Báo cáo Thực tập tổng hợp tại công ty mây tre xuất khẩu Phú Minh - Hưng Yên

ũng cần phải xét tới tốc độ tăng trưởng riêng của từng thị trường cũng như mức tăng chung của tổng doanh thu XK. Các con số này chúng ta có thể nhận thấy thông qua bảng so sánh liên hoàn tốc độ phát triển doanh thu XK sau: BẢNG 2: SO SÁNH LIÊN HOÀN DOANH THU CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG XK Thị trường XK Số tuyệt đối (1000đ) So sánh liên hoàn (%) 2003 2004 2005 2004/2003 2005/2004 Đài Loan 7,184,655.0 6,863,202.2 6,284,875.9 96.0 91.6 Nhật Bản 1,795,266.0 1,615,526.5 3,288,450.2 90.0 203.6 Châu Âu x 1,660,092.7 2,247,319.3 x 135.4 Mỹ x 668,493.0 736,409.7 x 110.2 Các Thị trường khác 346,257.0 334,246.9 139,663.9 97.0 41.8 Tổng doanh thu 9,326,178.0 11,141,562.0 12,696,179.0 119.0 114 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Từ bảng này chúng ta dễ dàng đánh giá được mức tăng giảm thực tế về doanh thu của từng thị trường XK. Cụ thể trong năm 2004 doanh thu từ thị trường Đài Loan đã giảm 4% và năm 2005 giảm tới 8,4 %. Đây là một vấn đề đáng quan tâm, vì đây là thị trường XK chủ lực của Công ty, nó mang lại phần lớn doanh thu XK cho Công ty. Yêu cầu đòi hỏi tập thể ban lãnh đạo cần phải có những điều chỉnh khắc phục tình trạng giảm sút này. Ngoài sự giảm sút từ thị trường XK chính là Đài Loan thì các thị trường XK nhỏ cũng có sự giảm sút đáng kể đặc biệt là trong năm 2005 khi đã sụt giảm tới 58.2%. Mặc dù đây là những thị trường nhỏ không ảnh hưởng lớn tới tổng doanh thu XK của Công ty, nhưng cũng cần được quan tâm vì đó là các cơ hội để Công ty có thể tăng doanh thu động thời mở rộng thị phần tiêu thụ tại các thị trường này. Bên cạnh những bước chậm về doanh thu trên thì chúng ta phải ghi nhận những bước tiến tốt ở cả ba thị trường còn lại. Mặc dù tốc độ phát triển tại thị trường Nhật Bản có giảm sút trong năm 2004, nhưng trong năm 2005 chúng ta đã chứng kiến bước phát triển ngoạn mục của thị trường này khi tốc độ phát triển về doanh thu trong năm 2005 lên tới 103.6%. Và đây cũng là thị trường có mức tăng lớn và đều nhất trong tất cả các năm, điều này chúng ta sẽ thấy rõ hơn trong các phần trình bày sau. Đi cùng với mức tăng của thị trường Nhật Bản, thì hai thị trường mới mở là Châu Âu và Mỹ cũng ghi nhận những thành công lớn khi duy trì mức tăng cao trong năm 2005 (cụ thể thị trường Châu Âu tăng 35,4%, thị trường Mỹ tăng 10.2%). Đây chính là những thành công lớn của Công ty đặc biệt là của phòng kinh doanh trong việc thực thi chiến lược phát triển mở rộng và củng cố thị trường. Tuy nhiên, những vấn đề từ sự giảm sút doanh thu ở thị trường Đài Loan cũng cần phải được phân tích và khắc phục, nhằm củng cố vững chắc các thị trường quen thuộc, tránh trường hợp chỉ tập trung phát triển các thị trường mới mở mà coi nhẹ các khách hàng truyền thống. Cũng trong năm này cũng đánh dấu bước phát triển mới của Công ty khi Xưởng bèo 3 và xưởng mây tre được xây dựng và đưa vào sử dụng. Đây chính là những động thái nhằm phục vụ cho việc triển khai chiến lược củng cố và mở rộng thị trường của Công ty. Đồng thời khắc phục tình trạng không đáp ứng đủ đơn hàng của Công ty. Để đáp ứng nhu cầu về lao động cho 2 xưởng mới, cũng như nhằm đáp ứng số lượng đơn hàng đang tăng vọt Công ty đã phải tuyển thêm số lượng lao động rất lớn lên tới 59 người (tăng 46,46%), đưa số lao động từ 127 người (năm 2004) lên 186. Trước số lượng lao động tăng vọt lên như vậy cũng đòi hỏi công tác quản trị nhân sự của Công ty tăng tầm lên một bước nữa. Và thực tế vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đã đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên, ngoài những thành công đã đạt được thì công tác này cũng đang bộc lộ một số vấn đề bất cập. Những vấn đề này sẽ được tiếp tục phân tích rõ và sâu hơn ở phần đánh giá hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty. Đánh giá chung về sự phát triển của toàn Công ty giai đoạn này chúng ta có thể khẳng định đây là một giai đoạn phát triển thành công của Công ty khi mà cả tổng doanh thu XK, doanh thu trong nước đều tăng (doanh thu trong nước tăng từ 1131 triệu đồng năm 2003 lên 4501 triệu đồng năm 2005). Đồng thời, đây cũng là giai đoạn thành công trong việc mở rộng sản xuất của Công ty. Những thành công và hạn chế tiếp theo của Công ty sẽ được chúng ta nghiên cứu và phân tích tiếp theo ở giai đoạn sau: giai đoạn đa dạng hóa phương thức tiêu thụ và tăng tốc phát triển. Giai đoạn đa dạng hóa phương thức tiêu thụ và tăng tốc phát triển (2006- 2007) BẢNG 3: THỊ PHẦN DOANH THU CỦA CÁC PHƯƠNG THỨC TIÊU THỤ TRONG TỔNG DOANH THU Phương thức TT Năm 2004 2005 2006 2007 Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Doanh thu (1000đ) TP (%) Xuất khẩu trực tiếp 11,141,562.0 84.7 12,696,719.0 73.8 15,296,551.0 56.0 17,662,001.0 41.3 Xuất khẩu ủy thác x x x x 998,002.0 3.7 3,103,567.0 7.3 Tiêu thụ trong nước 2,012,576.0 15.3 4,501,298.0 26.2 11,025,346.0 40.4 22,000,013.0 51.4 Tổng doanh thu 13,154,138.0 100.0 17,198,017.0 100.0 27,319,899.0 100.0 42,765,581.0 100.0 (Nguồn Phòng Kinh doanh) Sau một năm 2005 thành công cả về tiêu thụ và phát triển sản xuất, năm 2006 đã đánh dấu một cách chuyển biến lớn trong phương thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty, khi tổng doanh thu có bước tăng nhảy vọt từ gần 17,2 tỷ đồng năm 2005 lên mức hơn 27.3 tỷ đồng năm 2006 (tăng trên 58% so với năm 2005 và đạt giá trị tăng 10.1 tỷ). Nếu như trước đây, phương thức xuất khẩu trực tiếp là phương thức chủ yếu trong kim ngạch XK của Công ty (chiếm tới 80%), thì bắt đầu từ năm 2005 mà đặc biệt là năm 2006 đã có những chuyển biến đột biến trong phương thức xuất khẩu của Công ty. Doanh thu mang lại từ các đơn hàng xuất khẩu trực tiếp chỉ còn chiếm khoảng 60% (năm 2006) và khoảng 43% (năm 2007), phần doanh thu còn lại là do hai hình thức là: Xuất khẩu ủy thác và tiêu thụ từ thị trường trong nước mang lại. Sự thay đổi này hoàn toàn không phải do các đối tác cũ không tin tưởng và giao dịch trực tiếp với Công ty, mà Công ty vẫn duy trì và phát triển được mức doanh thu từ các đơn hàng giao dịch trực tiếp. Đồng thời, Công ty đa dạng hóa các cách thức giao dịch và tạo được những mối quan hệ làm ăn mới. Chính điều này đã làm cho doanh thu của Công ty trong thời kỳ này tăng vọt: từ mức 17.2 tỷ VNĐ (năm 2005) lên 27.3 tỷ đồng (năm 2006) và 42.8 tỷ đồng (năm 2007) tăng 150%. Bên cạnh đó, việc tăng cường khai thác thị trường trong nước đã dần mang lại mức doanh thu lớn cho Công ty. Nếu như năm 2004 doanh thu từ thị trường trong nước chỉ đạt hơn 2 tỷ đồng (chiếm 15,3% trong tổng doanh thu thì năm 2007 con số này đã lên tới trên 22 tỷ đồng (chiếm 51.4% tổng doanh thu). Điều này cho thấy tiềm năng tiêu thụ mặt hàng mây tre xuất khẩu từ thị trường trong nước là rất lớn. Đánh giá về việc đa dạng hóa phương thức xuất khẩu chúng ta cũng phải kể tới việc triển khai, áp dụng phương thức XK ủy thác (giao cho bên thứ ba tiến hành những giao dịch mà không trực tiếp giao dịch với đối tác nước ngoài). Việc áp dụng phương thức tiêu thụ này được tiến hành bắt đầu vào năm 2006 nhưng chỉ sau 1 năm doanh thu từ phương thức XK này đã tăng vọt (đạt trên 3.1 tỷ đồng chiếm 7.3%) con số này trong năm 2006 là gần 1 tỷ và đạt 3.7%. Một lợi ích lớn khi Công ty tiến hành áp dụng thêm phương thức XK này là Công ty sẽ không phải tốn công tìm kiếm các khách hàng nước ngoài, từ đó làm giảm chi phí tìm kiếm thị trường, không phải làm các thủ tục hải quan phức tạp, đồng thời có thể tập trung sản xuất tốt hơn. Tuy nhiên, phương thức này lại mang lại mức lợi nhuân thấp khi phải chia sẻ với đối tác thực hiện các giao dịch quốc tế. Giai đoạn này cũng ghi nhận tốc độ tăng trưởng cao về doanh thu khi tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thu trong 2 năm 2006 và 2007 luôn đạt ở mức gân 60% (cụ thể năm 2006 đạt mức tăng 58.8% tương đương với trên 10 tỷ đồng và năm 2007 là 56.5% tương đương với trên 15.4 tỷ đồng. Đây có thể coi là một giai đoạn tăng tốc phát triển của Công ty khi có rất nhiều đối tác trên thế giới biết và ký kết quan hệ làm ăn lâu dài với Công ty. Điều này cho thấy định hướng phát triển của Công ty là lấy “chữ tín” làm đầu, gây dựng một hình ảnh thân thiện và giữ được niềm tin ở khách hàng là hoàn toàn đúng đắn. Chính định hướng này đang mang lại những thành quả đáng mừng cho Công ty. Và tới thời điểm này chúng ta có thể khẳng định một điều là Công ty đã phát triển thành công sau gần 6 năm thành lập. 2. Cơ cấu tổ chức 2.1. Cơ cấu sản xuất SĐ 1: SƠ ĐỒ BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT (Công ty Mây tre xuất khẩu Phú Minh- Hưng Yên) (31/12/2007) 9 1 8 5 18 17 15 6 7 4 13 12 11 16 14 2 3 10 Tổng diện tích của Công ty 30,000 m2, diện tích xây dựng 15,000 m2. Chú thích: Kho để hàng Xưởng sản xuất mây tre Xưởng bèo Xưởng sản xuất mây tre Xưởng phun hàng mây tre Xưởng sản xuất trúc Nhà để xe Nhà bảo vệ Nhà điều hành Công ty Nhà sàn tiếp khách Nhà nghỉ công nhân Nhà ăn Nhà nghỉ cán bộ Nhà nghỉ trưa công nhân Bồn chữa cháy Nồi hơi, hầm sấy Nhà tắm công nhân Nhà vệ sinh (Nguồn phòng tổ chức hành chính) SĐ 2: SƠ ĐỒ QUAN HỆ ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT Phó Giám đốc sản xuất Phòng kỹ thuật Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ sấy Tổ phun sơn Tổ đóng gói Tổ kho Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ sấy Tổ phun sơn Tổ đóng gói Tổ kho (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Cơ cấu bộ máy sản xuất của Công ty bao gồm các tổ: Tổ sản xuất, tổ cắt tỉa, tổ hấp sấy, tổ phun sơn, tổ đóng gói, tổ kho. Tất cả các kế hoạch hoạt động sản xuất của Công ty được điều hành trực tiếp từ phó Giám đốc sản xuất và được giám sát kỹ thuật bởi phòng kỹ thuật. Quy trình sản xuất tại Công ty: SĐ 3: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY SP dở dang sản xuất tại Công ty SP dở dang từ các làng nghề Cắt tỉa Hấp sấy Phun sơn Đóng gói Không cần phun sơn (Nguồn: Phòng Kỹ thuật) Quy trình sản xuất SP tại Công ty: SP sản xuất của Công ty chủ yếu là nằm ở giai đoạn hoàn thiện (ngoại trừ một số mặt hàng như SP Trúc, Bèo,…). Đây chính là một đặc điểm lớn ảnh hưởng và quyết định lớn đến quy trình cũng như cách thức sản xuất tại Công ty. SP dở dang tại các làng nghề truyền thống, sau khi được đưa vào Công ty, được lưu tại các kho, sau đó nó được các công nhân tại Xưởng cắt tỉa tiến hành hoàn thiện về mẫu mã, hình dáng. Những SP sau khi được hoàn thiện về hình dáng, mẫu mã và kích thước sẽ được chuyển sang khu hấp sấy, nhằm bảo quản SP khỏi mối mọt và tăng tuổi thọ cho SP. Qua bước này, những SP cần phun sơn được tiếp tục đưa sang Xưởng sơn. Cuối cùng, tất cả các SP sau khi đã được hoàn thiện được tiến hành đóng gói, và đưa vào kho bảo quản. BẢNG 4: QUY MÔ VÀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI CÁC BỘ PHẬN CỦA CÔNG TY NĂM 2007 Chỉ tiêu Lao động và cơ cấu lao động tại các bộ phận Văn phòng Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ hấp sấy Tổ Sơn Tổ đóng gói Tổ kho Tuyệt đối (người) 18 67 134 19 13 47 9 Tương đối (%) 5.86 21.82 43.65 6.19 4.23 15.31 2.93 (Nguồn: Phòng Hành chính) Quy mô, cơ cấu lao động và nhiệm vụ của từng tổ sản xuất năm 2007: Tổ sản xuất: Với quy mô 67 lao động (chiếm 21.82%) số lượng lao động của toàn Công ty năm 2007 và là bộ phận luôn duy trì ở vị trí thứ 2 Công ty về số lượng lao động, phân bố chủ yếu ở Xưởng bèo và Xưởng trúc. Tổ sản xuất có nhiệm vụ sản xuất những loại mặt hàng mà Công ty tiến hành sản xuất trực tiếp (sản phẩm sản xuất từ bèo, gỗ, trúc, guột và mây) Tổ cắt tỉa: Với số lượng lao động lên tới 134 người đây là tổ có số lao động lớn nhất Công ty (chiếm 43.65%) luôn là bộ phận có số lao động lớn nhất của Công ty. Được phân bố đều ở cả 4 xưởng sản xuất nhưng chủ yếu là ở 2 xưởng mây tre. Có nhiệm vụ hoàn thiện mẫu mã, hình dáng, kích thước của những SP dở dang sau khi được nhập từ các cơ sở sản xuất hoặc từ Công ty. Tổ sấy: Với số lượng 19 người, đây là tổ có số lao động tương đối ít (chiếm 6.195 lao động toàn Công ty) tập trung làm việc chủ yếu ở khu vực nồi hơi (số 16 trên sơ đồ bố trí mặt bằng của Công ty). Tổ có nhiệm vụ tiến hành hấp sấy các SP sau khi đã được hoàn thiện về mẫu mã, hình dáng, kích thước. Nhằm mục đích tăng độ bền, kéo dài tuổi thọ và chống mối mọt cho SP. Tổ phun sơn: Cũng như Tổ hấp sấy, Tổ phun sơn cũng có quy mô lao động không lớn (13 người, chiếm 4.23% lao động toàn Công ty) được đầu tư đầy đủ các thiết bị phun sơn tiên tiến hiện đại, được trang bị đầy đủ các đồ bảo hộ lao động cần thiết, đảm bảo cho công nhân làm việc an toàn. Tổ phun sơn có nhiệm