Biến động nhân sự tại bộ phận Beverage khách sạn Renaissance Riverside Saigon

với bảo vệ giữ gìn an ninh trật tự -   Giải đáp thắc mắc, hỗ trợ cho khách khi khách cần được tư vấn,  giúp đỡ. Bộ Phận Phòng: -   Đảm bảo vệ sinh phòng và trang thiết bị trong phòng đầy đủ, sạch sẽ -   Giữ gìn vệ sinh sảnh, hành lang, khu vực công cộng sạch sẽ. -   Giữ gìn tài sản cho khách, thường xuyên kiểm tra các trang thiết bị trong phòng để báo với bộ phận kỹ thuật để kịp thời xử lý. -   Bảo quản khăn, drag, mền, gối sạch sẽ, đủ số lượng phục vụ khách chu đáo -   Phối hợp với Bộ Phận Lễ Tân để thực hiện việc thanh toán các dịch vụ tại phòng mà khách đã sử dụng. -   Phối hợp với nhà cung cấp cây cảnh giữ gìn cây xanh tươi, sạch đẹp. -   Phục vụ khách tận tình, chu đáo. -   Đảm bảo An Toàn Phòng Cháy Chữa Cháy tại khu vực phòng ngủ. Bộ Phận F&B: -   Tổ chức nhiều chương trình kinh doanh phong phú đạt hiệu quả cao. -   Đảm bảo chất lượng phục vụ tốt của nhân viên đối với khách hàng. -   Giữ khu vực kinh doanh sạch đẹp, trang trí phù hợp mô hình kinh doanh. -   Đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ À La Carte và tiệc bên ngoài. -   Giữ gìn tài sản an toàn, không thất thoát, ít bể vỡ để phục vụ khách. -   Đảm bảo tài sản của khách khi vào nhà hàng ăn uống. Bộ Phận Bếp: -   Đảm bảo số lượng và chất lượng món ăn khi phục vụ khách. -   Đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, không để ngộ độc xảy ra. -   Đảm bảo việc nhập, xuất và bảo quản thực phẩm  đúng quy định, không để hư hỏng, thất thoát. -   Đảm bảo an toàn lao động và phòng chống cháy nổ. Câu Lạc Bộ Sức Khỏe: -   Tổ chức kinh doanh phòng tập, Hồ bơi, Massage đạt hiệu quả. -   Đảm bảo kinh doanh Massage đúng quy định. -   Đảm bảo an ninh trật tự và phòng chống cháy nổ tại khu vực. -   Đảm bảo an toàn cho khách khi sử dụng hồ bơi. -   Quản lý tốt tài sản, hàng hóa và phục vụ kinh doanh hiệu quả. 2.4. THỊ TRƯỜNG KHÁCH 2.4.1. Theo quốc tịch Khách sạn Renaissance Riverside Saigon nhắm vào đối tượng chính là thị trường Nhật và Mỹ. Theo thống kê, tại thời điểm tháng 5 năm 2010 tỷ lệ khách đến từ Nhật chiếm 25.6%, Mỹ chiếm 17.8%, Đức 15.5%, Pháp 13.7%, Việt Nam 9.2%, còn lại phân bổ vào các thị trường khác như Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, Ý, Úc, Hà Lan… Biểu đồ 2.1: Cơ cấu thị trường khách theo quốc tịch 2.4.2. Theo mục đích Đối tượng khách chủ yếu của Renaissance Riverside Hotel Saigon là nhóm khách du lịch. Khách sạn ký hợp đồng bán phòng với các công ty du lịch nhằm đảm bảo nguồn khách luôn ổn định. Đối tượng này chiếm đến 66.3%, bên cạnh đó đối tượng doanh nhân đi công tác, dự hội nghị chiếm 23.7%, thăm thân nhân 8% và 2% là những đối tượng khác. Biểu đồ 2.2: Cơ cấu thị trường khách theo mục đích 2.4.3. Theo giới tính Đối tượng khách công vụ, doanh nhân chủ yếu là nam giới, bên cạnh đó, tỷ lệ nam giới trong nhóm khách du du lịch cũng khá cao. Do vậy, khách hàng của Renaissance Riverside Hotel Saigon có đến 62% là nam giới, trong khi nữ giới chỉ chiếm 38%. Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường khách theo giới tính 2.5. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN 2.5.1. Tập đoàn Marriot Marriott International là một trong những tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu thế giới với hơn 3.400 khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp tại 68 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu, có trụ sở chính đặt tại Bethesda, Maryland, Mỹ. Tại châu Á, Tập đoàn Marriott có 110 khách sạn và khu nghỉ dưỡng ở 13 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có Việt Nam. Hiện Tập đoàn Marriott đang quản lý hai khách sạn hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh là khách sạn New World Saigon và khách sạn Renaissance Riverside Saigon. Hiện tại Merriott đã kí hợp đồng xây dựng khách sạn Courtyard bốn sao với 200 phòng nằm trong Quần thể du lịch Sài Gòn - Hàm Tân, rộng khoảng 200ha, toạ lạc tại xã Tân Bình, thị xã La Gi, tỉnh Bình Thuận vào chiều 7/4/2010, tại Thành phố Hồ Chí Minh. Dự kiến sẽ đi vào hoạt động trong năm 2012. Ngoài ra còn có ba dự án đang và chuẩn bị triển khai là khu nghỉ dưỡng JW Marriott Đà Nẵng, dự kiến khánh thành vào năm 2014; khách sạn JW Marriott Hà Nội với 450 phòng và khách sạn Marriott Nha Trang có 250 phòng, dự kiến hai khách sạn được đưa vào hoạt động trong năm 2013. 2.5.2. Khách sạn Renaissance Riverside Saigon Sau sự kiện đổi logo diễn ra vào trung tuần tháng 5 năm 2010, Renaissance thay đổi toàn bộ từ hình thức đến chất lượng dịch vụ, hướng tới một tiêu chuẩn cao hơn nhằm mang đến cho khách hàng những trải nghiệm hoàn toàn mới mẻ, khẳng định đẳng cấp bằng chất lượng dịch vụ. Hình 2.13: Logo Renaissance Riverside Hotel Saigon trước và sau khi đổi mới Giá trị cốt lõi của Renaissance: Intriguing – kích thích sự tò mò: Renaissance mang đến những trải nghiệm gợi mở và thôi thúc sự thám hiểm ở mọi góc cạnh mà sự cảm nhận thuộc về giác quan sẽ mang đến cho khách một cuộc sống thú vị hơn. Ở khắp nơi trong khách sạn Renaissance, khách luôn có cơ hội nhìn thấy, cảm nhận, thử, nhấm nháp và lắng nghe một điều gì đó mới mẻ. Indigenous – mang đậm chất địa phương: nét riêng của địa phương nơi có khách sạn Renaissance được thể hiện ở mọi góc độ. Đây là cách dễ dàng nhất để khám phá đặc thù của từng vùng địa phương. Independent – nét đặc trưng: cũng như khách, Renaissance độc lập trong suy nghĩ và tự hào về những nét vô cùng độc đáo. Renaissance luôn mang đến những lựa chọn tuyệt nhất làm cho thời gian và chuyến đi của khách thật sự đáng nhớ. Vị thế của Renaissance: “No matter where or why you travel, there’s always sothing wonderful new to be found” “Cho dù bạn đi bất kì đâu, với bất kì lý do gì, Reaissance tin rằng sẽ luôn có những điều mới mẻ tuyệt vời được khám phá”. CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI BỘ PHẬN BEVERAGE 3.