Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 1998 - 2001

% Số tuyệt đối Tỉ lệ % 1998 30 266.000 _ _ 399 _ _ _ _ _ 1999 42 336.700 70.700 26,6 505 106 26,6 24 _ _ 2000 51 433.300 96.600 28,7 650 145 28,7 38 14 58,3 2001 76 597.000 163.700 37,8 895 245 37,8 23 -15 -39,0 Tổng 199 1.633.000 _ _ 2.449 _ _ 85 _ _ Nguồn: Phòng bảo hiểm cháy và rủi ro hỗn hợp - Bảo Việt Hà Nội Qua bảng trên, ta thấy số hợp đồng kí kết cũng như doanh thu phí từ nghiệp vụ này quả là quá khiêm tốn. Tuy nhiên, không thể phủ nhận rằng kết quả đó cũng đưa ra một dấu hiệu khả quan cho thấy đây là một nghiệp vụ tiềm năng phát triển trên thị trường Việt Nam. Nếu như năm 1998, Bảo Việt Hà Nội mới chỉ nhận bảo hiểm cho 30 đơn vị thì đến năm 2001 số đơn vị tham gia bảo hiểm đã tăng lên hơn gấp đôi so với con số đó, lên tới 76 đơn vị. Bên cạnh đó, số phí thu được cũng tăng từ 399 triệu năm 1998 lên 895 triệu năm 2001 và số tiền bảo hiểm tăng từ 266 tỷ đồng năm 1998 đến năm 2001 là 597 tỷ đồng. Nguyên nhân của sự tăng này là do số lượng các nhà đầu tư vốn vào Việt Nam ngày càng tăng, các nhà đầu tư đã quá quen với tập quán tham gia bảo hiểm nên khi vào Việt Nam tiến hành hoạt động kinh doanh họ rất mong muốn được bảo hiểm cho rủi ro gián đoạn kinh doanh khi chẳng may tổn thất xảy ra, do đó trong khi tham gia bảo hiểm cháy họ đã yêu cầu Bảo Việt Hà Nội bán kèm cho họ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Cũng phải nói rằng con số tăng lên đó phụ thuộc chủ yếu vào nguyên nhân từ phía bên ngoài, còn thực tế Bảo Việt Hà Nội cũng không hề chú ý đến công tác khai thác nghiệp vụ này lắm. Chính vì vậy, Bảo Việt Hà Nội đã để ngỏ hoàn toàn thị trường các doanh nghiệp trong nước. Sau khoảng chục năm triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, số lượng hợp đồng khai thác được từ các doanh nghiệp trong nước quá ư là ít ỏi. Năm 2000 có thể coi là năm đỉnh điểm về doanh thu phí từ các hợp đồng kí với các doanh nghiệp trong nước, nhưng con số đó chỉ dừng ở 38 triệu đồng, một con số không có ý nghĩa gì đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại một công ty bảo hiểm lớn như Bảo Việt Hà Nội. Vậy tại sao tại các nước phát triển, người dân lại có thói quen mua bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và doanh thu của hoạt động này lại chiếm tỉ lệ cao trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ nước ngoài? Đơn cử như "tại công ty bảo hiểm Berkshire Hathaway (Mỹ), tỉ trọng của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh chiếm tới hơn 9% trong số các nghiệp vụ bảo hiểm triển khai" [5, 65], tương đương với tỉ trọng của những nghiệp vụ bảo hiểm có doanh thu lớn nhất tại Bảo Việt Hà Nội hiện nay như bảo hiểm xây dựng và lắp đặt, bảo hiểm hoả hoạn. Sở dĩ một nghiệp vụ bảo hiểm rất được coi trọng và có doanh thu cao ở các quốc gia phát triển như nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy lại gặp khó khăn tại thị trường bảo hiểm Việt Nam như vậy là do nhiều nguyên nhân, trong đó có cả nguyên nhân chủ quan lẫn nguyên nhân khách quan. Về phía nguyên nhân khách quan thì chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng bảo hiểm nói chung là một ngành rất mới tại Việt Nam so với những ngành tài chính khác. Người dân Việt Nam hầu hết đều chưa hiểu về bảo hiểm và chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tham gia bảo hiểm, vì vậy việc khai thác bảo hiểm gián đoạn kinh doanh lại càng khó khăn hơn do đặc điểm của nó là phụ thuộc vào loại bảo hiểm khác, cụ thể ở đây là bảo hiểm hoả hoạn. Thêm vào đó, tài liệu hướng dẫn tham khảo về hoạt động bảo hiểm này hầu như không có tại Việt Nam, nếu có thì may ra là những tài liệu nước ngoài chưa được dịch ra, vì vậy ngay cả những cán bộ bảo hiểm lâu năm trong ngành bảo hiểm nước nhà cũng cảm thấy lúng túng khi phải tiếp xúc với nghiệp vụ này. Vì vậy, việc triển khai nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà Nội chủ yếu dựa trên kinh nghiệm triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống khác, do đó chắc chắn không thể tránh được những khó khăn nhất định trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh sao cho có hiệu quả vì bảo hiểm gián đoạn kinh doanh mang những đặc điểm riêng mà các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống không hề có. Về phía nguyên nhân chủ quan, trước hết phải kể đến nguyên nhân về trình độ hạn chế của nhiều cán bộ công nhân viên trong ngành bảo hiểm, đặc biệt là cán bộ khai thác hầu hết đều không được qua đào tạo một cách có bài bản về bảo hiểm và làm việc dựa trên kinh nghiệm là chính, đã dẫn đến tình trạng giải thích sai các điều khoản bảo hiểm cho khách hàng. Điều đó tất yếu gây ra những khó khăn không thể lường trước trong việc thực hiện bất cứ một khâu tiếp theo nào của hoạt động bảo hiểm khi chẳng may tổn thất xảy ra, dẫn đến việc làm mất lòng tin của khách hàng đối với công ty bảo hiểm, tạo cảm giác "bị lừa" đối với người tham gia bảo hiểm. Như vậy, chính những người cán bộ bảo hiểm đã là những người tạo ra ấn tượng đầu tiên cho những con người còn chưa hiểu biết gì về bảo hiểm rằng người bảo hiểm là "kẻ lừa đảo". Hơn nữa, nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nói chung và nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy nói riêng là nghiệp vụ mang tính trừu tượng cao, khó triển khai vì mắc phải nhiều khó khăn trong công tác tính số tiền bảo hiểm, số tiền bồi thường,... Tại Việt Nam, nghiệp vụ bảo hiểm này không được coi ngang hàng với nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, nên chưa có sự tuyên truyền hay quảng cáo gì hết, nhân viên bảo hiểm cũng không chủ động tiếp cận khách hàng để giới thiệu sản phẩm,... Nói cách khác, hầu như khâu khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm này không hề hoạt động. Vì thế làm cho bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy trở nên quá xa lạ đối với các chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế. Phần lớn các doanh nghiệp chưa có hiểu biết gì về loại hình nghiệp vụ này, do vậy họ không tham gia. Đa số các đơn cấp được là do các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài, những doanh nghiệp này đã có thói quen sử dụng dịch vụ bảo hiểm này tại nước họ, tự yêu cầu mua thêm bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau khi đã mua bảo hiểm cháy. Tuy vậy, dù vấp phải những khó khăn như vừa đề cập, qua số liệu trên chúng ta cũng không thể phủ nhận được