vụ tiến hành phun sơn đối với những loại SP yêu cầu kỹ thuật đòi hỏi cần được phun sơn. Tổ đóng gói: Là một trong ba tổ có số lao động lớn nhất Công ty với số lượng 47 lao động (chiếm 15.31% lao động toàn Công ty). Bởi lẽ, bộ phận này lại có số lao động lớn như vậy là vì SP của Công ty chủ yếu là cung cấp cho thị trường nước ngoài, do quãng đường vận chuyển dài. Hơn nữa, do đòi hỏi về yêu cầu kỹ thuật của khách hàng nên các SP của Công ty cần phải được đóng gói bảo quản toàn bộ. Chính điều này đã khiến cho số lao động làm việc trong bộ phận đóng gói tại Công ty lớn. Nhiệm vụ chính của Tổ là tiến hành đóng gói tất cả những SP có yêu cầu kỹ thuật cần phải đóng gói. 2.2. Tổ chức bộ máy Bộ máy quản trị của Công ty đứng đầu là Giám đốc, là người điều hành về mọi hoạt động chính của Công ty có hiệu quả, đại diện tư cách pháp nhân của Công ty trước pháp luật. Quyết định về tất cả các vấn đề có liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh quản lý trong Công ty. Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) cho người lao động trong Công ty. Dưới Giám đốc là 2 phó Giám đốc: Phó Giám đốc nhân sự và phó Giám đốc sản xuất thực hiện các nhiệm vụ Giám đốc giao vì lợi ích chung của Công ty theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Giám đốc. Các phòng ban, bộ phận trong Công ty được phân theo nhiệm vụ chức năng riêng biệt và có mối liên hệ hữu cơ với nhau nhằm thực hiện các mục tiêu chung của Công ty. Ở đây, các tổ sản xuất chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của phó Giám đốc sản xuất và giám sát kỹ thuật của Phòng Kỹ thuật. Đồng thời, cũng chịu sự điều hành chung của Giám đốc và sự quản lý liên quan đến các quyết định về nhân sự của phó Giám đốc nhân sự. Đây chính là điều mà ở sơ đồ 3_sơ đồ thể hiện mối quan hệ sản xuất chưa thể hiện hết. SĐ 4: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY PGĐ1 PGĐ Nhân sự PGĐ2 PGĐ sản xuất Phòng kinh doanh Phòng tổ chức hành chính Phòng kỹ thuật Giám đốc Tổ sản xuất Tổ cắt tỉa Tổ sấy Tổ phun sơn Tổ đóng gói Tổ kho Phòng kế toán 2.2.1. Ban Giám đốc 2.2.1.1. Giám đốc Chức năng: - Là người điều hành về mọi mặt chính của Công ty. - Đại diện cho quyền lợi của cán bộ công nhân viên dưới quyền. - Chịu trách nhiệm về mọi hành vi của Công ty trước pháp luật. Nhiệm vụ: - Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến các hoạt động hàng ngày của Công ty. - Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả, thực hiện theo đúng qui định của nhà nước ban hành. - Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty. - Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty. 2.2.1.2. Phó Giám đốc Chức năng: - Tham mưu cho Giám đốc Công ty về mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày. - Đại diện cho quyền lợi của nhân viên dưới quyền. Nhiệm vụ - Thực hiện các nhiệm vụ được Giám đốc giao vì lợi ích của Công ty. - Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của Giám đốc. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công việc thuộc thẩm quyền. - Kiến nghị các biện pháp khắc phục khó khăn về hoạt động kinh doanh của Công ty. - Kiến nghị với Giám đốc về việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các trưởng phòng. 2.2.2. Các phòng ban chức năng 2.2.2.1. Phòng kinh doanh Chức năng: - Tổ chức tốt khâu KD- XNK, phương tiện vận tải kho bãi theo giấy phép kinh doanh của Công ty phù hợp quy chế hiện hành của Nhà nước. - Tổ chức tiêu thụ hàng hóa. Nhiệm vụ: - Triển khai công tác xúc tiến thương mại, quảng cáo thương hiệu của Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Trực tiếp làm các thủ tục XNK của Công ty, XNK ủy thác. Trực tiếp ký kết, khai thác hàng gia công xuất khẩu, gia công sản xuất và phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về hiệu quả công việc. - Đàm phán và dự thảo hợp đồng thương mại trong nước, quốc tế trình Giám đốc phê duyệt. - Xây dựng bảng giá bán hàng, xây dựng chương trình quảng bá thương hiệu. - Trình các kế hoạch sản xuất cho phó Giám đốc, tham gia cùng giám sát, kiểm tra tiến độ thực hiện các kế hoạch sản xuất từng hợp đồng, đơn hàng (đảm bảo đúng chất lượng, chủng loại, số lượng, thời gian) - Trực tiếp giao nhận hàng hóa với khách hàng. - Nắm bắt thông tin kinh tế, các văn bản chính sách của nhà nước về công tác xuất khẩu. 2.2.2.2. Phòng tổ chức hành chính Chức năng: - Tổ chức bộ máy quản lý điều hành có hiệu quả. - Tổ chức lao động, chế độ tiền lương, Bảo hiểm xã hội. - Công tác quản trị hành chính, văn thư, phục vụ. Nhiệm vụ: - Quản lý hồ sơ của cán bộ công nhân viên từ cấp trưởng phòng trở xuống, quản lý theo dõi diễn biến nhân sự của toàn Công ty. - Sắp xếp bố trí xe cộ, phương tiện phục vụ cán bộ đi công tác. - Tổ chức các cuộc họp, hội thảo, Đại hội của Công ty. - Phục vụ lễ tân, tiếp khách, phục vụ lãnh đạo. - Quan hệ đối ngoại với các cơ quan quản lý hành chính, chính quyền địa phương, các đơn vị trong địa bàn và với cơ quan quản lý cấp trên. 2.2.2.3. Phòng kế toán Chức năng: - Quản lý toàn bộ tài sản vô hình và hữu hình của Công ty. - Định hướng xây dựng kế hoạch về công tác tài chính ngắn hạn, dài hạn, tìm các biện pháp tạo nguồn vốn và thu hút nguồn vốn. - Quản lý chặt chẽ các nguồn vốn đầu tư của Công ty. Nhiệm vụ: - Báo cáo định kỳ quyết toán tài chính, báo cáo nhanh mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Kiểm tra chứng từ thanh quyết toán của Công ty. - Chủ động quan hệ với các cơ quan quản lý cấp trên, các cơ quan nghiệp vụ (tài chính, thuế, ngân hàng). 