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ PHẬN BEVERAGE 3.1.1. Vai trò - Chức năng Trực thuộc bộ phận F&B của khách sạn, bộ phận Beverage có tất cả 5 Outlet gồm 2 sảnh và 3 quầy bar, chuyên cung cấp các sản phẩm thức uống có cồn như rượu, bia, cocktail… và không cồn như trà, cà phê, nước ngọt có ga, nước ép trái cây v.v… Sảnh Lobby (tầng trệt): được trang bị máy cà phê, tủ lạnh, tủ mát, phục vụ thức uống chủ yếu là trà, cà phê, và đặc biệt là các loại bánh ngọt. Sảnh Atrium (lầu 5): được thiết kế sang trọng, trang nhã, với đèn lồng, bàn gỗ, trang bị máy cà phê, máy ép trái cây, máy xay sinh tố, tủ lạnh, kệ rượu, máy rửa chén, máy làm đá, chủ yếu phục vụ các loại rượu, bia, cocktail, thức ăn nhẹ…Trường hợp công suất phòng cao, nhà hàng không đủ chỗ, Atrium sẽ tổ chức phục vụ ăn sáng cho khách lưu trú tại khách sạn. Main Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Riverside Café, nước trái cây phục vụ ăn sáng. Kabin Bar: chủ yếu cung cấp thức uống cho nhà hàng Hoa Kabin. Poolside Bar: phục vụ các loại bia, rượu, cocktail, thức ăn nhẹ… Ngoài ra, bộ phận Beverage còn có chức năng nhận, chuẩn bị và phục vụ thức uống chào đón khách (welcome drink) khi có yêu cầu, hoặc tổ chức các tiệc cocktail… Các sản phẩm của bộ phận Beverage hỗ trợ, bổ sung, nhằm làm hoàn thiện sản phẩm ẩm thực của bộ phận F&B nói chung, làm phong phú hơn hệ thống dịch vụ gia tăng của khách sạn. Các sảnh Lobby, Atrium góp phần làm diện mạo của khách sạn trở nên đẹp hơn, lộng lẫy hơn bằng không gian được bày trí, sắp đặt một cách cẩn thận, tỉ mỉ. Ở nhiều khách sạn, bộ phận Beverage không được tách riêng mà Food và Beverage hoạt động song song dưới sự quản lý chung của F&B manager. Tại khách sạn Renaissance Riverside Saigon, bộ phận Beverage mặc dù nằm trong bộ phận F&B nhưng vẫn hoạt động độc lập, có quản lý riêng và kế hoạch kinh doanh riêng. Điều này thể hiện sự chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa cao. 3.1.2. Tình hình kinh doanh Có thể nói dịch vụ F&B là dịch vụ trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho khách sạn. Đặc biệt là sản phẩm Beverage. Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận Beverage năm 2009 và 6 tháng đầu năm 2010 Năm 2009 6 tháng đầu năm 2010 Doanh thu 2,700,500,000VND 1,026,000,000VND Lợi nhuận 1,887,649,500VND 800,280,000VND Chi phí 821,850,500VND 225,720,000VND (Nguồn: Bảng tổng kết hoạt động kinh doanh 2009, 2010) Năm 2009, lợi nhuận thu được đạt 69.9%, chi phí chiếm 30.1%. Sang năm 2010, tính đến tháng 6 năm 2010, chi phí giảm còn 22% làm tăng lợi nhuận lên 88%. Trong tình hình kinh tế nhiều biến động, bộ phận Beverage vẫn đạt được kết quả trên là do ban quản lý không ngừng thay đổi, làm mới sản phẩm, đưa ra các chương trình khuyến mãi, đồng thời áp dụng chính sách tiết kiệm, cắt giảm những chi phí cơ hội. Tuy nhiên doanh thu hay lợi nhuận không phải là tất cả, tập đoàn Marriott luôn coi trọng chất lượng phục vụ, tiêu chuẩn là sự hài lòng của khách. Marriott tạo ra hệ thống chỉ tiêu “Mức độ hài lòng” dựa trên hoạt động thăm dò ý kiến khách hàng (GSS). Trong đó, điểm số được tính bằng phần trăm số thư có phản hồi tốt trong tổng số thư phản hồi nhận được. Chỉ tiêu này được cập nhật hàng tháng, nhằm đánh giá chất lượng phục vụ của từng bộ phận. Biểu đồ 3.1: GSS score 6 tháng đầu năm 2010 Tháng 100% 50% 91% 85% 78% 72% 70% 68% 1 3 2 4 5 6 (Nguồn: Sơ kết hoạt động tham khảo ý kiến khách hàng năm 2010) Trong 6 tháng đầu năm 2010, bộ phận Beverage có điểm số GSS giảm dần, điều đó có nghĩa là chất lượng phục vụ đang giảm dần và mức độ hài lòng của khách hàng cũng giảm dần. Nguyên nhân nào đưa đến hiện trạng như trên? Đối với ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành dịch vụ khách sạn, con người là yếu tố quyết định chất lượng, do đó ảnh hưởng của tình hình nhân sự trong hoạt động kinh doanh hoàn toàn không thể tránh khỏi. 3.2. THỰC TRẠNG NHÂN SỰ 3.2.1. Phân tích tình hình nhân sự giai đoạn 2008 – 2010 Tính đến thời điểm 30 tháng 10 năm 2009, bộ phận Beverage có tổng cộng 25 nhân viên (trong đó có 2 Shift Leader) và 1 Manager. Do tính chất không ổn định của ngành khách sạn, ngoài nhân viên chính thức (Full-time), bộ phận còn sử dụng lực lượng lao động thời vụ (CL) và bán thời gian (Part-time) để tiết kiệm chi phí nhân công. Ban quản lý coi trọng lực lượng lao động Full-time và CL vì đây là hai đối tượng chính đảm nhận những nhiệm vụ quan trọng, đặc biệt là Full-time, họ có kiến thức, kỹ năng, chịu trách nhiệm chính trong ca làm việc, còn CL là đối tượng nhiều tiềm năng, nhiều khả năng trở thành Full-time trong tương lai. Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 10 năm 2009) Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ Full-time 14 56% CL 8 32% Part-time 3 12% Bảng 3.3: Phân bổ nhân viên Full-time cho các outlet (tháng 10 năm 2009) Outlet Số lượng Tỷ lệ Main bar 1 7% Kabin bar 1 7% Atrium 5 36% Lobby 4 29% Poolside bar 3 21% Với chế độ làm việc theo ca, 9 giờ/ ngày, 5 ngày/ tuần, cơ cấu trên là hoàn toàn hợp lý. Các outlet Main bar, Kabin, Poolside mỗi ca cần 1 nhân viên, Lobby và Atrium mỗi ca cần 2 nhân viên. Số lượng nhân viên CL và Part-time được tuyển nhằm hỗ trợ những sự kiện lớn hoặc thay thế khi nhân viên Full-time nghỉ bệnh, nghỉ phép năm. Thế nhưng, sang tháng 12 năm 2009, hàng loạt thay đổi diễn ra và hậu quả của nó kéo dài cho đến hôm nay. Có tất cả 9 nhân viên Full-time và 4 nhân viên CL lần lượt xin nghỉ việc và thuyên chuyển. Đây là một mất mát lớn vì hầu hết đều là nhân viên có kinh nghiệm, có kỷ năng và phẩm chất tốt. Ngoài ra, một Shift Leader được quyết định bổ nhiệm vị trí Supervisor. Bộ phận Beverage rơi vào tình trạng thiếu nhân viên một cách trầm trọng. Trước kia, một ca có hai nhân viên thì nay chỉ một nhân viên, hoặc nếu có hai nhân viên thì một CL làm cùng một Part-time. Áp lực ngày càng nặng khi một người phải thực hiện khối lượng công việc lẽ ra của hai người, cả CL lẫn Part-timer đều là những người mới, không tránh khỏi những sai lầm hay thiếu sót trong việc phục vụ khách lẫn báo cáo tài chính cuối ca. Đứng trước tình hình này, ban quản lý nhanh chóng tuyển thêm nhân viên đồng thời đưa những nhân viên CL có đủ năng lực lên Full-time. Tuy nhiên, tình hình vẫn chưa thật sự khả quan hơn khi cấp trên chủ trương giảm Full-time, tăng CL và Part-timer. Bảng 3.4: Tình trạng nhân sự tại thời điểm 30 tháng 5 năm 2010 Outlet Yêu cầu Nghỉ/thuyên chuyển Tuyển thêm Tổng cộng Full-time CL Full-time CL Full-time CL Full-time CL Main bar 1 2 1 1 1 1 1 2 Kabin bar 1 1 0 1 0 0 1 0 Atrium 5 2 5 1 1 0 1 1 Lobby 4 2 2 1 1 1 3 2 Poolside bar 3 1 1 0 0 0 2 1 TỔNG CỘNG 14 8 9 4 3 4 8 6 Như vậy hiện nay, bộ phận Beverage