Báo cáo Thực tập tại Nhà máy xi măng Hà Tu

phân xưởng thành phẩm. Phân xưởng sản xuất Clinker: Tại đây các nguyên nhiên vật liệu được trực tiếp điều chỉnh khoáng hóa sau khi gia công đúng kích cỡ, độ mịn…được trộn đều theo tỷ lệ tiêu chuẩn và tạo ra sản phẩm xi măng PCB 30 và xi măng PCHS 30 có ý nghĩa quyết định đối với sự sống còn của Nhà máy. Phân xưởng thành phẩm: Tại đây quá trình sản xuất xi măng kết thúc, xi măng được đóng thành từng bao và vận chuyển về kho. Sau khi hoàn thành xác định công việc cần rút ra những tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm đối với từng công việc của từng phân xưởng, phòng ban. Đối với một doanh nghiệp như Nhà máy xi măng Hà Tu phần lớn lao động phải làm việc trực tiếp với máy móc, thiết bị nên người lao động chỉ thực hiện tốt công việc khi họ hiểu được bản chất công việc đó. Thông qua phân tích công việc mà người quản lý xác định được kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng; nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiêm vụ, trách nhiệm của mình đối với công việc. Trong bản mô tả công việc của Nhà máy còn bao gồm nội dung các điều kiện máy móc, công cụ, trang thiết bị cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong phần này quy định môi trường làm việc của từng công việc, các tiêu chuẩn vệ sinh môi trường, thời gian làm việc,… + Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Bao gồm các tiêu chuẩn về trình độ, năng lực, kinh nghiệm, thể lực cần thiết nhằm thực hiện công việc. Đây cũng là căn cứ để tuyển dụng lao động cho Nhà máy. 2.1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc ở Nhà máy xi măng Hà Tu dựa trên việc so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong quá trình phân tích công việc. Đây cũng là hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Nhà máy. Ban lãnh đạo Nhà máy căn cứ vào tình hình hoàn thành nhiệm vụ của người lao động theo những khoảng thời gian đã được thiết kế và những tiêu chuẩn quy định từ đó đưa ra chính sách khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc cho người lao động. Người giám sát và người thực hiện phải có sự đánh giá, góp ý lẫn nhau để có thể nhận biết được những sai sót, khuyết điểm của mình. Sau khi phân tích và đánh giá tình hình thực hiện công việc Nhà máy tổ chức các biện pháp quản lý, phân bổ nhằm hoàn thành kế hoạch như tổ chức sản xuất, kỷ luật, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.1.2 Dự đoán cầu nhân lực Mỗi năm phòng TC-HC đều thông kê và đưa ra bản báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong đó cung cấp các số liệu như sản lượng tiêu thụ, doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…Dựa trên đó trưởng phòng TC-HC cùng với sự giúp đỡ của các nhân viên trong phòng sẽ xác định nhu cầu về nguồn nhân lực cần thiết cho Nhà máy trong năm tới. Bảng 7. Thống kê tình hình nhân lực của Nhà máy từ các năm trước: Đơn vị: Người STT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 1 Cán bộ CNV gián tiếp 71 60 55 55 50 2 CB CNV trực tiếp 159 153 157 155 155 3 LĐ ký HĐ không XĐ thời hạn 185 183 177 172 173 4 LĐ ký HĐ XĐ thời hạn 45 40 35 37 32 Σ số LĐ 230 223 212 210 205 Nguồn: phòng TC –HC nhà máy xi măng Hà Tu Dự đoán cầu nhân lực là nhiệm vụ của ban lãnh đạo Nhà máy và các cán bộ phòng TC-HC. Lao động của Nhà máy nhiệm vụ chính là sản xuất, đóng bao xi măng, làm việc trực tiếp với máy móc, công nghệ nên yêu cầu phải có trình độ tay nghề, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh. Căn cứ vào yêu cầu của công nghệ đối với người lao động, Nhà máy chỉ ký hợp đồng không xác định thời hạn và hợp đồng xác định thời hạn từ 01 đến 03 năm. Ban lãnh đạo Nhà máy nếu phân tích công việc kỹ lưỡng và rõ ràng thì việc xác định cầu nhân lực sẽ đúng, kế hoạch được đủ và đúng số người theo yêu cầu của công việc tức là tuyển được đúng người theo đúng việc. Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhu cầu về nhân lực của Nhà máy được xác định như sau: 2.1.2.1 Lao động ở các phòng chức năng Phòng chức năng bao gồm các cán bộ, nhân viên kinh tế, kỹ thuật, hành chính… được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi, hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như những cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định, nhiệm vụ chung của Nhà máy. Đối với mỗi phòng khác nhau thì nhu cầu về nhân lực cũng khác nhau. - Phòng Công nghệ- cơ điện: CBCNV có nhiệm vụ thiết kế, sửa chữa, tham mưu, kiểm tra giám sát thực hiện quy trình công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm, xây dựng đơn phối liệu cho phù hợp điều kiện cụ thể và triển khai thực hiện kế hoạch nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm đổi mới công nghệ tăng năng suất, chất lượng sản phẩm,…Ngoài ra phòng công nghệ- cơ điện còn có chức năng lập kế hoạch sửa chữa lớn, trung tu thiết bị. Chính vì vậy, yêu cầu về lao động phải có trình độ tốt nghiệp ĐH, CĐ, hoặc trung học, học nghề. Bảng 8. Lao động của phòng công nghệ - cơ điện quý 1 năm 2006 STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại học Cao đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Trưởng phòng 1 1 2 Phó phòng 1 1 3 Cán bộ CĐ-AT 2 1 1 4 KT Công nghệ 3 2 1 5 KT khống chế 8 1 7 6 KT cơ lý hóa 4 2 1 1 Tổng số LĐ 19 4 4 3 8 0 Nguồn: Phòng TC- HC Nhà máy xi măng Hà Tu - Phòng Tổ chức-Hành chính: Có nhiêm vụ tổ chức điều động, sắp xếp nhân lực cho toàn Nhà máy, nghiên cứu tham mưu việc đề bạt bổ nhiệm, miễn nhiệm, tuyển dụng, giám sát thực hiện nội quy, quy chế, chế độ chính sách đối với người lao động, đánh giá nhân sự hàng năm đề nghị khen thưởng, kỷ luật, tăng lương. Ngoài ra bộ phận này còn có chức năng nhiệm vụ mua sắm trang thiết bị, dụng cụ hành chính cho các bộ phận thuộc Nhà máy. Bảng 9. Lao động của phòng TC-HC quý 1 năm 2006 STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Trưởng phòng 1 1 2 Nhân viên + tạp vụ 3 2 1 3 Đời sống 6 1 1 4 4 Bảo vệ 7 1 6 5 Vệ sinh MT 4 4 Tổng LĐ 21 1 4 2 14 Nguồn: Phòng TC- HC Nhà máy xi măng Hà Tu - Phòng kế toán_ vật tư Có nhiệm vụ lập và đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy tổ chức tiến độ sản xuất, soạn thảo các hợp đồng kinh tế, cung ứng vật tư cho sản xuất theo đúng tiến độ. Bảng 10. Lao động của phòng Kế toán- vật tư STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Trưởng phòng 1 1 2 NVKT-VT-Thủ kho 6 1 5 Tổng LĐ 7 1 6 Nguồn: Phòng TC- HC Nhà máy xi măng Hà Tu Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Trong tình hình hiện nay, khi quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được mở rộng, cơ chế quản lý đã đổi mới doanh nghiệp có toàn quyền tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ. 