Báo cáo Thực tập tại Hợp tác xã công nghiệp Tân Tiến

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa hiện nay quán triệt đường lối đổi mới kinh tế của Đảng về phát triển kinh tế nhiều thành phần, trong nhiều thành phần của nền kinh tế thì Hợp tác xã (HTX) là một loại hình tổ chức kinh tế quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Trong điều kiện đi lên từ một nền sản xuất nhỏ, sự hợp tác giữa những người sản xuất kinh doanh riêng rẽ dưới nhiều hình thức đa dạng là một nhu cầu bức xúc và xu thế tất yếu khách quan của sự phát triển lực lượng sản xuất. Khi bước vào thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn thì tính bức xúc của nền kinh tế hợp tác càng rõ nét, giúp cho người sản xuất nhỏ có đủ sức cạnh tranh chống lại sự chèn ép của các thành phần kinh tế khác. Thực tiễn đã đòi hỏi phải xây dựng một hình thức kinh tế kiểu mới phù hợp hơn với cơ chế mới của nền kinh tế. Trong quá trình thực tập tại HTX công nghiệp Tân Tiến bản thân em học hỏi thêm được những kinh nghiệm thực tế, đồng thời được trực tiếp thực hiện những công việc liên quan đến chuyên ngành mình đã học. Tuy là một HTX có quy mô nhỏ và thời gian hoạt động trên thị trường còn rất ngắn, nhưng với những gì đã được thực tập tại HTX, em có thêm điều kiện và cơ hội để kiểm chứng cũng như thực nghiệm những điều mình đã học. Được sự hướng dẫn nhiệt tình của Thạc sỹ Vũ Thị Đông cùng sự giúp đỡ của lãnh đạo Hợp tác xã công ngiệp Tân Tiến, em đã cố gắng hoàn thành báo cáo thực tập của mình. Qua báo cáo này em có cái nhìn tổng quan về mô hình kinh tế HTX nói chung cũng như hình thức hoạt động của HTX công nghiệp Tân Tiến nói riêng. Điều này giúp em có định hướng đúng đắn trong việc lựa chọn chuyên đề tốt nghiệp của mình. Song do thời gian thực tập cũng như kiến thức còn hạn chế em chưa thể đi sâu vào phân tích từng vấn đề cụ thể của HTX. Em rất mong được sự đóng góp của các thầy cô để những bài nghiên cứu sau đạt được kết quả tốt hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn! PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ HTX CÔNG NGHIỆP TÂN TIẾN 1. Quá trình hình thành và phát triển của HTX Công nghiệp Tân Tiến Tên công ty: HỢP TÁC XÃ CÔNG NGHIỆP TÂN TIẾN Địa chỉ trụ sở chính: Km số 10 – Khu chợ Thị trấn Văn Điển, Thanh Trì, Hà Nội Điện thoại: (043) 36811680 – Fax (043) 38611088 Ngành nghề chính của HTX: Rửa xe, sửa chữa xe con xe ô tô du lịch Quá trình hình thành và phát triển của hợp tác xã: Trước bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập, đời sống nhân dân không ngừng được cải thiện, nâng cao. Khái niệm kinh tế thị trường không còn xa lạ với nhiều người, các cơ sở kinh tế phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ. Điều này sẽ làm cho không chỉ các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ mà các cơ sở sản xuất, các hợp tác xã công nghiệp cũng có nhiều cơ hội để phát triển. Hơn thế nữa các loại máy móc thiết bị phục vụ ngành kinh tế trên cũng vì thế mà tăng nên. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp hoạt động trong ngành máy móc thiết bị, sửa chữa các phương tiện vận tải càng có nhiều cơ hội để phát triển. Nắm bắt được xu thế của thị trường, năm 2004 những người mà giờ là lãnh đạo hợp tác xã đã thành lập hợp tác xã, lấy tên là hợp tác xã công nghiệp Tân Tiến. Thời điểm ra đời chính thức của hợp tác xã là ngày 14/01/2004, với vốn điều lệ ban đầu khiêm tốn là 360 triệu đồng Trong giai đoạn đầu khi mới thành lập hợp tác xã cũng gặp rất nhiều khó khăn. Những khó khăn phải kể đến là thiếu thốn các trang thiết bị cần thiết, mặt bằng nhà xưởng hạn chế, nguồn lao động vừa thiếu lại vừa yếu. Hơn thế nữa giai đoạn năm 2003, 2004 là giai đoạn mà mô hình kinh tế hợp tác xã gặp rất nhiều khó khăn, các khó khăn đến từ yếu tố chủ quan cũng như yếu tố khách quan. Song với sự hăng say miệt mài lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên cùng với những thuận lợi do cơ chế chính sách của nhà nước, hợp tác xã đã có những bước phát triển tương đối vững chắc Ban đầu Hợp tác xã công nghiệp Tân Tiến chỉ phục vụ cho các khách hàng là các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ, dần dần trong quá trình hoạt động của mình, HTX đã vươn lên thu hút sự quan tâm của các khách hàng lớn hơn, dần dần mở rộng được thị trường. Tính tới hết quý IV năm 2008 HTX đã tăng số vốn điều lệ lên 1 tỷ đồng, mức lương của cán bộ công nhân viên đạt trung bình 2,5tr/người/tháng. Quy mô HTX đã có những sự phát triển mạnh cả về mặt lượng, cả về mặt chất. Trong năm 2009, trước tình hình khủng hoảng kinh tế đang diễn ra trên phạm vi toàn thế giới. Hoạt động sản xuất kinh doanh của hợp tác xã sẽ có những ảnh hưởng nhất định. Song quyết tâm của lãnh đạo HTX là giữ vững hoạt động sản xuất theo đuổi mục tiêu lợi nhuận ổn định so với năm trước. 2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của HTX công nghiệp Tân Tiến 2.1. Sơ đồ tổ chức của hợp tác xã Chủ nhiệm HTX P.Chủ nhiệm HTX SX-KD P.Chủ nhiệm HTX Vật tư P.Chủ nhiệm HTX TC-HC Kế toán trưởng P. Tổ chức hành chính P. Vật tư tiêu thụ P.Kỹ thuật P. Quản lý chất lượng Phân xưởng cơ điện 2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty 2.2.1. Chủ nhiệm hợp tác xã Là người chịu trách nhiệm cao nhất trong hợp tác xã về tất cả các mặt. Chủ nhiệm HTX không chỉ là người quản lý chung trong nội bộ HTX mà còn là người đảm nhiệm vai trò cầu nối giữa HTX với các cơ quan chức năng. 2.2.2. Phó Chủ nhiệm phụ trách sản xuất – kinh doanh Là người chịu trách nhiệm trực tiếp đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HTX. Phó chủ nhiệm phụ trách SX – KD không những là đề ra các mục tiêu cần phải thực hiện trong một năm tài chính cũng như trong một kế hoạch mà còn là người thường xuyên đôn đốc nhắc nhở các thành viên trong HTX thực hiện đúng trách nhiệm được giao phó. Sự quản lý khôn khéo của vị trí này là nguyên nhân trực tiếp dẫn tới thành công của hợp tác xã và người lại cũng có thể gây ra những kết quả kinh doanh không như mong đợi 2.2.3. Phó chủ nhiệm phụ trách vật tư Là người chịu trách nhiệm trực tiếp về các vấn đề liên quan đến vật tư trang thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Giữa vật tư trang thiết bị có tính chất hai chiều. Nếu như vấn đề vật tư được đảm bảo tốt sẽ là tiền đề để có thể có hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả. Bên cạnh đó, vật tư cũng có tác động ngược lại nếu không có sự phù hợp giữa việc đảm bảo vật tư và kế hoách sản xuất kinh doanh. 2.2.4. Phó chủ nhiệm phụ trách tổ chức hành chính – QLCL Đây là người đóng vai tròn quản lý tất cả các mặt liên quan đến việc một đơn vị kinh tế có thể ra đời tồn tại và phát triển. Đây chính là yếu tố tạo ra sự ổn định trong hoạt động của HTX 2.2.5. Kế toán trưởng Chịu trách nhiệm với các luồng tiền vào ra của HTX, quyết toán thuế, quản lý lượng nguyên liệu hay hàng còn tồn, lập bảng lương cho nhân viên trong hợp tác xã. Thu, chi, lập báo cáo về tình hình tài chính kinh doanh trong ngày, trong tuần, trong tháng, trong quý, trong năm... 2.2.6 Trưởng phòng tổ chức hành chính Là người dưới quyền của phó chủ nhiệm HTX phụ trách tổ chức hành chính. Chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền hạn có những nét tương đồng với vị trí phó chủ nhiệm tuy nhiên ở mức độ thấp hơn 2.2.7. Trưởng phòng vật tư tiêu thụ Là người phụ trách khâu tiêu thụ sản phẩm – kết quả của quá trình lao động của cả HTX. Ngành nghề chính của HTX là sửa chữa các loại máy móc và máy công cụ. Do vậy sản phẩm là các loại máy móc đã được sủa chữa làm mới phục vụ cho sản xuất kinh doanh 2.2.8. Trưởng phòng sản xuất kỹ thuật Đây là vị trí rất quan trọng vì đặc thù công việc, ngành nghề liên quan chủ yếu vào các yếu tố kỹ thuật. Vị trí này phải đảm bảo xử lý nhanh chóng và có hiệu quả các sai sót kỹ thuật phát sinh trong quá trình thực hiện thao tác. 2.2.9. Trưởng phòng quản lý chất lượng Đảm bảo chất lượng của các sản phẩm được hoàn thành và giao cho khách hàng. Khi khách hàng có những khiếu nại về chất lượng sản phẩm thì đây chính là người phải chịu trách nhiệm trực tiếp 2.2.10. Quản đốc phân xưởng cơ điện Đảm bảo các mặt kỹ thuật liên quan đến cơ cũng như điện trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh. PHẦN II: TÌNH HÌNH CHUNG HTX CÔNG NGHIỆP TÂN TIẾN TRONG 3 NĂM GẦN ĐÂY 1. Lao động Tình hình biến động của nguồn lao động tại HTX công nghiệp Tân Tiến được mô tả thông qua bảng sau : Năm 2006 2007 2008 2007/2006 2008/2007 28 32 35 114.3% (4) 109.4% (3) Qua bảng tổng kết ở trên ta có thể thấy rằng số lao động của hợp tác xã tăng lên qua từng năm. Số liệu tuyệt đối năm 2007 so với năm 2006 và năm 2008 so với năm 2007 lần lượt là 4 và 3 người, số liệu tương đối lần lượt là 114.3% và 109.4%. Số lượng lao động tăng lên đi kèm với đó là sự tăng lên của tổng tài sản cũng như kết quả sản xuất kinh doanh cho thấy sự tăng về lao động ở đây là hoàn toàn hợp lý, phù hợp với sự phát triển của HTX 2. Tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Kết quả sản xuất kinh doanh trong năm 2006 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Tính đến 12/2006 Ghi chú 1 Tổng giá trị tài sản Triệu đồng 1.576 Kể cả đất đai và nhà xưởng vv… 2 Tổng số vốn hoạt động Triệu đồng 850 3 Vốn điều lệ Triệu đồng 400 4 Tổng số xã viên Người 28 5 Tổng số lao động Người 28 Kết quả sản xuất kinh doanh trong năm 2007 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Tính đến 12/2007 Ghi chú 1 Tổng giá trị tài sản Triệu đồng 1.815 Kể cả đất đai và nhà xưởng vv… 2 Tổng số vốn hoạt động Triệu đồng 1.005 3 Vốn điều lệ Triệu đồng 450 4 Tổng số xã viên Người 32 5 Tổng số lao động Người 32 Kết quả sản xuất kinh doanh trong năm 2008 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Tính đến 12/2008 Ghi chú 1 Tổng giá trị tài sản Triệu đồng 1.975 Kể cả đất đai và nhà xưởng vv… 2 Tổng số vốn hoạt động Triệu đồng 1.107 3 Vốn điều lệ Triệu đồng 500 4 Tổng số xã viên Người 35 5 Tổng số lao động Người 35 3. Tình hình tài sản của doanh nghiệp Tài sản của doanh nghiệp bao gồm có các loại tài sản thông thường như máy móc, trang thiết bị, nhà xưởng, đất đai – được coi như là tài sản cố định, còn lại cá tài sản khác thay đổi phụ thuộc vào những biến động trong kinh doanh – được coi như những tài sản lưu động. Tình hình biến động tài sản của HTX được miêu tả chi tiết như trong bảng sau: Mục Năm Đơn vị Nhà cửa vật kiến trúc Máy móc thiết bị 2006 triệu đồng 850.123.653 2007 triệu đồng 995.546.623 2008 triệu đồng 1123.524.698 Thông qua bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy rằng tình hình tài sản cố định của HTX trong 3 năm qua có những thay đổi theo chiều hướng tích cực. Qua mỗi năm thì giá trị máy móc thiết bị của HTX tăng lên rõ rệt cụ thể: Năm 2008 so với năm 2007 đã tăng 