chỉ có 8 nhân viên Full-time, 6 nhân viên CL, 3 nhân viên Part-time, 1 Supervisor và 1 Maneger. Cơ cấu lao động mất cân đối, khiến cho hoạt động của các Outlet trở nên khập khiểng, nhất là Atrium lounge, với khối lượng công việc nhiều hơn hẳn những Outlet khác nhưng chỉ có tổng cộng 5 nhân viên trong đó duy nhất 1 nhân viên Full-time, không đủ để đáp ứng yêu cầu công việc, nhất là việc thu ngân và báo cáo tài chính sau mỗi ca. Vì vậy, có đôi khi nhân viên CL phải đảm trách nhiệm vụ của nhân viên Full-time trong khi họ không đủ thẩm quyền và nghĩa vụ. Mặt khác, nếu tình trạng này kéo dài sẽ gây ra sự bất bình, chán nản cho những nhân viên này vì họ phải chịu trách nhiệm của một nhân viên Full-time trong khi thực chất họ chỉ là một nhân viên CL, chỉ được hưởng những quyền lợi của một nhân viên CL. Bảng 3.5: Cơ cấu nhân sự theo loại hình lao động (tháng 5 năm 2010) Loại hình lao động Số lượng Tỷ lệ Full-time 10 53% CL 6 31% Part-time 3 16% Sau đây là một số bảng so sánh cơ cấu nhân sự của bộ phận Beverage (cả nhân viên và cấp quản lý trực tiếp) theo các yếu tố giới tính, độ tuổi, trình độ. Bảng 3.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính Giới tính Số lượng Tỷ lệ Nam 7 37% Nữ 12 63% Bảng 3.7: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ Dưới 20 2 10% Từ 20 đến 25 14 74% Từ 25 đến 30 0 0% Trên 30 3 16% Bảng 3.8: Cơ cấu nhân sự theo trình độ Trình độ Số lượng Tỷ lệ Đại học 2 11% Cao đẳng 2 11% Trung cấp 8 42% Sinh viên chưa tốt nghiệp 7 36% (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn chung hiện tại nhân sự của bộ phận Beverage trẻ, đa số nằm trong khoảng 20 đến 25, năng động, dễ dàng tiếp cận những tiến bộ khoa học mới áp dụng vào công việc. Về trình độ, nhân viên được tuyển chọn đều tốt nghiệp trung cấp trở lên hoặc là sinh viên đang theo học tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, có kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ khá tốt. Riêng cấp quản lý có tuổi đời, trình độ phù hợp, đủ năng lực quản lý hoạt động của bộ phận. Tuy nhiên, để có được sự ổn định thì cơ cấu này không thật sự lý tưởng, vì hầu hết nhân viên đều mới, họ cần thời gian để thích nghi với công việc nhưng tình trạng thiếu nhân sự bắt buộc họ phải cố gắng nhiều hơn, thích nghi nhanh hơn để theo kịp tiến độ công việc. Mặt khác, có khá nhiều nhân viên là sinh viên chưa tốt nghiệp, mặc dù đây là lực lượng rất có nội lực và giàu tiềm năng nhưng việc vừa học vừa làm ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ cũng như tác động trực tiếp lên hoạt động chung của bộ phận. 3.2.2. Phân tích hoạt động quản trị nhân sự của bộ phận Beverage 3.2.2.1. Hoạch định nhân sự Hiện tại, bộ phận Beverage đã kết hợp cùng phòng nhân sự xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc, theo đó, khi cần tuyển thêm nhân viên, cấp quản lý gửi yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn tuyển dụng cho phòng nhân sự và giao trọn trách nhiệm tuyển dụng cho phòng nhân sự. Việc này tuy đem lại sự nhẹ nhàng cho cấp quản lý nhưng không thật sự hiệu quả. Phòng nhân sự chỉ dựa vào những yêu cầu mang tính chung chung thì không thể chọn được người thích hợp. Vì chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết mình cần gì, và hiểu rõ cần tuyển một nhân viên như thế nào là tốt nhất. Ngoài ra, việc tìm hiểu theo dõi nhằm phát hiện ứng viên sáng giá cho những vị trí quan trọng, nòng cốt, luôn được ban quản lý quan tâm. Công tác này không chỉ được thực hiện trong phạm vi bộ phận Beverage mà còn trải rộng sang các bộ phận khác thể hiện việc hoạch định nhân sự mang tính kế tục. 3.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự Quy trình tuyển dụng gồm các bước sau: Cấp quản lý trực tiếp lập yêu cầu về số lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển gửi cho phòng nhân sự. Từ đó, phòng nhân sự lập kế hoạch đăng thông báo tuyển dụng nhằm thu hút lao động. Chủ yếu đăng tuyển trên bảng tin của khách sạn, mục đích tuyển trong nội bộ trước khi công bố rộng rãi ra bên ngoài. Nhận và xem xét hồ sơ: Đối với vị trí nhân viên Full-time, chỉ nhận những hồ sơ của CL có thời gian làm việc tại khách sạn đủ 6 tháng trở lên, riêng đối với nhân viên CL và Part-time, thường nhận hồ sơ bên ngoài, đặc biệt là nhân viên Part-time, chủ yếu tuyển sinh viên đang theo học ngành Nhà hàng – Khách sạn. Phỏng vấn: Phòng nhân sự chỉ lên kế hoạch sắp xếp lịch phỏng vấn những ứng viên đạt yêu cầu thông qua việc xem xét hồ sơ. Tùy từng vị trí cụ thể, hình thức và mức độ phỏng vấn khác nhau. Full-time và CL phải lần lượt thông qua phòng nhân sự, Assistant F&B Manager, F&B Manager, DOO. Part-time chỉ qua phòng nhân sự, và F&B Manager. Mục đích các cuộc phỏng vấn nhằm kiểm tra khả năng ngoại ngữ , kỹ năng giao tiếp, kiến thức chuyên môn, hiểu biết và sự quan tâm công việc (đối với Full-time) và xử lý tình huống thông qua những câu hỏi với hình thức một đối một. Hình thức này giúp người phỏng vấn có đủ không gian và sự tập trung để quan sát ứng viên, phát hiện những ưu điểm khuyết điểm của họ khi trả lời các câu hỏi, dễ dàng đánh giá phân loại ứng viên vì có thể cùng một câu hỏi nhưng có nhiều cách trả lời khác nhau và đánh giá được ứng viên nào có câu trả lời hay nhất. Tuy nhiên quy trình phỏng vấn chưa thật sự hiệu quả vì không có sự góp mặt của cấp quản lý trực tiếp là Beverage Manager, trong khi nhân viên được tuyển sẽ làm việc dưới sự giám sát, điều hành trực tiếp của Beverage Manager, là người hiểu rõ nhất mình cần gì ở các ứng viên. Nếu ứng viên đủ tiêu chuẩn, được thông qua ở tất cả các vòng phỏng vấn, phòng nhân sự gửi thông báo bổ sung hồ sơ đến ứng viên đồng thời gửi chi tiết thông tin liên lạc của ứng viên cho bộ phận Beverage để lên kế hoạch đào tạo và xác định ngày làm việc chính thức. 3.2.2.3. Đào tạo và phát triển Chương trình đào tạo nhân viên mới được bắt đầu bằng buổi giới thiệu tổng quan khách sạn và bộ phận Beverage một cách ngắn gọn, súc tích. Sau đó, thực hiện chính sách “một kèm một”. Nghĩa là mỗi ca có hai người thì sẽ xếp người cũ làm việc với người mới, với mục đích tạo cơ hội học hỏi và thực hành trực tiếp công việc cho nhân viên mới, đồng thời tăng khả năng truyền đạt và củng cố kiến thức cho nhân viên cũ. Mặc dù phương pháp này có vẻ hiệu quả nhưng trên thực tế lại gây ra nhiều