2.2.2.4. Phòng kỹ thuật Chức năng: - Quản lý công tác kỹ thuật, sửa đổi quy trình sản xuất. - Quản lý chất lượng sản phẩm. - Thiết kế mẫu SP; kiểm tra, giám sát chất lượng SP; chịu trách nhiệm về chất lượng, cũng như quy cách của SP; đảm bảo cho hoạt động sản xuất không bị gián đoạn. Nhiệm vụ: - Giám sát kỹ thuật hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Kiểm tra chất lượng hàng hóa vào và ra khỏi Công ty. 3. Các thành tựu 3.1. Thành tựu kinh doanh Đánh giá những thành tựu của Công ty đã đạt được, trước tiên chúng ta phải đánh giá những thành tựu kinh doanh mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua. Những con số về doanh thu, lợi nhuân, nộp ngân sách nhà nước, rồi mức thu nhập bình quân của các cán bộ công nhân viên đã thể hiện những cái mà Công ty đã đạt được cũng như các hạn chế mà Công ty còn phải khắc phục phấn đấu trong thời gian tới. Cụ thể qua bảng 5 chúng ta có thể đánh giá những thành tích, hạn chế về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn vừa qua. Điểm nhấn lớn và đáng ghi nhận nhất trong quá trình phát triển của Công ty đó là mức tăng trưởng về doanh thu qua các năm khi mức tăng trưởng bình quân qua các năm trong giai đoạn 2004- 2007 luôn ở mức trên 30% đặc biệt là 2 năm 2006, 2007 mức tăng trưởng này đạt gần 60%. Đây là một kết quả mà ở một Công ty lâu năm và làm ăn phát đạt cũng khó có thể mà đạt được, vậy thì nguyên nhân nào mà 1 công ty mới thành lập với số vốn không quá lớn Phú Minh lại đạt được các kết quả thần kỳ như vậy. Đầu tiên, chúng ta phải kể tới những kinh nghiệm, những mối quan hệ mà Công ty đã có khi còn hoạt động tại cơ sở ở Hà Tây. Như vậy, mặc dù mới cơ sở tại Hưng Yên mới thành lập từ năm 2002, nhưng thực tế Công ty đã có đội ngũ cán bộ có thâm niên và các mối quan hệ làm ăn từ những năm 1999. Đây là những cơ sở bước đầu tạo ra nguồn doanh thu ổn định cho Công ty đặc biệt là mối quan hệ với các đối tác tại Đài Loan. Thứ hai, là trong xu thế hội nhập, hơn nữa, nhu cầu sử dụng các sản phẩm thủ công, có nguồn gốc thiên nhiên lại đang tăng cả ở trong nước và quốc tế, đây là cơ hội tốt cho Công ty có thể khai thác. Thứ ba, với phương châm lấy “chữ tín” làm đầu, cộng với trình độ, sự năng đông, linh hoạt của tập thể ban lãnh đạo và công nhân viên trong Công ty, đặc biệt là ban Giám đốc và tập thể Phòng Kinh doanh là những nhân tố chủ quan quyết định tới thành công trên. Mức tăng trưởng cao về doanh thu đã kéo theo mức lợi nhuận của Công ty cũng tăng. Tuy nhiên, chúng ta nhận thấy một vấn đề là: mức tăng trưởng về lợi nhuận trước thuế không tương xứng với mức tăng trưởng chung về doanh thu, đặc biệt là năm 2005 và 2006 khi mà tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt lần lượt là 30.7 và 58.8% nhưng mức lợi nhuận trước thuế chỉ tăng tương ứng là 17.6 và 23.3%. Phải chăng là hoạt động sản xuất của Công ty trong những năm này không hiệu quả? Để trả lời câu hỏi này chúng ta quay lại xem xét một chút về lịch sử hình thành của Công ty. Trong năm 2005, khi mà Công ty đưa thêm 2 xưởng sản xuất vào hoạt động đã làm tổng chi phí sản xuất chung của Công ty tăng lên do phải tính thêm chi phí khấu hao ở hai xưởng mới. Cũng trong giai đoạn này doanh thu từ thị trường trong nước cũng tăng cao từ mức 2 tỷ đồng năm 2004 lên mức 4,5 tỷ đồng năm 2005 và 11 tỷ đồng năm 2006. Đồng thời bước sang năm 2006 Công ty đã đa dạng hóa phương thức xuất khẩu, thêm hình thức xuất khẩu ủy thác, đây là những kênh tiêu thụ thu được ít lợi nhuận hơn so với phương thức xuất khẩu trực tiếp. Và đây cũng chính là nguyên nhân làm cho tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế của Công ty không tương xứng với tốc độ tăng cao của doanh thu. Đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty chúng ta cũng cần xem xét các chỉ tiêu liên quan đến nộp NSNN, mức vốn kinh doanh và số lượng lao động trong Công ty qua các năm. Nhìn chung thì Công ty là một trong những đơn vị có mức đóng góp vào NSNN tương đối lớn và mức tăng về số tiền đóng góp vào ngân sách là tương đối lớn và thường cao hơn cả mức tăng trưởng về doanh thu ( năm 2005 tăng 243%, 2006 tăng 89% năm 2007 tăng 184.9%). Các khoản đóng góp của Công ty chủ yếu là thuế VAT và thuế XNK. Ngoài ra, năm 2007 Công ty bắt đầu phải đóng thuế thu nhập doanh nghiệp sau 5 năm được miễn theo chính sách ưu đãi của Nhà nước đối với doanh nghiệp mới thành lập. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể nhận thấy rằng mức tăng về nguồn đóng góp của Công ty rất không đồng đều, điều này chúng ta có thể lý giải một cách dễ dàng. Thứ nhất, tổng doanh thu tăng cao nhưng chủ yếu là tăng doanh thu tiêu thụ trong nước và từ phương thức XK ủy thác do đó mức tăng về thuế XNK không cao. Thứ hai, bước vào năm 2005 khi mà các ưu đãi về thưởng XK bị xóa bỏ khiến cho mức thuế XNK mà Công ty phải nộp tăng cao, điều này lý giải tại sao năm 2005 mức đóng góp của Công ty lại tăng vọt tới 243%. Một điều nữa là trong năm 2007 mức đóng góp của Công ty tăng rất cao so với năm 2006 (tăng gần 1.3 tỷ đồng) thì ngoài nguyên nhân doanh thu do XK trực tiếp tăng cao (phải nộp thuế XNK nhiều) thì trong năm này Công ty bắt đầu phải nộp thuế TNDN. Để đáp ứng nhu cầu đang tăng cao trong tiêu thụ, đòi hỏi Công ty phải huy động một lượng vốn và lao động cần thiết để đảm bảo đáp ứng được các đơn hàng. Điều này đòi hỏi công tác quản trị tài chính cũng như quản trị nhân lực phải được tiến hành tốt và hiệu quả hơn. Những vấn đề này sẽ được xem xét kỹ hơn ở những phần sau. Tiếp theo chúng ta xem xét chỉ tiêu mức thu nhập trung bình của các đối tượng trong Công ty thông qua bảng 5. Từ bảng ta có thể thấy mức thu nhập trung bình của Giám đốc, giám đốc và trưởng các phòng ban là cao nhất (đạt mức trên dưới 3 triệu đồng/tháng) và nhóm công nhân tổ cắt tỉa là thấp nhất (cụ thể là 652,000 đồng năm 2004 và 800000 đồng năm 2007). Mặc dù, mức chênh lệch giữa thu nhập trung bình cao nhất và thấp nhất của Công ty không cao so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp khác, nhưng mức thu nhập chung của đại bộ phận công nhân là chưa cao. Điều này đòi hỏi có những chính sách điều chỉnh trong thời gian tới để nâng cao mức thu nhập của người công nhân, góp phần nâng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh chung cho Công ty. BẢNG 6: THU NHẬP BÌNH QUÂN TỪNG NGƯỜI CỦA CÁC BỘ PHẬN Đơn vị: Đồng. TT Các bộ phận Năm 2004 2005 2006 2007 1 GĐ, Trưởng các phòng ban 2,800,000.0 2,800,000.0 2,943,000.0 3,010,000.0 2 Nhân viên văn phòng 1,237,000.0 1,310,000.0 1,382,000.0 1,494,000.0 3 Tổ cắt tỉa 652,000.0 675,000.0 700,000.0 800,000.0 4 Tổ hấp sấy 705,000.0 725,000.0 750,000.0 900,000.0 5 Tổ phun sơn 769,000.0 812,000.0 850,000.0 1,000,000.0 6 Tổ bảo vệ- vệ sinh 689,000.0 689,000.0 700,000.0 800,000.0 (Nguồn: Phòng Kế toán) Nhìn chung, thông qua việc đánh giá một số chỉ tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2004- 2007 chúng ta đã có những nhận định sơ bộ về những thành công và hạn chế của Công ty trong những năm vừa qua. Để có những phân tích sâu sắc và kỹ lưỡng hơn, chúng ta tiếp tục