rằng qua các năm triển khai, bảo hiểm gián đoạn kinh doanh cũng có sự tăng trưởng về số đơn vị tham gia và doanh thu phí. Điều đó thể hiện rằng bảo hiểm gián đoạn kinh doanh đang dần thu hút được nhiều khách hàng hơn. Đó mới là những con số bước đầu và chắc chắn đây là một nghiệp vụ giàu tiềm năng cho công ty khai thác trong tương lai. Hơn thế nữa, vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy còn chưa được chú trọng tại thị trường bảo hiểm Việt Nam, nhiều công ty bảo hiểm trong nước không chú ý đến loại bảo hiểm này nên Bảo Việt Hà Nội cũng có được thuận lợi về yếu tố cạnh tranh khi triển khai nghiệp vụ. Thêm vào đó, như đã đề cập ở trên, hầu hết các hợp đồng kí được là do khách hàng tự tìm đến, yêu cầu bảo hiểm hoặc thông qua môi giới, điều đó chứng tỏ Bảo Việt Hà Nội là công ty có uy tín lớn trên thị trường bảo hiểm hiện nay, đồng thời cũng có những chính sách hợp lý đối với các tổ chức trung gian. 2.3.2. Công tác đề phòng và hạn chế tổn thất Mục đích của bảo hiểm không chỉ dừng lại ở việc bồi thường, ổn định tài chính cho người tham gia bảo hiểm mà còn nhằm hạn chế các thiệt hại cũng như hậu quả của chúng. Công tác đề phòng hạn chế tổn thất không những giúp cho công ty bảo hiểm tránh khỏi những vụ bồi thường cho các tổn thất gây ra bởi những rủi ro có thể hạn chế được xác suất xảy ra mà còn là một phương cách hữu hiệu để người dân biết đến bảo hiểm. Tại Bảo Việt Hà Nội, trên cơ sở số phí thu được hàng năm, công ty tiến hành trích mức chi đề phòng hạn chế tổn thất. Khoản chi này sẽ được chi vào các mục đích như tuyên truyền, hỗ trợ kinh phí, hội nghị khách hàng,... Do bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy chỉ được coi là nghiệp vụ mở rộng phạm vi bảo hiểm của bảo hiểm cháy, tổn thất chỉ xảy ra khi có rủi ro cháy xảy ra, vì vậy số chi cho công tác đề phòng và hạn chế tổn thất được tính bổ sung cho số chi đề phòng hạn chế tổn thất của nghiệp vụ bảo hiểm cháy. Tuy nhiên, số chi này vẫn được bóc tách ra vào cuối mỗi kỳ nhằm phục vụ cho công tác đánh giá kết quả kinh doanh của từng nghiệp vụ. Cụ thể nghiệp vụ này đã đóng góp vào công tác chi đề phòng, hạn chế tổn thất như sau: Bảng 3: Tình hình chi đề phòng, hạn chế tổn thất của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội thời kỳ 1998 - 2001. Năm Tổng chi (tr.đ) Tỉ lệ % so với phí thu Chi tuyên truyền Chi hỗ trợ kinh phí Chi hội nghị Mức chi (tr.đ) Tỷ lệ %/ Tổng chi Mức chi (tr.đ) Tỷ lệ %/ Tổng chi Mức chi (tr.đ) Tỷ lệ %/ Tổng chi 1998 19,95 5,0 5,985 30,0 11,970 60,0 1,995 10,0 1999 21,21 4,2 6,363 30,0 12,726 60,0 2,121 10,0 2000 29,25 4,5 8,483 29,0 16,907 57,8 3,860 13,2 2001 35,80 4,0 10,350 28,9 20,725 57,9 4,725 13,2 Nguồn: Phòng bảo hiểm cháy và rủi ro hỗn hợp - Bảo Việt Hà Nội Như vậy, hàng năm Bảo Việt Hà Nội đã chi ra một khoản tiền nhất định cho công tác đề phòng và hạn chế tổn thất. Trong các khoản chi đề phòng hạn chế tổn thất thì khoản chi hỗ trợ kinh phí là khoản chi lớn nhất, chiếm khoảng 60% trong tổng chi. Khoản chi này gồm chi mua các phương tiện cần thiết tối thiểu như bình chữa cháy, còi báo động và chi cho công tác luyện tập của đội chữa cháy bán chuyên nghiệp của cơ quan và doanh nghiệp, chi thiết lập các biển báo cấm lửa,... Điều đó cho thấy công ty đã rất quan tâm đến việc phối hợp cùng các doanh nghiệp trong công tác phòng cháy chữa cháy, không những hướng dẫn cho họ cách phòng cháy, chỉ cho họ những nơi có độ rủi ro cao mà công ty còn hỗ trợ kinh phí cho các doanh nghiệp để công tác phòng cháy được tiến hành tốt hơn nhằm hạn chế tới mức tối thiểu các rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng tới công việc kinh doanh. Một khoản chi khác cũng chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng chi đề phòng hạn chế tổn thất là chi tuyên truyền, quảng cáo. Việc chi tuyên truyền đề phòng, hạn chế tổn thất cho bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy trong từng kỳ được tính bằng cách tách chi phí tuyên truyền theo tỉ lệ chi tuyên truyền cho bảo hiểm cháy và gián đoạn kinh doanh sau cháy. Sở dĩ có cách tính như vậy vì khi tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt không bao giờ tách riêng việc tuyên truyền, quảng cáo cho bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy ra khỏi bảo hiểm cháy do thực chất thì hai nghiệp vụ bảo hiểm này có cùng rủi ro được bảo hiểm. Trong thời gian khoảng hai năm trở lại đây, chúng ta cũng nhận thấy rằng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, Bảo Việt Hà Nội nói riêng và Tổng công ty bảo hiểm nói chung đã có nhiều chương trình đề cập tới những tổn thất mang tính hậu quả có thể phát sinh trong cuộc sống thường ngày nếu con người không biết tự bảo vệ lấy chính mình bằng những hành động cụ thể nhằm ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra. Ngoài ra, hàng năm công ty vẫn cùng các công ty bảo hiểm khác như Vinare, Muniche,... hoặc cùng các công ty bảo hiểm trong Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam đồng tổ chức các hội nghị, thông qua đó tiến hành tìm hiểu, phân tích, đánh giá và rút ra kinh nghiệm từ thực tiễn để đề ra các biện pháp đề phòng, hạn chế tổn thất có hiệu quả nhất. Tóm lại, rõ ràng công ty có chú trọng tới công tác đề phòng và hạn chế tổn thất đối với nghiệp vụ bảo hiểm cháy cũng như bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Theo tỷ lệ chi đề phòng, hạn chế tổn thất tối đa tính trên phí bảo hiểm giữ lại của từng nghiệp vụ bảo hiểm ban hành kèm theo thông tư số 71/2001/TT-BTC ngày 28/8/2001 của Bộ Tài chính qui định tỉ lệ chi đề phòng hạn chế tổn thất của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là 5% trên tổng phí bảo hiểm giữ lại của nghiệp vụ này. Trên thực tế thì số chi đề phòng, hạn chế tổn thất cho nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà Nội qua các năm chủ yếu thấp hơn 5%. Như vậy, Bảo Việt Hà Nội đã giảm được chi phí trong công tác đề phòng, hạn chế tổn thất. Tuy nhiên, để có thể đánh giá được kết quả của công tác này, chúng ta phải xem xem công tác đề phòng, hạn chế tổn thất có mang lại kết quả là làm giảm tình hình xảy ra rủi ro hay không, cụ thể là thông qua số liệu về các vụ bồi thường tại Bảo Việt Hà Nội. 2.3.3. Công tác giám định và bồi thường Mục đích của hoạt động bảo hiểm là bồi thường nhanh chóng, chính xác, kịp thời và công bằng cho người được bảo hiểm khi không may họ gặp phải rủi ro. Công tác bồi thường được thực hiện hiệu quả chính là một