phản ứng phụ. Nguyên nhân là, với khối lượng công việc không phải nhỏ, đặc biệt những khi đông khách, nhân viên cũ không có cơ hội và thời gian để chỉ dẫn nhân viên mới, phần lớn thời gian đều dành cho việc phục vụ khách. Mặc khác, nhân viên mới không thể hỗ trợ gì nhiều trong tình trạng đông khách, càng khiến áp lực công việc trở nên nặng nề hơn cho nhân viên cũ. Kết quả là sau một thời gian, người mới không học được gì nhiều, người cũ lại cảm thấy mệt mỏi khi phải đảm đương luôn việc của cả hai người. Bên cạnh đó bộ phận Beverage còn có chương trình đạo cho tất cả nhân viên theo chủ đề và theo thời khóa biểu. Mỗi ngày một chủ đề khác nhau nhằm cung cấp thêm kỹ năng phục vụ khách, những kiến thức về Beverage, các loại rượu, bia, nước giải khát… Tuy nhiên công tác này chỉ mang tính hình thức vì không có đội ngũ chuyên trách, cán bộ đào tạo cũng chính là Beverage Manager, nhưng trách nhiệm Manager của bộ phận không chỉ có đào tạo mà còn rất nhiều việc khác, do đó việc đào tạo bị lãng quên một cách thường xuyên. Ngoài ra, các chương trình đào tạo chung của khách sạn dành cho toàn thể nhân viên và các cấp quản lý thường được tổ chức định kỳ hàng quý, và bộ phận luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học này. Đồng thời phải kể đến một số chương trình đào tạo bên ngoài khách sạn như Vệ sinh an toàn thực phẩm, Sơ cấp cứu… cũng hết sức bổ ích. 3.2.2.4. Đánh giá – xếp loại nhân viên Hàng năm, toàn khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng đều tổ chức thực hiện việc tổng kết đánh giá nhằm đưa ra nhận xét cũng như xếp loại nhân viên, từ đó có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với những nhân viên có thành tích tốt, mặt khác giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trong quá trình làm việc, và xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ nhân viên. 3.2.2.5. Các phúc lợi Cũng như những bộ phận khác trong khách sạn, bộ phận Beverage sử dụng cả ba loại hình lao động Full-time, CL và Part-time. Mỗi đối tượng có tiêu chuẩn đầu vào khác nhau, trách nhiệm công việc khác nhau, từ đó các chế độ cũng như phúc lợi cũng khác nhau Chính sự khác nhau này tạo nên động lực cố gắng cho nhân viên CL và Part-time giúp họ nổ lực làm việc tốt hơn để có cơ hội trở thành nhân viên Full-time, đồng thời làm cho nhân viên Full-time thấy được những quyền lợi vượt trội của mình so với CL và Part-time, để họ làm việc có trách nhiệm hơn cho khách sạn, cho bộ phận và cho chính họ, vì tiền thưởng theo doanh thu có liên quan trực tiếp đến thái độ làm việc của họ, càng có nhiều khách, doanh thu càng cao thì tiền thưởng càng nhiều. Nhưng cũng chính sự chênh lệch này gây ra những bất mãn trong tình hình nhân sự không mấy ổn định như hiện nay. Vì có đôi khi, nhân viên CL phải làm việc như một nhân viên Full-time trong khi ngoài lương theo số giờ làm việc, họ chẳng nhận thêm bất kì chế độ nào khác. Bảng 3.9: So sánh chế độ dành cho nhân viên Full-time, CL và Part-time Full-time CL Part-time Lương Căn bản 0,84$/ giờ 12.000đ/ giờ Thưởng Theo doanh thu Không có Không có Phép năm 12 ngày/ năm Không có Không có Nghỉ lễ Vào ngày lễ, 1 ngày làm việc được trả bằng 2 ngày nghỉ phép Chỉ có 3 ngày tết cổ truyền, 1 giờ làm việc được trả bằng 2,5 giờ Không có Phúc lợi xã hội Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, khám sức khỏe định kỳ, chế độ nghỉ thai sản, tan chế, cưới hỏi… Khám sức khỏe định kì Không có Đồng phục 3 bộ 2 bộ Không có Phụ cấp gửi xe, taxi Có Có Không có Số bữa ăn 2 2 2 (Nguồn: Phòng nhân sự) Ban quản lý cũng tạo điều kiện khuyến khích nhân viên cố gắng nhiều hơn trong công việc đồng thời làm tăng doanh thu cho bộ phận. Mỗi tháng đều có chương trình đặc biệt cho một sản phẩm, quy định số lượng sản phẩm cần bán cho mỗi nhân viên, và dành những giải thưởng cho cá nhân đạt được chỉ tiêu. Tuy nhiên, rất khó để nhận được những giải thưởng này vì chỉ tiêu đặt ra luôn cao hơn so với khả năng, hoặc sản phẩm trong chương trình là những sản phẩm có sức mua chậm, có giá cao hoặc không tạo được sức hấp dẫn. Giải thưởng là phiếu ăn tối cho một người tại nhà hàng của khách sạn. Giải thưởng không có tính kinh tế, vì thật ra không nhân viên nào lại muốn đi ăn tối một mình, họ phải mời thêm người thân hoặc bạn bè, nghĩa là mang tiếng được tặng phiếu ăn nhưng họ vẫn phải trả tiền để có được bữa ăn bên người thân. Bên cạnh đó nhân viên cũng được hưởng những chính sách ưu đãi chung của khách sạn như được giảm 25% cho thức uống có cồn, 50% cho thức ăn và thức uống không cồn khi ăn ở bất kì nhà hàng hay sảnh của khách sạn, được tham gia các chuyến du lịch, tham quan dã ngoại,v.v… 3.3. MỘT SỐ NGUYÊN NHÂN CỦA TÌNH HÌNH BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ Bất kì sự việc nào cho dù thuận lợi hay khó khăn cũng đều có nguyên nhân và lý do. Muốn khắc phục khó khăn hay phát huy lợi thế một cách hiệu quả thì điều đầu tiên là tìm ra được nguyên nhân của nó. Sau thời gian tìm hiểu, nghiên cứu tình hình nhân sự tại bộ phận Beverage, một số nguyên nhân chính được phát hiện và được chia thành hai nhóm khách quan và chủ quan như sau. 3.3.1. Nguyên nhân khách quan 3.3.1.1. Thăng chức Tình trạng thiếu hụt nhân viên xảy ra do việc nhân viên được bổ nhiệm chức vụ cao hơn, từ nhân viên lên cấp quản lý, đó là quy luật tự nhiên phù hợp chế độ và chính sách kế thừa về nhân sự của một tổ chức. 3.3.1.2. Tai nạn Đây là nguyên nhân mà không một nhà quản lý nào có thể đoán trước được. Đặc biệt nhất là tai nạn giao thông. Những tổn thương trực tiếp lên tay, chân có ảnh hưởng nghiêm trọng đến công việc của nạn nhân sau khi hồi phục. Với tính chất công việc yêu cầu sự linh hoạt, nhanh nhẹn, thường xuyên đứng và đi trong thời gian dài, không cho phép nạn nhân sau chấn thương tiếp tục làm việc. Bộ phận Beverage đã gặp trường hợp này khi một nhân viên nữ gãy xương đùi do tai nạn giao thông và không thể trở lại làm việc tiếp tục. 3.3.1.3. Giải quyết công việc gia đình Có những nguyên nhân bắt buộc nhân viên nghỉ việc mà nhà quản lý không thể thay đổi được, chẳng hạn như chuyển nhà, xuất cảnh cùng gia đình,… trong chín trường hợp nghỉ việc và thuyên chuyển thì có một trường hợp gia đình nhân viên ở tận Hải Phòng và nhân viên này phải chuyển công tác ra Hải Phòng để sum họp cùng gia đình. 3.3.1.4. Nhu