nghiên cứu xem xét những thành tựu khác mà Công ty đã đạt được cũng như cách sắp xếp, quản trị Công ty. 3.2. Thành tựu khác - Bằng khen của phòng thương mại Hưng yên về thành tích XK. - Bằng khen của Hiệp hội thủ công mỹ nghệ Việt Nam. - Bằng khen của UBND huyện Yên Mỹ về những đóng góp cho quỹ người nghèo của huyện lần thứ 3. - Bằng khen của Hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ tỉnh Hưng Yên về những kết quả kinh doanh đã đạt được. - Bằng khen của phòng thuế tỉnh Hưng Yên về những đóng góp cho NSNN. 4. Các hoạt động quản trị 4.1. Công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn chủ động trong sản xuất, kinh doanh của mình. Mặt khác, mỗi doanh nghiệp là một phân hệ mở trong nền kinh tế quốc dân và từng bước hội nhập với khu vực và thế giới, do đó đòi hỏi cao hơn trong tính độc lập tự chủ của mỗi doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi công tác xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cần được chú ý và quan tâm đúng mức. Vậy thì với một cơ cấu tổ chức không quá lớn, số lượng cán bộ quản trị không nhiều thì Phú Minh đã triển khai việc xây dựng và triển khai các chiến lược kế hoạch kinh doanh như thế nào? Đánh giá vấn đề này chúng ta xem xét tới quy trình xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty ở Công ty. Việc hoạch định và đề ra chiến lược kinh doanh chung của Công ty do Giám đốc ra quyết định sau khi đã tham khảo các đóng góp của các phó Giám đốc, các phòng ban mà đặc biệt là những kiến nghị, đóng góp từ phòng kinh doanh. Dựa trên cơ sở chiến lược phát triển chung của Công ty, các phòng ban tiến hành xây dựng các chính sách phát triển cho từng năm, từng giai đoạn. Sau đó, trên cơ sở các chính sách dài hạn, các phòng, các tổ sản xuất tiếp tục xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn. Công tác theo dõi, kiểm tra đánh giá tiến độ việc thực hiện các kế hoạch được các trưởng phòng và tổ trưởng trực tiếp tiến hành, đồng thời có báo cáo thường xuyên lên ban Giám đốc về tiến độ thực hiện các kế hoạch trong từng tuần, hay tiến độ của từng đơn hàng. Cuối mỗi năm, Công ty đều có tổng kết, đánh giá và rút ra những hạn chế, bài học cho việc thực hiện chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng năm. Đây chính là những công việc giúp Công ty đạt được những kết quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn vừa qua. 4.2. Quản trị nhân lực Đánh giá về đặc điểm lao động của Công ty: Phú Minh là một công ty có thời gian thành lập chưa lâu, quy mô sản xuất không quá lớn, do đó trong tương lai quy mô sản xuất vẫn còn tiếp tục mở rộng và số lượng lao động sẽ còn tiếp tục tăng trong thời gian tới. Hơn nữa, hoạt động chủ yếu của Công ty là sản xuất các SP từ mây, tre truyền thống đòi hỏi người lao động ngoài sự cần cù, chịu khó còn có sự khéo léo của đôi tay, sự tỷ mỉ của công việc bởi SP này cho đến nay vẫn chưa có máy móc thay thế vì vậy công tác tổ chức và quản lý nhân sự của Công ty cần được đặc biệt quan tâm, vừa đảm bảo đánh giá đúng công việc thực hiện của người lao động, vừa nâng cao đời sống của người lao động và tăng năng suất lao động. Qua bảng 7 chúng ta có thể đánh giá được sự tăng giảm lao động của từng bộ phận trong Công ty qua các năm. Nhìn chung tình hình về số lượng của các bộ phận trong giai đoạn 2004- 2007 đều tăng ở tất cả các bộ phận, điều này cũng cho chúng ta thấy quy mô sản xuất của Công ty đang được mở rộng. Vấn đề này liên quan đến hoạt động tuyển chọn nguồn nhân lực của Công ty. Việc phát triển nguồn nhân lực chủ yếu xuất phát từ nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất và nhu cầu đáp ứng các đơn hàng đang tăng trong quá trình phát triển của Công ty, chứ chưa được chú trọng lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hàng năm. Điều này cũng được quyết định một phần bởi đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề kinh doanh của Công ty. BẢNG 7: CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI CÁC BỘ PHẬN CỦA CÔNG TY TT Bộ phận Số lao động ở các tổ qua các năm 2004 2005 2006 2007 1 Tổ trúc 34 42 57 67 2 Tổ cắt tỉa 46 71 101 134 3 Tổ sấy 10 13 15 19 4 Tổ phun sơn 6 8 11 13 5 Tổ đóng gói 17 29 39 47 6 Tổ kho 5 8 8 9 7 Văn phòng 9 15 17 18 Tổng 127 186 248 307 (Nguồn: Phòng hành chính) Về công tác quản lý số lượng lao động được Phòng Tổ chức hành chính theo dõi thông qua sổ theo dõi lao động do kế toán tiền lương lập. Thông qua sổ này có thể quản lý nhân sự cả về số lượng và chất lượng lao động, về biến động và chấp hành chế độ lao động. Chứng từ sử dụng để hạch toán thời gian lao động là bảng chấm công. Bảng chấm công được lập riêng cho từng bộ phận, từng phòng, từng tổ trong đó ghi rõ ngày làm việc, ngày nghỉ việc của mỗi người. Bảng chấm công do trưởng các phòng hoặc các tổ trưởng trực tiếp ghi. Vào cuối tháng (ngày 25 hàng tháng) bảng này dùng để tổng hợp thời gian lao động và tính lương cho từng người, cho từng bộ phận, cho từng tổ sản xuất. Để hạch toán kết quả lao động, kế toán sử dụng các loại chứng từ: danh sách lao động từng tổ, tên công việc, hợp đồng giao khoán công việc phiếu làm thêm giờ, bảng kê chi tiết SP hoàn thành các chứng từ này phải do các tổ trưởng ký, quản đốc đốc duyệt. Sau đó các chứng từ này được chuyển cho nhân viên thống kê để tổng hợp kết quả lao động toàn đơn vị rồi chuyển cho kế toán tiền lương làm căn cứ tính lương. Đây chính là quá trình đánh giá thực hiện công viêc trong Công ty. Như vậy, ở Công ty áp dụng 3 hình thức trả lương: Thứ nhất, tiền lương theo thời gian là hình thức tiền lương trả cho người lao động trên cơ sở thòi gian lao động thực tế và khả năng thao tác kỹ thuật hay trình độ chuyên môn của người lao động. Hình thức trả lương này được áp dụng với nhân viên các phòng: Kinh doanh, Kế toán, Hành chính, Kỹ thuật. Và áp dụng cách tính lương như sau: (HSL+ HSPC)x MLTT Lương cơ bản = x số ngày LVTT 26 ngày Trong đó: HSL: Hệ số lương. HSPC: Hệ số phụ cấp. LVTT: làm việc thực tế. Thứ hai, hình thức trả lương theo ca: Tiền lương ca là tiền lương trả cho người lao động dựa trên cơ sở thời gian làm việc một ca (mỗi ca tám giờ). Hình thức này chỉ có 2 bộ phận là bảo vệ và vệ sinh. Tiền lương SP: Tiền lương SP là hình thức trả lương cho người lao động trên cơ sở khối lượng, chất lượng SP hoàn thành và đơn giá tiền lương theo SP. Tiền lương SP Công ty sử dụng công thức sau: LSP= SLSPHT x ĐGTL LSP: Lương SP SLSPHT: Số lượng SP hoàn thành ĐGTL: Đơn giá tiền lương 4.3. Quản trị chất lượng Với đặc thù là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thủ công mỹ nghệ mà chủ yếu là những mặt hàng từ những cây cỏ thiên nhiên và phục vụ cho các đối tượng khách hàng có mức đòi hỏi tính thẩm mỹ cao của sản phẩm. Tuy nhiên, do là những là những mặt hàng được sản xuất thủ công, sử dụng lao động phổ thông nên yêu cầu tính kỹ thuật không đòi hỏi độ chính xác cao như những SP cơ khí. Chính do đặc điểm của ngành nghề và SP kinh doanh, hơn nữa do quy mô quản trị của Công ty không quá lớn mà mục tiêu quản trị chất lượng của Công ty chủ yếu nhằm đảm bảo tính quy cách, kiểu dáng mẫu mã của SP mà chưa quan tâm tới vấn đề quản lý chất lượng của toàn hệ thống, quản lý chất lượng toàn diện. Để đảm bảo sản phẩm được làm ra theo đúng các mẫu theo yêu cầu đặt hàng của khách hàng, Công ty đã xây dựng một phòng mẫu được theo dõi và quản lý hàng vạn mẫu SP. Đây vừa là sản phẩm trưng bày, giới thiệu sản phẩm vừa, là những khuân mẫu đầu tiên phục vụ cho công tác so sánh kiểm tra những SP trong quá trình sản xuất, đặt hàng. Công tác kiểm tra giám sát chất lượng hàng hóa đầu vào và đầu ra chủ yếu được tiến hành bởi Phòng Kỹ thuật và Phòng Kinh doanh. Tuy nhiên, do số lượng hàng hóa lưu chuyển ra vào Công ty quá lớn, trong khi số lượng và năng lực của các cán bộ chất lượng lại quá mỏng do đó chưa đáp ứng được nhu cầu đảm bảo chất lượng của hàng hóa dịch vụ. Đây cũng là một vấn đề mà ban Giám đốc cần chú ý quan tâm hơn trong thời gian tới. 4.4. Quản trị tiêu thụ Đánh giá hoạt động quản trị tiêu thụ tại Công ty chúng ta tiến hành đánh giá công tác nghiên cứu thị trường; xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối; các chính sách về tiêu thụ, cũng như kế hoạch hóa khâu tiêu thụ; cuối cùng là tổ chức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Những hoạt động này ở Phú Minh chủ yếu được thực hiện ở Phòng Kinh doanh, dựa trên cơ sở những chỉ đạo chung của ban Giám đốc. Đầu tiên, chúng ta đánh giá công tác nghiên cứu phát triển thị trường tại Công ty. Với mặt hàng sản xuất là hàng thủ công mỹ nghệ, thời gian đầu phục vụ chủ yếu cho các khách hàng nước ngoài, do đó công tác nghiên cứu phát triển thị trường của Phú Minh cũng gặp không ít khó khăn. Các số liệu, nhu cầu của các thị trường đều được Công ty nghiên cứu tiếp cận thông qua các nguồn từ Bộ Thương mại nay là Bộ Công thương, qua các hội trợ triển lãm và qua một số đối tác và các Công ty xuyên quốc gia hoạt động trong cùng lĩnh vực. Thông qua những nghiên cứu và tiếp cận ban đầu này mà Công ty bước đầu đã phân loại được nhu cầu chủ yếu của từng loại thị trường, đồng thời có cách tiếp cận khách hàng phù hợp. Cụ thể sau khi tiến hành phân tích thị trường Công ty đã đưa ra được danh sách các SP chủ yếu của từng thị trường như: Thị trường Châu Á: tiêu thụ chủ yếu là các SP Mây, Tre, guột, gỗ; thị trường Đức và các nước Châu Âu lại ưa chuộng những SP sản xuất từ bèo;… Trên cơ sở những nhu cầu cụ thể này Công ty đã tiến hành xây dựng các kênh tiêu thụ, các chính sách tiếp cận khách hàng cho từng giai đoạn trong quá trình phát triển. Cụ thể, ngay sau khi hoạt động sản xuất đi vào ổn định, Công ty đề ra chiến lược “củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ” và chỉ trong 2 năm 2004, 2005 Công ty đã cơ bản thực hiện thành công chiến lược này. Các con số doanh thu cụ thể của từng thị trường ta có thể theo dõi qua bảng số 8 ở trang bên. Thị trường XK Năm 2004 2005 2006 2007 Doanh thu TP Doanh thu TP Doanh thu TP Doanh thu TP Đài Loan 6,863,202.2 61.6 6,284,875.9 49.5 5,598,537.7 36.6 6,476,458.0 36.7 Nhật Bản 1,615,526.5 14.5 3,288,450.2 25.9 6,149,213.5 40.2 7,078,965.0 40.1 Châu Âu 1,660,092.7 14.9 2,247,319.3 17.7 2,753,379.2 18.0 3,125,678.0 17.7 Mỹ 668,493.7 6.0 736,409.7 5.8 336,524.1 2.2 211,944.0 1.2 Các Thị trường khác 334,246.9 3.0 139,663.9 1.1 458,896.5 3.0 768,956.0 4.4 Tổng doanh thu XK 11,141,562.0 100.0 12,696,719.0 100.0 15,296,551.0 100.0 17,662,001.0 100.0 BẢNG 8: THỊ PHẦN CỦA CÁC THỊ TRƯỜNG TRONG TỔNG DOANH THU XK. (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Đánh giá chung về mức tăng trưởng và vai trò của các thị trường trong tổng doanh thu XK giai đoạn 2004- 2007 chúng ta nhận thấy trong những năm 2004, 2005 thì thị trường Đài Loan có vai trò rất quan trọng nó chiếm tới trên 1 nửa tổng doanh thu XK của công ty (năm 2004 chiếm 61.6% năm 2005 chiếm 49.5% tổng doanh thu XK. Nhưng với sự tăng lên về quy mô doanh thu của 2 các thị trường khác đặc biệt là của thị trường Nhật Bản và Châu Âu đã làm cho thị phần doanh thu của thị trường Đài Loan đã giảm sút, tuy nhiên nó vẫn có vai trò quản trọng trong việc duy trì mức ổn định và phát triển chung của doanh thu toàn doanh nghiệp. Nói về thành công của công tác nghiên cứu thị trường của Công ty trong giai đoạn này cũng phải nhắc đến mảng thị trường trong nước. Khi mà trong năm 2004 mức doanh thu thu được từ thị trường này chỉ đạt con số trên 2 tỷ đồng (chiếm 15.3% trong tổng doanh thu) nhưng chỉ sau 4 năm (năm 2007) con số này đã tương ứng với mức trên 22 tỷ đồng (chiếm 51.4% trong tổng doanh thu). Điều này cũng cho thấy tiềm năng tiêu thụ SP thủ công mỹ nghệ tại thị trường trong nước là rất lớn (nhu cầu này bao hàm cả một số Công ty, đơn vị kinh doanh khác mua về và tiếp tục mang XK). Bên cạnh việc tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường, Phòng Kinh doanh cũng tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ cụ thể cho từng thị trường. Các đơn đặt hàng tới Công ty thường được phân loại thành 2 loại chính đó là: Đơn hàng thường xuyên và đơn hàng không thường xuyên. Các đơn hàng thường xuyên chủ yếu là các đơn hàng với những bạn hàng quen thuộc của Công ty các đơn hàng này chủ yếu tập trung chủ yếu tại các thị trường Đài Loan, Nhật Bản, Đức,… Các chính sách về giá cả, phương thức giao nhận hàng, thanh toán của các đơn hàng này được thực hiện theo các tiền lệ được thực hiện trước. Trong trường hợp có sự thay đổi hai bên sẽ trực tiếp gặp mặt hoăc trao đổi thông qua điện thoại. Với các đơn hàng không thường xuyên, chủ yếu là các đơn hàng từ Châu Âu, Mỹ và một số đơn hàng nhỏ lẻ, sau khi hai bên đã kiểm tra độ tin cậy từ phía đối tác, thì bắt đầu tiến hành đàm phán về giá, phương thức kiểm tra hàng, giao nhận và thanh toán. Nói chung, về chính sách tiêu thụ của Công ty được áp dụng linh hoạt theo 2 hình thức trên. Điều này cũng phụ thuộc vào đặc điểm về thị trường và khách hàng của Công ty. Đòi hỏi các cán bộ tại Phòng Kinh doanh cần phải nắm chắc các chính sách tiêu thụ của Công ty và áp dụng linh hoạt cho từng đơn hàng cụ thể. Cùng với việc xây dựng các chính sách kế hoạch tiêu thụ, Công ty cũng tiến hành xây dựng các kênh tiêu thụ phù hợp. Đặc biệt, bước vào năm 2006 Công ty bắt đầu triển khai kế hoạch đa dạng hóa phương thức tiêu thụ, ghi nhận bước phát triển của Một kênh tiêu thụ mới đó là phương thức XK ủy thác. Nội dung của phương thức tiêu thụ này đã được nói tới ở phần giai đoạn phát triển 2006- 2007 của Công ty. Chỉ sau 1 năm áp dụng phương thức XK này Công ty đã đạt được những thành công đáng ghi nhận khi mà doanh thu thu về từ kênh tiêu thụ này năm 2007 đạt trên 3 tỷ đồng, tăng trưởng tới 211%/năm, mặc dù giờ vẫn còn quá sớm để đánh giá đây là một thành công trong việc phát triển thị trường của Công ty, nhưng những con số đã đạt được đã chứng tỏ hướng phát triển thị trường và các kênh tiêu thụ của Công ty là hợp lý và đúng đắn. Để theo dõi và phục vụ tốt cho hoạt động tiêu thụ trên các kênh và các thị trường, Phòng Kinh doanh đã tiến hành phân chia việc theo dõi, giám sát thực hiện các đơn hàng, các thị trường cho từng cá nhân, nhóm người cụ thể trong phòng. Đồng thời có sự theo dõi và thống kê doanh thu tiêu thụ của từng loại mặt hàng để có các điều chỉnh phù hợp trong công tác sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu đảm bảo thực hiện các đơn hàng. Số liệu cụ thể về doanh thu của từng nhóm SP được thống kế trong bảng 9. Qua bảng số liệu ta thấy, các nhóm mặt hàng Mây, Tre, Bèo đều có mức tăng trưởng cao và đều đặn qua các năm. Đặc biệt là mặt hàng Mây có tốc độ tăng cao và đều đặn nhất trong tất cả các nhóm SP (cụ thể ngoài năm 2005 tăng trưởng 50.6% thì 2 năm còn lại là 2006 và 2007 đều có mức tăng trưởng tới gần 100%) đưa thị phần doanh thu của nhóm SP này năm 2007 đạt 55.5% trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp, điều này đòi hỏi Công ty cũng cần phải chú trọng hơn tới SP này trong cung ứng cũng như sản xuất. Trong các nhóm hàng, chúng ta thấy có hai loại mặt hàng là hàng Guột và hàng Gỗ mặc dù mức doanh thu không lớn, nhưng sự phát triển lại không đều qua các năm, điều này cũng cần phải được xem xét đánh giá để mức doanh thu chung của Công ty phát triển đều hơn trong những năm tới. BẢNG 9: DOANH THU TỪ CÁC NHÓM SP Nhóm SP chính Năm 2004 2005 2006 2007 Số tuyệt đối TP Số tuyệt đối TP Số tuyệt đối TP Số tuyệt đối TP Hàng Mây 3,995,478.0 30.4 6,016,506.0 35.0 12,002,768.0 43.9 23,753,179.0 55.5 Hàng Tre 6,001,742.0 45.6 6,982,365.0 40.6 10,001,256.0 36.6 12,167,849.0 28.5 Hàng Bèo 1,498,993.0 11.4 2,001,215.0 11.6 2,995,000.0 11.0 4,129,076.0 9.7 Hàng Guột 999,572.0 7.6 1,499,678.0 8.7 1,500,000.0 5.5 1,199,876.0 2.8 Hàng Gỗ 510,032.0 3.9 500,236.0 2.9 301,000.0 1.1 610,023.0 1.4 Hàng Cói 148,321.0 1.1 198,617.0 1.2 519,875.0 1.9 905,578.0 2.1 Tổng doanh thu 13,154,138.0 100.0 17,198,617.0 100.0 27,319,899.0 100.0 42,765,581.0 100.0 (Nguồn : Phòng Kinh doanh) 4.5. Quản trị hàng hóa nguyên vật liệu BẢNG 10: SỐ LƯỢNG NGUYÊN VẬT LIỆU NHẬP VÀO CÔNG TY HÀNG NĂM TT Mặt hàng Số tuyệt đối (nghìn cái) So sánh liên hoàn (%) 2004 2005 2006 2007 2005/2004 2006/2005 2007/2006 1 Hàng Tre đan 1500 2056 3550 4126 137.07 172.67 1.16 2 Hàng Mây đan 1250 2100 3800 6000 168.00 180.95 1.58 3 Hàng Guột, Gỗ 450 500 610 725 111.11 122.00 1.19 4 Hàng Bèo 160 193 245 458 120.63 1.27 1.87 5 Hàng Cói 300 350 575 926 116.67 1.64 1.61 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Cung ứng nguyên vật liệu là một trong những hoạt động đảm bảo phục vụ tốt nhất cho hoạt động kinh doanh tại Công ty được diễn ra bình thường. Ở Phú Minh hoạt động này được thực hiện quản tri bởi Phòng Kinh doanh và được sự quản lý trực tiếp của các nhân viên trong tổ kho của Công ty. Các kế hoạch về nhu cầu hàng hóa, nguyên vật liệu đầu vào của Công ty được Phòng Kinh doanh lập dựa trên số liệu sản xuất và tiêu thụ của năm trước, kết hợp với dự báo về tình hình sản xuất tiêu thụ trong năm tới và khả năng của đáp ứng của hệ thống kho tàng trong Công ty. Thông thường các kế hoạch nguyên vật liệu hàng hóa của Công ty được lập có độ dài tối đa là 1 năm. Trên cơ sở kế hoạch này, các bộ phận tiếp tục tiến hành lập các kế hoạch ngắn hạn hơn cho từng quý, tháng và kế hoạch theo từng đơn hàng cụ thể. Do đặc điểm tiêu thụ thường là đáp ứng các đơn hàng, nên việc đặt hàng nguyên vật liệu đa số theo nhu cầu phục vụ cho các đơn hàng. Mặc dù công ty không áp dụng quản trị cung ứng nguyên vật liệu theo quy luật 80/20 nhưng do hai mặt hàng Mây và Tre là những mặt hàng có mức doanh thu cao và có nhu cầu thường xuyên, nên hoạt động cung ứng và quản lý hai loại mặt hàng này được chú trọng hơn so với các loại mặt hàng còn lại. Đặc biệt, trong những 4 năm vừa qua khi mà nhu cầu về hai loại mặt hàng này tăng vọt, việc tìm kiếm nguồn cung ứng các SP thuộc hai mặt hàng này cũng gặp nhiều khó khăn. Nhất là những mặt hàng về Mây đan, dường như mỗi năm nhu cầu về mặt hàng này lại tăng gần gấp đôi từ 1250 SP năm 2004 lên 6000 SP năm 2007. Điều này đã khiến cho Công ty phải liên tục tìm kiếm thêm các nhà cung ứng mới nhăm bù vào lượng thiếu hụt do nhu cầu đang tăng vọt. Những khó khăn, đòi hỏi trên cần được tiếp tục nghiên cứu, phân tích, dự báo để trong giai đoạn tiếp theo Công ty vẫn có thể đáp ứng tốt hơn được nhu cầu tiêu thụ các SP mà Công ty đang cung ứng. Điều này cũng đòi hỏi công tác quản trị cung ứng nguyên vật liệu tại Công ty cần được nâng tầm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất và kinh doanh của Công ty. 4.6. Quản trị hoạt động tài chính Hoạt động quản trị tài chính là một trong những nội dung quan trọng trong các nội dung quản trị của doanh nghiệp, nó liên quan đến các hoạt động như: phân tích tài chính và hoạch định tài chính; xác định các thời điểm cần vốn; và tìm các nguồn cung ứng vốn thích hợp. Các nhiệm vụ này ở Phú Minh được đảm nhiệm bởi Phòng Kế Toán. Qua bảng số liệu chúng ta cũng có thể nhận thấy tổng số vốn kinh doanh của Công ty tăng đều qua các năm cho thấy tình hình kinh doanh cũng rất khả quan.Trong những năm đầu (giai đoạn trước 2005) phần lớn nguồn vốn kinh doanh của Công ty là vốn CSH (cụ thể năm 2004 vốn CSH chiếm 98.13% tổng số vốn, năm 2005 là 82.06%). Tuy nhiên, chỉ 2 năm sau đó tỷ trọng vốn vay của Công ty đã chiếm một phần tương đối trong tổng vốn kinh doanh của công ty (con số tương ứng trong 2 năm 2006, 2007 là 36.1% và 43.45%). Việc sử dụng nhiều hơn vốn vay sẽ nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Công ty, nhưng đồng thời mức rủi ro cũng tăng lên, điều này đòi hỏi các cán bộ tại Phòng Kế toán cần phải cân đối tỷ lệ giữa vốn vay và vốn CSH trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời từ bảng số liệu ta cũng thấy, ngoài năm 2004 ra thì thị phần vốn lưu động luôn lớn hơn vốn cố định. Điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty_không cần quá nhiều vốn cố đinh, vòng lưu chuyển vốn nhanh, do chủ yếu thức hiện sản xuất ở khâu hoàn thiện sản phẩm sau đó được đưa vào tiêu thụ. Nhìn chung, do có quy mô không quá lớn nên hoạt động quản trị tài chính của Công ty chỉ tập chung chủ yếu vào việc huy động các nguồn vốn đáp ứng tốt nhu cầu về vốn của Công ty. Và đứng trên góc độ này thì việc quản trị tài chính của doanh nghiệp được coi là hoàn thành nhiệm vụ. BẢNG 11: CƠ CẤU VỐN CỦA CÔNG TY Chỉ tiêu Năm 2004 2005 2006 2007 Số tiền (1000đ) Tỷ lệ (%) Số tiền (1000đ) Tỷ lệ (%) Số tiền (1000đ) Tỷ lệ (%) Số tiền (1000đ) Tỷ lệ (%) Vố lưu động 4,878,654 45.99 6,794,345 53.25 10,404,631 63.37 9,209,876 60.19 Vốn cố định 5,729,295 54.01 5,964,530 46.75 6,013,339 36.63 6,092,390 39.81 Vốn vay 198,572 1.87 2,288,450 17.94 5,927,545 36.1 4,648,820 43.45 Vốn CSH 10,410,007 98.13 10,470,425 82.06 10,490,425 63.9 10,653,446 56.55 Tổng vốn 10,608,579 100 12,758,875 100 16,417,970 100 15,302,266 100 (Nguồn: Phòng Kế Toán) 5. Nhận xét chung 5.1. Những thành tựu và nguyên nhân Đánh giá tổng quan về những thành tựu mà toàn Công ty đạt được từ khi thành lập tới nay, điều đầu tiên chúng ta phải nhắc tới đó là mức tăng trưởng về doanh thu. Đây chính là thành công đáng ghi nhận nhất của Công ty. Những con số cụ thể đã được xem xét kỹ ở các phần trên, phần này chúng ta chỉ tiến hành rút ra những nguyên nhân của thành công này. Để đạt được thành công này, điều đầu tiên, chúng ta phải kể tới nhu cầu tiêu dùng hàng thủ công mỹ nghệ đang tăng cao trên cả thị trường trong nước và quốc tế. Hơn nữa, trong xu thế hội nhập quốc tế, Việt Nam đã ngày càng hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế, đặc biệt khi cuối năm 2006 Việt Nam được chính thức công nhận là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới. Điều này là tiền đề khách quan để Phú Minh có thể tận dụng để tiếp cận và đáp ứng các nhu cầu tiêu dùng trên. Thứ hai, chúng ta phải nhắc tới những nhân tố chủ quan thuộc vê doanh nghiệp. Bằng trình độ, kinh nghiệm mối quan hệ và sự năng động của mình mà tập thể các cán bộ lãnh đạo, Phòng Kinh doanh đã không ngừng mang về cho Công ty những đơn hàng lớn. Góp chung vào thành công này đó là sự cố gắng của của toàn bộ Công ty trong điều hành, sản xuất nhằm đáp ứng các đơn hàng đã được ký kêt. Tiếp theo, những thành công của Công ty đó là việc triển khai thành công hai chiến lược là: Củng cố và mở rộng thị trường; Đa dạng hóa phương thức tiêu thụ và tăng tốc phát triển. Sự thành công này cũng dựa trên các tiền đề đã được nêu trên. Đồng thời còn cho thấy trình độ và khả năng phát triển thị trường rất tốt của tập thể cán bộ tại Phòng Kinh doanh. Đi cùng với sự phát triển của doanh thu đó là những đóng góp của Công ty vào NSNN, những đóng góp cho địa phương và tạo ra công ăn việc làm cho một bộ phận lớn lao động địa phương, góp phần nâng cao đời sống của ngươi dân. Đây là những thành tích đáng ghi nhận của Công ty trong thời gian qua. Hi vọng trong thời gian tới, cùng với sự phát triển lớn hơn nữa của mình Công ty sẽ có những đóng góp nhiều hơn nữa cho địa phương và cho NSNN. 5.2. Các hạn chế chủ yếu và nguyên nhân Hạn chế đầu tiên chúng ta nhắc đến đó là vấn đề xây dựng văn hóa của tổ chức. Ở Phú Minh công tác xây dựng văn hóa tổ chức chưa được chú trọng đúng mức, chưa áp dụng được một quy tắc ứng xử chung cho toàn Công ty. Điều này một phần do quy mô cơ cấu tổ chức của Công ty còn nhỏ và đơn giản. Hơn nữa, các mối quan hệ trong Công ty thường là những mối quan hệ gia đình, hoặc thân tình gần gũi, nên các ứng xử của Công ty cũng dưa phần nhiều trên các mối quan hệ này. Hạn chế thứ hai đó là thu nhập đại bộ phận công nhân, lao động trong Công ty vẫn còn thấp. Nguyên nhân này cũng một phần xuất phát từ đặc điểm công việc là đơn giản, tuy nhiên trong thời gian tới Công ty cũng cần có những phân tích, xem xét xây dựng các định mức công việc hợp lý, xây dựng các cơ chế thưởng phạt nhằm tạo động lực cho người lao động. Từ đó nâng cao mức thu nhập của người lao động, tạo cho người lao động tâm lý ổn định làm việc lâu dài tại Công ty. 6. Định hướng phát triển của Công ty - Mục tiêu trở thành một trong doanh nghiệp xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ (Mây, Tre) lớn nhất cả nước vào năm 2010 với doanh thu đạt 4,5 triệu USD. - Tiếp tục đầu tư, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho sản xuất, trang bị các máy móc thiết bị hiện đại phục vụ sản xuất đảm bảo sản xuất ra những SP có chất lượng cao, hình thức đẹp, tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh. - Tăng cường công tác quảng bá về Công ty nhằm xây dựng và củng cố hình ảnh, vị trí của Công ty trong tâm trí khách hàng. - Duy trì, củng cố mối quan hệ với khách hàng “ruột” và nhà cung cấp quen thuộc để có được sự phát triển ổn định và bền vững. - Thực hiện đầy đủ, đúng quyền hạn và trách nhiệm của Công ty đối với nhà nước. - Tích cực tham gia các hội trợ triển lãm trong nước và quốc tế để tìm kiếm thêm những khách hàng mới, thị trường mới. - Đặc biệt chú trọng mở rộng thị phần tại các thị trường Châu Âu và Mỹ vì đây là hai thị trường lớn và có nhiều tiềm năng. CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT. TP Thị phần XK Xuất khẩu UBND Ủy ban nhân dân NSNN Ngân sách nhà nước SP Sản phẩm KD Kinh doanh XNK Xuất nhập khẩu MỤC LỤC