127.978.075 triệu, năm 2008 so với năm 2007 đã tăng 145.422.970 triệu. Điều này có mối quan hệ mật thiết với mức tăng trưởng bền vững và ổn định của lợi nhuận của HTX PHẦN III: MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ 1. Quản lý sản xuất 1.1. Mục tiêu quản lý sản xuất của doanh nghiệp Mục tiêu tổng quát của quản lý sản xuất là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Nhằm thực hiện mục tiêu này quản lý sản xuất đặt ra các mục tiêu cụ thể sau: 1.1.1 Bảo đảm chất lượng: Sản phẩm chế tạo ra phải phù hợp với những tiêu chuẩn được đặt ra khi thiết kế, nghĩa là phải phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chất lượng có thể được đánh giá với những tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoài doanh nghiệp, cũng có thể so sánh với những tiêu chuẩn mà doanh nghiệp tự đặt ra. 1.1.2. Bảo đảm thời hạn: Những thời hạn được xác định bởi tính chất các sản phẩm và các thị trường, và tùy thuộc vào công nghệ sử dụng trong chu kỳ sản xuất. Thời hạn là một biến số tiếp thị; chính sách trong lĩnh vực này phải là kết quả của sự hợp tác của ban điều hành với các bộ phận phụ trách tiếp thị và sản xuất 1.1.3. Giảm chi phí: Giảm chi phí nhằm giảm giá bán để giành được thị trường, hoặc tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp. Điều đầu tiên là doanh nghiệp phải có 1 hệ thống kế toán có hiệu lực để nắm được thông tin chính xác về các loại chi phi. BP sản xuất không làm chủ được lợi nhuận vì không có thầm quyền để định đoạt giá bán nhưng có trách nhiệm giảm tới mức tối thiểu chi phí đối với một chất lượng nhất định 1.1.4. Linh hoạt trong tổ chức: có nghĩa là hệ thống sản xuất phải có khả năng phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động. Những phương pháp để đạt được mục tiêu này là đào tạo nhân sự, có dự trữ năng lực sản xuất (năng lực sản xuất lớn hơn nhu cầu) 1.2. Vai trò của quản lý sản xuất của doanh nghiệp Khi nói đến chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, mọi người thường quan tâm các lĩnh vực phát triển thương hiệu, mở rộng thị trường, với những kế hoạch marketing tốn kém; nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gì tạo ra thương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếu không có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường trở nên lãng phí. Đó chính là những sản phẩm được sản xuất với một chi phí tốt nhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng được thời hạn giao hàng. Đã có bao nhiêu doanh nghiệp thật sự quan tâm đến việc phát hiện các lãng phí trong sản xuất, và có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả? Và các doanh nghiệp đã xác định được tỷ lệ lãng phí trong họat động sản xuất của mình chưa? Đi vào các doanh nghiệp chúng ta sẽ dễ dàng phát hiện các lãng phí đang hiện diện với một mức độ nghiêm trọng. Và có bao nhiêu giám đốc doanh nghiệp đã nhìn nhận đúng về vai trò của bộ máy sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp? Hay là giao khoán tất cả lĩnh vực này cho anh em cán bộ quản lý sản xuất. Mà trong số đó, có bao nhiêu cán bộ quản lý sản xuất có kiến thức về quản lý? Đa số xuất thân từ các ngành kỹ thuật, chưa qua đào tạo về quản lý, đang quản lý dựa vào kinh nghiệm. Các nguồn lực vật chất trong sản xuất được các doanh nghiệp đầu tư đã được hoạch định và sử dụng hiệu quả chưa? Có bao nhiêu doanh nghiệp đánh giá được? Đó chính là bài toán cần giải nhằm nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Hiện nay, tại các doanh nghiệp, việc ứng dụng các công cụ, phương pháp quản lý trong sản xuất còn thiếu và yếu, nếu không muốn nói là một vùng trắng. Điều này xuất hiện ở cả những doanh nghiệp đang hoạt động trong các lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc gia. Để giải quyết được các tồn tại nêu trên, thiết nghĩ doanh nghiệp cần quan tâm, đầu tư nhiều hơn vào việc nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý sản xuất, cũng như cho cán bộ nghiệp vụ liên quan, và bản thân các giám đốc doanh nghiệp cũng cần đánh giá và nhìn nhận lại vai trò, vị trí của bộ máy sản xuất trong doanh nghiệp. Cần trang bị và hỗ trợ cho cán bộ quản lý ứng dụng những phương pháp quản lý phù hợp với tình trạng, trình độ, năng lực của doanh nghiệp. Năng lực của cán bộ quản lý có được nâng lên, doanh nghiệp sẽ sản xuất hiệu quả hơn, có nghĩa là sẽ đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn. Có thể nói quản lý sản xuất có vai trò quyết định và không thể thiếu được trong quản trị doanh nghiệp. Quy trình SX được quản lý tốt sẽ góp phần tiết kiệm được các nguồn lực trong sản xuất, giảm giá thành, bảo đảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho xã hội, qua đó tạo ra và giữ vững khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3. Nội dung chủ yếu quản lý sản xuất của doanh nghịêp 2. Quản lý tài chính của doanh nghiệp a. Khái niệm quản lý tài chính Quản lý tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác tình trạng tài chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu của nó và lập các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn tài chính, tài sản cố định và nhu cầu nhân công trong tương lai nhằm tăng lãi cổ tức của cổ đông. Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài chính dài hạn và ngắn hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công ty. Đây là công việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh hưởng đến cách thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập, duy trì và mở rộng công việc kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết định lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản xuất và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị trường. Khi có kế hoạch tài chính, bạn cũng có thể xác được nguồn nhân lực doanh nghiệp cần. b. Các nguyên tắc quản lý tài chính của doanh nghiệp Để sử dụng tốt công cụ tài chính, phát huy vai trò tích cực của chùng trong sản xuất kinh doanh cần thiết phải quản lý tài chính. Quản lý tài chính giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động quản lý của tổ chức; nó quyết định tính độc lập, sự thành bại của tổ chức trong cuộc đời kinh doanh. Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh đang diễn ra khốc liệt trên phạm vi toàn thế giới, tốc độ tăng trưởng kinh tế diễn ra còn chậm thì quản lý tài chính là một vấn đề quan trọng hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, để đạt được các mục tiêu tài chính của tổ chức, quản lý tài chính cần tuân thủ các nguyên tắc sau: * Tôn trọng luật pháp Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu chung của các tổ chức đều là mang lại lợi nhuận cao. Lợi nhuận tối đa một mặt là động lực mãnh mẽ để thúc đẩy cạnh tranh tăng trưởng kinh tế. Mặt khác để đạt được lợi nhuận tối đa các tổ chức có thể không từ bỏ bất kỳ một thủ đoạn nào, kể cả điều đó có thể phương hại đến lợi ích quốc gia, đến lợi ích của các tổ chức khác. Từ đó dẫn tới dự hỗn loại trật tự xã hội và là nguyên nhân của các xung đột lợi ích trong kinh doanh. Vì vậy song song với bàn tay “vô hình” của nền kinh tế thị trường, phải có bàn tay hữu hình của nhà nước để quản lý nền kinh tế. Nguyên tắc quan trọng hàng đầu của quản lý tài chính là phải tôn trọng pháp luật. Hiểu pháp luật và làm đúng pháp luật là bổn phận cũng như trách nhiệm của các doanh nghiệp. * Tôn trọng nguyên tắc hạch toán trong kinh doanh Hạch toán kinh doanh là nguyên tắc quan trọng nhất quyết định tới sự sống còn của các tổ chức trong nền kinh tế thị trường Trong cơ chế bao cấp ở nước ta trước đây, vấn đề hạch toán kinh tế đã được đề cập khá nhiều và được coi là một phương thức quản lý kinh tế quan trọng. Tuy nhiên do khuôn khổ chật hẹp cứng nhắc của cơ chế quản lý bao cấp cũ đã không tạo ra môi trường cũng như nhu cầu cấp bách để các tổ chức kinh tế thực hiện nguyên tắc này. Do đó, thời kỳ này hạch toán kinh doanh chỉ mang tính hình thức. Hạch toán kinh doanh chỉ có thể được phát huy tác dụng trong môi trường đích thực của nó là nền sản xuất hàng hóa thực thụ mà đỉnh cao là nền kinh tế thị trường. Có thể nói sự thống nhất trong nền kinh tế là một yều cầu buộc các tổ chức phải thực hiện trong quá trình hoạt động của mình. Muốn vậy, việc tổ chức công tác tài chính phải hướng vào hàng loạt các biện pháp: chủ động tận dụng khai thác các nguồn vốn, bảo toàn phát huy những yêu cầu của thị trường… tất cả các biện pháp trên nhằm thực hiện mục tiêu là đem lại hiệu quả cho công tác kinh doanh. * Giữ chữ “tín” trong hoạt động tài chính Đây không chỉ là tiêu chuẩn đạo đức trong đời thường mà là một nguyên tắc nghiêm ngặt trong hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Trong quá trình quản lý tài chính, để giữ gìn chữ tín cần nghiêm túc tôn trọng kỷ luật thành toán các điều khoản trong hợp đồng kinh tế, các cam kết trong kinh doanh…đồng thời phải tỉnh táo đề phòng sự bội tín của đối phương nhằm đảm bảo an toàn về vốn trong kinh doanh. Giữ chứ tín trong quản lý tài chính là đạo đức, văn minh của cách làm ăn lớn, là cơ sở cho sự trường tồn của mỗi tổ chức * Nguyên tắc an toàn và hiệu quả Nguyên tắc này cần được quán triệt trong mọi khâu của quá trình quản lý tài chính – đó là cơ sở vững chắc cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh có hiệu quả. Chính vì vậy khi đưa ra một quyết định tài chính cần cân nhắc xem xét trên nhiều phương án đầu tư đưa lại mức lợi nhuận vừa phải nhưng vững chắc, ngoài ra cũng nên thiết lập các quỹ dự phòng hoặc mua bảo hiểm để san sẻ rủi ro cũng như tăng độ an toàn về vốn trong kinh doanh 3.Quản lý nguồn nhân lực 3.1. Khái niệm nguồn nhân lực “Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người và tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình lao động, một tổ chức có thể cần nhiều hoặc ít nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức đó. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có được những nhân lực có khả năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức” Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một hoạt động nào đó trong tổ chức. Trải qua quá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp. Theo nghĩa rộng thì quản lý nguồn nhân lực là: “Lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển những tiềm năng vô tận của con người”. Phạm Đức Thành, Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 1998, trang 6 Theo nghĩa hẹp thì quản lý nguồn nhân lực là: “Một quá trình tuyển mộ, lựa chọn duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó”. Giáo trình KHQL II, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2002, trang 380 Một khái niệm khác cho rằng: “Quản lý nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, năm 2003, trang 15 Nói tóm lại, quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các công việc liên quan đến thu hút, đào tạo, sử dụng, phát triển, đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức để nhằm đem lai hiệu quả cao trong hoạt động của mình. 3.2. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Giáo sư tiến sĩ Letter C.Thurow - nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuậ t Matsachuset (MIT) cho rằng: Ðiều quyế t định cho sự t ồn tại và phát triển của công ty là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả.... Giải thưởng Nobel về kinh tế năm 1992 được trao cho Giáo sư tiến sĩ Gary Backer do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang tính lý thuyết về “vốn con người” (the Human Capital). Ông cho rằng nếu đầ u tư chi tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao đượ c năng lực hoạt động của đối tượng và ông đề nghị: Các công ty nên tính toán, phân chia h ợp lý cho chăm sóc sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ người lao động để đạt năng suất cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải được xem như một hình thức đầu tư.... 3.3. Quản lý nguồn nhân lực của Doanh nghịêp Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; khi hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phỉ vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Đặc biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định , mọi người đã quen với việc xếp hàng khi mua sắm; các nhà quản lý không có ý tưởng về quản trị kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng để ra quết định, không có khả năng để chấp nhận rủi ro, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó, nên quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp nó tồn tại. Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý đạt được mục đích kết quả thông quan người khác. Một người quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác hiện đại… nhưng họ vẫn có thể bị thất bại nếu không tuyển đúng người cho công việc hoặc không biết khuyến khích động viên nhân viên làm việc. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực xuất phát từ chính vai trò của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức có thể vận hành được và cũng chính con người quyết định sự thành bại trong tổ chức. Vì thế mà quản lý nguồn nhân lực luôn được coi là lĩnh vực quan trọng hàng đầu của quản lý trong mọi tổ chức 3.4. Chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. Lập chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với các quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược nguồn nhân lực phải tuân theo các mục tiêu sau 3.4.1. Mục tiêu của quản trị nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu qủa (effective). Ðể đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Ðể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản sau đây: a. Mục tiêu xã hội. Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ của riêng mình. b. Mục tiêu thuộc về tổ chức. Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả. Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh; nó chỉ là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu. c. Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ. Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. d. Mục tiêu cá nhân. Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhậ n thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp . Ðể đạ t được các mục tiêu trên, cần phải có các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể. Bảng 5.1 dưới đây cho ta thấy các hoạt động cụ thể. CÁC MỤC TIÊU QTNS CÁC HOẠT ÐỘNG HỖ TRỢ 1. Mục tiêu xã hội a. Tuân theo pháp luật b. Các dịch vụ theo yêu cầu c. Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trị 2. Mục tiêu thuộc về tổ chức a. Hoạch định TNNS b. Tuyển mộ c. Tuyển chọn d. Ðào tạo và phát triển e. Ðánh giá f. Sắp xếp g. Các hoạt động kiểm tra 3. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ a. Ðánh giá b. Sắp xếp c. Các hoạt động kiểm tra 4. Mục tiêu cá nhân a. Ðào tạo và phát triển b. Ðánh giá c. Sắp xếp d. Lương bổng e. Các hoạt động kiểm tra 3.4.2. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động được tiến hành để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong quá trình cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Nói một cách cụ thể thì phát triển nguồn nhân lực chính là tất cả các hoạt động được doanh nghiệp tiến hành đối với người lao động để có thể nâng cao được tay nghề cho người lao động. Các hoạt động này có thể là vài giờ vài ngày hoặc vài năm… tùy theo nhu cầu của tổ chức và mức độ hấp thụ của người lao động, về mặt nội dung thì phát triển nguồn nhân lực bao gồm 3 hoạt động: a. Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tương lai. b. Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp con người có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn c. Phát triển: là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Suy cho cùng thì đào tạo và phát triển cũng chỉ có một mục tiêu là nhằm nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. 4. Quản lý chất lượng 4.1. Khái niệm Quản lý chất lượng Quản lý chất lượng không thẻ tách rời khỏi chức năng quản lý nói chung. Quản lý là những hoạt động liên quan đến tổ chức, kiểm soát và điều phối các nguồn lực để đạt mục tiêu. Do đó, quản lý chất lượng là hoạt động tổ chức, kiểm soát và phâ bổ các nguồn lực để đạt được những mục tiêu chất lượng. Quản lý chất lượng được hình thành dựa trên nhu cầu ngăn chặn, loại trừ những lỗi hay thiếu xót trong chế biến, sản xuất sản phẩm. Trước kia, nhà sản xuất thường thử và kiểm tra thông số chất lượng sản phẩm ở công đoạn cuối cùng. Kỹ thuật này đã làm tăng cho phí, đặc biệt khi mở rộng quy mô sản xuất, và vẫn không tránh được những lỗi, thiếu xót trong sản xuất. Do vậy, những cách thức mới đã được hình thành như kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng, quản lý chát lượng và quản lý chất lượng tổng hợp. Kiểm soát chất lượng là những hoạt động kiểm tra xem những thông số, tiêu chí chất lượng và đặc tính kỹ thuật có đang và đạt trong suốt quá trình sản xuất. Đảm bảo chất lượng là những cách thức và hành động để chắn chắn rằng cơ chế kiểm soát chất lượng là thích hợp và đang được áp dụng chính xác, và do vậy đem lại niềm tin cho khách hàng. Quản lý chất lượng là những cách thức và hành động để rằng tất cả các hoạt động kiểm sóat chất lượng, đảm bảo chát lượng đang diễn ra, và do vậy chất lượng đang được quản lý. Quản lý chất lượng toàn diện là những hành động để đáp ứng toàn bộ những nhu cầu về chất lượng có bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 4.2. Quản lý chất lượng của doanh nghịêp Trong quản trị doanh nghiệp, Chất lượng là một trong những phạm trù quan trọng và thường gắn với lợi thế cạnh tranh cơ bản của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, việc hiểu đúng, đầy đủ khái niệm quản lý chất lượng và mối quan hệ của hoạt động này với hoạt động quản trị kinh doanh nói chung góp phần quan trọng để hoạt động quản lý chất lượng nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung được triển khai một cách có hiệu quả. 4.3. Hiệu quả của công tác quản lý chất lượng Là một phần của quản trị doanh nghiệp, quản lý chất lượng có mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản lý khác của một đơn vị, và việc quản lý tốt các mối quan hệ này giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động quản lý chất lượng.Phần lớn các quan hệ giữa quản lý chất lượng và quản trị doanh nghiệp được thể hiện ở ba phương diện chính là quản lý chiến lược, quản lý tác nghiệp và tổ chức. Quản lý chất lượng chỉ có thể thực sự đi vào hoạt động hằng ngày của đơn vị, được thực hiện, duy trì và cải tiến một cách có hiệu quả khi ba phương diện quan hệ này được giải quyết tốt trong quá trình xây dựng và duy trì Hệ thống quản lý chất lượng. 5. Hoạt động Marketing 5.1 Các khái niệm về Marketing Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau. Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do công ty sản xuất ra. Marketing là quá trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó. Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường. Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. Khái niêm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ, thị trường, marketing và những người làm marketing. 5.2 Hoạt động Marketing của Doanh nghiệp Ngày nay hoạt động Marketing là một trong những hoạt động trọng yếu mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Tình hình kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng thì tầm quan trọng của Marketing lại càng được nâng cao.Marketing hiện nay là việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thiết kế và tạo ra sản phẩm như thế nào để thoả mãn nhu cầu đó và đem lại lợi nhuận cho nhà sản xuất. Thay vì chỉ chú trọng đến việc sản xuất, công ty phải quan tâm đến yêu cầu của khách hàng và công việc này thì khó hơn vì nó liên quan đến tâm lý của con người. Do đó, những đòi hỏi của thị trường là khía cạnh quan trọng của marketing hiện đại và nó phải được xem xét trước quá trình sản xuất. Do đó marketing hiện đại là một hệ thống kết hợp của nhiều hoạt động kinh tế, nhưng nói một cách cơ bản marketing gồm có bốn việc: bán đúng sản phẩm đến thị trường đang cần nó, bán sản phẩm với một giá được xác định theo nhu cầu, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho nhà sản xuất. Có thể thấy, công việc quan trọng nhất của marketing là tạo ra các giá trị cho khách hàng, thực hiện các cam kết, đem lại sự hài lòng và tạo ra lòng trung thành của khách hàng. Marketing được dùng như “một người đóng thế” cho khách hàng, đưa ra hướng phát triển sản phẩm và có chức năng thể hiện những gì khách hàng muốn và có nhu cầu. Quan trọng hơn, marketing được xem như là “tiếng nói của khách hàng” và bao gồm các hoạt động triển khai và thực thi các quá trình để nắm bắt nhu cầu của khách hàng. Nhờ đó, mà công ty có thể cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với chất lượng tốt nhất. Ngày nay, khách hàng ngày càng có quyền lực hơn bao giờ hết. Họ hoàn toàn có thể kiểm soát việc sản phẩm/dịch vụ được tiêu thụ ở đâu, vào lúc nào và như thế nào. Điều này cũng có nghĩa là khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn cho mình. Họ sẽ ít trung thành với một nhãn hiệu hơn và thích tự tìm hiểu thông tin từ những nghiên cứu của chính mình, bạn bè và các chuyên gia về sản phẩm/dịch vụ mà họ muốn mua. Sự thay đổi này đã dẫn đến sự đổi mới trong các hoạt động kinh doanh và marketing: thay đổi trong việc thực thi chiến lược marketing hỗn hợp, trong cách truyền tải thông điệp, trong cách tiếp cận với khách hàng. Thêm vào đó, việc thương mại hóa hàng hóa, sự xuất hiện của Internet đã góp phần không nhỏ vào quá trình biến đổi thế giới, điều này vừa là cơ hội v ừa là thách thức không nhỏ với tất cả các công ty, và thách thức lớn nhất đối với họ là phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, khả năng phát triển sản phẩm/dịch vụ thông qua việc đưa ra các ý tưởng mới mẻ, đồng thời lại phù hợp với nhu cầu của khách hàng, là một nhiệm vụ không dễ dàng. Rất ít các hoạt động kinh doanh sau khi đưa ra được ý tưởng đã đi đúng hướng và hơn nữa nhiều sản phẩm mới ra đời đã bị “chết yểu”. Những suy nghĩ của khách hàng rất quan trọng đối với sự thành công của sản phẩm. Một sản phẩm mới muốn phát triển được phụ thuộc rất nhiều vào việc tổng hợp mọi sự hiểu biết về nhu cầu của thị trường và cách thức làm thế nào để tạo ra một sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đó. Nếu như nắm giữ được những bí mật của khách hàng và thị trường, marketing sẽ có cơ hội tạo ra những ảnh hưởng tích cực đến sự đổi mới và phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới. Quy trình đó như sau: các ý nghĩ trong đầu khách được “biến” hàng thành ý tưởng kinh doanh, và tiếp theo marketing biến những ý tưởng kinh doanh thành một sản phẩm mới. Và khi tạo ra được một sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thì giá trị công ty cũng tăng theo. Bất cứ một sự thành công lâu dài nào cũng thường có mối liên quan đến khả năng cách tân. Mặc dù, việc đầu tư là phải mang lại lợi nhuận và sự đổi mới là để duy trì sự tồn tại của sản phẩm, song nó cũng giống như một trò chơi mới và việc đầu tiên là phải chọc thủng tuyến phòng thủ để công ty tiến vào những thị trường mới, có khả năng tăng trưởng nhanh chóng, để tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững, và tạo ra khả năng tái đầu tư cao. Thậm chí, trong nhiều công ty, marketing đã bị tước đi vai trò thúc đẩy tiến trình phát triển sản phẩm, và thay thế vào đó là vai trò phát hành báo chí và phối hợp tổ chức các sự kiện liên quan đến việc đưa sản phẩm mới ra thị trường. Khi mà trách nhiệm cơ bản nhất của một tổ chức là phân đoạn thị trường, lựa chọn đúng các thị trường mục tiêu, xác định các nhu cầu tiềm ẩn và biến thành sản phẩm để tung ra thị trường mục tiêu, thì trách nhiệm của marketing ở đây phải là nắm bắt, phân tích, và định lượng những số liệu về ai sẽ mua các sản phẩm/dịch vụ mới của công ty mình. Marketing cần phải hiểu rõ không chỉ ai sẽ là người mua, mà họ sẽ mua bao nhiêu, tại sao họ lại mua. Đây chính là những nhiệm vụ của marketing. Những vấn đề bên trong này không chỉ tạo ra hay phá hủy một sản phẩm mới, chúng còn có thể tạo ra hay phá hủy cả một công ty. Vì vậy đã đến lúc các chuyên gia và các nhà điều hành marketing cần phải quan tâm đến vai trò lãnh đạo của marketing liên quan đến sự đổi mới. Marketing ngày nay đóng một vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin khách hàng thành các sản phẩm/dich vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm này trên thị trường. Các sản phẩm/dịch vụ mới là câu trả lời của các công ty trước sự thay đổi sở thích của khách hàng và cũng là động lực của sự cạnh tranh. Vì nhu cầu của khách hàng thay đổi, nên các công ty phải đổi mới để làm hài lòng và đáp ứng sự thay đổi đó. Nhiệm vụ của marketing là xác định nhu cầu của khách hàng, nên marketing phải đóng vai trò thiết lập và lãnh đạo tiến trình đổi mới. Một số vị giám đốc marketing (Chief marketing officer – CMO) đã nhận ra vai trò mới của marketing và đã hành động theo hướng này. Trong một Hội nghị cấp cao dành cho các CMO mới diễn ra gần đây cũng cho thấy rõ điều này trong các báo cáo nghiên cứu hàng năm của CMO. Các nghiên cứu này cho thấy các CMO hiểu rằng họ có trách nhiệm tìm kiếm sự đổi mới, chứ không chỉ là bán được nhiều sản phẩm/dịch vụ. Nhiều nghiên cứu khác nhau cũng chỉ ra rằng trong nhiều công ty, nơi truyền tải và phối hợp các hoạt động nghiên cứu R&D và hoạt động marketing đã thúc đẩy tiến trình thực hiện các sản phẩm mới. Đồng thời trong các nghiên cứu này cũng cho thấy sự hội nhập của marketing với các nhóm chức năng khác như nghiên cứu và phát triển, trở thành một trong số những nhân tố quan trọng nhất tác động đến sự thành công của một sản phẩm mới. Có lúc, vai trò của marketing đối với sự phát triển sản phẩm mới được xếp lên hàng đầu. Một nghiên cứu được tiến hành năm 1999 tại 114 công ty công nghệ cao ở Trung Quốc đã chỉ ra rằng marketing đóng một vai trò rất quan trọng và có ảnh hưởng tích cực đến việc đưa ra một sản phẩm mới và cũng như sự phát triển của công ty. Bạn bắt đầu từ đâu nếu như bạn muốn thực hiện nhiệm vụ đổi mới? Marketing sẽ giúp bạn chỉ ra được những xu hướng mới và sau đó nhanh chóng trở thành một đòn bẩy, biến chúng thành các cơ hội. Nếu bạn quyết định đi tiếp trên con đường đổi mới, bạn cần các thước đo marketing để liên kết tốc độ và sự đổi mới, để chỉ ra sự ảnh hưởng của marketing. Các bộ phận marketing nên có ít nhất sáu thước đo trên bảng điều hành xung quanh sự đổi mới, để thấy tốc độ của sự đổi mới và so sánh tiến trình thực hiện của công ty với các bộ phận marketing trong ngành công nghiệp tương đương. Đó là: 1. Tỷ lệ khách hàng có được so với đối thủ cạnh tranh tương đương; 2. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng có thể mang lại lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh tương đương; 3. Tỷ lệ tăng trưởng so với đối thủ cạnh tranh tương đương; 4. Tỷ lệ chấp nhận sản phẩm; 5. Tỷ lệ thành công của sản phẩm mới; 6. Thời gian đưa ra thị trường và doanh thu. Marketing đã trở thành một cơ hội giúp cho sự phát triển chiến lược và sự lớn mạnh lâu bền của công ty. Các bộ phận như phát triển sản phẩm và marketing không thể tách biệt độc lập với các bộ phận khác. Chúng được thay thế cho nhau giống như bàn tay phải và tay trái của bạn. Nếu làm việc riêng biệt chúng sẽ trở nên vụng về, lóng ngóng và kém hiệu quả. Còn nếu như phối hợp được với nhau, hai bàn tay có thể sẽ tạo ra những điều rất tuyệt vời. PHẦN IV: ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HTX CÔNG NGHIỆP TÂN TIẾN 1. Những kết quả đã đạt được trong giai đoạn 3 năm gần nhất Tuy là một hợp tác xã có quy mô không lớn song bằng nỗ lực lao động không biết mệt mỏi của tập thể cán bộ cũng như xã viên và người lao động trong 3 năm vừa qua tình hình kinh doanh của HTX có nhiều bước phát triển vững chắc. Số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của HTX trong 3 năm gần nhất được cho dưới các bảng sau: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2006 STT Chỉ tiêu Năm 2006 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 414.953.085 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 414.953.085 4 Giá vốn hàng bán 245.230.368 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 169.722.717 6 Doanh thu hoạt động tài chính 7 Chi phí tài chính 25.319.000 8 - Trong đó: chi phí lãi vay 25.319.000 9 Chi phí quản lý kinh doanh 120.090.632 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 24.313.085 11 Thu nhập khác 12 Chi phí khác 13 Lợi nhuận khác 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 24.313.085 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 6.807.663,8 16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 17.505.421,2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 STT Chỉ tiêu Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 514.953.099 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 514.953.099 4 Giá vốn hàng bán 345.699.229 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 169.253.870 6 Doanh thu hoạt động tài chính 7 Chi phí tài chính 34.269.000 8 - Trong đó: chi phí lãi vay 34.629.000 9 Chi phí quản lý kinh doanh 100.091.206 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 34.893.664 11 Thu nhập khác 12 Chi phí khác 13 Lợi nhuận khác 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 34.893.664 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 9.770.226 16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 25.123.438 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008 STT Chỉ tiêu Năm 2008 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 705.463.230 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 705.463.230 4 Giá vốn hàng bán 450.230.675 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 255.232.555 6 Doanh thu hoạt động tài chính 7 Chi phí tài chính 51.336.000 8 - Trong đó: chi phí lãi vay 51.336.000 9 Chi phí quản lý kinh doanh 104.253.398 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 99.643.157 11 Thu nhập khác 12 Chi phí khác 13 Lợi nhuận khác 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 99.643.157 15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 27.900.084 16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 71.743.073 Qua số liệu thống kê về tình hình kết quả kinh doanh của HTX công nghiệp Tân Tiến trong 3 năm 2006, 2007 và 2008 chúng ta có thể thấy rằng lợi nhuận sau thuế của HTX tăng đều trong 3 năm liên tiếp. Số liệu cụ thể như sau: Năm 2008 so với năm 2007 đã tăng 46.619.635 triệu, năm 2007 so với năm 2006 đã tăng 7.618.016,8 triệu. Hoạt động sản xuất kinh doanh của HTX đi vào ổn định và có tăng trưởng vững chắc. Hơn thế nữa, số lượng xã viên của HTX ngày càng tăng lên chứng tỏ hướng kinh doanh của HTX lựa chọn là hoàn toàn đúng đắn. Tuy nhiên xét một cách tổng thể, hoạt động sản xuất kinh doanh của HTX vẫn còn những tồn tại cần khắc phục 2. Những tồn tại và nguyên nhân 1. Loại hình sản xuất kinh doanh còn nhỏ lẻ, manh mún, chưa phát triển đa dạng. Điều này sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn khi chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các cơ sở SX tư nhân cũng như các hợp tác xã khác. Nguyên nhân của tình trạng này xuất phát từ việc tiềm lực của HTX còn yếu cả về mặt con người cũng như tiềm lực tài chính 2. Đầu ra của thị trường chưa đa dạng, chủ yếu là các bạn hàng truyền thống có mối quan hệ từ lâu. Nếu cứ phát triển theo xu hướng này cũng rất khó để cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Tôi thiết nghĩ HTX cần phải đa dạng hóa hơn nữa các khách hàng của mình. Bên cạnh việc duy trì tốt mối quan hệ với các khách hàng truyền thống thì cũng cần mở rộng thị trường, đi sâu phân tích thị trường để tìm ra nhiều cơ hội mới. Có như vậy HTX mới có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế khắc nghiệt hiện nay. 3.Hiện nay HTX chưa có hoạt động Marketing. Đây là một trong những điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như các HTX nói riêng. Đất nước Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO thiết nghĩ hoạt động Marketing là hoạt động không thể thiếu của các doanh nghiệp. Nếu như có sự quan tâm đúng mức hoạt động này chắc chắn lợi nhuận của HTX sẽ có những bước phát triển đáng kể trong tương lai.