cầu được tiếp tục học tập và phát triển Nhu cầu học tập là nhu cầu chính đáng của mỗi con người. Đặc biệt đối với những người trẻ như hầu hết nhân viên của bộ phận Beverage, họ luôn hướng tới những mục tiêu cao hơn. Chẳng hạn, những nhân viên tốt nghiệp trung cấp mong muốn được học lên cao đẳng, và cao đẳng lại muốn học tiếp đại học, hay thậm chí đi du học. Và tùy vào quy định của trường mà họ theo học, họ không thể sắp xếp thời gian phù hợp để đảm bảo cả việc học lẫn việc làm, và khi bắt buộc phải lựa chọn, họ chọn con đường tiếp tục theo đuổi việc học. Trong tình huống này, nhà quản lý không thể có ý kiến gì ngoài việc vui vẻ để họ ra đi và hy vọng họ quay trở lại khi đã hoàn thành khóa học. Nhìn chung, những nguyên nhân khách quan đều xuất phát từ bản thân người nhân viên, từ hoàn cảnh cũng như yếu tố bên ngoài tác động. Do đó, người quản lý cần phải bình tĩnh, nhất là khi những tình huống xấu đồng loạt xảy ra trong cùng một thời điểm như nhân viên gặp tai nạn bất ngờ, bệnh tật… Riêng với những sự việc không có tính khẩn cấp như du học hay chuyển nhà, hoàn toàn có đủ thời gian để nhà quản lý xoay trở tìm cách xử lý. 3.3.2. Nguyên nhân chủ quan 3.3.2.1. Sự bất mãn Nguyên nhân này được tìm thấy chủ yếu từ các nhân viên có thời gian làm việc khá lâu, hầu hết là nhân viên Full-time. Sự bất mãn phát sinh từ mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên. Không có tiếng nói chung, sự thấu hiểu và thông cảm. Và cũng chính cấp quản lý không tạo được lòng tin ở nhân viên, gây nên bất bình vì cảm thấy bị đối xử thiếu công bằng. Như một giọt nước làm tràn ly, khi không thể tiếp tục chịu đựng kiểu “quản binh bằng sắt thép”, họ lần lượt ra đi với những lí do mang tính cá nhân, giấu kín sự bất mãn, chính điều này càng khiến cấp quản lý không nhìn ra được sai lầm của mình. 3.3.2.2. Ít cơ hội thăng tiến Có những nhân viên làm việc 4 năm, 5 năm thậm chí 10 năm nhưng mãi chỉ là một nhân viên bình thường. Có hai nguyên do, vì bản thân họ không đủ năng lực nhưng cũng vì một phần tổ chức không có nhiều cơ hội để họ tiến thân. Theo một xu thế tất yếu, con người luôn hướng tới những đòi hỏi cao hơn, đặt ra cho mình những mục tiêu cao hơn trong cuộc sống. Không ai chấp nhận đứng yên một chỗ trừ những người có suy nghĩ an phận, hoặc thiếu tự tin. Nhân viên bộ phận Beverage hầu hết là những người trẻ, năng động và đầy bản lĩnh, nhất là những nhân viên làm việc tại Atrium, được thường xuyên rèn luyện trong môi trường có áp lực cao, bắt buộc phải có sự nhanh nhẹn, đa năng, chính xác, tỉ mỉ… họ nhanh chóng trở nên giỏi hơn, và bản lĩnh hơn nữa. Họ tin rằng với những kỹ năng có được, họ sẽ thành công ở một công ty khác, một tổ chức khác. 3.3.2.3. Áp lực công việc Có thể nói ngành khách sạn nói chung và bộ phận Beverage nói riêng có áp lực vô cùng to lớn. Một người nhân viên phải chịu áp lực từ ba phía, một mặt là khách, một là cấp trên, mặt khác là các mối quan hệ đồng nghiệp. Không có một nhân viên nào hoàn hảo đến mức có thể làm hài lòng cả ba đối tượng trên. Tuy nhiên vấn đề ở đây không đề cập đến những áp lực theo kiểu này mà theo một hướng khác. Ở bộ phận Beverage, mỗi ca chỉ có hai nhân viên thậm chí một số outlet chí có một nhân viên như Poolside hay Main Bar, khối lượng công việc bình thường đã nặng, lại càng nặng hơn lúc đông khách hay có đợt kiểm tra vệ sinh. Chỉ những người có sức chịu đựng và sự kiên nhẫn mới có thể làm việc lâu dài. 3.3.2.4. Không bằng lòng với các chính sách, chế độ Nguyên nhân này không chỉ gói gọn ở vấn đề lương thưởng, hay những phúc lợi khác, mà còn liên quan đến việc xếp lịch làm việc cho nhân viên mỗi tuần. Trước hết là vấn đề lương thưởng và các phúc lợi. Sự chênh lệch giữa chế độ cho Full-time, CL và Part-time rất rõ ràng, cụ thể. Mặc dù biết rõ nhưng CL hay Part-time vẫn chấp nhận làm việc vì nhiều lí do khác nhau, có thể vì tiền, vì chưa tìm được việc khác, hay đơn giản là sinh viên cần một chỗ để va chạm thực tế ngành nghề đang theo học... Sự chấp nhận này chỉ mang tính tạm thời và một khi tìm thấy hướng đi mới, họ sẵn sàng ra đi. Riêng việc xếp lịch làm việc mỗi tuần nghe có vẻ phi lý. Tại sao việc xếp lịch lại có thể dẫn đến nhân viên nghỉ việc? Nguyên nhân này có thật hoàn toàn. Với chế độ làm việc 9 giờ/ ngày, mỗi nhân viên có 2 ngày nghỉ và được phép báo trước để chọn ngày nghỉ cho mình. Nhưng trên thực tế không phải lúc nào cũng đúng như vậy mà tùy thuộc vào hoạt động của khách sạn và người xếp lịch. Có đôi khi lịch đã xếp xong, đã công bố nhưng lại thay đổi một cách đột ngột không báo trước, gây ra những tình huống khó xử cho nhân viên bởi họ cũng có kế hoạch riêng cho mình chứ không phải tất cả thời gian đều dành cho công việc. Mặt khác, việc thông báo đổi lịch làm việc cũng tác động rất lớn. Lịch làm thay đổi, nghĩa là thay đổi cả kế hoạch riêng của nhân viên, nhất định tâm trạng họ rất xấu, nếu người thông báo có thái độ ra lệnh, dùng quyền lực để buộc họ thay đổi chắc chắn sự bất mãn sẽ hình thành. Và tình trạng này lập đi lập lại, chính là con dao cắt đứt mối dây liên hệ giữa nhân viên và cấp quản lý. Và khi không thể tiếp tục chấp nhận, nghỉ việc là sự lựa chọn cuối cùng của họ. Ngoài ra, ban quản lý cho rằng việc luân chuyển nhân viên từ outlet này sang outlet khác có thể giúp cho họ có nhiều cơ hội tiếp cận công việc mới, hiểu rõ bộ phận của mình hơn, trở nên đa năng hơn, nhưng những nhân viên này lại không nghĩ như thế. Họ cảm thấy bị chính cấp quản lý của mình đẩy vào hoàn cảnh khó khăn, vì họ chủ yếu là những người mới, vừa quen việc ở outlet này lại buộc phải sang outlet khác, họ phải làm lại từ đầu, học lại từ đầu. Điều này cũng tạo ra áp lực và sự bất mãn trong nhân viên. 3.3.2.5. Tuyển không đúng người đúng việc Trong 4 nhân viên CL xin thôi việc, có 3 người tốt nghiệp Đại học. Họ cho rằng “Mình phải làm việc gì đó to lớn hơn, quan trọng hơn, chứ không phải cầm tấm bằng Đại học để đi bưng mâm, dọn bàn hay rót rượu”. Công tác tuyển dụng không chỉ chú trọng kiến thức nền tảng, bằng cấp mà còn phải chọn người có suy nghĩ tích cực, yêu nghề, hiểu được những gì mình sắp làm, biết những gì mình nhận được từ công việc, và khả năng nhân viên có thích nghi với công việc được hay không. Chẳng hạn, một nhân viên nữ rất sợ phải tiếp xúc với nam giới thì không thể phục vụ ở các sảnh, nơi các vị khách nam thường lui tới uống rượu, hút thuốc. 3.3.2.6. Không hiểu rõ yêu cầu công việc Nguyên nhân này bắt nguồn ngay từ khâu tuyển dụng. Hầu hết nhân viên được tuyển từ bên ngoài vào đều tự nộp đơn, theo kiểu “thử vận may”, không có cơ hội đọc qua thông báo tuyển dụng, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc. Do đó, khi được nhận vào làm, những nhân viên này không biết mình sẽ phải làm những việc gì, bất ngờ trước công việc của mình. Nguyên nhân chủ quan có nguồn gốc từ bản thân các chính sách, chế độ, cách làm việc, thái độ, cách đối đãi của ban quản lý bộ phận Beverage dành cho nhân viên của mình. Bên cạnh đó, còn có vai trò không thể thiếu của phòng nhân sự trong việc tuyển chọn nhân viên. 3.4. NHỮNG YÊU CẦU CẤP THIẾT HIỆN NAY Bộ phận Beverage hiện đang nằm trong tình trạng khủng hoảng thiếu nhân sự một cách trầm trọng. Phần lớn nhân viên là CL và Part-time, có thời gian làm việc dưới 1 năm, thậm chí có người chưa đầy 3 tháng, có người mới được vài tuần. Để đảm bảo việc kinh doanh trong tình hình đó, bộ phận Beverage đang đứng trước một số yêu cầu sau: 3.4.1. Giữ ổn định hoạt động kinh doanh Mặc dù khủng hoảng thiếu nhân sự nhưng hoạt động kinh doanh vẫn phải diễn ra một cách bình thường, vẫn phải đạt được doanh thu so với chỉ tiêu đã đề ra. Đó là vấn đề vô cùng nan giải và làm đau đầu các cấp quản lý, đặc biệt là cấp quản lý trực tiếp. 3.4.2. Đảm bảo chất lượng dịch vụ Hầu hết nhân viên đã nghỉ việc hoặc thuyên chuyển đều có tay nghề và kinh nghiệm. Số còn lại chủ yếu là lực lượng mới, công tác đào tạo không kịp đáp ứng yêu cầu công việc, thậm chí có một số nhân viên mới được xếp làm việc ngay mà chưa qua một đợt tập huấn căn bản nào. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức, tay nghề, và hiểu biết nhiều về khách sạn. Hơn bao giờ hết, công tác đào tạo vào lúc này hết sức cần thiết và có ý nghĩa. 3.4.3. Tuyển đủ nhân viên Đây là yêu cầu hết sức quan trọng, cần phải có đủ nhân viên để đảm bảo công việc không bị đình trệ. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian, không thể hoàn thành trong một sớm một chiều. Bởi lẽ, tuyển nhân viên đã khó, tuyển nhân viên có kiến thức, phẩm chất, tính cách phù hợp lại càng khó hơn. Mặt khác, công tác này phải thông qua nhiều bộ phận, phòng ban, các cấp lãnh đạo, chứ không riêng gì ban quản lý bộ phận Beverage có toàn quyền quyết định. 3.4.4. Nhanh chóng thiết lập, củng cố tổ chức Khi đã có đủ lực lượng, yêu cầu tiếp theo của bộ phận Beverage là thoát khỏi tình trạng khủng hoảng càng sớm càng tốt, nhanh chóng đi vào ổn định, ổn định cả trong tổ chức lẫn hoạt động kinh doanh. Yêu cầu này đòi hỏi những cố gắng không ngừng của cấp quản lý trực tiếp. Tổ chức muốn ổn định, phải có tính đoàn kết, kỷ luật cao. Cấp quản lý trực tiếp có vai trò hướng đạo, dẫn dắt, đưa lực lượng mới đi vào khuôn khổ và cũng đồng thời tạo sự tin tưởng, gắng bó giữa nhân viên với lãnh đạo. CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ 4.1. ĐỐI VỚI BỘ PHẬN BEVERAGE 4.1.1. Những giải pháp ngắn hạn Trước tình hình khủng hoảng thiếu nhân sự trầm trọng như hiện nay, những áp lực không chỉ riêng cấp quản lý mà ngay cả nhân viên cũng không thể tránh khỏi. Do đó, cấp quản lý nên thực hiện ngay một số việc nhằm củng cố tinh thần, kêu gọi sự hỗ trợ của đội ngũ nhân viên, cùng vượt qua giai đoạn khó khăn này. Trước khi đồng ý cho một nhân viên thôi việc, cấp quản lý nên sắp xếp để có một cuộc nói chuyện mang tính cá nhân, nhằm tìm hiểu lý do họ xin thôi việc. Nếu những lý do thuộc phạm vi xử lý của mình, cấp quản lý cần nhanh chóng giải quyết, thuyết phục người nhân viên này tiếp tục làm việc. Nếu không thể giải quyết, cũng cần tìm hiểu xem có thể giúp được gì để nhân viên thoát khỏi những vấn đề riêng hay không. Trao đổi một cách rõ ràng, thẳng thắn, giúp số nhân viên còn lại nắm rõ tình hình hiện tại của bộ phận. Giải thích cho họ hiểu và thông cảm nếu như họ bị xếp làm việc một mình, thay đổi vị trí, hay phải làm thêm giờ. Làm cho nhân viên hiểu rằng những đóng góp của họ cho bộ phận vào lúc này hết sức có ý nghĩa. Tránh tình trạng bất mãn, không chịu được áp lực và tiếp tục thôi việc. Mạnh dạn trao quyền, giao việc cho những người mới, đi kèm với việc giám sát, hướng dẫn và hỗ trợ khi cần. Đây cũng là cách huấn luyện rất hiệu quả. Trong tình huống khó khăn, bắt buộc họ phải “tự thân vận động”. Ngoài ra, nhân viên mới sẽ thấy được sự tín nhiệm mà cấp quản lý dành cho họ, khiến họ nổ lực nhiều hơn. Không ngừng động viên, khích lệ tinh thần, giúp nhân viên tin rằng những đóng góp của họ sẽ được ghi nhận và trả công xứng đáng. Bên cạnh việc củng cố trong nội bộ nhân viên, cần tranh thủ sự hỗ trợ từ những bộ phận khác, có kế hoạch “mượn người” khi cần thiết, gần nhất là đội ngũ nhân viên nhà hàng, trong những tình huống khẩn cấp như khách đông bất ngờ, chuẩn bị thức uống chào mừng (welcome-drink),... Trường hợp có tiệc, hoặc khách đặt bàn nhiều, giải quyết bằng cách tăng cường lực lượng nhân viên Part-time. Trên đây chỉ là một số giải pháp tình thế, mang tính tạm thời, muốn hoàn toàn vượt qua và không để tình trạng khủng hoảng này lập lại, cấp quản lý cần có những kế hoạch cụ thể, dài hạn, và thực hiện nó một cách triệt để. 4.1.2. Những giải pháp dài hạn 4.1.2.1. Về công tác tạo dựng 4.1.2.1.1. Hoạch định Về việc hoạch định, trước mắt bộ phận Beverage cần tuyển thêm rất nhiều vị trí, thiết nghĩ ban quản lý nên cùng phòng nhân sự xây dựng lại tiêu chuẩn và mô tả công việc sao cho phù hợp với tình hình hiện tại. Đồng thời cần lập bảng thống kê số lượng nhân viên phải tuyển thêm cùng những yêu cầu cụ thể cho mỗi chức danh công việc. Lập kế hoạch “lấp khoảng trống” do những nhân viên đã nghỉ việc tạo ra. Điều quan trọng nhất là biết được mình thiếu gì, cần gì để tạo nên một đội ngũ hoàn toàn mới mẻ một cách nhanh chóng, hiệu quả. Việc hoạch định cũng cần được duy trì liên tục, xuyên suốt, thậm chí ngay cả lúc tình hình nhân sự đã ổn định. Bởi vì, như những lý do đã nêu ở mục 3.3, đồng thời với tính chất đặc trưng của nhân sự trong ngành khách sạn, sự ổn định chỉ mang tính tạm thời, ban quản lý phải dự đoán được khi nào sẽ có những thay đổi trong đội ngũ nhân viên. Từ đó, có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lực lượng thay thế