biện pháp tốt nhất để tạo ra sự tín nhiệm cũng như niềm tin của khách hàng đối với công ty bảo hiểm. Khi công tác này được chú trọng thực hiện tất sẽ gây ra tiếng vang lớn, uy tín của công ty sẽ được nâng cao và khi đó khách hàng sẽ trở thành người quảng cáo có hiệu quả nhất cho công ty. Để tiến hành công tác bồi thường đủ, chính xác, công ty bảo hiểm phải dựa chủ yếu vào kết quả thu được từ công tác giám định tổn thất. Chính vì vậy, đối với Bảo Việt Hà Nội, công tác giám định và bồi thường được đánh giá là một dịch vụ sau bán hàng hết sức quan trọng. Trong thời gian qua, trên địa bàn Hà Nội cũng đã xảy ra nhiều vụ cháy và gây thiệt hại không nhỏ cho các tổ chức, cá nhân liên quan và hậu quả là dẫn đến nhiều thiệt hại ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp bị cháy. chúng ta có thể đơn cử một số vụ sau: Vụ cháy ở công ty liên doanh sản xuất xà phòng Lever Haso với thiệt hại khoảng1,5 tỷ đồng (năm 1998) Vụ cháy ở Công ty TNHH Transfield Việt nam với thiệt hại hơn 2 tỷ đồng (năm 1999) Vụ cháy ở Công ty may Hải Sơn với thiệt hại là 7,5 tỷ đồng (năm 2000) Vụ cháy ở Công ty Muraya Việt Nam với thiệt hại là 6,25 tỷ đồng (năm 2000) Vụ cháy ở Công ty TNHH Thịnh Khang với trị giá 6,2 tỷ đồng (năm 2000) Tuy nhiên, các vụ cháy xảy ra hầu hết đều ở các đơn vị kinh doanh có chăng thì mới tham gia bảo hiểm cháy, và chưa tham gia bảo hiểm gián đoạn kinh doanh. Công tác triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội mới trải nghiệm qua tổn thất gây ra bởi một số vụ cháy ước tính thiệt hại khoảng vài trăm triệu đồng/vụ, nhưng không vì thế mà công tác giám định không gặp phải khó khăn. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh có đặc điểm riêng là sau khi tổn thất xảy ra người ta chưa thể xác định được ngay thiệt hại thực tế mà phải chờ một thời gian nhất định (giai đoạn bồi thường) người bảo hiểm mới có thể tính được thiệt hại thuộc trách nhiệm bồi thường. Do đó, việc hoàn tất hồ sơ giám định nhiều khi kéo dài hàng năm gây không ít trở ngại cho cán bộ Bảo Việt Hà Nội. Tuy nhiên, khó khăn đó là khó khăn mang tính khách quan do đặc điểm của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh. Thực tế, không thể phủ nhận rằng cán bộ Bảo Việt Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thành các biên bản giám định khách quan, vô tư, trung thực nhằm chi trả bồi thường đúng cho khách hàng. Để phân tích tình hình bồi thường tại Bảo Việt Hà Nội đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, chúng ta hãy cùng xem xét bảng số liệu sau: Bảng 4: Thực tế bồi thường của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 1998 -2001. Đơn vị: triệu đồng Năm Số vụ bồi thường (vụ) Số tiền bồi thường Số tiền bồi thường bình quân/ vụ Doanh thu phí bảo hiểm Tỉ lệ bồi thường (%) (1) (2) (3) (4) = (3) : (2) (5) (6) = (3) : (5) 1998 _ _ _ 399 _ 1999 1 10,20 10,20 505 2,0 2000 2 425,00 212,50 650 68,5 2001 2 76,44 38,22 895 8,5 Nguồn: Phòng bảo hiểm cháy và rủi ro hỗn hợp - Bảo Việt Hà Nội Qua bảng trên, rõ ràng số vụ bồi thường của nghiệp vụ này còn quá ít để có thể đưa ra một kết luận chính xác. Trước năm 1999, thực tế Bảo Việt Hà Nội chưa hề bồi thường cho bất cứ vụ tổn thất nào. Và cho tới năm 1999 thì Bảo Việt Hà Nội cũng mới chỉ bồi thường cho 1 vụ với số tiền bồi thường là 10,2 triệu đồng, với tỉ lệ bồi thường 2%, một tỉ lệ quá nhỏ so với tỉ lệ bồi thường trung bình của các nghiệp vụ bảo hiểm. Việc không phải bồi thường cho một vụ nào trong những năm trước và bồi thường quá ít trong năm 1999 tuy có ưu điểm là không phát sinh trách nhiệm bồi thường của Bảo Việt Hà Nội, tăng lợi nhuận cho công ty nhưng cũng gây cho Bảo Việt Hà Nội khó khăn trong việc nâng cao uy tín đối với khách hàng, khách hàng chưa thực sự nhìn thấy tác dụng của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh. Thêm vào đó, cán bộ Bảo Việt Hà Nội cũng không có cơ hội tích luỹ kiến thức thực tế để hoàn thiện công tác triển khai nghiệp vụ. Trong ba năm trở lại đây, Bảo Việt đã phải đối mặt với một số vụ bồi thường, trong đó có 2 vụ bồi thường lớn vào năm 2000. Tuy nhiên, do khả năng tài chính lớn mạnh của Bảo Việt Hà Nội cùng với việc phối kết hợp sức mạnh của nhiều nghiệp vụ lại với nhau nên việc bồi thường nói chung không có gì khó khăn về tài chính. Hơn nữa, các cán bộ bảo hiểm đã và đang cố gắng hết sức mình để đạt được mục tiêu bồi thường thoả đáng cho khách hàng, tạo sự an tâm cho khách hàng khi tham gia bảo hiểm tại Bảo Việt Hà Nội. Cụ thể, đối với nghiệp vụ này, Bảo Việt Hà Nội đã bồi thường thành công cho một số vụ lớn và phức tạp như bồi thường cho B-Broun (năm 2000), Melia hotel (năm 2001). Bên cạnh những kết quả đã đạt được, không thể phủ nhận một thực tế rằng Bảo Việt Hà Nội cũng đã vấp phải những vướng mắc trong công tác bồi thường. Ví dụ như với vụ bồi thường cho Hà Nội Club năm 2001, việc Bảo Việt Hà Nội chỉ chấp nhận bồi thường phần mất lợi nhuận do gián đoạn kinh doanh và phần chi phí gia tăng hợp lý sau khi đã trừ đi mức khấu trừ hai ngày, và không chấp nhận bồi thường phần chi phí làm ngoài giờ của nhân viên trong công ty nhằm mục đích rút ngắn thời gian gián đoạn kinh doanh đã gây ra bất đồng lớn giữa khách hàng và công ty bảo hiểm. Về phần khách hàng, họ nghĩ rằng họ hoàn toàn có quyền đòi công ty bảo hiểm bồi thường cho chi phí họ bỏ ra để đưa công ty trở về hoạt động kinh doanh bình thường như trước khi tổn thất xảy ra. Về phía công ty thì nhân viên không giải thích cho khách hàng lý do vì sao lại từ chối bồi thường, do đó đã gây mối nghi ngờ cho khách hàng. Xét cho cùng thì nguyên do chính của thực trạng này là do tính phức tạp trong quá trình tính số tiền bồi thường. Trong khi tất cả các vụ bồi thường đều cho các đối tác nước ngoài, những người đã quá quen thuộc và có kiến thức sâu về loại hình bảo hiểm này, thì những người cán bộ bảo hiểm lại cảm thấy bị động khi tiếp xúc với loại hình bảo hiểm mà chính họ đang triển khai. Điều đáng nói là số cán bộ bảo hiểm biết lợi nhuận gộp là gì, tỉ lệ lợi nhuận gộp là gì hay số tiền bồi thường trong bảo hiểm gián đoạn kinh doanh được tính trên cơ sở nào tại Bảo Việt Hà Nội không nhiều, vì vậy khi gặp trường hợp phải bồi thường, tất cả trông chờ vào số ít người am hiểu nghiệp vụ làm cho công tác bồi thường bị chậm lại, tạo sự bực tức cho khách hàng. Hơn nữa, khi tiếp xúc với khách hàng là đối tác nước ngoài, hầu hết cán bộ của Bảo Việt Hà Nội không đủ trình độ ngoại ngữ để giải thích với khách hàng, mà những người phiên dịch thì không đủ kiến thức về bảo hiểm để truyền đạt lại những gì cần truyền đạt, do vậy dẫn đến việc khách hàng hiểu nhầm và mất lòng tin vào Bảo Việt Hà Nội. 2.3.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh Như chúng ta biết, kết quả kinh doanh được xác định bằng chênh lệch giữa tổng các khoản thu và tổng các khoản chi. Đối với một doanh nghiệp bảo hiểm, muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh thì cùng với việc phải tăng cường tổng thu còn phải chú ý đến các khoản chi sao cho việc chi phải hết sức tiết kiệm, chi đúng mục đích và theo đúng chế độ qui định của Bộ Tài Chính. Trong hoạt động bảo hiểm tại Bảo Việt Hà Nội hiện nay, khoản thu chủ yếu vẫn là thu từ phí bảo hiểm, hoạt động đầu tư còn hạn chế nên thu từ hoạt động đầu tư hầu như không có. Do đó, các khoản thu có thể thấy được rất dễ dàng thông qua doanh thu phí, còn việc tập hợp các khoản chi có vẻ phức tạp hơn. Bảng số liệu sau là một minh chứng giúp chúng ta thấy rõ hơn về thực tế chi cho nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội trong giai đoạn 1998 -2001. Bảng 5: Tình hình chi kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 1998 - 2001. Đơn vị : triệu đồng Năm Tổng chi Chi bồi thường Chi hoa hồng Chi đề phòng, hạn chế tổn thất Chi dự phòng nghiệp vụ Chi quản lý Chi khác Mức chi Tỷ lệ % Mức chi Tỷ lệ % Mức chi Tỷ lệ % Mức chi Tỷ lệ % Mức chi Tỷ lệ % Mức chi Tỉ lệ % 1998 155,5 _ _ 47,88 30,8 19,95 12,8 35,5 22,8 39,9 25,7 12,27 7,9 1999 207,3 10,2 4,9 60,60 29,2 21,21 10,2 50,2 24,2 50,0 24,1 15,09 7,4 2000 684,9 425,0 62,1 78,00 11,4 29,25 4,3 63,5 9,3 62,0 9,0 27,15 3,9 2001 411,0 76,4 18,6 89,50 21,8 35,80 8,7 87,9 21,4 87,8 21,3 33,60 8,2 Thông qua bảng trên ta có thể thấy rằng : Trong tổng chi thì khoản chi hoa hồng ở hầu hết các năm đều chiếm tỷ trọng chủ yếu. Riêng năm 2000, có một số vụ cháy lớn diễn ra trên địa bàn Hà Nội dẫn tới thiệt hại kinh doanh cho người tham gia bảo hiểm, do đó đã khiến cho số tiền bồi thường tăng lên rất cao chiếm tới 62,1%, đưa số chi hoa hồng xuống hàng thứ hai so với tổng các khoản chi trong năm. Chi hoa hồng chiếm tỉ trọng cao như vậy chứng tỏ công ty rất quan tâm tới quyền lợi của đội ngũ cộng tác viên, đại lý, người trực tiếp khai thác nhằm tăng số hợp đồng được kí kết. Số chi hoa hồng tăng đều đặn hàng năm, đồng thời như kết quả khai thác chúng ta đã phân tích ở trên cho thấy số hợp đồng khai thác được hàng năm cũng tăng lên tương ứng, điều đó cho thấy việc tăng khoản chi hoa hồng là hợp lý so với tốc độ tăng doanh thu. Tuy vậy, trên thực tế triển khai nghiệp vụ này, rất nhiều hợp đồng trong khoảng 2 năm gần đây kí được là do các doanh nghiệp tự yêu cầu bảo hiểm, vậy số chi hoa hồng tăng tương ứng với doanh thu như vậy có phải là dấu hiệu cho thấy Bảo Việt Hà Nội đã chi hoa hồng cho chính người tham gia bảo hiểm? Thực tế triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm khác tại Bảo Việt Hà Nội không phải là không có hiện tượng này. Về phía các khoản chi bồi thường thì rõ ràng chúng ta thấy nhìn chung tỉ trọng số chi bồi thường của nghiệp vụ này trong tổng chi so với các nghiệp vụ khác là rất ít, ví dụ như so với bảo hiểm cháy tỉ trọng số chi bồi thường trung bình trong 5 năm trở lại đây vào khoảng 30%, bảo hiểm gián đoạn kinh doanh có số chi trung bình trong giai đoạn 1997-2001 là 17,12%. Riêng năm 2000 được đánh giá là năm chi bồi thường cho nghiệp vụ này lớn nhất trong lịch sử triển khai nghiệp vụ tại Bảo Việt Hà Nội thì tỉ trọng mới chỉ đạt 62,1% (bảo hiểm cháy có tỉ trọng chi bồi thường cao nhất trong 5 năm trở lại đây là xấp xỉ 65%). Điều đó chứng tỏ đây là một nghiệp vụ có tiềm năng mang đến lợi nhuận cao cho công ty. Ngoài ra, trong các khoản chi thì chi đề phòng hạn chế tổn thất tăng khá chậm qua các năm 1998 - 1999 cho thấy công ty chưa thực sự đầu tư lớn cho công tác này. Tuy nhiên, khoản chi này có xu hướng tăng nhanh hơn kể từ năm 2000, có lẽ đó là do vào năm 2000 xảy ra các vụ cháy lớn gây thiệt hại cho công ty trong công tác bồi thường cả về nghiệp vụ bảo hiểm cháy và gián đoạn kinh doanh sau cháy đã khiến cho công ty thấy rõ hơn sự cần thiết của công tác đề phòng hạn chế tổn thất. Tuy vậy, để đánh giá hiệu quả hoạt động của cả một nghiệp vụ bảo hiểm thì không thể tách rời việc so sánh, phân tích thu và chi. Do đó, cần thiết phải có một bảng so sánh như sau: Bảng 6: Kết quả kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 1998 - 2000. Năm Doanh thu phí (tr.đ) Tổng chi (tr.đ) Lợi nhuận (tr.đ) Doanh thu/ chi phí (tr.đ/tr.đ) Lợi nhuận/ doanh thu (tr.đ/tr.đ) Lợi nhuận/ chi phí (tr.đ/tr.đ) (1) (2) (3) (4) = (2) - (3) (5) = (2) : (3) (6) = (4) : (2) (7) = (4) : (3) 1998 399 155,5 243,5 2,57 0,61 1,57 1999 505 207,3 297,7 2,44 0,59 1,44 2000 650 684,9 -34,9 0,95 -0,05 -0,05 2001 895 411,0 484,0 2,18 0,54 1,18 Nguồn: Phòng bảo hiểm cháy và rủi ro hỗn hợp - Công ty BVHN Như vậy, có thể thấy hầu hết ở các năm cứ 1 đồng chi phí tạo ra hơn 2 đồng doanh thu và hơn 1 đồng lợi nhuận. Năm 2000 con số này tụt xuống tới mức 1 đồng chi phí tạo ra được có 0,95 đồng doanh thu và mang đến mức lợi nhuận âm ( -0,05 đồng). Rõ ràng nhìn vào kết quả trên ta thấy rằng cứ tính trung bình 1 đồng chi phí bỏ ra mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận có xu hướng giảm qua các năm. Điều đó chứng tỏ tốc độ tăng chi phí nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu. Theo kết quả bảng 5, số chi hoa hồng, chi quản lý, chi đề phòng, hạn chế tổn thất, chi dự trữ và chi khác đều tăng tương ứng với thu. Vậy việc tăng chi chủ yếu là do tăng về số chi bồi thường, nếu như vào năm 1998 không có vụ tổn thất nào liên quan tới trách nhiệm bồi thường, năm 1999 chỉ bồi thường có 10,2 triệu đồng thì tới năm 2000 số tiền bồi thường lên tới 425 triệu đồng, năm 2001 là 76,4 triệu đồng. Mặc dầu vậy, do đặc thù của lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phụ thuộc một phần vào nguyên lý tích luỹ rủi ro nên sẽ có sự bất thường về rủi ro xảy ra dẫn tới trách nhiệm bồi thường khác nhau giữa các năm. Do vậy, chúng ta không thể đưa ra kết luận rằng việc tăng chi phí nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu chứng tỏ công ty hoạt động không hiệu quả trong quản lý thu chi. Tuy nhiên, một câu hỏi đặt ra là vì sao số chi cho hạn chế, đề phòng tổn thất hàng năm đều tăng như vậy mà tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi thường