2.1.2.2 Lao động tại phân xưởng sản xuất Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong doanh nghiệp. Đứng trên góc độ tổ chức quản lý mà xét thì phân xưởng là một cấp quản lý, song không thực hiện tất cả mọi chức năng như cấp doanh nghiệp. Nhà máy có hai phân xưởng chính là: - Phân xưởng thành phẩm: Bảng 11 STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Quản lý PX 4 1 3 2 Nhân viên kỹ thuật 1 1 3 CNKT tổ nghiền 20 1 19 4 CNKT đóng bao 28 1 12 15 5 CNKT lái xe 3 3 6 CNKT s/chữa c/khí 4 4 7 CNKT s/chữa điện 7 1 6 Tổng số công nhân 67 2 0 3 47 15 Nguồn: Phòng TC –HC Nhà máy xi măng Hà Tu - Phân xưởng SX Clinker: Bảng 12 STT Chức danh công việc Định biên lao động Đại Học Cao Đẳng Trung học CNKT LĐPT 1 Quản lý PX 4 3 1 2 Nhân viên kỹ thuật 1 1 3 CNKT tổ lò 31 1 30 4 CNKT tổ nghiền 15 1 2 12 5 CNKT tổ sấy 18 18 6 CNVH đập đá 10 2 7 CN schữa cơ điện 7 1 1 5 8 Tổng số công nhân 86 1 1 8 68 8 Nguồn: Phòng TC –HC Nhà máy xi măng Hà Tu Theo bảng 11 và 12 cho thấy lao động ở phân xưởng chủ yếu là lao động phổ thông và trung học nhưng phải có hiểu biết về kỹ thuật. Tùy theo yêu cầu tập trung hoá quản lý, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng. Phân xưởng là nơi sản xuất chính của Nhà máy, đóng vai trò quan trọng, có liên quan mật thiết đến chất lượng và số lượng sản phẩm đầu ra. Các phân xưởng không thực hiện các chức năng như: tuyển dụng công nhân viên, mua sắm vật tư, tiêu thụ sản phẩm, tài chính, tổ chức đời sống tập thể. 2.1.3 Dự đoán cung nhân lực Sau khi lập kế hoạch cầu nhân lực, ban lãnh đạo Nhà máy tiến hành dự đoán cung nhân lực cho thời kỳ tới. Qua quá trình đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho Nhà máy từ đó có biện pháp thu hút, sử dụng lao động nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhà máy dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: Cung nhân lực từ bên trong nội bộ Nhà máy và từ bên ngoài Nhà máy. 2.1.3.1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ Nhà máy Hàng năm, phòng TC-HC lập danh sách CBCNV và thu thập thông tin về người lao động trong toàn Nhà máy. Tuy việc xác định cung nhân lực tại Nhà máy chưa được hình thành rõ ràng nhưng khi xác định kế hoạch lao động Nhà máy căn cứ vào danh sách CBCNV và các thông tin được lưu trữ trong hồ sơ, máy tính để dự đoán cung nhân lực trong thời kỳ tới. Hiện nay tại Nhà máy việc dự đoán cung nhân lực được phân chia theo nhiều tiêu chí khác nhau như: Giới tính, độ tuổi, trình độ lành nghề, thâm niên, tình trạng sức khỏe,… và dựa trên bản danh sách CBCNV do phòng TC-HC cung cấp bao gồm các thông tin có liên quan đến bản thân mỗi cá nhân như: - Họ và tên, giới tính - Ngày tháng năm sinh: - Chức vụ hiện tại: - Biên chế, ký HĐ không thời hạn hay có thời hạn - Trình độ: Đại học, CĐ, trung cấp, học nghề hay LĐ phổ thông - Cấp bậc hiện tại: bậc 1,2,3,... - Hệ số lương theo cấp bậc - Phụ cấp (nếu có) - Thời gian công tác - Đoàn viên hay Đảng viên Thông tin về người lao động hiện nay hoặc đã từng công tác tại Nhà máy đều được lưu trữ trong hồ sơ và trong hệ thống máy tính của Nhà máy. Qua đó có thể biết được tổng số lao động hiện có của toàn Nhà máy, số lao động của mỗi phòng ban, phân xưởng, chức vụ, giới tính, thâm niên, trình độ của từng người,... Qua bảng giải trình biên chế tổ chức và định biên lao động hàng năm còn giúp ta biết được số lượng lao động quản lý, lao động kỹ thuật, lao động phụ trợ, lao động phòng ban, phân xưởng để Nhà máy có các chính sách tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, phân công lao động cho phù hợp. Ví dụ qua bảng giải trình biên chế và định biên lao động quý I năm 2006 được thể hiện thông qua các bảng 8,9,10,11,12 ở trên giúp ta biết được tổng số lao động hiện có tên trong Nhà máy là 202 người: -Lao động quản lý: 9 người (2 người thuộc ban giám đốc, còn lại ở các phòng ban trong NHà máy) -Lao động kỹ thuật: 152 người. -Lao động phụ trợ: 42 người. -Lao động phòng ban: 49 người. -Lao động phân xưởng: 153 người. So với năm 2005, lao động kỹ thuật của Nhà máy tăng thêm 5 người, lao động quản lý thêm 1 người, lao động phụ trợ và lao động phân xưởng giảm 6 người là do Nhà máy tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề, thuyên chuyển công tác CBCNV. Như vậy tài liệu trên đã cung cấp khá đầy đủ thông tin về nguồn nhân lực trong Nhà máy, giúp ta có cái nhìn tổng quát và khá chính xác về số lượng chất lượng cũng như sự biến động về lao động trong toàn Nhà máy. 2.1.3.2 Nguồn bên ngoài Nhà máy Cung nhân lực từ bên ngoài Nhà máy chủ yếu là từ các trường đại học, cao đẳng, trung học,… có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Ngoài ra còn có một nguồn nữa mà phần lớn các doanh nghiệp thường áp dụng đó là con em, người thân của CBCNV trong doanh nghiệp. Khi Nhà máy có nhu cầu tuyển lao động đặc biệt là những công việc đòi hỏi về kỹ thuật ít như vận chuyển, đóng bao xi măng, và các việc thủ công. Nhà máy có chính sách ưu tiên đặc biệt đối với con em, người thân của CBCNV. Nhà máy xác định thị trường lao động cho nguồn nhân lực không những chỉ cần nguồn nhân lực trong tỉnh mà còn tuyển thêm những cán bộ công nhân viên có trình độ, năng lực mong muốn được làm việc tại Nhà máy. Thị trường lao động ở Quảng Ninh nói riêng cũng như thị trường lao động của cả nước ta nói chung hiện nay đang ở trong tình trạng cung lớn hơn cầu lao động do đó có thể đáp ứng cho Nhà máy một lực lượng lao động phù hợp ở bất cứ thời điểm nào. Lực lượng lao động bổ sung cho số công nhân sản xuất chính ở phân xưởng sản xuất chính và phân xưởng thành phẩm đều là số lao động phổ thông có thể thu hút ngay tại địa bàn tỉnh Tuy nhiên việc tuyển dụng các cán bộ có trình độ tay nghề cao đối với Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn vì phần lớn sau khi ra trường những cử nhân, kỹ sư có trình độ đều thích làm việc ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, TP Hồ Chí Minh… Chính vì vậy Nhà máy cần phải có các chính sách thu hút nhân lực cần thiết nhằm phục vụ cho Nhà máy đạt hiệu quả cao. 2.1.4 Cân bằng cung - cầu ở Nhà máy xi măng Hà Tu Gần đây Nhà máy có chính sách tinh giảm lực lượng lao động đối với từng phòng, phân xưởng nên nguồn cầu về lao động có tay nghề, có trình độ cao khác so với lao động phổ thông. - Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): Do Nhà máy có chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng lượng sản phẩm bán ra do đó nguồn cầu về lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao của Nhà máy cũng tăng. - Trường hợp cung lớn hơn cầu (thừa lao động): Thực tế tại Nhà máy, nhu cầu về lao động đang có xu hướng giảm, số lao động không có trình độ chuyên môn tay nghề cao còn nhiều. Hàng năm, khi đổi mới trang thiết bị Nhà máy phải mất một khoản chi phí thuê chuyên gia về đào tạo, hướng dẫn cho CBCNV. - Cân bằng cung - cầu: Đó là lúc các cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực không phải hành động gì, tức là số nhân lực vừa đủ cho công việc nên họ chỉ phải đánh giá thực hiện công việc xem chất lượng hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên như thế nào để thuyên chuyển một cách hợp lý nhất, tổ chức chương trình đào tạo và nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV trong Nhà máy, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Tóm lại, trong giai đoạn cân đối cung - cầu nhân lực, Nhà máy phải xác định cụ thể nhân lực thừa hay thiếu, con số cụ thể là bao nhiêu và cách giải quyết nó như thế nào? Ví dụ: Năm 2005 Nhà máy xảy ra tình trạng dư thừa lao động đặc biệt là số lao động phụ trợ và một số lao động trong phân xưởng trong khi đó lại thiếu lao động kỹ thuật và cán bộ điều hành sản xuất. Trong trường hợp này Nhà máy tạm thời không thay thế mà mở các lớp đào tạo tay nghề cho những lao động dư thừa, thuyên chuyển giữa các bộ phận trong nội bộ để giảm bớt chi phí tuyển mới do đó lao động kỹ thuật của Nhà máy tăng thêm 5 người, lao động quản lý thêm 1 người, lao động phụ trợ và lao động phân xưởng giảm 6 người. 2.2 Nhận xét công tác lập kế hoạch nhân lực của Nhà máy trong thời gian qua Trong thời gian vừa qua Nhà máy luôn cố gắng hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Trên đây là toàn bộ những nét khái quát về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Nhà máy xi măng Hà Tu trong những năm qua. Bên cạnh những kết quả đã đạt được thật đáng khích lệ thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Nhà máy vẫn còn những tồn tại khá lớn cần phải có giải pháp hoàn thiện hơn. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một công tác vô cùng khó khăn và phức tạp bởi nó phải dự đoán về tương lai, dự đoán về những khả năng tiến triển hay những rủi ro có thể xảy đến về chất lượng và số lượng của đội ngũ lao động; cũng như công tác quản trị nhân lực nói chung, nó không chỉ mang tính khoa học đơn thuần mà còn bao gồm cả vấn đề nghệ thuật trong quản lý. Do đó, hiệu quả của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất to lớn vì Nhà máy chỉ có thể tồn tại và phát triển khi có đúng số người về mặt chất lượng và có đủ số người về mặt số lượng. Xác định được tầm quan trọng đó, cán bộ lãnh đạo đã giao cho phòng hành chính tổ chức thường xuyên theo dõi tình hình lao động và sử dụng lao động của Nhà máy, công tác đã đạt được một số ưu điểm: 2.2.1 Ưu điểm Nhà máy đã duy trì thường xuyên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hàng năm và được thực hiện theo kế hoạch đó. Vì vậy, đã đảm bảo sự liên tục trong sản xuất, đồng thời đội ngũ cán bộ công nhân có tay nghề bậc thợ ngày càng gia tăng. Nhà máy đã hoàn thành việc bố trí thuyên chuyển, đề bạt lao động cũng như việc chọn nguồn tuyển mộ, tuyển chọn lao động phục vụ cho sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Về số lượng lao động: Qua các năm việc kế hoạch hoá số người đủ cho sản xuất kinh doanh ổn định, số lượng lao động dư thừa hàng tháng là không nhiều. Về chất lượng lao động: Công nhân sản xuất đã được đào tạo nâng cao tay nghề nên bậc thợ bình quân có tăng lên hàng năm. Đối với lao động quản lý: theo tình hình sản xuất như hiện nay thì trình độ của họ vẫn có thể duy trì được kế hoạch sản xuất kinh doanh bởi theo định kỳ Nhà máy vẫn có các kế hoạch về đào tạo thêm tin học, chính trị, quản lý và chuyên môn nghiệp vụ. Về tuyển dụng: đã tuyển mới được đội ngũ chất lượng khá tốt, số công nhân hiện có sức khoẻ bình thường có thể hoàn thành công việc được giao. Về công tác đào tạo: được thực hiện hàng năm với công nhân và lao động quản lý dưới hai hình thức: đào tạo tại chỗ và gửi đi đào tạo, với ba loại: đào tạo mới, đào tạo lại và phát triển nguồn nhân lực (hay đào tạo nâng cao) Giải quyết người thôi việc: cho một số người không đủ sức khỏe và năng lực nghỉ việc tự túc (tự đóng BHXH và bảo hiểm y tế), giải quyết một số người nghỉ việc và chấm dứt hợp đồng lao động Nhà máy đã làm đúng quy định của Bộ luật lao động. Ví dụ: Quý VI năm 2005 Nhà máy giải quyết cho 2 trường hợp không đủ sức khỏe nghỉ việc tự túc, tự đóng bảo hiểm và 3 trường hợp chấm dứt hợp đồng. 2.2.2 Nhược điểm Bên cạnh những kết quả đạt được đáng khích lệ trên thì công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Nhà máy còn tồn tại một số bất cập cần được khắc phục: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa mang tính khoa học cao, còn dựa vào yếu tố truyền thống, các giai đoạn chặt chẽ, chưa định biên đầy đủ các loại lao động một cách khoa học (trừ công nhân sản xuất) mới chỉ dựa vào kinh nghiệm truyền thống theo một tỷ lệ ước lượng. Định mức công nhân sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào công tác định mức nên bị phụ thuộc rất nhiều vào độ chính xác và tính khoa học của công tác định mức và kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thực tế công tác định mức ở Nhà máy chưa được chính xác dẫn đến thời gian lãng phí lớn và lãng phí chi phí đào tạo. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực mới chỉ được coi là một phần công việc trong công tác tổ chức lao động chung của Nhà máy. Nó chưa được tách ra thành một công tác riêng hoàn chỉnh vì vậy từ việc đưa ra kế hoạch hoá nguồn nhân lực đến việc thực hiện các chính sách kế hoạch nhân lực của Nhà máy đưa ra còn chưa ăn khớp với nhau. Nên chất lượng đội ngũ công nhân có tăng nhưng vẫn chưa cao; muốn mở rộng quy mô sản xuất hay vươn tới thị trường mới ở các tỉnh lân cận thì trình độ của lao động quản lý còn thấp so với yêu cầu, cần phải có kế hoạch đào tạo và phát triển để đáp ứng được kế hoạch sản xuất trong tương lai. Đối với lao động quản lý thì việc định mức không có tính khoa học mà dựa trên kinh nghiệm truyền thống không có cơ sở để cho rằng nó chính xác và hợp lý được. Như cán bộ quản lý: chưa xác định được một cách chính xác thời gian để thực hiện được nội dung công việc cụ thể của từng chức danh lao động quản lý. Chương II NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI I. Kế hoạch nhân lực năm 2007 1.1 Dự đoán cầu nhân lực 1.1.1. Phân tích công việc Hiện tại, Nhà máy đã thực hiện công tác kế hoạch hóa nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh kỳ kế hoạch của Nhà máy. Nếu đơn thuần, Nhà máy chỉ dựa vào nhân tố đó thì chưa đủ vì khi làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngoài nhân tố này, cán bộ phòng tổ chức nhân lực còn phải dựa vào năng suất lao động, dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc, phân tích công việc và định biên lao động. Đây là những nhân tố, cơ sở quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả dự báo cầu nhân lực. Hiện nay, công tác phân tích công việc ở nhà máy đã được thực hiện khá đầy đủ và được soạn thành văn bản, tuy nhiên trong đó mới chỉ phân tích công việc của công nhân sản xuất trực tiếp bao gồm: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, không có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Nếu phân tích công việc kỹ lưỡng và rõ ràng thì việc xác định cầu nhân lực sẽ đúng, sẽ kế hoạch được đủ và đúng số người theo yêu cầu của công việc tức là tuyển được đúng người theo đúng việc. Sau khi phân tích công việc, cán bộ phòng tổ chức – hành chính sẽ xác định chính xác và khoa học nhất, giúp cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao hơn, tức là chất lượng người lao động khi tuyển dụng sẽ được Nhà máy quan tâm hơn, dẫn đến giảm bớt chi phí đào tạo mới hay đào tạo lại ở khâu đầu và người lao động cũng sẽ có đủ diều kiện để thực hiện công việc mới một cách dễ dàng. Để thực hiện phân tích công việc một cách tốt nhất, đỡ tốn chi phí, thời gian, mang lại hiệu quả cao nhất tại Nhà máy là: Chọn phương pháp sử dụng bảng hỏi được thiết kế sẵn (hay còn gọi là bảng điều tra) để thu thập thông tin cho phân tích công việc: Người lao động nhận được một danh mục các câu hỏi về vấn đề có liên quan và họ có nghĩa vụ phải điền câu trả lời theo những hướng dẫn ghi trong danh mục điều tra. Toàn bộ những thông tin cần được thu thập ở tất cả các lao động trong từng loại công việc. Sau đó cán bộ phòng tổ chức hành chính phải phân tích tổng hợp và xây dựng lên ba bản cần thiết : Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc; để có thể thực hiện trong nhiều trường hợp, trong các công tác quản lý lao động. Hiện nay, Nhà máy xi măng Hà Tu chưa tiến hành phân tích các loại lao động: lao động quản lý, phục vụ và bảo vệ nên việc xây dựng định mức lao động với các loại nhân lực trên chưa được thực hiện một cách hợp lý và khoa học. 1.1.2 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc của một doanh nghiệp phải dựa trên việc so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong quá trình phân tích công việc, là căn cứ để tính tiền lương và thu nhập cho người lao động, là cơ sở để ra các quyết định tăng lương, thưởng, phạt, cân nhắc đề bạt, thuyên chuyển,…Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thường xuyên đảm bảo công bằng khách quan, tránh việc đánh giá thiếu công bằng sẽ dẫn đến tình trạng bất bình, chán nản không tập trung vào làm việc làm giảm hiệu quả, giảm năng suất chất lượng. Nhà máy có thể áp dụng phương pháp cho điểm khi đánh giá tình hình thực hiện công việc của lao động: Bảng 13. Phương pháp cho điểm Tiêu thức đánh giá Khả năng thực hiện Loại lao động: điểm 1. Số lượng công việc Hoàn thành >=100% Hoàn thành từ 60%→100% Hoàn thành <60% Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 2. Chất lượng công việc Hoàn thành >=100% Hoàn thành từ 60%→100% Hoàn thành <60% Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 3. Ngày làm việc thực tế Đủ 24 ngày Nghỉ từ 1→2 ngày Nghỉ từ 3 ngày trở lên Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 3. Ý thức chấp hành nội qui Chấp hành tốt Bị cảnh cáo 1→ 2 lần Bị cảnh cáo 3 lần trở lên Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 4. Tinh thần thái độ làm việc Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình chưa cố gắng Không cố gắng Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 5. Sáng kiến đóng góp Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 1 đến 3 sáng kiến Không có sáng kiến Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm 7. Mối quan hệ Tốt Bình thường Không tốt Loại A: 3 điểm Loại B: 2 điểm Loại C: 1 điểm Phương pháp tính điểm trên có thể áp dụng cho cả lao động quản lý và lao động trực tiếp. Dựa vào số điểm được cộng của mỗi cá nhân để tích mức độ hoàn thành công việc từ đó có chế độ khen thưởng, kỷ luật công bằng, khách quan. 1.1.3 Định mức lao động Hiện nay, Nhà máy mới chỉ thực hiện công tác định mức lao động cho công nhân sản xuất theo các bước bước công việc để tính được thời gian hao phí. Vì thế, công tác định mức chưa chuẩn xác, nhà máy phải thực hiện đổi mới lại công tác định mức với tất cả các loại lao động. * Đối với công nhân lái xe: Nhà máy đã đầu tư hai tỷ đồng mua hai xe ôtô tải vận chuyển nguyên vật liệu và chở xi măng tới tận chân công trình cho khách hàng vào cuối năm 2002. Do đó Nhà máy phải tính toán số công nhân cần thiết để phục vụ một xe, số ca làm việc trong ngày. Dựa vào phân tích công việc và quá trình đánh giá thực hiện công việc như đã trình bày ở trên, ta có thể tính được mức phục vụ cho mỗi xe ôtô. * Công nhân kỹ thuật sửa chữa cơ khí và sửa chữa điện: Thực hiện các công việc nhằm đảm bảo cho máy móc, trang thiết bị, hệ thống chiếu sáng hoạt động ở trạng thái bình thường hoặc khôi phục lại những đặc tính sản xuất quan trọng của nó: Trong Nhà máy thường có các loại sửa chữa sau: - Thường trực để sửa chữa các loại hỏng hóc thông thường của máy móc thiết bị, hệ thống điện trong quá trình sản xuất. - Sửa chữa theo kế hoạch dự phòng: + Bảo dưỡng : theo dõi tình hình hoạt động của máy móc thiết bị, hệ thống điện kiểm tra việc thực hiện nội quy sử dụng máy móc, điều chỉnh máy, vệ sinh máy, thay dầu, bơm mỡ vào máy, dây dẫn điện, điện áp cho phép trên các cực động cơ… + Kiểm tra định kỳ + Sửa chữa nhỏ theo bộ phận cần sửa chữa và điều chỉnh một số bộ phận máy. + Sửa chữa vừa: thay thế, khôi phục, điều chỉnh máy để khôi phục chính xác và năng suất của máy. + Sửa chữa lớn: sửa chữa toàn bộ các bộ phận của cả các bộ phận cơ bản nhất khôi phục năng suất hoạt động của máy. Căn cứ vào nội, tính chất, đặc điểm của các loại công việc sửa chữa và căn cứ vào đối tượng của định mức lao động chia công việc sửa chữa ra thành nhóm: Nhóm I : Loại công việc sửa chữa theo kế hoạch dự phòng các công việc: lau chùi theo định kỳ, cho dầu vào máy, kiểm tra đường dẫn điện cho các ngày không làm việc, định kỳ thay dầu trong các hộp số, hộp tốc độ, định kỳ kéo dây, định kỳ kiểm tra máy móc thiết bị, định kỳ sửa chữa nhỏ, vừa, lớn. Công việc này xác định được khối lượng công việc từ đầu năm kế hoạch và bố trí công nhân thực hiện công việc theo một công việc đã định trước. Xây dựng mức cho những công việc thuộc nhóm này có thể áp dụng phương pháp phân tích để tính mức thời gian hay mức sản lượng áp dụng phương pháp phân tích khảo sát để xác định các hao phí lao động cho từng phần việc của từng mức độ sửa chữa, trên cơ sở đó xác định mức thời gian cho các dạng sửa chữa trong thực tế của Nhà máy, hoặc dựa vào các tiêu chuẩn hao phí cho từng dạng sửa chữa để xác định mức thời gian, mức sản lượng cho từng loại sửa chữa. Nhóm II : Các công việc sửa chữa giữa các kỳ sửa chữa. Trong quá trình hoạt động của máy móc thiết bị có thể xảy ra những sự cố dẫn đến hỏng máy, hệ thống điện có thể bị trục trặc. Vì vậy, đòi hỏi phải có số lượng thợ sửa chữa nhất định để giải quyết trong những trương hợp hỏng hóc bất ngờ. Trong trường hợp này khối lượng công việc không xác định được rõ ràng từ trước, bước công việc sửa chữa rất khác nhau và không xác định được về mặt thời gian, địa điểm làm việc không cố định, tính chất lặp lại không có chu kỳ nên không xác định được thời gian hao phí cho dạng sửa chữa này. Vì vậy, Nhà máy chủ yếu dựa vào mức phục vụ mà xác định số lượng công nhân cần thiết cho nhóm này. * Phục vụ và bảo vệ chia ra làm hai loại: - Loại làm việc theo chế độ ca tương ứng chế độ ca làm việc của trực tiếp. - Loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc. Đối với chế độ làm việc the ca, nhà máy căn cứ vào phân tích công việc như trên để xác định chế độ ca làm việc. Đối với loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc như văn thư tạp ,vụ cấp dưỡng bếp cơ quan, thủ kho hành chính, lái xe con… thì đơn vị căn cứ vào nội dung công việc, khối lượng công việc trong năm như việc phân tích công việc ở trên định ra thời gian cần thiết để hoàn thành một lần nội dung công việc để tính định biên công việc * Lao động quản lý: Để làm tốt công tác định mức lao động quản lý nhà máy phải tiến hành các công việc quản lý. Do đặc điểm của hoạt động lao động quản lý nên định mức các công việc quản lý phức tạp hơn việc định mức các công việc sản xuất: phải xác định lượng lao động của từng chức danh công việc, xác định số lượng lao động của từng chức danh công việc, xác định số lượng người cần thiết. Việc xác định lượng lao động của từng dạng công việc nhằm thực hiện sự phân chia lao động một cách hợp lý, trả lương cán bộ theo số lượng và chất lượng lao động, phân tích sự hợp lý của các quá trình lao động, xác định mức năng suất lao động, nhu cầu về các phương tiện kỹ thuật để tính giá thành công việc thực hiện; còn xác định số lượng người cần thiết định ra những cân đối hợp lý giữa các loại cán bộ, xây dựng bộ máy quản lý, thực hiện tốt tương ứng với kế hoạch biên chế và quỹ lương cần thiết đảm bảo tổ chức lao động quản lý khoa học. Việc định mức lao động ở Nhà máy xi măng Hà Tu hiện nay chưa được thực hiện tốt, hoạt động theo dõi điều chỉnh không thực hiện một cách thường xuyên. Để thực hiện tốt công tác định mức lao động Nhà máy cần tiến hành tổ chức, xắp xếp lại điều kiện lao động để người lao động có thể thực hiện tốt khả năng lao động của mình. Việc định mức chính xác còn giúp cho Nhà máy đánh giá đúng số lượng, chất lượng lao động để thực hiện công tác quản lý, đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra. Sau khi khảo sát cần phải thống kê kinh nghiệm lao động để phát huy sáng tạo khả năng làm việc, có tác dụng tạo động lực cho người lao động. 1.1.4. Xác định cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch Căn cứ vào báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của các năm trước và kế hoạch sản xuất của kỳ kế hoạch; phòng tổ chức – hành chính cùng với sự giúp đỡ của các nhân viên trong phòng sẽ xác định cầu nhân lực trong kỳ tới. Bảng 14. Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2007 STT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng 1 Sản lượng xi măng sản xuất Tấn 70.188 2 Doanh thu Tỷ đồng 41,510 3 Chi phí Tỷ đồng 21,391 4 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 20,119 5 Lợi nhuận còn lại Tỷ đồng 18,119 6 Thu nhập bình quân/người LĐ Đồng 2.100.000 * Lao động quản lý: - Ban lãnh đạo: đây là số lao động mà người ta thường dùng tiêu chuẩn số lượng, tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn quản lý lượng cán bộ theo từng chức năng và theo hệ thống quản lý. Ban lãnh đạo nhà máy do HĐQT công ty đề cử bao gồm: Một giám đốc và 1 phó giám đốc. - Lao động quản lý là lao động trí óc mà khối lượng công việc của họ khó có thể tiêu chuẩn hoá được, nên sử dụng thời gian định biên lao động để tổ chức quản lý. Căn cứ để xây dựng định biên lao động cho các phòng ban: + Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban: Do nhà máy quy định. + Thời gian hoàn thành công việc + Kết quả đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên ở đây phải tính được tổng số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của các chức danh quản lý do sự phân tích công việc ở trên với từng chức danh quản lý, như: cán bộ phòng phát triển tổ chức hành chính, cán bộ phòng tài chính kế toán, cán bộ phòng kỹ thuật, cán bộ phòng vật tư kỹ thuật. Từ đó, người cán bộ sẽ tính được cán bộ ở từng phòng và tổng số lao động quản lý cần thiết cho nhu cầu năm kế hoạch. Nhà máy dự kiến trong năm 2007 sẽ tinh giảm biên chế xuống còn 20 người. Với chức năng quyền hạn phòng TC – HC thì lao động định biện cho phòng sẽ giảm xuống còn 20 người bao gồm: một trưởng phòng, 3 nhân viên tạp vụ, 4 nhân viên đời sống, 6 bảo vệ và 3 vệ sinh môi trường. Nhưng thực tế sau khi phân tích công việc cho từng phòng thì nhu cầu thực sự chỉ cần 18 người bao gồm: 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 3 nhân viên tạp vụ, 4 nhân viên đời sống, 6 bảo vệ và 3 vệ sinh môi trường. Tuy nhiên phòng TC – HC nên bổ nhiệm thêm một phó phòng, phải thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ dặc biệt là cho trưởng phòng và phó phòng. Do đó ta có bảng tổng hợp về nhu cầu lao động trong quản lý của phong TC – HC như sau: Bảng 15. Nhu cầu nhân lực phòng TC-HC trong năm 2007 STT Chức danh Số lao động Trình độ chuyên môn Đ.học C.Đẳng T.Học CNKT LĐ PT 1 Trưởng phòng 1 1 2 Phó phòng 1 1 3 NV tạp vụ 3 2 1 4 Đời sống 4 1 1 2 5 Bảo vệ 6 1 5 6 Vệ sinh môi trường 3 3 Tổng LĐ 16 2 0 4 2 10 Do đó ta có bảng tổng hợp nhu cầu về lao động theo các phòng ban: Bảng 16 STT Chức danh Số lao động Trình độ chuyên môn Đ.học C.Đẳng T.Học CNKT LĐ PT 1 Ban giám đốc 2 2 2 P. tổ chức- H.Chính 18 2 4 2 10 3 P.C.Nghệ_Cơ điện 22 5 5 3 9 4 P. Kế toán 7 2 4 5 PX thành phẩm 68 2 1 3 47 15 6 PX sản xuất 86 1 1 8 68 8 Tổng LĐ 203 14 7 19 126 33 * Đối với công nhân sản xuất: Công tác định mức để tính ra số công nhân sản xuất đã hợp lý và có tính khoa học. * Đối với công nhân lái xe : Với loại xe vận tải, người ta định mức: 1,5 người có thể phục vụ cho 1 đơn vị ôtô. Số ca làm việc là 1 ca/1ngày. * Đối với công nhân kỹ thuật sửa chữa cơ khí và điện : Từ công tác định mức công nhân sửa chữa cơ khí để tính ra số công nhân kỹ thuật sửa chữa * Số công nhân phục vụ và bảo vệ: - Với loại làm việc theo chế độ ca, Nhà máy căn cứ vào nội dung công việc để xác định chế độ ca làm việc. Sau khi xác định chế độ ca làm việc, người cán bộ định biên các chức danh phục vụ. - Với loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc như: văn thư, tạp vụ, cấp dưỡng bếp cơ quan, điện nước sinh hoạt, thủ kho hành chính... thì căn cứ vào nội dung công việc, khối lượng từng nội dung công việc trong năm, thời gian cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc được giao. 1.2 Dự đoán cung nhân lực năm 2007 1.2.1 Nguồn cung từ trong nhà máy Để dự báo được nguồn cung từ nội bộ nhà máy cho kỳ kế hoạch , thì tại thời điểm cuối kỳ báo cáo, nhà máy phải đánh giá được số nhân lực hiện có ở thời điểm đó cả về số lượng lẫn chất lượng. Thực tế công tác dự báo nhân lực cho kỳ kế hoạch từ nguồn nhân lực hiện có đã làm được khá tốt về mặt số lượng (thể hiện qua sự quản lý chặt chẽ số lao động). Tuy nhiên, về mặt chất lượng lao động chưa khoa học, chưa được quan tâm đúng mức. Việc đánh giá thực hiện công việc chỉ mới mang tính hình thức, nhà máy chưa đi sâu đánh giá một cách chính xác và có hiệu quả. - Với công nhân sản xuất chỉ đánh giá theo chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch, phân loại chất lượng sản phẩm theo kế hoạch giao khoán. - Với lao động quản lý chỉ dựa vào bảng chấm công ngày làm việc mà không quan tâm tới khối lượng, chất lượng hoàn thành công việc. Mọi sự đánh giá trên chỉ nhằm để tính lương cho người lao động mà chưa đánh giá đúng chất lượng người lao động, phẩm chất, thái độ, trách nhiệm khi làm việc, tinh thần hoà đồng, đoàn kết với tập thể... Nhà máy luôn xác định lượng lao động hiện có là nhân lực chính và chủ yếu trong tương lai, vì vậy, Nhà máy cần nhận thấy tầm quan trọng của đánh giá đúng, chính xác chất lượng nhân lực này để đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong nhà máy. Nhà máy cần phải hiểu được rằng: mục đích của đánh giá là phải xác định được lực lượng lao động hiện tại đã thực hiện được công việc hiện tại đến mức độ nào, còn những khiếm khuyết gì, hay năng lực phát huy chưa hết, từ đó xem xét số lượng và chất lượng của công nhân tham gia thực hiện công việc đã hợp lý chưa, nếu chưa thì trong tương lai cần phải điều chỉnh như thế nào cho hợp lý. Trên cơ sở phân tích công việc đúng đắn, nhà quản lý phải đánh giá đúng, công bằng tình hình thực hiện công việc nhằm khuyến khích người lao động và kế hoạch hoá nhân lực sẽ tốt hơn. Đánh giá thực hiện công việc chính là so sánh tình hình thực hiện công việc với yêu cầu đề ra. Đánh giá thực hiện công việc qua các chỉ tiêu sau: * Đối với người lao động trực tiếp - Sản lượng sản phẩm hoàn thành bằng chỉ tiêu - Thời gian hoàn thành so với chỉ tiêu - Chất lượng sản phẩm hoàn thành (Nhà lập kế hoạch cần tìn ra các nguyên nhân vượt kế hoạch, hay không hoàn thành kế hoạch sản xuất sản phẩm để tìm cách khắc phục) - Đánh giá chất lượng sản phẩm bằng việc thực hiện, kiểm tra sản phẩm do: công nhân kiểm tra, phân xưởng kiểm tra, tổ kiểm tra chất lượng sản phẩm kiểm tra, sau đó phân loại thành: Sản phẩm loại1: chất lượng cao, đạt 100% yêu cầu Sản ohẩm loại 2: chất lượng tương đối cao, gần đạt yêu cầu Sản phẩm loại 3: phế phẩm, không đạt yêu cầu. - Đánh giá chất lượng sản phẩm qua chỉ tiêu tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, dùng thước đo hiện vật. Người cán bộ phải tìm ra nguyên nhân gây nên sản phẩm sai hỏng trong sản xuất, có thể là: không tôn trọng quy tắc, quy phạm kỹ thuật, kỷ luật lao động, nguyên vật liệu kém chất lượng không đạt yêu cầu, trình độ bậc thợ không đủ theo yêu cầu... - Đánh giá chất lượng sản phẩm qua chỉ tiêu tỷ lệ sản phẩm chất lượng cao, dùng thước đo hiện vật Người cán bộ phải tìm nguyên nhân có được sản phẩm chất lượng cao để khi kế hoạch phát huy yếu tố đó. - Ý thức chấp hành kỷ luật được đánh giá: + Về mặt lao động, công nhân có chấp hành một cách tự nguyện, tự giác chế độ ngày làm việc, thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi, thời gian làm việc có sử dụng mục đích chính để sản xuất sản phẩm không ? + Về mặt công nghệ, công nhân có tuân thủ các quy trình công nghệ, quy trình vận hành máy móc không ? + Về mặt sản xuất, công nhân có thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ được giao, có ý thức bảo vệ, giữ gìn máy móc, tuân thủ chế độ bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn sản xuất và đảm bảo vệ sinh sản xuất không? - Tinh thần đoàn kết của người lao động được đánh giá thông qua tinh thần hiệp tác giúp đỡ lẫn nhau, thái độ hoà đồng cùng mọi người. * Đối với lao động phụ và gián tiếp - Kết quả thực hiện công việc so với chương trình công tác hàng tháng, chấm điểm công nhật trong tháng và có ý thức làm việc. Từ đó ta có thể phân loại dựa vào phương pháp cho điểm bảng 13: Loại A: 3 điểm: Hoàn thành tốt công việc được giao, đủ điểm công nhật, ý thức làm việc tốt. Loại B: 2 điểm: Nếu vi phạm 1 trong các chỉ tiêu sau: Không hoàn thành tốt công việc được giao trong tháng Không đủ điểm công nhật yêu cầu Ý thức làm việc kém - Tinh thần đoàn kết của người lao động được biểu hiện thông qua tinh thần thái độ làm việc hoà đồng của mọi người, sẵn sàng hiệp tác giúp đỡ lẫn nhau để xây dựng tập thể vững mạnh. - Kết quả công việc chung của cả tổ, nhóm mà người làm việc trong đó. Để đánh giá chính xác kết quả của cá nhân người lao động, nhà lập kế hoạch cần phải xem xét tới kết quả công việc chung của cả tổ, nhóm mà người lao động đang làm việc trong đó. Bởi vì, nếu một cá nhân để thực hiện tốt một công việc của mình mà gây ảnh hưởng cho việc thực hiện công việc của người khác thì liệu kết quả công việc của cá nhân đó có được đánh giá tốt hay không ? 1.2.2 Cung từ ngoài thị trường lao động Nhà máy nên quan tâm số lao động có trình độ và cả số lao động phổ thông trên thị trường. Về lao động phổ thông: quan tâm tới đội ngũ lao động có kinh nghiệm làm việc với máy móc thiết bị công nghệ giống như tại nhà máy. Về lao động có chuyên môn: không chỉ ở những trường dạy nghề nên tuyển mộ trên cả thị trường lao động để thu hút được những người có chuyên môn cao, kinh nghiệm năng lực để làm việc cho nhà máy. 1.3 Cân bằng cung cầu Nhà máy thường xảy ra trường hợp là thiếu lao động có trình độ chuyên môn và dư thừa lao động phụ. Trong mỗi trường hợp Nhà máy cần có những giải pháp khắc phục tiết kiệm nhất mà vẫn đảm bảo cho sản xuất đạt hiệu quả cao, cụ thể: * Trường hợp khi thiếu hụt lao động: Nhà máy có hai chính sách để điều chỉnh đó là: tuyển dụng và đào tạo. Tuy nhiên, trong khâu tuyển dụng nhà máy thực hiện còn nhiều thiếu sót, nhược điểm thể hiện là việc tuyển dụng chỉ qua hồ sơ nhân viên, không xác định được một cách kỹ càng, lý do chủ yếu là không phân tích công việc ở vị trí cần tuyển bởi vì ba bản phân tích công việc đưa ra những đặc điểm của bộ phận muốn tuyển vào phải làm công việc gì, làm như thế nào, yêu cầu đối với người cần tuyển đáp ứng được nhu cầu công việc và khi làm việc người đó phải hoàn thành công việc được giao ở mức độ như thế nào... Qua đó nhà máy mới dễ dàng xác định được người cần tuyển mộ và tuyển chọn, cần phải đào tạo họ như thế nào để đáp ứng được nhu cầu của tương lai. Công tác tuyển dụng cần phải tuân theo trình tự sau: Trước hết, Nhà máy cần thực hiện tuyển mộ. Đây là bước mà Nhà máy bỏ qua hay là còn thiếu sót, nhưng nó góp một phần rất lớn vào thắng lợi của tuyển chọn. Phải hiểu rằng tuyển mộ là quá trình tìm được những người có khả năng và động viên họ vào dự tluyển. Nhà máy nên coi nguồn tuyển mộ bên trong Nhà máy là nguồn tuyển mộ quan trọng và chủ yếu cho những vị trí trống nhằm sử dụng tối ưu được nguồn nhân lực hiện có trong Nhà máy. Nhà máy có thể sử dụng các phương pháp là: sử dụng bản thông báo, sử dụng sự giới thiệu của công nhân trong Nhà máy, xây dựng và sử dụng các danh mục kỹ năng. Tuy nhiên, Nhà máy không nên bỏ qua nguồn quan trọng với những công việc khởi điểm, để đổi mới nguồn lực lao động sản xuất, những người quản lý nắm chức vụ lớn để đổi mới phong cách là việc. Nhà máy có thể sử dụng các phương pháp là: sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên, quảng cáo qua đài, báo, tivi, tìm qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Sau đó, người cán bộ nhân lực sẽ tiến hành tuyển chọn. Các bước tuyển chọn: Bước 1: Nghiên cứu hồ sơ: thông qua hồ sơ xin việc có thể loại trừ được những người không phù hợp với công việc. Hồ sơ xin việc phải thể hiện rõ các thông tin cơ bản về bản thân người dự tuyển và công việc trước đó người dự tuyển làm. Bước 2: Trắc nghiệm lựa chọn để đánh giá phẩm chất của cá nhân đặc trưng cho công việc (trắc nghiệm về tâm lý, kiến thức, khả năng thực hiện công việc, thái độ với một số vấn đề có liên quan...). Bước 3: Phỏng vấn: thực hiện một cuộc đàm thoại tỷ mỷ và chính thức để đánh giá xem người dự tuyển có thể chấp nhận được hay không. Bươc 4: Đánh giá về y tế và kiểm tra sức khoẻ. Bước 5: Nếu được chấp nhận thì Nhà máy sẽ có quyết định thuê mướn và chấm dứt quá trình tuyển chọn. Trên đây là phương pháp tuyển chọn đã bỏ qua một số nhằm bước giảm được thời gian, giảm được chi phí mà vẫn có thể tuyển chọn một cách tốt nhất. Nhà máy nên áp dụng phương pháp này để thắng lợi trong công tác tuyển dụng, bởi vì: công nhân lao động phổ thông, công việc cần làm là các thao tác đơn giản nên khi tuyển dụng công nhân sản xuất thì bước 2,3 sẽ đơn giản hơn, bước 4 cần phải kỹ lưỡng, vì người công nhân sản xuất trong Nhà máy cần nhất là thể lực và sức khoẻ. Ở lao động quản lý, cán bộ tuyển dụng cần thực hiện qua 5 bước trên nhằm đạt hiệu quả cao nhất mà thời gian và chi phí tốn kém ít nhất. Đào tạo cũng là một mảng cần quan tâm của Nhà máy trong năm tới, để làm tốt công tác đào tạo Nhà máy nên xem xét các đối tượng đào tạo và áp dụng các hình thức đào tạo phù hợp. Đào tạo mới cho những người lao động mới tuyển. Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh. Đào tạo lại lao động để phù hợp với nhu cầu, vị trí làm việc của người lao động, tức là những người được Nhà máy bổ nhiệm, đề bạt, thuyên chuyển sang các vị trí làm việc mới, để mở rộng thêm các dây chuyền sản xuất mới, tổ chức thi đua, nâng cao trình độ lao động quản lý, thi nâng bậc hàng năm cho công nhân sản xuất. Nếu Nhà máy có dự kiến đào tạo thì trước hết cần xác định nhu cầu đào tạo, sau đó xây dựng một hệ thống quản lý đào tạo ở Nhà máy và tiếp theo chuẩn bị nội dung chương trình đào tạo (đề ra mục tiêu đào tạo, thời gian đào tạo, chương trình đào tạo, lịch trình giảng dạy, kế hoạch đánh giá đào tạo), chuẩn bị giáo trình hoặc bài giảng về kiến thức, các bài tập thực hành tại cơ sở sản xuất (nếu có). Sau cùng, người cán bộ phải đánh giá lại chương trình đào tạo, điều chỉnh, phê duyệt kỹ năng. Bên cạnh đó, Nhà máy cần chú trọng đến việc thuyên chuyển, thăng chức, đề bạt, giáng chức để nhằm hạn chế việc tuyển dụng về số lượng và chất lượng của cán bộ công nhân viên. Nếu làm tốt công tác này thì Nhà máy sẽ tránh được sự lãng phí và sử dụng đúng khả năng của người lao động. *Trường hợp khi Nhà máy dư thừa lao động: Nhà máy áp dụng các chính sách như: giảm bớt giờ lao động, chia sẻ công việc, cho về hưu, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng, hạn chế tuyển dụng, nghỉ tạm thời theo kiểu nghỉ tự túc, tự nộp BHXH, BHYT. Trong các công tác này Nhà máy đã làm tương đối tốt, tuy nhiên vẫn cần phải nhấn mạnh là: Nhà máy khi thực hiện các chính sánh này cần phải phân tích công việc của người lao động và đánh giá chính xác sự thực hiện công việc của từng phân xưởng, từng tổ, từng cá nhân người lao động. Nhà máy đã làm được điều này thì khi dư thừa lao động, Nhà máy sẽ cho thôi việc thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng, nghỉ tạm thời, đào tạo lại, phát triển nguồn nhân lực sẽ đúng người, tránh được những bất bình trong tập thể người lao động. Trong cả quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực như trên, nhà lập kế hoạch phỉa luôn luôn kiểm tra, rà soát lại, đánh giá xem những gì đã làm tốt, những gì chưa tốt để rút kinh nghiệm cho lần kế hoạch sau và sau tất cả các bước cần đánh giá lại và luôn luôn phải hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Công tác này ở Nhà máy mới chỉ mang tính chất hình thức, chưa thực sự mang tính quy mô khoa học. II. Tính khả thi Trong sản xuất kinh doanh hiện nay, để đứng vững trong cơ chế thị trường thì việc thích nghi với môi trường là một yếu tố hết sức quan trọng và cần thiết. Môi trường kinh doanh là điều kiện quyết định sự tồn tại và phát triển của Nhà máy, để thích nghi với môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, thị hiếu người tiêu dùng ngày càng lớn và cũng thay đổi theo thời gian. Nhà máy cần nghiên cứu kỹ tiềm năng và nhu cầu thay đổi của thị trường, công tác nghiên cứu thị trường, công tác tiếp thị cần được quan tâm hơn nữa. thị trường xây dựng nước ta hiện nay đang được coi là rất sôi động, ngày càng phát triển vì phục vụ cho chủ trương xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng và đáp ứng cho nhu cầu xây dựng nhà cửa của nhân dân. Tuy nhiên, để tồn tại trong cơ chế thị trường hiện nay đòi hỏi đội ngũ công nhân trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn phải nâng cao tay nghề hơn nữa để sản xuất ra những sản phẩm bậc cao đáp ứng nhu cầu của thị trường, do đó, đội ngũ công nhân sản xuất không chỉ dừng lại ở bậc thợ thấp như những năm trước mà tối thiểu phải duy trì bậc thợ trung bình là 4 hay 5. Đội ngũ lao động quản lý đòi hỏi phải chất lượng hơn, năng động, sáng tạo và nhậy bén với sự thay đổi cũng như nhu cầu thị trường. 2.1 Chủ quan từ Nhà máy Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của Nhà máy còn bộc lộ nhiều thiếu sót. Do đó, việc đổi mới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất cần thiết và quan trọng nhằm tăng khả năng lao động, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sử dụng tối đa nguồn nhân lực dẫn đến giảm chi phí trong việc sử dụng nguồn lao động từ đó sẽ góp phần giảm bớt tính bất ổn định, tính rủi ro và tăng hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, gần đây Nhà máy đã bắt đầu chú ý đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bước đầu chú ý đến công tác tuyển dụng đầu vào cho quá trình sản xuất. 2.2 Khách quan từ bên ngoài Theo dự báo của Nhà máy và các chuyên gia trong ngành xây dựng, nhu cầu sử dụng xi măng trong năm 2006 có khả năng sẽ tăng mạnh, bởi do chịu ảnh hưởng của những đợt giá thép xây dựng tăng quá cao. Trong năm 2005, một lượng đáng kể các công trình xây dựng bị chậm lại và kéo dài sang năm nay. Hơn nữa, từ năm 2004 đến nay, giá nhiều loại nông lâm thuỷ sản (lúa gạo, cà phê, cao su, hạt tiêu ...) tăng liên tục và luôn đứng ở mức cao đã làm góp phần đáng kể làm tăng thu nhập và sức mua cho người nông dân, nhờ đó mà đầu tư xây dựng cơ bản trong nông nghiệp, nông thôn và các tầng lớp dân cư cũng đầy tiềm năng. Theo đó, nhu cầu sử dụng các loại vật liệu xây dựng nói chung và nhu cầu xi măng nói riêng có xu hướng gia tăng. Trong một dự báo gần đây nhất, Tổng công ty Xi măng Việt Nam tuyên bố trong năm 2006, nhu cầu sử dụng Xi măng của cả nước vào khoảng 29,1 triệu tấn, tăng gần 10% so với năm 2005. Trong khi đó, sản lượng xi măng sản xuất của các nhà máy trong nước có khả năng đạt khoảng 22,6 triệu tấn, như vậy nguồn cung có khả năng thiếu hụt tới 6,5 triệu tấn xi măng. Đó là cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy xi măng Hà Tu nói riêng đầu tư khai thác sản phẩm xi măng đáp ứng nhu cầu thị trường. KẾT LUẬN Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng là công tác hết sức quan trọng để chỉ ra đúng chất lượng và số lượng lao động cho kỳ kế hoạch mong đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, không ngừng hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho nhà làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Tại Nhà máy xi măng Hà Tu công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hiện nay chưa thực sự khoa học, còn nhiều tồn tại cần khắc phục. Qua quá trình thực tập tại Nhà máy xi măng Hà Tu, nắm bắt được tình hình, đặc điểm, thực trạng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ở Nhà máy, em đã đề xuất một số ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả của công tác kế hoạch hoá với mong muốn rằng nó sẽ góp phần nào đó cho hoạt động của Nhà máy trong thời gian tới. Một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giáo viên hướng dẫn PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và các bác, các cô chú, anh chị ở nhà máy xi măng Hà Tu đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong thời gian thực tập vừa qua. Tài liệu tham khảo 1.Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm. Xuất bản năm 2004, nhà xuất bản lao động – xã hội 2. Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân. Xuất bản năm 1996, nhà xuất bản Tiền Giang 3. Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê 4. Tiêu chuẩn cơ sỏ xi măng Pooclăng hỗn hợp PCB-30 5. Webside: www.wof.gov.vn 6. Webside: www.QNCC.com.vn MỤC LỤC