một cách chủ động. Nắm thế chủ động thể hiện cách làm chuyên nghiệp, tránh được rủi ro của việc biến động nhân sự bất ngờ có thể gây ra tình trạng khó khăn, nếu không nói để lại những hậu quả không đáng có. 4.1.2.1.2. Tuyển dụng Nên siết chặt quy trình tuyển dụng hơn nữa, giúp những nhân viên mới thấy rằng để làm việc tại bộ phận này, họ đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn, thử thách, cũng như họ là những người có kiến thức, có khả năng xứng đáng. Khi có ý định ra đi, nhất định họ phải suy nghĩ, phải đắn đo, cân nhắc. Nếu có điều kiện, nên cho ứng viên làm bài trắc nghiệm nhỏ nhằm phát hiện tính cách cũng như khả năng của ứng viên có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không. Theo ông Rick Yvanovich - sáng lập viên kiêm Giám đốc điều hành Công ty TRG Internationa: “Doanh nghiệp phải tuyển người phù hợp với công việc”. Để tuyển được người phù hợp với công việc, các doanh nghiệp có thể áp dụng các bài đánh giá tổng thể con người, được cung cấp qua mạng Internet. Theo đó, các tiêu chí đánh giá về năng lực (chỉ số kiến thức, kỹ năng giao tiếp bằng lời, khả năng về số…) sẽ cho biết khả năng của ứng viên trong công việc ứng tuyển; phần đánh giá cá nhân (sự quyết đoán, tính trách nhiệm, khả năng quản lý…) sẽ tiết lộ ý chí của ứng viên trong công việc; và phần đánh giá sở thích nghề nghiệp sẽ cho thấy sự đam mê của ứng viên đối với công việc. “Siết chặt” không có nghĩa là ứng viên phải trải qua quá nhiều những kiểm tra, những vòng phỏng vấn chỉ mang tính hình thức, chiếu lệ. Điều này chỉ khiến ứng viên đánh giá thấp sự chuyên nghiệp của khách sạn và rất có thể tạo nên trạng thái “nản” vì phải mất quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng. “Siết chặt” nghĩa là tăng độ khó của những câu hỏi, bắt buộc họ phải suy nghĩ, phải vận dụng kiến thức, cũng như phải làm cho họ phô bày hết những gì bên trong con người. Hình 4.1: Siết chặt quy trình tuyển dụng Cần phải có sự hiện diện của cấp quản lý trực tiếp trong các vòng phỏng vấn vì hơn ai hết chỉ có cấp quản lý trực tiếp mới biết rõ mình cần một nhân viên có những tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, tính cách như thế nào là phù hợp. Tốt nhất nên là vòng thứ hai sau khi đã thông qua phòng nhân sự. Nếu ứng viên đạt yêu cầu, cấp quản lý nên cho ứng viên những thông tin thật cụ thể về công việc sắp tới của họ, về giờ giấc, nhiệm vụ, và cả những phúc lợi mà họ sẽ nhận được để đảm bảo rằng họ hiểu rõ và tự nhận thấy mình có thích hợp với công việc hay không. 4.1.2.1.3. Đào tạo và phát triển Đào tạo là công tác vô cùng quan trọng, nó không chỉ là phương tiện giúp cho nhân viên thích nghi công việc nhanh hơn, tự tin hơn mà còn tạo ra sự tin tưởng của nhân viên đối với cấp quản lý. Vì họ tin rằng, sau lưng họ, luôn có người giám sát, ủng hộ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khách sạn Caravell là một ví dụ điển hình cho công tác này. Họ đã rất chú trọng công tác đào tào nhân viên mới, dành hẳn 1 tuần để đào tạo những kiến thức căn bản trước khi chính thức giao việc và liên tục cập nhật kiến thức cho nhân viên theo định kì. Thiết nghĩ bộ phận Beverage nên chấm dứt hình thức tự học, tự tìm hiểu như hiện nay vì vừa mất nhiều thời gian, vừa không đạt hiệu quả cao, cần phải có một chương trình đào tạo cụ thể, trong một thời gian nhất định (1 tuần hay 2 tuần) dành cho những nhân viên mới, nhằm cung cấp cho họ kiến thức tổng quan về khách sạn, cơ bản về công việc, về sản phẩm, về những quy trình, đủ để họ có thể hình dung được cần phải làm gì, làm như thế nào. Sau khi kết thúc khóa học, nên tổ chức kiểm tra, đánh giá khối lượng kiến thức mà họ đã tiếp nhận, rồi quyết định sắp xếp công việc. Hình 4.2: Kiểm tra kiến thức sau tào đạo Sau đó vẫn tiếp tục duy trì “một kèm một” nghĩa là một người cũ và một người mới. Lúc này, nhân viên cũ chỉ đóng vai trò giám sát và cố vấn chứ không còn “cầm tay chỉ việc” như trước nữa. Sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian, công sức mà hiệu quả công việc cũng cao hơn. Chương trình đào tạo cho tất cả nhân viên theo chủ đề và theo thời khóa biểu rất hữu ích, cần phải tiếp tục phát huy. Cụ thể là đảm bảo việc đào tạo theo đúng lịch trình đã thiết lập sẵn. Cần có tài liệu và phân cho một đội chuyên làm công tác này. Nếu người này nghỉ phép thì người khác thay, đảm bảo luôn luôn thực hiện đúng theo thời khóa biểu, không làm gián đoạn chương trình. 4.1.2.2. Về công tác duy trì 4.1.2.2.1. Tạo sự tín nhiệm Từng bước xóa bỏ những nguyên nhân gây bất mãn trong đội ngũ nhân viên. Cần có những buổi nói chuyện chân thành, thẳng thắn giữa nhân viên và cấp quản lý. Lòng tin và sự tôn trọng chính là chất keo gắn kết hai đối tượng này. Muốn có được điều đó, không chỉ bằng những lời nói suông mà phải bằng hành động cụ thể, cấp quản lý phải làm cho nhân viên của mình tin rằng dù trong hoàn cảnh khó khăn nào, họ vẫn luôn bên cạnh, sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên của họ cần sự giúp đỡ. Đối xử công bằng, minh bạch với tất cả nhân viên, tránh những hiểu lầm không đáng có. Xây dựng hình tượng tốt trong lòng nhân viên, luôn xứng đáng để họ tin tưởng, tôn trọng. Bất kỳ cấp trên nào cũng muốn có quan hệ làm việc hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và nhân viên có thể nâng cao hiệu suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của cấp trên đối với cấp dưới để đổi lấy sự tôn trọng của cấp dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong đơn vị. Theo Jay Conger, Henry Kravis các giáo sư nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo ở trường Đại học Claremont McKenna và tác giả của cuốn sách “Phát triển các thế hệ tiếp theo của nhà lãnh đạo” đã chỉ ra rằng một nhân viên giỏi sẽ ở lại với doanh nghiệp khi họ cảm thấy hài lòng về người quản lý trực tiếp của mình. Những nhân viên này có khả năng truyền cảm hứng và giúp người quản lý đưa ra định hướng trong những khoảng thời gian khó khăn của doanh nghiệp. Vì vậy ban quản lý nên sâu sát hơn nữa với nhân viên, để hiểu được họ cần gì, mong muốn gì hay gặp những khó khăn gì trong công việc, cũng như trong cuộc sống, nhằm tạo điều kiện thuận lợi giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Chẳng hạn như việc cung cấp thêm kiến thức về hệ thống máy tính tiền, báo