đó có kế hoạch, phương hướng khai thác trong các thương vụ tiếp theo. Mặt khác, chuẩn bị vốn, hàng hoá và tăng cường những mã hàng nóng để tăng khả năng tiêu thụ. Do mặt hàng của Công ty có giá trị nhỏ/đơn vị tính và tính kỹ thuật không cao nên đòi hỏi về dịch vụ sau bán từ phía khách hàng không nhiều. Vì vậy, sau mỗi thương vụ, Công ty chủ yếu thu thập những phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của Công ty, để từ đó có các biện pháp khắc phục kịp thời. Nói chung, việc tổ chức các hoạt động sau bán của Công ty được thực hiện khá nghiêm túc, phần nào đáp ứng được nhu cầu của người mua. Tuy nhiên, việc giảI quyết các khiếu nại của khách hàng, phản hồi của khách hàng còn chưa được giảI quyết tốt. Hạn chế: Qua việc đánh giá hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá theo các hoạt động tác nghiệp ở Công ty Điện tử Sao Mai, ta có thể thấy Công ty thực hiện tốt một số khâu như: giao dịch với khách hàng, tổ chức ký kết các hợp đồng... Tuy nhiên, trong qúa trình thực hiện thương vụ vẫn còn một số tồn tại như: giao cho khách hàng những sản phẩm chưa phù hợp, điều này đã gây cho khách hàng những phiền toái, từ đó ảnh hưởng đến uy tín chung của Công ty. Thậm chí hàng hoá cung cấp sai yêu cầu của khách hàng bị khách hàng trả lại gây tổn thất cho Công ty và ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận của Công ty. Đồng thời, việc này cũng dẫn đến việc Công ty phải chia sẻ thị phần với đối thủ cạnh tranh do sự không hàI lòng của khách hàng gây ra. Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới. Thời cơ và thách thức. Mục tiêu tổng quát của chiến lược phát triển kinh tế xã hội 10 năm 2001-2010 là đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt chất lượng đời sống vật chất, văn hoá tinh thần của nhân dân, tạo nền tảng để năm 2010, nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại, nguồn lực con người, năng lực khoa học và công nghệ, kết cấu hạ tầng, tiềm lực kinh tế, quốc phòng an ninh được phát triển vững chắc, thể chế kinh tế thị trường xã hội chủ nghĩa được hình thành về cơ bản, vị thế của nước ta trong quan hệ quốc tế được củng cố và nâng cao. Chiến lược phát triển kinh tế trên đã nêu rõ: phát triển kinh tế công nghiệp hoá, hiện đại hoá là nhiệm vụ trung tâm hàng đầu của nước ta trong thời gian tới, điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự cố gắng phát triển vươn lên cùng với sự hỗ trợ của Nhà nước, như vậy sẽ tạo ra môi trường kinh doanh tốt hơn đối với mỗi doanh nghiệp. Trong vài năm gần đây và có lẽ trong tương lai cùng với mục tiêu phát triển công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì nước ta sẽ xuất hiện rất nhiều tổ chức, đơn vị sản xuất kinh doanh, do đó, tính cạnh tranh càng mạnh mẽ hơn và chỉ có doanh nghiệp nào hiểu rõ nền kinh tế thị trường, hiểu rõ khách hàng thì mới tồn tại và phát triển được. Điều này không ít khó khăn và thách thức đối với Công ty Điện tử Sao Mai. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. 2.1- Phương hướng của Công ty. Là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ quốc phòng, hoạt động kinh doanh của Công ty phải đảm bảo 3 mục tiêu: Kinh doanh phải đảm bảo có lợi nhuận: đối với bất kì đơn vị kinh doanh nào hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay, lợi nhuận được coi là mục tiêu quan trọng nhất. Chỉ khi có lợi nhuận, Công ty mới có thể mở rộng và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận càng cao, Công ty càng có điều kiện bổ sung nguồn vốn cũng như tăng cường các điều kiện vật chất kỹ thuật, tăng quỹ nghiên cứu thị trường, quảng cáo, duy trì và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên cũng như thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước. Như vậy, mục tiêu lâu dài cũng là mục tiêu trước mắt quan trọng nhất của Công ty là kinh doanh phải có lãi và nguồn lãi phải chính đáng. Kinh doanh phải an toàn: kinh doanh trong cơ chế thị trường đem lại không ít rủi ro, nếu chạy theo những khoản lợi nhuận lớn mà không lường trước rủi ro, bất trắc có thể xảy ra thì rất dễ đưa Công ty tới chỗ phá sản. Do đó, ngoài mục tiêu lợi nhuận, Ban lãnh đạo Công ty cần phải lưu ý đến mục tiêu an toàn trong kinh doanh. Nhờ đó mà đảm bảo cho Công ty tránh được rủi ro bất ngờ có thể xảy ra, tránh những khoản thiệt hại lớn vượt quá khả năng thanh toán của Công ty. Kinh doanh thận trọng thì cũng có lợi cho việc bảo toàn vốn, tạo tiền đề cho sự phát triển vững chắc. Tăng cường uy tín cho Công ty: thế lực là tài sản vô hình, quý giá đối với mỗi doanh nghiệp, vì thế mục tiêu này cần được Công ty quan tâm. Công ty luôn cố gắng tạo cho mình một uy tín tốt nhất, một hình ảnh đáng tin cậy đối với cả bạn hàng và khách hàng trong và ngoài nước. Thực hiện được điều đó, Công ty xác định phải kinh doanh nghiêm túc, đúng pháp luật, đồng thời đáp ứng kịp thời những yêu cầu hợp lý của khách hàng, giữ vững quan hệ hợp tác lâu dài theo quan điểm hai bên cùng có lợi. Như vậy, với phương hướng trên nhất định Công ty sẽ tạo được lợi thế trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Đó cũng là cái đích để các thành viên Công ty hướng tới và đạt kết quả cao. 2.2- Nhiệm vụ của Công ty. Năm 2003 có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, là năm "bản lề" thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 - 2005. Phát huy kết quả đạt được trong năm 2002, với khí thế mới, toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đoàn kết nhất trí, nỗ lực phấn đấu vì sự phát triển của Công ty trong thời kỳ hội nhập quốc tế. Trong năm 2003, Công ty phấn đấu đạt các mục tiêu sau: Đối với toàn Công ty: Doanh thu:70 tỷ đồng Lợi nhuận: 1,1 tỷ đồng Giá trị tăng thêm: 12 tỷ đồng Nộp ngân sách: 6 tỷ đồng Thu nhập bình quân/người/tháng: 1,8 triệu đồng Đối với riêng Xí nghiệp nhựa xốp Sao Mai: Doanh thu: 14 tỷ đồng. Lợi nhuận: 0,85 tỷ đồng. Giá trị tăng thêm: 5,5 tỷ đồng. Thu nhập bình quân/người/tháng: 1,8 triệu đồng. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn sản phẩm của mình có sức cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường, từ đó tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Vì vậy mà công tác tiêu thụ sản phẩm là khâu cực kỳ quan trọng bởi nó trực tiếp liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để duy trì sự mở rộng và phát triển của Công ty, vấn đề đặt ra hiện nay là phải đưa ra những giải pháp mang tính khả thi để khắc phục những hạn chế của Công ty trong công tác tiêu thụ sản phẩm, đồng thời tăng nhanh tốc độ tiêu thụ trong thời gian tới. Các giải pháp đưa ra phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tạo ra khả năng tiêu thụ cho Công ty, chuyển biến tình hình tiêu thụ lên mức cao hơn. Phù hợp với những điều kiện riêng có của Công ty. Các giải pháp mang tính khả thi có nghĩa là có khả năng thực hiện. Với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường, xuất phát từ những tồn tại khách quan trong công tác tiêu thụ sản phẩm, kết hợp với những hiểu biết về Công ty trong thời gian thực tập vừa qua, em xin mạnh dạn nêu một số ý kiến nhằm đẩy mạnh công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa ở Công ty Điện tử Sao Mai. Theo chức năng quản trị. 1.1- Nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược tiêu thụ. Trước hết, ta hiểu hoạch định là xây dựng những chiến lược, kế hoạch tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp cho mỗi thời kỳ nhất định dựa trên những căn cứ khoa học thực tiễn, pháp lý... với những phương pháp phù hợp. Để nâng cao chất lượng công tác hoạch định tiêu thụ hàng hóa của Công ty, chúng ta thấy vấn đề đặt ra hiện nay là phải có những căn cứ chính xác để tiến hành việc hoạch định. Đó là cơ sở để xây dựng các chiến lược kinh doanh, các biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hóa. Như vậy, vấn đề cần xem xét là làm sao nắm bắt được nhu cầu thị trường bởi có nắm bắt được nhu cầu thị trường thì công ty mới có thể tiến hành cung ứng đầy đủ hàng hóa về số lượng, chất lượng, chủng loại một cách hợp lý cho tiêu dùng xã hội, có như vậy mới đẩy mạnh được tiêu thụ hàng hóa. Trên thực tế của Công ty Điện tử Sao Mai hiện nay, công tác hoạch định cũng đã được chú trọng, việc nghiên cứu thị trường cũng đã được quan tâm, từ đó đã đưa ra được các chiến lược kinh doanh hợp lý, góp phần tăng doanh thu cho Công ty. Để thực hiện tốt hơn nữa công tác hoạch định mà trước hết là công tác nghiên cứu thị trường, Công ty nên tổ chức một bộ phận chuyên trách có trình độ, năng động, nhiệt tình để nắm bắt kịp thời các thông tin về thị trường, biết cách khai thác các phương tiện thông tin hiện đại để quảng bá sản phẩm của Công ty ra thị trường bên ngoài, đặc biệt là thị trường nước ngoài, xây dựng cho Công ty một thị trường truyền thống có tính ổn định vững chắc đồng thời tìm kiếm thêm các thị trường mới. Muốn vậy, Công ty phải thực hiện tốt các yêu cầu sau: Lập ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, đây là công việc đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong việc đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường được thực hiện một cách có hiệu quả. Trang bị cơ sở vật chất phục vụ cho việc nghiên cứu thị trường bởi vì trong điều kiện hiện nay để công tác nghiên cứu thị trường được thực hiện một cách có hiệu quả thì cần phải có phương tiện, thiết bị hiện đại để thu thập thông tin mọi nơi, mọi lúc một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Khi công tác nghiên cứu thị trường đã được thực hiện, Công ty cần dựa trên những kết quả đó để làm căn cứ đưa ra những quyết định chính xác cho việc sản xuất và tiêu thụ hàng hóa. Cụ thể: Trước hết, Công ty phải thu thập thông tin thị trường mà Công ty định xâm nhập, việc thu thập thông tin có thể thông qua các thông tin đại chúng hoặc lấy thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng, trong đó, yêu cầu thông tin thu thập được phải chính xác và kịp thời. Sau khi thu thập thông tin các nhân viên nghiên cứu thị trường phải loại bỏ những thông tin không cần thiết, không quan trọng. Bằng các phương pháp phân tích khác nhau, các nhà phân tích phải đưa ra được diểm mạnh, điểm yếu của từng khu vực tiêu thụ để làm nền tảng cho giai đoạn tiếp theo. Cuối cùng là việc ra quyết định, lúc này toàn bộ các kết quả thu thập và phân tích được sẽ là cơ sở vững chắc cho nhà quản trị đưa ra một kế hoạch sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hóa nói riêng. Bên cạnh công tác hoạch định nghiên cứu thị trường, để công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa có hiệu quả cao, Công ty cần phát triển mở rộng thị trường theo vùng địa lý, cụ thể: Giữ vững thị trường hiện có bằng các cam kết buôn bán, tạo uy tín làm ăn lâu dài, đảm bảo đôi bên cùng có lợi. Để giữ vững thị trường hiện có Công ty cần phải có các chính sách ưu đãi đối với khách hàng truyền thống, chẳng hạn: giảm giá khi mua với khách hàng lớn, áp dụng mức chiết khấu phù hợp, đồng thời có các chính sách trước, trong và sau bán tạo uy tín lâu dài cho Công ty. Trước những yêu cầu trên, nhà quản trị phải hoạch định ra những phương án tối ưu nhất để đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty nói riêng và ngược lại thực hiện tốt các yêu cầu trên sẽ tạo điều kiện vững chắc cho nhà quản trị hoạch định những chiến lược kinh doanh tiếp theo. Tóm lại, để công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty được thực hiện có hiệu quả thì một trong những giải pháp quan trọng là phải hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, tạo cơ sở vững chắc cho việc hoạch định, tiêu thụ hàng hóa. Để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả thì Công ty cần phải làm tốt các yêu cầu đặt ra cho việc thực hiện giải pháp, trên cơ sở đó tổng hợp các kết quả nghiên cứu được Công ty sẽ tìm ra chiến lược đúng đắn cho việc thực hiện giải pháp và thông qua đó sẽ thực hiện tốt công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty. Nâng cao chất lượng công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức hoạt động tiêu thụ hàng hóa là một công việc hết sức quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. Để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ hàng hóa, Công ty cần mở rộng quan hệ giao dịch kinh doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, qua đó, thu thập thông tin để có các biện pháp thích hợp thoả mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của thị trường nói chung và từng khách hàng nói riêng. Để làm tốt điều này cần phải đảm bảo: Mọi yêu cầu của khách hàng đều phải được xem xét tỷ mỷ để hiểu đúng, hiểu rõ và khẳng định khả năng đáp ứng của Công ty đối với các yêu cầu này. Tìm hiểu, dự đoán khả năng của các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường và khách hàng từ thời điểm hiện tại và tương lai để đề ra những giải pháp kinh doanh thích ứng. Chủ trương xem xét và cân nhắc mọi yêu cầu liên quan đến các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm để đảm bảo rằng khi đã tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, Công ty có khả năng đáp ứng. Thiết lập một hệ thống thuận tiện cho việc trao đổi thông tin với khách hàng. Những thông tin về sản phẩm như giá cả, chủng loại hàng phải được cập nhật định kỳ bằng các bản in chuyển trực tiếp cho khách hàng hoặc bằng Fax. Mọi yêu cầu của khách hàng về cung cấp thông tin đều phải được đáp ứng đầy đủ. Mọi thông tin về sự hài lòng của khách hàng đều phải được ghi nhận và quản lý. áp dụng việc khoán doanh số cho các bộ phận, cá nhân làm động lực thúc đẩy cán bộ kinh doanh chủ động tiếp xúc và cập nhật những thông tin cần thiết cho khách hàng. Các giải pháp nhằm tăng cường công tác lãnh đạo hoạt động tiêu thụ hàng hóa. Sau khi đã xác định được các chiến lược trong tiêu thụ thì công việc tiếp theo là thiết lập một cơ cấu tổ chức phù hợp với nội dung chiến lược. Như vậy, nhà quản trị phải lựa chọn một mô hình quản lý cho thích hợp, hướng tới mục tiêu đã đề ra, đồng thời có sự chỉ đạo thống nhất giúp cho việc tiêu thụ hàng hóa có lợi nhất. Để tăng cường công tác lãnh đạo và kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hóa ở Công ty thì cán bộ lãnh đạo của Công ty cần phải thường xuyên theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Qua các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải phân tích, đánh giá đúng doanh thu, lãi gộp của từng mặt hàng sản xuất kinh doanh, chi phí đầu vào, chi phí bán hàng, lượng hàng tồn kho cuối kì, tình hình thị trường của mặt hàng đang kinh doanh đồng thời đưa ra một phương án lãnh đạo phù hợp để các mục tiêu để ra được thực hiện có hiệu quả. Dựa vào các báo cáo bán hàng phòng thị trường tiến hành tổng hợp số liệu, phân tích, đánh giá chung về tình hình tiêu thụ hàng hóa của Công ty theo từng tháng, quý và báo cáo lên Ban giám đốc. Thông qua các báo cáo này, Ban giám đốc tiến hành điều chỉnh hoạt động kinh doanh của Công ty, xác lập các kế hoạch trong thời gian tới. 1.4- Giải pháp nâng cao công tác kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Công ty cần tổ chức thống kê thời gian giao hàng, số lần hàng hóa bị trả lại do cung cấp sai yêu cầu của khách hàng. Phân tích tìm nguyên nhân và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời với những bộ phận và cá nhân làm chưa tốt. Lượng khách hàng mà Công ty bị mất đi hoặc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ cạnh tranh khác cũng cần phải được thống kê ở mức tốt nhất để giúp cho việc phân tích đúng tình trạng thoả mãn của khách hàng. Công việc thống kê này được dựa trên báo cáo của các cán bộ kinh doanh, tiêu thụ, những người trực tiếp làm việc với khách hàng. Đối với những sản phẩm mà sự không phù hợp của chúng được phát hiện sau khi đã chuyển giao cho khách hàng, Công ty sẽ căn cứ vào mức độ thực tế để đề ra những biện pháp khắc phục như thay thế sản phẩm mới, tiến hành khắc phục hoặc thu gom nếu cần thiết. Điều quan trọng nhất trong trường hợp này là làm sao hạn chế ở mức tối thiểu những phiền toái mà sản phẩm không phù hợp gây ra cho khách hàng, ảnh hưởng đến uy tín chung của Công ty. Bên cạnh đó, trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay, để theo kịp với nhu cầu thị trường, Công ty cần phải đào tạo được một đội ngũ quản lý có trình độ để có thể phân tích cũng như đánh giá được những biến động trên thị trường để từ đó đưa ra chiến lược phát triển phù hợp trong quá trình sản xuất kinh doanh. Đồng thời Công ty nên có những đợt rà soát lại toàn bộ cán bộ công nhân viên, sau đó, sắp xếp lại công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mỗi người. Đưa ra các quy chế khuyến khích vật chất cũng như những biện pháp xử lý nghiêm mọi trường hợp sai phạm. Tinh giảm những cá nhân làm việc yếu kém, thiếu sự năng động để dần thanh lọc được đội ngũ cán bộ có trình độ và sự nhiệt tình trong công việc. Theo thương vụ bán. 2.1- Nâng cao chất lượng hoạt động trước bán. Tổ chức nguồn hàng một cách hợp lý, các mã hàng bán chạy được dự tính và bổ sung kịp thời, các mã hàng chậm luân chuyển phải được giải phóng nhanh bằng cách hạ giá hoặc bán với tỷ lệ chiết khấu cao. Việc Công ty cung cấp hàng hoá chưa đúng quy cách là do chưa cập nhật thông tin một cách đầy đủ, chưa tìm hiểu sát nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, để tránh tình trạng giao cho khách hàng những sản phẩm không phù hợp, Công ty cần có các phương thức kiểm tra các hoạt động đo lường, kiểm soát quá trình sản phẩm nhằm đạt các chuẩn mực về chất lượng trước khi giao cho khách hàng. Mọi dụng cụ đo lường sản phẩm cũng cần được kiểm tra, nếu phát hiện sai hỏng, Công ty cần có các biện pháp sửa chữa, xử lý đồng thời có trách nhiệm xử lý đối với các sản phẩm đã bị ảnh hưởng do sai sót của các dụng cụ đo đó. Khi khách hàng có nhu cầu thì cung cấp các thông tin về hàng hoá cho họ như: giá cả, mức chiết khấu mà họ được hưởng, các dịch vụ miễn phí như vận chuyển, bảo hành... Đồng thời Công ty tiến hành giao trách nhiệm phân công các bộ phận tham gia thực hiện thương vụ. Chẳng hạn, bố trí đủ nhân sự tại các kho gồm nhân viên xử lý đơn hàng, nhân viên bốc xếp, nhân viên vận chuyển, nhân viên kế toán... để sẵn sàng thực hiện các hoạt động cần thiết của thương vụ. Nâng cao chất lượng hoạt động trong quá trình triển khai thương vụ. Sau khi ký kết các hợp động hoặc các thỏa thuận thì Công ty tiến hành giao hàng cho khách hàng theo đúng những điều khoản đã ký kết hay thỏa thuận. Công ty cần thường xuyên có chế độ theo dõi sản phẩm hàng hoá bán ra cả về số lượng, chất lượng, chủng loại mặt hàng. Nếu có những sai lệch gì thì cần phải có kế hoạch khắc phục kịp thời và thông tin cho khách hàng về tình trạng hàng hoá, thời gian xuất hàng và các thông tin khác cũng như tiếp nhận thông tin phản hồi, yêu cầu của khách hàng để tiến hành giao hàng cho đúng thỏa thuận và yêu cầu hợp lý của khách hàng. Công ty cần có sự kiểm soát chặt chẽ tình hình thanh toán của khách hàng và có thể ngừng giao hàng nếu nhận thấy có dấu hiệu trục trặc trong thanh toán. Trong quá trình thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm, nếu có những vướng mắc mà các nhân viên không tự giải quyết được thì Ban giám đốc Công ty phải chủ động giải quyết kịp thời để kết quả thực hiện công việc không bị ảnh hưởng tiêu cực. Nâng cao chất lượng công tác quản trị sau bán. Để nâng cao uy tín của Công ty, tăng số khách hàng và góp phần tăng doanh số thì Công ty cần phải được thực hiện nghiêm túc các dịch vụ sau bán. Dịch vụ bảo hành cho phép người khách hàng yên tâm khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Đồng thời những phản hồi của khách hàng phải được ghi nhận kịp thời và thông báo cho các bộ phận có liên quan giải quyết. 3. Các giải pháp khác. 3.1- Giải pháp trong khâu quản lý chất lượng sản phẩm. Để nâng cao vị thế của Công ty trên thị trường thì một vấn đề đặt ra là phải nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã, chủng loại sản phẩm. Điều này đòi hỏi Công ty phải có một hệ thống quản lý chất lượng tốt, cụ thể: Đề ra các chính sách và mục tiêu chất lượng: chính sách chất lượng là một phần trong chính sách hoạt động sản xuất kinh doanh chung và phải phù hợp với các chính sách quản lý khác. Nó phải được xây dựng trên cơ sở cân nhắc nhu cầu của khách hàng, thị trường và năng lực sản xuất của Công ty. Chính sách này phải được phổ biến tới tất cả các phòng ban, bộ phận của Công ty và được xem xét định kỳ để luôn phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. Hoạch định chất lượng: trên cơ sở chính sách chất lượng đã đề ra, Ban giám đốc căn cứ vào tình hình cụ thể trong từng giai đoạn để đặt ra các mục tiêu chất lượng thích hợp. Mục tiêu này phải được phổ biến để mọi bộ phận trong Công ty được thấu hiểu, từ đó, xây dựng cho mình các mục tiêu chất lượng cụ thể phục vụ cho việc hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. Giám đốc Xí nghiệp phụ trách các bộ phận thường xuyên xem xét kế hoạch chất lượng của Công ty, của đơn vị mình để đề nghị hoặc sửa đổi cho phù hợp với những sự thay đổi của các điều kiện sản xuất kinh doanh. Xem xét của Ban lãnh đạo về hệ thống chất lượng: đây là một yêu cầu bắt buộc trong hoạt động quản lý chất lượng tại Công ty. Ban lãnh đạo cần có các cuộc họp nhằm xem xét sự phụ hợp, tình trạng áp dụng, tính hiệu lực, hiệu quả của hệ thống chất lượng với tiêu chuẩn ISO 9001, với chính sách, mục tiêu chất lượng mà Công ty đã công bố. Biện pháp này giúp cho lãnh đạo Công ty nắm được thực trạng về sự phù hợp, việc tuân thủ các yêu cầu của hệ thống chất lượng, các hoạt động phòng ngừa, cải tiến chất lượng nhằm đáp ứng yêu cầu thị trường, khách hàng và từ đó kịp thời đề ra các biện pháp cần thiết đối với hệ thống cùng các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.2- Giải pháp trong khâu sử dụng và quản lý nguồn vốn. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được tiến hành một cách có hiệu quả thì quản trị tài chính doanh nghiệp nói chung và việc sử dụng nguồn vốn của doanh nghiệp nói riêng là một bộ phận không thể tách rời, nó có ý nghĩa quan trọng trong tất cả các quyết định của doanh nghiệp ở cả 3 khâu: sản xuất, phân phối và tiêu dùng. Trong quá trình hình thành và phát triển của mình, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, việc sử dụng và quản lý nguồn vốn ở Công ty Điện tử Sao Mai cũng đã có những bước biến chuyển tích cực nhằm thích ứng và theo kịp với những tiến bộ mới về khoa học quản lý kinh tế, đặc biệt là ở bộ phận tài chính kế toán. Nhìn chung, nguồn vốn của Công ty được phân bổ hợp lý. Hàng năm, Công ty đều có chính sách đầu tư đổi mới trang thiết bị máy móc, qua đó, làm tăng khả năng sản xuất của Công ty. Đồng thời do nhận thức được tầm quan trọng của vốn lưu động, Công ty đã đề ra các giải pháp huy động vốn nhằm đáp ứng đầy đủ, kịp thời các nhu cầu chi tiêu thường xuyên tại Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần có kế hoạch sử dụng nguồn vốn kinh doanh sao cho mang lại hiệu quả cao nhất, cụ thể là: Vốn cố định chiếm một phần lớn trong tổng số vốn kinh doanh của Công ty, do đó, Công ty cần quan tâm đến vòng đời cũng như chu kì sống của các tài sản cố định có tại Công ty, phân bố các máy móc, thiết bị cho các phân xưởng sản xuất sao cho hợp lý, qua đó, phát huy tối đa công suất của máy, làm giảm chi phí tiêu hao nguyên vật liệu, kéo dài tuổi thọ của máy móc và vẫn tăng năng suất lao động. Đồng thời, Công ty cũng bảo toàn được vốn cố định, phục vụ tốt cho các kỳ kinh doanh tiếp sau. Công ty phải xác định cho mình nhu cầu vốn lưu động hợp lý sao cho vừa đáp ứng được các nhu cầu chi tiêu thường xuyên, vừa tiết kiệm đến mức tối đa các chi phí không cần thiết phát sinh trong quá trình sản xuất cũng như trong quá trình tiêu thụ hàng hóa nhằm hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, từ đó tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Bên cạnh đó, Công ty còn phải tổ chức tốt công tác thu hồi nợ của khách hàng, không để thời gian chiếm dụng vốn của khách hàng kéo dài, đồng thời phải giải quyết tốt công tác tồn kho. Có như vậy, Công ty mới tăng được vòng quay của vốn, giúp Công ty thu hồi vốn nhanh chóng để phục vụ cho việc đầu tư nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã sản phẩm, giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm được dễ dàng hơn. Ngoài ra, công tác tài chính kế toán của Công ty cần phải được thực hiện tốt vì thông qua các số liệu do tài chính kế toán cung cấp, ban lãnh đạo Công ty sẽ nắm bắt được tình hình sử dụng vốn của Công ty để từ đó đề ra các chính sách hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Công ty. Tóm lại, nếu vốn được quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả thì sẽ góp phần tạo điều kiện cho công tác sản xuất kinh doanh được thực hiện theo đúng tiến độ, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đề ra, qua đó, tạo điều kiện cho việc tiêu thụ hàng hóa của Công ty được thuận lợi và đạt hiệu quả cao hơn. 3.3- Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty. Bộ máy quản lý có chức năng điều khiển các hoạt động sản xuất kinh doanh, do đó, nếu bộ máy quản lý mà tốt thì công việc kinh doanh sẽ được thực hiện có hiệu quả. Bộ máy quản lý là mấu chốt đề ra các hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách ổn định, Thông qua quản lý cac cán bộ quản lý có thể kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp một cách tốt nhất. Chính vì vậy, Công ty cần phải có một bộ máy quản lý tốt, muốn vậy, Công ty phải thực hiện được các yêu cầu sau: Xây dựng chiến lược đào tạo con người đối với cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật cũng như nhân viên, chú trọng nâng cao trình độ, năng suất và hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân viên, coi đây là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng chế độ tiền lương, khen thưởng thích hợp nhằm tạo sự yên tâm cho nhân viên, từ đó, khuyến khích họ làm việc đạt hiệu quả cao hơn. Tăng cường công tác hạch toán nội bộ Công ty, thực hiện triệt để cơ chế khoán sản phẩm cho các đơn vị đầu tư và một số phòng ban trong Công ty nhằm phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ động, sáng tạo của mọi thành viên, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Sắp xếp lại các bộ máy quản lý Công ty sao cho gọn nhẹ, hiệu qủa, giảm số lượng nhưng tăng chất lượng, đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. Phối hợp với ban chấp hành công đoàn, ban chấp hành đoàn dưói sự lãnh đạo của Ban chấp hành Đảng uỷ Công ty, xây dựng khối đoàn kết thống nhất trong toàn thể cán bộ, công nhân viên, phấn đấu hoàn thành tốt kế hoạch đã đề ra. Tổ chức tốt các phong trào thi đua lao động, sản xuất, luyện tay nghề, thi thợ giỏi, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất của cán bộ, công nhân viên, đồng thời đẩy mạnh các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần cho nhân viên trong Công ty. Tóm lại, bộ máy quản lý tốt là một yêu cầu quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Có được bộ máy quản lý tốt sẽ tạo tiền đề cho hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ hàng hóa nói riêng của Công ty đạt hiệu quả. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa của Công ty. 1. Về phía Nhà nước. Để thực hiện tốt việc kinh doanh, ngoài sự nỗ lực của Công ty, Nhà nước cần phải có cơ chế và những biện pháp thích hợp. Sự phát triển bền vững của nền kinh tế nước ta phụ thuộc phần lớn vào chính sách thương mại của Nhà nước. Đối với chính sách thuế: hiện nay, thuế là nguồn thu chủ yếu của ngân sách nước ta và là biện pháp chính để bảo hộ nội địa. Chính sách thuế cần phải nhất quán đối với mọi cơ sở sản xuất kinh doanh, không có những ưu tiên riêng biệt tạo nên sự cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường. Tạo hành lang pháp lý, đảm bảo cho các doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh, công bằng: đây là một yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Hiện nay, Nhà nước đã tạo môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp nhưng chưa hoàn thiện. Tuy nhiên, việc thực hiện điều này cần có thời gian và Nhà nước cần quan tâm hơn nữa đến việc bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp. Giảm bớt các thủ tục hành chính giúp doanh nghiệp có thể nhanh chóng nhận được tiền hoàn thuế để tăng nhanh vòng quay của vốn. 2. Về phía ngành chủ quản. Công ty Điện tử Sao Mai là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ quốc phòng, hoạt động chủ yếu là sản xuất các sản phẩm phục vụ quốc phòng, kinh tế và hợp tác quốc tế. Vì thế, trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, Công ty luôn cần có sự giúp đỡ của Bộ quốc phòng. Cụ thể: Bộ quốc phòng cần tài trợ vốn cho Công ty để tạo điều kiện cho Công ty chủ động đáp ứng các nhiệm vụ quốc phòng và nhu cầu thị trường. Đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, từ đó khuyến khích họ hết lòng vì lợi ích của Công ty, đồng thời cũng là lợi ích của cá nhân họ. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau, việc tiêu thụ hàng hoá hết sức khó khăn. Để sản phẩm hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và có hiệu quả cao nhất thì việc tổ chức đưa ra những quyết định, lãnh đạo, điều hành cũng như việc thực hiện các dịch vụ trước, trong và sau bán là rất cần thiết. Nhu cầu thị trường thì luôn thay đổi, vì vậy, để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng thì việc nâng cao chất lượng công tác quản trị thị trường tại doanh nghiệp là điều không thể thiếu, nó giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ hàng hoá một cách tốt hơn. Trong những năm gần đây, tình hình tiêu thụ hàng hoá tại Công ty Điện tử Sao Mai là khá tốt và đã đạt được một số kết quả khả quan. Để có được kết quả đó là cả sự nỗ lực phấn đấu của Ban lãnh đạo cũng như các thành viên trong Công ty, chắc chắn trong thời gian tới, Công ty sẽ còn tiến xa hơn nữa. Trong thời gian thực tập tại Công ty Điện tử Sao Mai, em được sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Quang Trung và sự chỉ bảo tận tình của các bác, các chú, các anh trong Công ty đã giúp em hoàn thành tốt luận văn này. Do thời gian hạn hẹp, khả năng tìm hiểu thực tế không nhiều, chắc chắn bài viết của em còn nhiều sai sót, Em rất mong được sự chỉ bảo của các bác lãnh đạo và các thành viên trong công ty, đặc biệt là các bác, các chú, các anh trong phòng Thị trường - Hợp tác - Đầu tư. Em cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Quang Trung đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo này. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo Quản trị doanh nghiệp thương mại. PGS.TS Phạm Vũ Luận - Nhà xuất bản đại học quốc gia Hà Nội. Kinh tế doanh nghiệp thương mại. Ths. Phạm Công Đoàn - Nhà xuất bản đại học quốc gia Hà Nội. Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại dịch vụ. PGS.TS Trần Thế Dũng - Nhà xuất bản đại học quốc gia Hà Nội. Quản trị bán hàng. James M.Commer - Nhà xuất bản Thống kê - Năm 1995 Kinh doanh hiện đại David J. Rachaman - Michael H. Mescor. Các báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Thời báo kinh tế, báo thị trường, báo thương mại. Xác nhận của cơ quan thực tập Biểu số 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2002 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Doanh thu 9690 10222 11500 532 5,49 1.278 12,5 Giá vốn hàng bán 9315,14 9754,46 10798,2 439,32 4,72 1043,74 10,7 Lãi gộp 374,86 470,54 701,8 95,68 25,52 231,26 49,15 Chi phí bán hàng 58,76 66,44 69 7,68 13,07 2,56 3,85 Chi phí quản lý doanh nghiệp 56,3 65,1 66,8 8,8 15,63 1,7 2,61 Lợi nhuận thuần từ hoạt động bán hàng 259,8 339 566 79,2 30,48 227 66,96 Lợi nhuận thuần từ hoạt động tài chính 140,2 151 184 10,8 7,7 33 21,85 Tổng lợi nhuận 400 550 750 150 37,5 200 36,36 Thuế thu nhập doanh nghiệp 128 176 240 48 37,5 64 36,36 Lợi nhuận sau thuế 272 374 510 102 37,5 136 36,36 Tổng quỹ lương 429 586 700 157 36,6 114 19,45 Tổng lao động 38 41 47 3 7,89 6 14,63 Thu nhập bình quân/người/tháng 1,07 1,362 1,491 0,292 27,29 0,129 9,47 Năng suất lao động bình quân/người/năm 255 249,32 244,68 -5,68 -2,23 -4,64 -1,86 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Mục lục Trang Lời nói đầu Chương I. Những lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp thương mại. DNTM và môi trường kinh doanh của DNTM. DNTM và đặc trưng của DNTM. 2 Khái niệm doanh nghiệp. 2 DNTM và đặc trưng cơ bản của DNTM. 3 Môi trường kinh doanh của DNTM. 4 2.1- Môi trường kinh doanh bên ngoài. 4 2.2- Môi trường kinh doanh bên trong. 6 Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. 7 Khái niệm và nội dung cơ bản của quản trị DNTM. Khái niệm quản trị và quản trị DNTM. 8 Đặc điểm quản trị DNTM. 9 Các quan điểm về quản trị DNTM. 10 Các chức năng cơ bản của quản trị DNTM. 10 Quản trị tiêu thụ và vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. Khái niệm quản trị và quản trị DNTM. 11 Vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá. 12 Những nội dung cơ bản của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM 12 3.1- Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng. 12 3.2- Quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ bán. 16 Các chỉ tiêu chất lượng và hiệu quả của công tác tiêu thụ hàng hóa trong DNTM. 18 4.1- Chất lượng của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 18 4.2- Hiệu quản của công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. 19 Nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ hàng hoá và quản trị tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. Nhóm nhân tố chủ quan. 21 Nhóm nhân tố khách quan. 24 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa trong DNTM. Chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. 27 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. 27 Những phương hướng nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong DNTM. 29 Chương II. Thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. I. Khái quát về Công ty Điện tử Sao Mai. 31 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty. 31 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. 32 Cơ cấu tổ chức. 33 Đặc điểm kinh doanh. 38 II. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong một số năm qua. Kết quả phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm. 40 Kết qủa hoạt động tiêu thụ theo tổng trị giá và kết cấu mặt hàng kinh doanh. 43 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo phương thức bán. 46 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thời gian. 48 Phân tích hiệu qủa hoạt động tiêu thụ theo một số chỉ tiêu tài chính. 50 III. Đánh giá công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. Theo chức năng quản trị. 53 Theo các hoạt động tác nghiệp. 58 Chương III. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa tại Công ty Điện tử Sao Mai. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. Thời cơ và thách thức. 62 Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới. 62 Một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hóa trong Công ty Điện tử Sao Mai. 1. Theo chức năng quản trị. 65 Nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược tiêu thụ. 65 Nâng cao chất lượng công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. 67 Tăng cường công tác lãnh đạo hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 68 Nâng cao chất lượng công tác kiểm soát hoạt động tiêu thụ. 68 2. Theo thương vụ bán. 69 2.1- Nâng cao chất lượng hoạt động trước bán. 69 2.2- Nâng cao chất lượng hoạt động trong quá trình triển khai thương vụ. 70 2.3- Nâng cao chất lượng công tác quản trị sau bán. 70 3. Các giải pháp khác. 70 3.1- Giải pháp trong khâu quản lý chất lượng sản phẩm. 70 3.2- Giải pháp trong khâu sử dụng và quản lý nguồn vốn. 71 3.3- Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty. 73 Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Công ty. 1. Về phía Nhà nước. 74 2. Về phía ngành chủ quản. 74 Kết luận Tài liệu tham khảo Biểu số 3. PHân tích tình hình doanh thu tiêu thụ theo phương thức bán Đơn vị: triệu đồng STT Chỉ tiêu Doanh thu năm 2000 Doanh thu năm 2001 Doanh thu năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2000 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỉ trọng (%) Số tiền Tỉ trọng (%) Số tiền Tỉ trọng (%) Chênh lệch Tỉ lệ (%) Chênh lệch Tỉ lệ (%) Theo đơn đặt hàng 6443,85 66,5 6604,6 64,61 10029,7 87,21 160,75 2,49 3.425,1 51,86 Bán buôn 3246,15 33,5 3617,4 35,39 1470,3 12,79 371,25 11,44 -2.147,1 -59,35 Tổng 9690 100 10222 100 11500 100 532 5,49 1.278 12,5 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Biểu số 2. phân tích doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng Đơn vị: triệu đồng STT Mặt hàng Doanh thu năm 2000 Doanh thu năm 2001 Doanh thu năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2000 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Xốp chèn đèn hình 2.199,63 22,7 1.907,7 18,66 2.591 22,53 -291,93 -13,27 683,3 35,82 Xốp chèn tivi 1.579,47 16,3 1.817,8 17,78 3.170 27,57 238,33 15,09 1.352,2 74,39 Xốp chèn tủ lạnh 2.664,75 27,5 2.879,1 27,17 2.912,1 25,32 214,37 8,04 32,98 1,17 Xốp khối 3.246,15 33,5 3.617,4 35,39 1.470,3 12,79 371,25 11,44 -2.147,1 -59,35 Xốp mũ 0 0 0 0 1.356,6 11,8 0 0 1.356,6 100 Tổng 9.690 100 10.222 100 11.500 100 532 5,49 1.278 12,5 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Biểu số 4. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thời gian Đơn vị: Triệu đồng STT Thời gian Doanh thu năm 2000 Doanh thu năm 2001 Doanh thu năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2000 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Quý I 2.036,52 21,02 2.147 21,01 2.573,32 22,38 110,48 5,42 426,32 19,86 Quý II 2.566,23 26,48 2.686,2 26,28 2.966,52 25,8 119,77 4,67 280,32 10,44 Quý III 2.691,5 27,78 2.857,5 27,95 3.221,06 28,01 166 6,17 363,56 12,72 Quý IV 2.395,75 24,72 2.531,3 24,76 2.739,1 23,81 135,55 5,66 207,8 8,21 Cả năm 9.690 100 10.222 100 11.500 100 532 5,49 1.278 12,5 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Biểu số 5. Phân tích kết quả kinh doanh theo một số chỉ tiêu tài chính Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh năm 2001 với năm 2002 So sánh năm 2002 với năm 2001 Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%) Doanh thu Triệu đồng 9.690 10.222 11.500 532 5,49 1.278 12,5 Giá vốn hàng bán Triệu đồng 9315,14 9754,46 10798,2 439,32 4,72 1043,74 10,7 Lãi gộp Triệu đồng 374,86 470,54 701,8 95,68 25,52 231,26 49,15 Tỷ suất lãi gộp % 3,87 4,6 6,1 0,73 18,86 1,5 32,61 Chi phí bán hàng Triệu đồng 58,76 66,44 69 7,68 13,07 2,56 3,85 Tỷ suất chi phí bán hàng % 0,61 0,65 0,6 0,04 6,56 -0,05 -7,69 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 272 374 510 102 37,5 136 36,36 Hệ số doanh lợi % 2,81 3,66 4,43 0,85 30,25 0,77 21,04 Nguồn: báo cáo về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000 - 2002). Sơ đồ tổ chức xí nghiệp ZA1 Giám đốc Phó giám đốc Ban hành chính Chức năng Công tác kế hoạch tài chính, thống kê, vật tư, lao động Bảo vệ, quản lý kho, VSCN Lái xe, văn thư lưu trữ, phục vụ Xưởng sản xuất Chức năng Vận hành máy công nghệ Vận hành nồi hơi Vận hành hầm sấy Vận hành đảm bảo điện, khí, nước Ban công nghệ - kỹ thuật Chức năng KCS Công nghệ, khuôn mẫu, chế thử Sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị Phân xưởng hoá chất Phân xưởng cơ khí điện Xí nghiệp linh kiện điện tử Xí nghiệp khí công nghiệp 81 Xí nghiệp thiết bị điện tử Xí nghiệp trang thiết bị công trình Viện nghiên cứu điện tử Xí nghiệp nhựa Sao Mai Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc hành chính và đời sống Kế toán trưởng Phó tổng giám đốc nghiên cứu Bí thư Đảng uỷ Phòng chính trị Văn phòng công ty Phòng tài chính Phòng tổng hợp Phòng thị trường, hợp tác, đầu tư Liên hệ trực tuyến Liên hệ chức năng Mô hình tổ chức Công ty Điện tử Sao Mai