ngày càng có xu hướng tăng? Liệu có phải là chi phí chi đề phòng, hạn chế tổn thất không hiệu quả? Tóm lại, về mặt hiệu quả xã hội, số lượng khách hàng ngày càng được phục vụ nhiều hơn, uy tín của công ty ngày càng cao, đó là lợi thế rất quí để nghiệp vụ này có khả năng phát triển. Về góc độ kinh tế thì doanh thu phí cũng như lợi nhuận thu được từ nghiệp vụ này ngày càng tăng, đó là đáng mừng cho một nghiệp vụ non trẻ như nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Qua phân tích cả bốn khâu như trên, chúng ta thấy rằng nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là một nghiệp vụ đầy tiềm năng phát triển và có khả năng mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Vấn đề nổi cộm nhất hiện nay khi triển khai công tác này tại Bảo Việt Hà Nội tập trung chủ yếu trong khâu khai thác. Vì vậy, trong quá trình được tiếp xúc với thực tế triển khai nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà nội, với mong muốn đóng góp một số ý kiến nhằm hoàn thiện nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại công ty, chương III của luận văn này sẽ đề cập tới một số giải pháp nhằm phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nói chung và bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy nói riêng. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2001 - 2005 Năm 2001, sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm tại địa bàn Hà Nội ngày càng sôi động hơn với sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm đã đi vào hoạt động ổn định. Do đó, công ty đã phải san sẻ thị trường và thị phần của công ty giảm đáng kể. Bên cạnh đó, Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ 4/2001 đặt ra yêu cầu kinh doanh bảo hiểm theo tư duy pháp luật mới. Xác định được những khó khăn và thử thách, đồng thời căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 1996-2000 cũng như định hướng chiến lược phát triển của Tổng công ty đến 2010, công ty Bảo Việt Hà Nội đã đưa ra mục tiêu và yêu cầu kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 là "Củng cố và phát triển công ty theo chiều sâu", kiên trì phương châm "tăng trưởng và hiệu quả", nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Trên cơ sở mục tiêu, phương hướng chung đó, Bảo Việt Hà Nội đã đặt ra mục tiêu, phương hướng cụ thể cho từng nghiệp vụ bảo hiểm. Đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh trong giai đoạn tới cần phát triển theo định hướng sau: * Chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2002: Doanh thu phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh: 1 tỷ đồng Lợi nhuận bảo hiểm gián đoạn kinh doanh đạt: 300 triệu đồng Tăng trưởng so với năm 2001: 12% * Chiến lược kinh doanh: Tăng trưởng, hiệu quả. - Giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường bảo hiểm Hà Nội . Củng cố kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ, cùng tồn tại và phát triển với khách hàng. Kinh doanh theo tư duy mới của Luật kinh doanh bảo hiểm. Nghiên cứu, phát triển các biện pháp về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, biện pháp theo dõi và quản lý hệ thống đại lý, giám định. Chú trọng mở rộng đối tượng bảo hiểm phục vụ các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Xúc tiến công tác đề phòng, hạn chế tổn thất một cách triệt để và có hiệu quả hơn, kết hợp tự làm và thuê ngoài. Củng cố tổ chức bộ máy, bổ sung cán bộ lãnh đạo, tăng cường cơ sở vật chất trên cơ sở tính toán hợp lý, phấn đấu vì hiệu quả. Nâng cao trình độ chuyên môn hoá, trình độ hạch toán riêng rẽ. Kết hợp với định hướng phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và thực tế tiếp xúc với nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà Nội, tác giả luận văn mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội trong thời gian tới. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI 3.2.1. Tăng cường công tác khai thác "Dù cho phương án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn cũng nhớ rằng cái cuối cùng và cái quyết định thành công là bạn phải bán được hàng, dù đó là vật phẩm tiêu dùng hay dịch vụ", đó là câu nói nổi tiếng của Bill Hewlette, người sáng lập ra công ty hàng đầu thế giới Hewlett Packard (HP) và thực tế cho thấy những hãng thành công trên thế giới như Dishy, IBM, Sony, Veng, Digital, GM,... thường rất coi trọng khâu bán hàng. Đơn cử một ví dụ như ở hãng Dishy, người ta coi trọng khâu bán hàng đến mức những người lãnh đạo của hãng này bất kể chức vụ cao thấp đều phải tham gia vào việc bán hàng. Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hàng (thể hiện chủ yếu ở khâu khai thác) còn quan trọng hơn gấp bội do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm "rất đặc biệt" so với các loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khác. Mặc dù vậy, như đã phân tích ở chương II, chúng ta nhận thấy Bảo Việt Hà Nội vẫn chưa chú trọng đúng mức tới khâu khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, và liệu đó có phải là lý do mà một nghiệp vụ đầy tiềm năng như nghiệp vụ này vẫn chưa mang lại kết quả cao cho Bảo Việt Hà Nội? Chính vì vậy, hơn lúc nào hết, Bảo Việt cần thực hiện ngay các biệp pháp thiết thực để đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng. Thứ nhất, Bảo Việt Hà Nội nên tăng cường tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu cho khách hàng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít khách hàng biết thế nào là bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và tác dụng thực sự của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là gì. Ngay trên đất thủ đô nơi trình độ dân trí của người dân khá cao nhưng hầu hết người dân chưa nhận thức đầy đủ về sản phẩm bảo hiểm. Nhiều người còn cho rằng mua bảo hiểm là mua lấy "cái xúi quẩy" và tốt nhất là không nên mua. Trong khi đó, nhiều vụ tranh chấp trong hoạt động bảo hiểm giữa khách hàng và người bảo hiểm vài năm gần đây đã gây không ít tai tiếng cho công ty bảo hiểm, giảm lòng tin của khách hàng vào công ty bảo hiểm. Vì vậy, giai đoạn hiện nay là thời gian thực sự cần thiết để công ty Bảo Việt Hà Nội cần coi trọng khâu xúc tiến, quảng cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp khác nhau như quảng cáo trên truyền hình, trên các phương tiện thông tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, tài trợ cho các hoạt động thể thao,... Công ty có thể đưa ra các thông số cũng như những hình ảnh, mức độ nguy hại và hậu quả của các vụ cháy và sau cháy để lại. Vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh mang tính trừu tượng hơn rất nhiều so với bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại chỉ là sự ước tính tương đối cho nên các con số đưa ra khó mà thuyết phục được khách hàng. Vì vậy, công tác tuyên truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ này phải hết sức kiên trì. Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhược điểm là chi phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn tới việc giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Để khắc phục nhược điểm này, Bảo Việt Hà Nội có thể kết hợp quảng cáo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các nghiệp vụ bảo hiểm khác, ví dụ bảo hiểm cháy chẳng hạn. Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt Hà Nội nên đưa ra các biện pháp nhằm đổi mới cách phục vụ, tiếp cận với khách hàng một cách qui củ hơn. Nếu như việc tuyên truyền, quảng cáo được ví như là màn mở đầu giới thiệu thì công việc tiếp cận khách hàng có thể coi là minh chứng cho những lý lẽ đã được đưa ra trong màn giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao nhất vào thời điểm sản phẩm mới được tung ra thị trường, hoặc mới được cải tiến, và người kinh doanh thực sự muốn giới thiệu cho người tiêu dùng biết về sản phẩm của mình. Sau đó, khi sản phẩm đã được biết đến trên thị trường thì chi phí cho quảng cáo cũng nên giảm dần nhường chỗ cho những chi phí về dịch vụ bán hàng. Theo kết quả phân tích ở chương II, tại Bảo Việt Hà Nội các công tác phục vụ bán hàng được thực hiện một cách tự phát, chưa được chú trọng đúng mức, đặc biệt đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thì hầu như không có hoạt động tiếp cận khách hàng nào cả. Bảo Việt Hà Nội cần nhanh chóng thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện phong cách phục vụ. Để làm được điều đó, trước hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán hàng. Do đặc tính riêng có của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh như đã đề cập ở phần trước, đội ngũ bán hàng hiện nay tại Bảo Việt Hà Nội mặc dù đã có những kiến thức cơ bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhưng hầu như chưa biết gì về hoạt động của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nên không thể giải thích cho khách hàng những điều khoản xuất hiện trong hợp đồng bảo hiểm này. Vì vậy, việc đào tạo lại đội ngũ bán hàng là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hà Nội cũng cần nâng cao phong cách phục vụ cho cán bộ bán hàng như tạo thái độ cởi mở, nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách hàng, có thể gửi tặng khách hàng quà nhân ngày sinh nhật hoặc vào những ngày lễ lớn, thăm khách hàng thường xuyên, gửi lời hỏi thăm khi khách có chuyện vui buồn,... Phương thức này tuy có nhược điểm là phạm vi triển khai hẹp nhưng có rất nhiều ưu điểm như nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, có thể triển khai hoạt động tiêu thụ có tính mục đích, tính tập trung và kịp thời nhận được tin tức phản hồi, hiểu được yêu cầu, ý kiến khách hàng. Đây là phương thức mà thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp không thể so sánh được. Thứ ba, Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện sửa đổi một "công thức cũ" để tạo ra một cơ hội kinh doanh mới. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội xưa nay vẫn chỉ được bán kèm với dịch vụ bảo hiểm cháy, Bảo Việt Hà Nội không bán dịch vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tách rời khỏi bảo hiểm cháy. Thực ra thì công ty hoàn toàn có thể bán loại hình nghiệp vụ bảo hiểm này cho bất cứ đơn vị nào đã tham gia bảo hiểm cháy tại bất cứ doanh nghiệp bảo hiểm nào khác mà vẫn đảm bảo nguyên lý triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Như vậy, Bảo Việt Hà Nội còn có thể tận dụng cơ hội để lôi kéo những khách hàng quen của doanh nghiệp khác tham gia bảo hiểm cháy vào năm hợp đồng tiếp theo nếu như họ cảm thấy an tâm với dịch vụ bảo hiểm của công ty. Thứ tư, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian như các công ty môi giới, các cộng tác viên,... vì chính họ là những người đem lại dịch vụ lớn cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thỏa đáng trong hạn mức qui định của Bộ Tài chính và những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với những tổ chức, cá nhân đã hỗ trợ cho công ty giành dịch vụ. Hiện nay, công tác này ở Bảo Việt Hà Nội tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nhưng Bảo Việt Hà Nội cần tránh xu hướng cạnh tranh không lành mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi đã vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng cho cả người tham gia bảo hiểm, đi ngược lại qui tắc chung trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, gây ảnh hưởng tới uy tín của công ty. Thứ năm, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp bảo hiểm uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ được khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hệ thống đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng. Do vậy, công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cụ thể cũng như các phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý. Về công tác tuyển chọn đại lý, công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý như trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... và dựa trên cơ sở đó tuyển chọn một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển người không đúng nguyên tắc. Sau khi đã tuyển chọn, công ty cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng như phương thức bán hàng. Hàng tháng hoặc hàng quí, công ty có thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng, công ty cũng có thể trích quĩ phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các tổ đại lý giao lưu, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau... Ngoài ra, công ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối với đội ngũ đại lý. Ví dụ, Bảo Việt Hà Nội có thể giúp đỡ về tài chính lúc đầu, trang bị các phương tiện hoạt động,... để người đại lý bảo hiểm cảm thấy lạc quan, tin tưởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghề hơn, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt động của các đại lý không mang tính cố định. Công ty nên tổ chức mô hình quản lý đại lý theo cơ cấu hình tháp và hàng tháng qui định những ngưòi chịu trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn. Thứ sáu, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp khích lệ nhân viên toàn công ty tăng cường tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vào những yếu tố như đã đề cập ở phần trên mà còn phụ thuộc vào chính sách phúc lợi của công ty đối với cán bộ nói chung. Chẳng hạn, công ty có thể thúc đẩy công tác bán hàng bằng cách khoán doanh số bán hàng cho nhân viên, thưởng cho người nào có quan hệ tốt đối với khách hàng, thưởng cho những sáng kiến mới về tiếp thị, thưởng cho nhân viên tích cực, đạt doanh số cao,... Thứ bảy, trong điều kiện canh tranh gay gắt như hiện nay, công ty cần thiết phải xác định thị trường mục tiêu trước mắt và lâu dài để phát huy thế mạnh của mình. Một trong những phương hướng Bảo Việt Hà Nội đề ra trong thời gian tới là luôn giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường Hà Nội. Rõ ràng, khách hàng mà Bảo Việt Hà Nội nhắm tới không loại trừ bất cứ doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh nào trên địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn thì Bảo Việt Hà Nội ngoài việc củng cố quan hệ, giữ những khách hàng đang có, công ty còn phải có biện pháp khai thác các khách hàng tiềm năng. Để thực hiện tốt công việc này, Bảo Việt Hà Nội có thể phân chia vùng trên địa bàn Hà Nội, theo dõi số đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bàn đó, sau đó phân công cán bộ xâm nhập vào từng khu vực để khai thác. Sau khi tiếp cận được khách hàng, cán bộ công ty cần nêu rõ ưu điểm của loại hình nghiệp vụ đang triển khai tại Bảo Việt Hà Nội như tính linh hoạt của bảng phí phù hợp với nhiều loại yêu cầu khác nhau, quyền lợi của khách hàng cũng như chất lượng phục vụ khi chẳng may tổn thất xảy ra,... Mặt khác, công ty cần chú trọng phục vụ nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ, một loại hình doanh nghiệp rất phổ biến ở nước ta hiện nay. Những doanh nghiệp nhỏ là những khách hàng mà các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị trường Việt Nam nói chung và thị trường Hà Nội nói riêng hiện chưa chú trọng khai thác. Bảo Việt Hà Nội nên tận dụng khoảng trống này để lôi kéo những khách hàng nhỏ về phía mình, nhiều khách hàng nhỏ có thể sẽ mang lại cho Bảo Việt Hà Nội doanh thu không kém gì doanh thu từ các hợp đồng kí được với các khách hàng lớn. Hơn nữa, cán bộ khai thác Bảo Việt Hà Nội cũng sẽ dễ dàng tiếp cận với những khách hàng này hơn. Việc khai thác bảo hiểm gián đoạn kinh doanh từ các khách hàng nhỏ có thể sẽ nảy sinh những nhu cầu mới của khách, trên cơ sở đó Bảo Việt Hà Nội có cơ hội hoàn thiện sản phẩm của mình. Ngoài ra, Bảo Việt Hà Nội cũng có thể nâng cao công tác khai thác bằng cách mở rộng thị trường ra nước ngoài, đổi mới sản phẩm, có giải thưởng cho những khách hàng kí hợp đồng số 300, 400,..., bán sản phẩm trả phí dần,... Mặc dù vậy, khó có thể đưa ra một giải pháp tốt nhất cho công tác xúc tiến, khai thác, bán hàng bởi có quá nhiều yếu tố kinh doanh biến động theo thị trường. Do đó, công ty cần phải ứng phó một cách nhanh nhạy với nhu cầu thị trường, tiềm năng của kẻ cạnh tranh, môi trường pháp luật,... Để làm được việc đó, yếu tố con người có thể được coi là quan trọng nhất, tức Bảo Việt Hà Nội cần có một đội ngũ cán bộ nhanh nhạy, giỏi chuyên môn cũng như các kỹ năng nghề nghiệp. 3.2.2. Nâng cao công tác tổ chức nhân sự “ Luôn luôn tự điều chỉnh và tự hoàn thiện mình” là một trong những phương châm hành động của toàn bộ hệ thống Bảo Việt trong bất kỳ giai đoạn nào. Vì vậy, đào tạo cán bộ giỏi và có đạo đức là một trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm. Thực tế, trình độ cán bộ bảo hiểm trên địa bàn Hà Nội còn nhiều biểu hiện chưa đạt yêu cầu. Để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như đạo đức của cán bộ, công ty Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện một số công tác như sau: Tổ chức các khoá học, các cuộc hội thảo không chỉ trong nội bộ công ty mà cần phối hợp với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác về các chuyên đề liên quan đến các nghiệp vụ. Cử cán bộ đi học ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài để nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Phát hiện, nhìn nhận đúng năng lực, trình độ của từng cán bộ và có chính sách đãi ngộ ưu đãi thích đáng để họ có thể toàn tâm, toàn ý đóng góp công sức vào sự phát triển chung của công ty. Thường xuyên nâng cao tinh thần trách nhiệm và giáo dục đạo đức nghề nghiệp của các cán bộ công nhân viên, không để xảy ra bất cứ một sự việc tiêu cực nào xảy ra, giải quyết công việc một cách chính xác, trung thực và khoa học, đó chính là nền tảng để tạo lòng tin, thu hút khách hàng tham gia bảo hiểm . Hướng dẫn cán bộ, công nhân viên trong công ty thực hiện đúng các quy định, chính sách, luật pháp của nhà nước. Tổ chức khen thưởng đối với những cán bộ làm được việc và xử phạt công minh đối với những cá nhân làm việc thiếu trách nhiệm, ỷ lại, không chấp hành nội quy, quy chế của công ty. Phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên, từ đó khẳng định được sức mạnh của cả tập thể. Phân công chặt chẽ các khâu trong quản lý doanh nghiệp, tổ chức bộ máy điều hành gọn nhẹ, năng động. Bổ sung đủ các cán bộ lãnh đạo nghiệp vụ bảo hiểm có đủ trình độ cho các phòng ban và các chi nhánh của công ty. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác giám định và bồi thường Giám định, bồi thường là một khâu có vai trò rất quan trọng trong hoạt động triển khai nghiệp vụ bảo hiểm, và có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác khai thác. Nếu công tác này được thực hiện tốt sẽ lôi cuốn khách hàng tham gia bảo hiểm. Tuy đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, số vụ xảy ra tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi thường không nhiều nhưng không vì thế mà Bảo Việt Hà Nội xao nhãng khâu này trong quá trình triển khai nghiệp vụ. Do công tác giám định nhiều khi chỉ mang tính chất tương đối, dễ dẫn đến sự phản ánh không chính xác. Vì vậy, các cán bộ làm công tác giám định ngoài trình độ chuyên môn cao, có tư cách đạo đức còn phải khách quan, vô tư và trung thực để phản ánh đúng toàn bộ sự việc, diễn biến gây ra rủi ro. Để nâng cao chất lượng công tác giám định, Bảo Việt Hà Nội nên thường xuyên cử cán bộ bảo hiểm của mình tham gia các khoá học của Tổng công ty để nâng cao trình độ chuyên môn, chất lượng phục vụ, đồng thời tiếp tục duy trì và mở rộng quan hệ với các công ty giám định, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. Những vụ phức tạp nên phối hợp hoặc mời các công ty giám định có uy tín trong nước hoặc nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam tham gia. Bên cạnh đó, để tránh tình trạng cán bộ giám định có thể "đồng loã" với người tham gia bảo hiểm thực hiện các vụ gian lận bảo hiểm, kê khai số thiệt hại trong biên bản giám định lớn hơn số thiệt hại thực tế, công ty bảo hiểm rất cần phải tuyển chọn những người có tư cách đạo đức tốt làm cán bộ giám định. Đồng thời, công ty có thể cử cán bộ thanh tra kiểm tra, theo dõi công tác giám định trong một số vụ nhất định. Về công tác bồi thường, khách hàng chỉ thực sự thấy được ý nghĩa của bảo hiểm khi họ gặp phải rủi ro gây tổn thất. Do vậy, việc nâng cao chất lượng phục vụ trong khâu bồi thường là rất cần thiết vì phục vụ tốt khách hành trong khâu này là hình thức tuyên truyền hữu hiệu nhất về ý thức phục vụ của công ty. Trong số rất ít các vụ bồi thường tại Bảo Việt Hà Nội đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, tình hình cán bộ công ty không giải thích cho khách hàng lý do từ chối bồi thường trong một số trường hợp nhất định vẫn tồn tại. Do vậy, công ty cần thực hiện ngay những biện pháp cần thiết để nâng cao chất lượng công tác bồi thường như: gửi cán bộ đi học những lớp nghiệp vụ do các chuyên gia giảng dạy, mở các lớp giáo dục về phong cách phục vụ, giới thiệu cách giải thích cho khách hàng trong một số trường hợp điển hình có thể phát sinh từ thực tế bồi thường nghiệp vụ này,... Ngoài ra, công ty cũng nên giảm bớt thủ tục giấy tờ rườm rà, phức tạp và tạo những điều kiện thuận lợi cho khách hàng nhận tiền bồi thường. Công ty có thể in sẵn các tài liệu hướng dẫn khách hàng, cụ thể phải làm ngay công việc gì, phải nộp giấy tờ gì,... để họ nhanh chóng nhận được tiền bồi thường góp phần ổn định sản xuất kinh doanh. 3.2.4. Thực hiện tốt công tác an toàn, đề phòng, hạn chế tổn thất. Việc đề phòng, hạn chế tổn thất trong bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy luôn gắn kết với công tác này trong bảo hiểm cháy. Do đó, để thực hiện tốt công tác này công ty phải gắn trách nhiệm của mình với khách hàng bằng cách thường xuyên đôn đốc khách hàng thực hiện tốt công tác công tác đề phòng, hạn chế tổn thất, đề xuất các biện pháp phòng cháy chữa cháy, hỗ trợ một phần kinh phí cho các đơn vị tham gia bảo hiểm tổ chức các buổi diễn tập phòng cháy chữa cháy,... Đồng thời, công ty phải thường xuyên cử cán bộ xuống cơ sở để kiểm tra, đôn đốc khách hàng thực hiện công tác đề phòng, hạn chế tổn thất. Công ty cũng có thể kết hợp chặt chẽ hơn nữa với cảnh sát phòng cháy chữa cháy, các cấp chính quyền và các ban ngành để kiểm tra tình hình thực hiện phòng cháy chữa cháy ở các đơn vị. Khi chẳng may tổn thất xảy ra, người tham gia bảo hiểm thường cảm thấy rất lúng túng không biết xử lý ra sao. Vì vậy, công ty bảo hiểm một mặt phải thực sự cảm thông, quan tâm và chia xẻ sâu sắc với người được bảo hiểm, mặt khác phải đưa ra các biện pháp khắc phục hậu quả, giúp đỡ khách hàng nhanh chóng trở về tình trạng ổn định sản xuất kinh doanh. 3.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý tài chính Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ ngành nghề nào thì công việc quản lý tài chính cũng đóng vai trò hết sức quan trọng, vì dù cho các hoạt động khác có tiến hành tốt đến thế nào đi chăng nữa nhưng nếu như quản lý tài chính không tốt thì có thể đưa doanh nghiệp tới nguy cơ kinh doanh không lãi hoặc tệ hơn là mất khả năng thanh toán. Hoạt động bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là một hình thức kinh doanh dịch vụ, trong đó quỹ tiền tệ dùng để chi trả bồi thường được hình thành từ việc đóng góp của người được bảo hiểm dưới dạng phí bảo hiểm. Việc tính toán mức phí phải đảm bảo đủ chi trả bồi thường, đảm bảo kinh doanh có lãi, đồng thời phải tạo được mức phí có thể cạnh tranh được với các công ty trong và ngoài nước là hết sức cần thiết. Tuy nhiên, hiện nay các mức phí bảo hiểm tại Bảo Việt Hà Nội, kể cả phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, đều dựa trên tỉ lệ phí của các công ty bảo hiểm nước ngoài (có điều chỉnh đôi chút cho phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị trường Việt Nam) chứ không dựa trên cơ sở tính toán tình hình xác suất rủi ro thực tế tại Việt Nam. Tình hình đó có thể sẽ gây những khó khăn không thể lường trước trong tương lai cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại thị trường Việt Nam. Do vậy, Bảo Việt Hà Nội có thể kết hợp với Tổng công ty thuê hoặc tuyển chuyên gia giỏi chuyên đảm nhận công tác tính xác xuất rủi ro và đưa ra mức phí hợp lý. Song song với công việc trên, Bảo Việt nên quản lý tài chính dựa trên phương châm "Tiết kiệm chính là để giàu có trong tương lai". Hiện nay, ở hầu hết các cơ quan, doanh nghiệp Nhà nước tại Việt Nam, tình trạng cán bộ, công nhân viên với quan điểm ảnh hưởng từ cơ chế tập trung bao cấp "cha chung không ai khóc" đã và đang sử dụng lãng phí các nguồn lực. Để tránh tình trạng này nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, Bảo Việt nên hun đúc một ý thức tiết kiệm trong toàn doanh nghiệp, tiết kiệm từ việc xây dựng văn phòng, trụ sở cho tới việc chi quản lý, giảm tối đa các chi phí hội họp, hội nghị, tiếp khách và các lễ nghi không cần thiết,... Một đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm khác với các hoạt động kinh doanh khác là sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của "chu trình kinh doanh đảo ngược", tức người bảo hiểm sẽ thu phí bảo hiểm trước và thực hiện nghĩa vụ sau với bên được bảo hiểm khi xảy ra sự cố bảo hiểm. Do đó, người bảo hiểm sẽ nắm giữ một phần lớn số phí thu được tạm thời nhàn rỗi trong khoảng thời gian nhất định. Khoản tiền này có thể mang lại không những của cải mà còn cả việc làm cho cán bộ công ty nếu như công ty biết tung số tiền đó vào dòng chảy đầu tư. Vì vậy, Bảo Việt Hà Nội có thể tính toán đầu tư vào loại hình thích hợp để mang về lợi ích cho công ty làm cho việc kinh doanh chắc chắn đảm bảo hơn, tăng khả năng cạnh tranh, tạo dựng được tài sản ngày càng lớn. Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Công ty Bảo hiểm Hà Nội. Cùng với nhũng cố gắng nỗ lực của cả tập thể lớn, hy vọng rằng Bảo Việt Hà Nội sẽ tiếp tục lớn mạnh và không ngừng đi lên. KẾT LUẬN