cáo tài chính cuối ngày cho những nhân viên chính thức mới là rất cần thiết, giúp họ tránh được những rắc rối liên quan đến tiền bạc. Hoặc không sắp xếp công việc nặng cho nhân viên đang trong tình trạng thai nghén, hay vừa khỏi bệnh… Chính những quan tâm nho nhỏ như thế lại tạo ra hiệu quả lớn, đó là sự “tâm phục, khẩu phục” của nhân viên dành cho cấp quản lý. Quản lý con người là công việc vô cùng khó khăn. Muốn thành công phải đi bằng cả hai đường lối quân sự và chính trị. Hình 4.3: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên 4.1.2.2.2. Chính sách khen thưởng Chế độ lương thưởng được thực hiện chung cho cả khách sạn, không thể tự thay đổi nhưng bộ phận Beverage có thể tạo ra những chế độ nho nhỏ trong phạm vi của bộ phận mình nhằm làm tăng động lực làm việc cho nhân viên nhất là đội ngũ nhân viên CL và Part-time – những đối tượng không được hưởng chính sách thưởng theo doanh thu khách sạn, ví dụ đặt ra những giải thưởng cho tập thể đạt thành tích tốt trong tháng, hoặc có những sáng kiến giúp cải tiến hoạt động kinh doanh, hay những ý tưởng mới về cocktail, những hình thức khuyến mãi v.v… Và giải thưởng cũng nên có tính kinh tế hơn so với phiếu ăn, phiếu giảm giá như hiện nay. Mặt khác, cần quan sát, theo dõi và ghi nhận những biểu hiện tích cực của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới. Từ đó, có kế hoạch khen thưởng, khích lệ, trả công xứng đáng với những gì họ đã đóng góp trong lúc khó khăn. 4.1.2.2.3. Linh hoạt trong công việc Việc xếp lịch cho nhân viên cũng cần linh động hơn, nên giao hẳn cho từng outlet tự bố trí, ban quản lý chỉ xếp lịch một cách sơ bộ như cách mà ban quản lý trước đây đã từng làm. Nghĩa là ban quản lý chỉ đưa ra yêu cầu mỗi ngày cần bao nhiêu Full-time, CL, hay Part-time, còn cụ thể là nhân viên nào nên để họ tự sắp xếp và báo cáo lại. Việc này sẽ tránh được tình trạng khó xử cho nhân viên và cả ban quản lý khi ngày nghỉ không được xếp đúng theo ý nhân viên. Tuy nhiên hình thức này chỉ có thể thực hiện khi nhân sự đã đi vào ổn định. 4.1.2.2.4. Dùng người một cách thỏa đáng Mỗi nhân viên đều có vốn kiến thức, sở trường, kinh nghiệm, khả năng, tính cách riêng. Việc bố trí công việc sao cho phù hợp là nghệ thuật của người quản lý, sao cho người nhân viên thể hiện hết khả năng của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Ví dụ, những nhân viên nữ có tính cẩn thận, chu đáo, nên được xếp làm việc tại Atrium, phụ trách phần thu ngân, báo cáo tài chính cuối ngày. Để làm tốt công tác này, cấp quản lý phải hiểu rõ nhân viên của mình một cách sâu sắc, nắm bắt những đặc điểm riêng biệt của từng người và phải thật tâm lý, khéo léo trong phân công, giao việc. 4.2. ĐỐI VỚI PHÒNG NHÂN SỰ VÀ BAN GIÁM ĐỐC KHÁCH SẠN RENAISSACE RIVERSIDE SAIGON 4.2.1. Phòng nhân sự Tiếp tục và không ngừng hỗ trợ bộ phận Beverage trong các công tác hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, thực hiện chế độ lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phụ cấp, phúc lợi xã hội… Trước mắt là việc tuyển dụng một cách nhanh chóng, kịp thời đáp ứng nhu cầu nhân sự đang khủng hoảng của bộ phận Beverage. Thể hiện sự quan tâm bằng việc tham gia cuộc họp hàng tháng của bộ phận Beverage, nhằm lắng nghe, tìm hiểu và kịp thời giải đáp những thắc mắc hoặc giúp giải quyết những khó khăn, nếu có, của nhân viên. Hiện tại, bộ phận Beverage đang ra sức vượt qua tình hình khó khăn và rất cần sự hỗ trợ của phòng nhân sự để nhanh chóng đi vào ổn định. 4.2.2. Ban giám đốc Trước tình hình nhân sự như hiện nay, ban giám đốc chắc chắn sẽ đặt ra nghi vấn lý do tại sao cấp quản lý không giữ chân được nhân viên của mình. Bất kì sự việc nào cũng cần xét trên phương diện khách quan và chủ quan. Siết chặt công tác quản lý hay đưa ra những yêu cầu khó khăn trong lúc này càng làm cho tình hình tồi tệ thêm. Thay vào đó, ban giám đốc nên tìm hiểu nguyên nhân cũng như cho bộ phận Beverage có thời gian để củng cố và đổi mới. Khách sạn bước vào mùa thấp điểm, ban giám đốc đưa ra chính sách cắt giảm nhân sự, không cho phép tiếp tục tuyển dụng ở tất cả các bộ phận. Tuy nhiên, đối với trường hợp khá đặc biệt như bộ phận Beverage vào thời điểm này thì việc ban giám đốc “nới lỏng” chính sách cũng giống như quăng một chiếc phao cho kẻ sắp chết đuối giữa dòng. Điều này có nghĩa là, chấp nhận để bộ phận Beverage tuyển thêm nhân viên nhưng chỉ trong phạm vi cho phép của ban giám đốc, và ban giám đốc tham gia trực tiếp vào công tác tuyển dụng nhằm chọn được người đảm bảo cả năng lực lẫn phẩm chất. Nhìn chung, những giải pháp trên chỉ mang tính tương đối. Tìm, chọn, đào tạo và giữ người là một quá trình lâu dài và phức tạp. Đó cũng không phải là việc của một người, hai người hay riêng ban quản lý mà nó cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ từ các cấp quản lý, phòng nhân sự và cả đội ngũ nhân viên. TỔNG KẾT Con người luôn là nguồn tài nguyên quan trọng của doanh nghiệp. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu. Quay lại với nội dung đề tài, nếu xem khách sạn Renaissance Riverside Saigon là một tổng công ty thì bộ phận Beverage cũng có thể được xem là một công ty nhỏ trong tổng công ty đó. Ngoài những yếu tố cơ sở vật chất, kỹ thuật, cũng giống như một những doanh nghiệp khác, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của bộ phận Beverage. Trước tình hình hiện nay, muốn tiếp tục giữ vững hoạt động kinh doanh, bộ phận Beverage cần phải đạt được mục tiêu là làm sao để nhanh chóng lập lại đội ngũ nhân sự đủ chất và lượng, quản lý tốt và phát triển một cách có hiệu quả, đồng thời duy trì tính ổn định đội ngũ này. Những nhân viên tốt luôn cần tới các nhà quản lý tốt. Khi một nhân viên ra đi, đa phần các trường hợp họ không rời bỏ doanh nghiệp, họ rời bỏ nhà quản lý của mình. Chính vì vậy, ban quản lý cần quan tâm hơn đến nhân viên. Bởi do tính chất công việc, người quản lý dễ dàng chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe thấy tiếng nói từ phía nhân viên của mình. Tóm lại, tình hình biến động nhân sự có thể có nhiều nguyên nhân và nhà quản lý có trách nhiệm tìm ra nguyên nhân đó để tìm phương án giải quyết. Không có nguồn nhân lực tốt, ổn định, doanh nghiệp không thể thực thi các chiến lược một cách hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra.