Biện pháp về con người nhằm bảo đảm hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả

g còn 19,6%. Việc tăng giá vốn là đương nhiên do tăng doanh thu nhưng mức tăng bao nhiêu là hợp lý thì cần phải xem xét. Tuy nhiên từ 25,56% xuống còn 19,6% cũng là thành tích của Công ty. Xem xét về chi phí bán hàng và chi phí quản lý ta thấy mức tăng của khoản chi phí này có chiều hướng tăng ít đi, đặc biệt là chi phí bán hàng. Lợi nhuận năm 1999 so với năm 1998 tăng 384.486.000đ tương đương với 41,89%. Năm 2000 so với năm 1999 tăng 370.212.000đ nhưng tỉ lệ chỉ tăng là 28,42%. Để so sánh rõ hơn về một số chỉ tiêu ta dùng bảng sau: Biểu 3: Tỉ trọng một số chỉ tiêu so với doanh thu thuần trong năm Đơn vị : % Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 So sánh 99/98 So sánh 00/98 Giá vốn 72,85 71,31 70,96 -1,54 -1,89 Lãi gộp 27,15 28,69 29,04 1,54 1,89 Chi phí bán hàng 10,53 11,01 9,80 0,48 -0,73 Chi phí quản lý 12,11 12,72 13,86 0,61 1,75 Lãi thuần 4,51 4,96 5,38 0,45 0,87 Trước hết về giá vốn hàng bán ta thấy nếu lấy năm 1998 làm kỳ gốc và 1999, 2000 là kỳ nghiên cứu ta thấy: Năm 1998: Tỉ trọng giá vốn so với doanh thu thuần chiếm 72,85%. Năm 1999: Tỉ trọng giá vốn so với doanh thu thuần chiếm 71,31% Năm 2000: Tỉ trọng giá vốn so với doanh thu thuần chiếm 70,96% Điều này cho thấy giá vốn hàng bán so với doanh thu thuần giảm đi qua 3 năm là 1,89% và nó đã tiết kiệm được gần 793 triệu đồng, tức là nếu giá vốn hàng bán năm 1998 chiếm tỉ trọng 72,85% so với doanh thu thuần thì giá vốn hàng bán năm 2000 phải là 30.487 triệu đồng chứ không phải như doanh nghiệp đã thực hiện 29.694 triệu đồng. Do giảm giá vốn hàng bán đã kéo theo tăng lãi gộp lần lượt là 27,15%; 28,69%; và 29,04% so với doanh thu thuần. Về chi phí bán hàng: Năm 1998 tỉ trọng chi phí bán hàng so doanh thu thuần chiếm 10,53%. Năm 1999 tỉ trọng so với doanh thu thuần chiếm 11,01% Năm 2000 tỉ trọng so với doanh thu thuần chiếm 9,8%. Qua đó ta thấy chi phí bán hàng năm 1999 tăng hơn 1998 là 0,48% nhưng 2000 đã giảm đi so với năm 1998 là 0,73%. Tiết kiệm được hơn 305 triệu đồng. Về chi phí quản lý: Năm 1998 tỉ trọng CFQL so với doanh thu thuần chiếm 12,11%. Năm 1999 tỉ trọng CFQL so với doanh thu thuần chiếm 12,72% Năm 2000 tỉ trọng CFQL so với doanh thu thuần chiếm 13,86%. Qua số liệu này ta thấy chi phí quản lý tăng lên qua từng năm. Năm 1999/1998 tăng 0,61% và 2000/1998 tăng 1,75% so với doanh thu thuần cùng năm. Con số này cũng là quá lớn, nó làm lãng phí hơn 732 triệu đồng. Qua đây doanh nghiệp cần phải xem xét lại chi phí quản lý xem lý do tăng để có biện pháp khắc phục ngay. Nếu giá vốn giảm 1,89% và chi phí bán hàng giảm 0,73% so với doanh thu thuần cùng năm thì chỉ tính riêng việc giảm giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng đã làm tăng lợi nhuận 1.096 triệu đồng. Nhưng do chi phí quản lý tăng 1,75 % so với doanh thu thuần, nó làm tổng tiết kiệm giảm đi 364 triệu đồng tương đương 0,87%. Từ những phân tích trên, doanh nghiệp cần phải xem xét lại việc tại sao lại tăng chi phí quản lý so với doanh thu thuần mà lấy kỳ gốc là 1998 để có biện pháp giảm chi phí so với doanh thu thuần. Để hiểu rõ về hoạt động tiêu thụ của Công ty ta phân tích tình hình hàng bán ra theo tổng trị giá và kết cấu của hàng hoá. Công ty Sơn Hải Phòng có hơn 100 mặt hàng sơn các loại nhưng ta chỉ quy về 7 mặt hàng sơn chính là: - Sơn chống rỉ - Sơn chống rỉ AD - Sơn màu AK - D các loại - Sơn màu AD các loại - Sơn tàu biển các loại - Sơn đặc chủng các loại - Sơn CMP (nhật CHUGOKU) Cơ cấu doanh thu của 7 mặt hàng được phản ánh qua bảng sau: Biểu 4: Doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng. Đơn vị : 1000 đồng Mặt hàng Năm 1999 Năm 2000 So sánh 2000/1999 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Số tiền Tỉ lệ Tỉ trọng Sơn chống rỉ 2.407.652 6,53 2.367.307 5,36 -40.345 -1,68 -1,17 Chống rỉ AD 6.046.340 16,4 5.771.845 13,06 -274.495 -4,54 -3,34 Tàu biển 7.200.000 19,53 8.193.905 18,54 993.905 13,80 -0,99 Sơn AD 3.924.735 10,64 5.097.840 11,53 1.173.105 29,89 0,89 Sơn AK - D 4.500.000 12,21 4.949.496 11,20 449.496 9,99 -1,01 Đặc chủng 7.198.834 19,53 8.450.884 19,12 1.252.050 17,39 -0,41 Sơn CMP 5.592.658 15,16 9.366.254 21,19 3.773.596 67,47 6,03 Tổng cộng 36.870.219 100 44.197.531 100 7.327.312 19,87 0 Qua bảng trên ta thấy doanh thu mặt hàng sơn CMP tăng cao nhất tương ứng 67,47% với số tiền là 3.773.596 nghìn đồng. Điều này cho thấy thị trường tiêu thụ sơn CMP đã được mở rộng đẩy doanh thu từ 5.592.658 nghìn đồng lên 9.366.254 nghìn đồng chiếm 21,19% tổng doanh thu. Sơn chống rỉ là mặt hàng tiêu thụ rất lớn hàng năm của Công ty nay có phần chững lại và giảm xuống. Doanh thu năm 1999 là 8.453.992 nghìn đồng, sang năm 2000 doanh thu giảm xuống 8.139.152 nghìn đồng. Tỉ trọng từ 22,93% giảm xuống còn 18,42%. Công ty cần phải xem xét lại đối với sản phẩm này để tìm ra lý do giảm doanh thu mà có biện pháp khắc phục. Doanh thu sơn tàu biển từ 7.200.000 nghìn đồng lên 8.193.905 nghìn đồng tăng 993.905 nghìn đồng tương đương 13,80% Sơn AD các loại doanh thu tăng lên thêm 1.173.105 nghìn đồng tương đương 29,89%. Tỷ trọng cũng tăng thêm 0,89%. Sơn AK - D doanh thu tăng 449.496 nghìn đồng tương đương 10% nhưng xét về tỉ trọng lại giảm -1,01%. Sơn đặc chủng doanh thu năm 1999 là 7.198.834 nghìn đồng, năm 2000 doanh thu đạt 8.450.884 nghìn đồng tăng 1.252.050 nghìn đồng tương đương 17,39%. Biểu đồ tỉ trọng doanh thu từng mặt hàng. 19,53 10,64 22,93 12,21 15,16 19,53 18,54 11,53 18,42 11,2 21,19 19,12 Sơn chống rỉ Sơn tàu biển Sơn AD Sơn AK - D Sơn đặc chủng Sơn CMP Năm 1999 Năm 2000 Xét về mặt số lượng thì tình hình hàng tiêu thụ của Công ty được phản ánh qua bảng sau: Biểu 5: Khối lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty : Đơn vị : Kg Mặt hàng Năm 1999 Năm 2000 So sánh 2000/1999 Kh. lượng Tỉ trọng Kh.lượng Tỉ trọng KLượng Tỉ lệ Tỉ trọng Sơn chống rỉ 175.352 10,82 169.447 9,37 -5.905 -3,37 -1,45 Chống rỉ AD 390.086 24,07 333.311 18,43 -56.775 -14,55 -5,64 Tàu biển 267.857 16,53 292.632 16,18 24.775 9,25 -0,35 Sơn AD 178.397 11,00 231.720 12,81 53.323 29,89 1,81 Sơn AK - D 250.013 15,42 274.972 15,20 24.959 9,98 -0,22 Đặc chủng 259.961 16,00 284.696 15,74 24.735 9,51 -0,26 Sơn CMP 99.242 6,16 221.688 12,27 122.446 123,38 6,11 Tổng cộng 1.620.908 100 1.808.466 100 187.558 11,57 0 Qua biểu khối lượng tiêu thụ từng mặt hàng kết hợp với biểu doanh thu từng mặt hàng ta có nhận xét: Lượng tiêu thụ sơn chống rỉ hàng năm là rất lớn so với tổng số sơn tiêu thụ. Nếu 1999 lượng chống rỉ được tiêu thụ chiếm 34,89%, năm 2000 giảm xuống cả mặt lượng và tỷ trọng, Công ty cần phải điều tra xem xét việc giảm số lượng tiêu thụ sơn chống rỉ. Sơn tàu biển tiêu thụ tăng 24,775 tấn tương đương với 9,25% nhưng xét về tỉ trọng lại giảm xuống 0,35%. Sơn AD mức tiêu thụ tăng 53,323 tấn tương đương 29,89% đạt tỉ lệ tăng cao nhất trong các mặt hàng sơn HPP (Hải Phòng) Sơn AK - D mức tiêu thụ tăng 24,959 tấn tương đương 9,98% Sơn đặc chủng mức tiêu thụ cũng tăng 24,735 tấn tương đương 9,51%. Đặc biệt sơn CMP tăng 122,446T tương đương 123,38%. Đây là một tín hiệu khả quan đối với sản phẩm sơn CMP sau gần 2 năm có mặt trên thị trường, cạnh tranh quyết liệt với sơn ngoại như: Inter Paints của Anh, Jotun của Nauy và Watson của úc v.v. đã được khách hàng quen sử dụng qua nhiều năm. Một cố gắng rất lớn của phòng dịch vụ marketting từ chào hàng, bán hàng, đến dịch vụ sau bán hàng để khách hàng nắm được về chất lượng sơn cũng như sự phục vụ tận tình của công ty tạo cơ hội không ngừng tăng doanh thu mặt hàng này trong kế hoạch năm 2001 và những năm tiếp theo. Biểu 6: Doanh thu tiêu thụ theo khu vực thị trường (Công ty phân chia thành hai thị trường chính, là thị trường phía bắc và thị trường phía nam). Đơn vị: 1000đ Thị trường Năm 1999 Năm 2000 So sánh 2000/1999 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Số tiền Tỉ lệ Tỉ trọng Phía Bắc 32.454.793 88,02 38.242.185 86,52 5.787.392 17,83 -1,5 Phía Nam 4.415.426 11,98 5.995.346 13,48 1.539.920 34,87 +1,5 Tổng 36.870.219 100 44.197.531 100 7.327.312 19,87 0 Qua bảng trên ta thấy thị trường phía Bắc chiếm tỉ trọng phần lớn trong tổng doanh thu, còn thị trường phía nam chiếm tỉ trọng nhỏ. Doanh thu thị trường phía bắc từ 32.454.793 nghìn đồng năm 1999 tăng lên 38.242.185 nghìn đồng năm 2000 với tỉ lệ tăng là 17,83%. Còn doanh thu thị trường phía nam từ 4.415.426 nghìn đồng tăng lên 5.955.346 nghìn đồng tương đương với tỉ lệ tăng 34.87%. Biểu 7: Doanh thu tiêu thụ theo hình thức : Đơn vị: 1000đ Hình thức bán hàng Năm 1999 Năm 2000 So sánh 2000/1999 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Số tiền Tỉ lệ Tỉ trọng Trực tiếp 30.655.117 83,14 37.002.325 83,72 6.347.208 20,70 0,58 Qua đại lý 6.215.102 16,86 7.195.206 16,28 980.104 15,77 -0,58 Tổng số 36.870.219 100 44.197.531 100 7.327.312 19,87 0 Qua bảng trên ta thấy doanh thu tiêu thụ trực tiếp là chủ yếu, nó chiếm trên 83% trong tổng doanh thu. Còn doanh thu qua đại lý chỉ chiếm hơn 16% tổng doanh thu, mặc dù hệ thống đại lý của Công ty trải hầu hết các tỉnh phía Bắc tính từ Đà Nẵng trở ra. Điều này cho thấy nhà đại lý sơn của Công ty chưa đủ khả năng thuyết phục khách hàng dùng sản phẩm của mình hoặc Công ty chưa có biện pháp thích hợp nhằm động viên khuyến khích các nhà đại lý trong công tác tiêu thụ sản phẩm đồng thời Công ty cũng cần có những biện pháp hồ trợ tiêu thụ sản phẩm như xúc tiến, quảng cáo giúp khách hàng nhận thức được những ưu việt của sản phẩm, đưa khách hàng tới quyết định mua sản phẩm của Công ty, giúp Công ty ngày càng tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn, nâng cao tỉ phần trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thương trường. Qua các bảng trên chúng ta vẫn cần tìm hiểu xem liệu hàng tồn kho của Công ty có hợp lý không. Bảng sau sẽ cho chúng ta thấy rõ điều này: Biểu 8: Hàng tồn kho của Công ty (1999-2000) Đơn vị tính : Kg Mặt hàng Năm 1999 Năm 2000 So sánh 2000/1999 Lượng Tỉ trọng Lượng Tỉ trọng Tăng (giảm) Tỉ lệ Tỉ trọng Sơn chống rỉ 11.868 4,64 17.858 7,65 5,990 50,47 3,01 Chống rỉ AD 19.587 7,66 27.175 11,64 7.588 38,74 3,98 Tàu biển 39.507 15,46 34.270 14,68 -5.237 -13,26 -0,78 Sơn AD 56.796 22,22 58.700 25,14 1.904 3,35 2,92 Sơn AK - D 37.285 14,59 38.741 16,60 1.456 3,91 2,01 Đặc chủng 26.518 10,38 4.504 1,93 -22.014 -83,02 -8,45 Sơn CMP 64.020 25,05 52.174 22,36 -11.846 -18,50 -2,69 Tổng cộng 255.581 100 233.422 100 -22.159 0 Qua bảng tồn kho ta thấy tình hình hàng tồn kho của Công ty là chưa hợp lý, mức tồn kho sơn chống rỉ tăng lên với tỉ trọng tăng 3,01 trong khi lượng tiêu thụ lại giảm tỉ trọng 1,45 . điều này chưa hợp lý. Sơn chống rỉ AD mức tồn kho tăng lên với tỉ trọng 3,98 trong khi lượng tiêu thụ lại giảm khá lớn, chiếm tỉ trọng 5,64%. Sơn tàu biển tỉ lệ tồn kho là tương đối hợp lý. Sơn AD lượng tiêu thụ tăng lên chiếm tỉ trọng tăng 1,81% trong khi lượng tồn kho tăng lên chiếm tỉ trọng 2,92% điều này cũng tương đối hợp lý. Sơn AK - D tỉ trọng về tiêu thụ giảm 0,22% trong khi tỉ trọng tồn kho tăng 2,01%. Sơn đặc chủng tỉ trọng tiêu thụ giảm 0,26% mà tỉ trọng tồn kho giảm 8,45%, điều này là chưa hợp lý, dễ mất cơ hội kinh doanh khi khách hàng cần tiêu thụ ngay một lượng hàng này thì Công ty sẽ không cung cấp đủ. Sơn CMP tỉ trọng tiêu thụ tăng 6,11% mà tỉ trọng tồn kho lại giảm đi 2,69% điều này là bất hợp lý. IV. đánh giá tình hình marketing 1.Nhận thức của công ty về marketing Nếu trong chế độ bao cấp, việc sản xuất chỉ nhằm đáp ứng theo chỉ tiêu của nhà nước giao thì bây giờ trong nền kinh tế thị trường công ty việc đáp ứng ba câu hỏi “Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? là những câu hỏi đặt ra hết sức bức xúc cho ban lãnh đạo của công ty. Nếu trước kia công ty không biết khách hàng của mình là ai? Đánh giá của khách hàng về mức độ thoả mẵn như thế nào? Thì bây giờ ngoài việc duy trì và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng truyền thống của công ty mà công ty không ngừng phải tìm kiến khách hàng mới và định vị cho sản phẩm của mình . Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động Marketing cho nên ban giám đốc của công ty đã có quyết định thành lập phòng Marketing và dịch vụ kỹ thuật. Ngoài việc thành lập phòng ban mới công ty đã có quyết định táo bạo là tuyển thêm các nhân viên marketing mới: có bằng cấp, trẻ, nhiệt tình, năng động sáng tạo, có trình độ ngoại ngữ và được gửi đi sàng Nhật để học tập nhằm đáp ứng nhu cầu về nhân lực trong tương lai. 2.Những vấn đề liên quan đến chiến lược marketing a.Thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu của công ty là cả thị trường phía Bắc và thị trường phía Nam Ta có số liệu sau đây về hai thị trường này Doanh thu tiêu thụ theo khu vực thị trường (Công ty phân chia thành hai thị trường chính, là thị trường phía bắc và thị trường phía nam). Đơn vị: 1000đ Thị trường Năm 1999 Năm 2000 So sánh 2000/1999 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Số tiền Tỉ lệ Tỉ trọng Phía Bắc 32.454.793 88,02 38.242.185 86,52 5.787.392 17,83 -1,5 Phía Nam 4.415.426 11,98 5.995.346 13,48 1.539.920 34,87 +1,5 Tổng 36.870.219 100 44.197.531 100 7.327.312 19,87 0 Qua bảng trên ta thấy thị trường phía Bắc chiếm tỉ trọng phần lớn trong tổng doanh thu, còn thị trường phía nam chiếm tỉ trọng nhỏ. Doanh thu thị trường phía bắc từ 32.454.793 nghìn đồng năm 1999 tăng lên 38.242.185 nghìn đồng năm 2000 với tỉ lệ tăng là 17,83%. Còn doanh thu thị trường phía nam từ 4.415.426 nghìn đồng tăng lên 5.955.346 nghìn đồng tương đương với tỉ lệ tăng 34.87%. b.Định vị Sơn tàu biển là một trong những mục tiêu chính trong phương hướng phát triển và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Xét về mặt công nghệ: Chất lượng và hiệu lực sơn ngày càng nâng cao, chủng loại đa dạng đáp ứng toàn bộ sơn cho một con tàu, một giàn khoan.Sản phẩm sơn tàu biển của công ty đứng hàng đầu trong nước với chất lượng tương đương quốc tế Xét về mặt hiệu quả kinh tế: Sơn tàu biển chiếm một lượng tiêu thụ rất lớn với mức doanh thu cao, và hầu hết nhân viên marketing của công ty đều chủ yếu đi chào hàng cho ở các công ty vận tải và nhà máy đóng tàu và trực tiếp giám sát kỹ thuật trong quá trình thi công. Do vậy trong thời gian tới công ty sẽ đề ra chiến lược định vị cho sản phẩm sơn tàu biển để đưa chủng loại sơn này chiểm thị phần lớn nhất trong toàn ngành. V. những nguyên nhân dẫn đến thành công và thất bại. 1. Đánh giá ưu nhược điểm hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Hải phòng : Dựa trên những thông tin thu thập, cũng như quan sát được trong quá trình thực tế tại Công ty thông qua những phân tích cụ thể về mọi hoạt động tiêu thụ sản phẩm phần nào phác hoạ được bức tranh bao quát thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty Sơn Hải Phòng. * Về công tác nghiên cứu thị trường: Ngay từ những năm đầu thập niên 90, khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, công ty đã rất trú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường với đối ngũ cán bộ thị trường và cộng tác viên đắc lực, tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường mới được trú trọng chủ yếu ở một vài thị trường trong điểm như Hải Phòng và một vài khu vực khác. Các khu vực còn lại vẫn chưa được nghiên cứu một cách tỷ mỉ nhằm tìm ra giải pháp xâm nhập một cách hiệu qủa của Công ty. Chính vì vậy trong công tác nghiên cứu thị trường sắp tới cần làm rõ một số điểm sau: + Phân tích đánh giá những xu thế thay đổi trong tập quán cũng như xu thế thay đổi của thời đại trong phương thức tiêu dùng sản phẩm sơn trong nước nói riêng và các nước trong khu vực nói chung. Những xu thế thay đổi này tạo ra những khả năng gì hay đặt ra những thách thức gì cho sự phát triển của thị trường sơn cũng như của Công ty. Trên cơ sở những phân tích đó vạch ra những nhiệm vụ cơ bản mà Công ty phải thực hiện để đáp ứng xu thế đó. + Phân tích đánh giá những yếu tố chính trị xã hội sự chuyển dịch của cơ cấu kinh tế ngành và khu vực để thấy được sự ảnh hưởng của chúng đối với việc tiêu thụ sản phẩm của ngành sơn nói chung và của Công ty nói riêng. + Phân tích đánh giá sự phát triển quy mô thị trường sơn, đánh giá mức thu nhập bình quân, sự phát triển của ngành công nghiệp có liên quan tới mặt hằng sơn, dung lượng của thị trường nhằm xác định những thị trường có tiềm năng và triển vọng để có kế sách thâm nhập chiếm lĩnh thị trường. + Phân tích đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các nhà sản xuất đang hoạt động cùng ngành. Đánh giá qui mô, thị phần của các nhà sản xuất cạnh tranh với Công ty. Đánh giá ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế cùng có tác dụng bảo vệ bề mặt như mạ điện các loại...Trên cơ sở những kết quả thu thu được Công ty có thể quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp với từng sản phẩm đồng thời có những biện pháp chiến lược trong tiêu thụ sản phẩm. * Về hoạt động nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm: Qua quá trình thực tiễn tại Công ty, tôi nhận thấy các hoạt động nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm như công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch tác nghiệp cũng như các hoạt động ký kết hợp đồng, thu thập số liệu thống kê và phân tích đều được các cán bộ có trách nhiệm cao thực hiện tương đối tốt. Những yêu cầu đơn hàng lẻ được các phòng ban phân xưởng tiếp nhận và sản xuất kịp thời, đáp ứng yêu cầu chất lượng cũng như thời gian giao hàng, gây ấn tượng tốt, tạo lòng tin nơi khách hàng. Phòng Marketing có một đội ngũ cán bộ thị trường luôn tìm tòi, bám sát các khách hàng lớn để tiếp cận chào hàng, tìm cách lôi kéo khách hàng dùng thử sản phẩm, hướng dẫn sử dụng, trực tiếp thi công...để gây lòng tin, tăng thị phần. Đặc biệt Công ty đã sử dụng một đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, nhiệt tình và có trình độ là một bước đi táo bạo. Tuy nhiên, do đội ngũ cán bộ còn tương đối trẻ do vậy bị hạn chế về kinh nghiệm, chưa đủ khả năng dự báo hết các tình huống xảy ra trên thị trường cho nên vẫn còn xảy ra tình trạng dự trữ chưa hợp lý, đôi khi bị động không đáp ứng kịp thời sản phẩm cho khách hàng. Một số vật tư đầu vào dữ trữ cũng chưa hợp lý, không lường hết chu kỳ một lần đặt hàng (vật tư nhập ngoại) nên vật tư về không kịp thời gây ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch tiêu thụ, không đủ cung cấp sản phẩm cho nhu cầu thị trường. * Về hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm Nhìn chung chính sách giao tiếp khuyếch trương của Công ty đã thu được những thành công đáng kể. Tuy vậy vẫn còn một số hạn chế: Chưa cung cấp thông tin cho người tiêu dùng biết rõ hơn về sản phẩm ví dụ như rất ít người tiêu dùng biết rằng sản phẩm của Công ty được sản xuất từ dây chuyền rất hiện đại của cộng hoà liên bang Đức và Nhật Bản. Nếu người tiêu dùng biết tới điều này thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty là rất tốt. Các chương trình quảng cáo cũng chưa phát huy được hết tác dụng. Ví dụ như chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng còn quá ngắn, thời gian phát sóng lại chưa hợp lý ví dụ như phải xen giữa các chương trình thể thao bóng đá, thi hoa hậu, người đẹp..là những lúc mà nhiều người theo dõi nhất. Hoạt động tuyên truyền của Công ty chưa khẳng định được uy tín sản phẩm mà chủ yếu mới dừng lại ở mục tiêu nhận biết của người tiêu dùng về sự tồn tại của sản phẩm. Do vậy Công ty cần kết hợp với báo đài để cung cấp các bài viết hoặc phóng sự về Công ty tạo uy tín và niềm tin nơi khách hàng. VI.ngiên cứu triển vọng, chiến lược và định hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. 1. Định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty sơn hải phòng những năm tới 1.1. Dự báo thị trường sơn và yêu cầu đặt ra cho Công ty Sơn Hải phòng: Nhu cầu thị trường là yếu tố tác động trực tiếp và có tính quyết định tới chính sách sản phẩm của doanh nghiệp công nghiệp nói chung và doanh nghiệp sơn nói riêng. Đối với sản phẩm sơn, thị trường chủ yếu là thị trường nội địa với nhu cầu mới phát sinh từ đầu những năm 1990 nhưng đang ngày một đa dạng sản phẩm phục vụ riêng cho từng ngành công nghiệp. Ví dụ: Sơn vạch đường, sơn chịu nhiệt, sơn công xưởng, sơn chịu axít, sơn chịu sóng, sơn chống hà... Theo dự đoán của các chuyên viên kinh tế thì nhu cầu về sản phẩm sơn của thị trường nước ta là rất khả quan. Năm 1997 mức tiêu thụ bình quân là 0,33kg/đầu người/năm. Mức này là rất thấp so với các nước trên thế giới. Dự đoán năm 2000 đến 2001 mức tiêu thụ đạt 30.000à35.000T/n. Như vậy là các hãng sơn trong nước nếu có mở rộng nâng công suất thì mới chỉ đạt khoảng 20.000 đến 22.000T/năm. Còn lại là sơn ngoại nhập. Từ năm 1993 về trước, nhu cầu về sơn mới chỉ tập trung vào sơn dân dụng thấp cấp. Nhưng mấy năm gần đây đã phát triển tiêu thụ đa dạng các sản phẩm sơn phục vụ cho mọi ngành công nghiệp yêu cầu chất lượng về độ bóng, độ bám, độ bền va đập, độ bền màu... ngày càng cao. Do đó yêu cầu các doanh nghiệp, cần phải thay đổi thiết bị công nghệ để đáp ứng nhu cầu về sự đa dạng của sản phẩm sơn theo yêu cầu của từng ngành, từng công việc cụ thể. Bên cạnh đó, sơn dân dụng và công nghiệp thấp cấp hơn vẫn được tiêu thụ do nhu cầu của khách hàng ít tiền. Từ tình hình thị trường như trên, yêu cầu đặt ra với Công ty trong công tác kinh doanh như sau: + Công ty chỉ sản xuất những loại sơn được tiêu thụ thường xuyên như các loại sơn chống rỉ dân dụng, công nghiệp, chống rỉ tàu biển, sơn đáy tàu....để dự trữ phục vụ kịp thời cho khách hàng dựa vào kế hoạch sản xuất, tieu thụ thông qua các hợp đồng khách hàng lớn, thường xuyên. Còn các loại sơn đặc chủng, sơn tiêu thụ nhỏ chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng. Công ty luôn sẵn sàng sản xuất các loại sơn này theo lịch nhận hàng của khách hàng để đảm bảo niềm tin, mở rộng thị trường. Ngoài ra, Công ty luôn coi chất lượng sản phẩm là mục tiêu hàng đầu trong sản xuất và kinh doanh, không để có tình trạng khiếu nại khi sử dụng sản phẩm của Công ty cũng như không được sự ủng hộ của khách hàng. + Tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Những thị trường chưa được mở hoặc tự phát. Đặc biệt công tác tiếp thị của Công ty. Ví dụ phải theo dõi lịch trình bảo dưỡng của các tàu đã sử dụng sản phẩm của Công tyđể cung cấp kịp thời sản phẩm cũng như tìm cách tiếp cận các doanh nghiệp đóng tàu, thuyền, các doanh nghiệp công nghiệp có nhu cầu tương đối lớn về sơn nhưng chưa sử dụng sơn của Công ty để chào hàng, sẵn cung cấp dùng thử sản phẩm...để tìm cách lôi kéo khách hàng dùng sản phẩm của Công ty. Đối với các đại lý phải tác động vào một cách có hiệu quả. Những thị trường đã mở, các cán bộ tiếp thị phải có trách nhiệm thường xuyên qua lại thông báo chính sách giá cả, mẫu mã, kiểm tra tình hình tiêu thụ v.v...động viên các cửa hàng ủng hộ và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Công tác mở rộng thị trường và thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm đi đôi với công tác thu hồi công nợ và xử lý vi phạm. Công ty có văn bản quy định cụ thể về số dư nợ của từng đại lý để cân đối việc sản xuất kinh doanh cũng như nhắc nhở các đại lý thực hiện nghiêm túc các quy định đặt ra. Những đại lý vi phạm quy chế tiêu thụ của Công ty cần phải xử lý kịp thời tuỳ theo đặc điểm cũng như địa điểm đại lý, phù hợp với chiến lược thị trường của Công ty. + Công ty tích cực tiếp thị tới những công trình lớn tại các tỉnh thành trong cả nước, khuyến khích đặt hàng theo mẫu với số lượng lớn, liên hệ với các nhà đầu tư, tư vấn để đưa sản phẩm của Công ty vào các công trình lớn. Sẵn sàng các điều kiện cơ sở vật chất và con người để thực hiện việc đấu thầu cung cấp sơn cho các công trình. Ví dụ như vừa qua Công ty đã thắng thầu một số lô hàng sơn cung cấp cho Vietso petro. 1.2. Một số chỉ tiêu phát triển của Công ty sơn HP trong những năm tới. Phát huy những thành tích của các năm qua, khắc phục những hạn chế còn tồn tại để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao của năm 2001 là tiêu thụ 2.400 tấn sản phẩm sản xuất với doanh thu tiêu thụ sơn là 60 tỷ đồng. Để cụ thể với từng thị trường Công ty phải phân bố doanh thu bình quân hàng tháng như sau: Thị trường phía Bắc (kể cả miền Trung) 45 tỷ. Thị trường phía Nam 15 tỷ. Biểu 10: Khối lượng hàng hoá dự kiến tiêu thụ trong năm 2001 Mặt hàng Lượng tiêu thụ dự kiến (tấn) Tỷ trọng (%) Ghi chú Sơn chống rỉ 200 8,3 Sơn chống rỉ AD 400 16,7 Sơnt àu biển 400 16,7 Sơ AD các loại 300 12,5 Sơn AK-D 300 12,5 Sơn đặc chủng 300 12,5 Sơn CMP 500 20,8 Tổng cộng 2.400T 100 2. Những biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty sơn hải phòng những năm tới: 2.1. Biện pháp đối với sản phẩm: Song song với việc duy trì và hoàn thiện hơn các sản phẩm truyền thống với mức tiêu thụ lớn, Công ty cần có sản phẩm mới tăng khả năng cạnh tranh, tiêu thụ mở rộng thị trường hay đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng tránh sai sót về chất lượng, kỹ thuật, hạ chi phí sản xuất, luôn luôn có xu hướng nâng cấp đổi mới thiết bị công nghệ. Chính vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý phù hợp với xu hướng thời đại, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước thì vấn đề công nghệ sản xuất đối với Công ty là rất cần thiết. Chúng ta có hướng giải quyết đối với vấn đề công nghệ của Công ty. Thứ nhất là đối với công nghệ cũ hiện có ta cần đánh giá lại nếu thấy quá lạc hậu, không còn có thể khai thác được nữa và đã khấu hao hết thì cần khẩn trương thanh lý. Còn nếu thấy có thể nâng cấp cải tạo đổi mới thì cần nghiên cứu về mặt kỹ thuật hoặc liên kết với các đơn vị nghiên cứu khoa học để có biện pháp cải tiến công nghệ và tiếp tục khai thác nó. Biện pháp thứ hai là tiếp tục khai thác triệt để công nghệ mới , nhanh chóng khấu hao trong thời gian ngắn nhất có thể. Biện pháp thứ ba là cần nghiên cứu nhập công nghệ mới sản xuất những sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tránh sai sót kỹ thuật để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Trường hợp nhập công nghệ mới cần nghiên cứu một số vấn đề sau: - Xác định nguồn nhập có độ tin cậy cao. Nếu nhập thẳng ở những hãng nổi tiếng thì không cần nhập qua trung gian. Trước khi nhập cần nghiên cứu nguồn nhập, giá cả đã hợp lý chưa, tính năng kỹ thuật có phù hợp với nước ta và các nước trong khu vực không, không quá hiện đại, thời gian khấu hao công nghệ hợp lý. - Xác định công nghệ phù hợp với tài chính của công ty, trình độ kỹ thuật của các cán bộ trong Công ty, ngoài ra cần có điều kiện bảo hành hướng dẫn, chạy thử, đào tạo sử dụng. Đây là cách làm chủ công nghệ hoàn toàn. - Xác định xem nguồn vật tư cho sản phẩm của công nghệ mới có dễ tìm hay không, giá cả có hợp lý không? - Công nghệ mới có thể cải tiến để sử dụng trong các hoạt động sản xuất khác không? - Công nghệ có được các cấp ngành chấp nhận, có gây ô nhiễm hay không? - Xem xét sau khi sử dụng công nghệ mới một thời gian liệu có thể chuyển giao công nghệ đó cho một nhà máy khác, nước khác hay không? Lực lượng lao động cho công nghệ mới, giá thành sản xuất sản phẩm từ công nghệ mới có quá cao hay không? - Xây dựng kế hoạch nhập công nghệ để tận dụng tiết kiệm vốn: + Có thể liên doanh với nước ngoài cùng khai thác công nghệ: họ góp công nghệ ta góp vốn. + Nghiên cứu cách thức thuê, mua công nghệ. Có thể ban đầu thuê một thời gian sau đó thì mua luôn. + Bằng phương pháp tính toán quản lý dự án đầu tư, tìm ra biện pháp tối ưu nhất. + Liên doanh với một số đơn vị cùng mua công nghệ, cùng khai thác để phòng ngừa rủi ro. - Chú ý vấn đề thẩm định công nghệ: ngoài việc nhập trực tiếp từ những hãng nổi tiếng, đòi điều kiện bảo hành, chạy thử trả trước một phần còn cầu tìm cơ quan thẩm định công nghệ tốt trong nước hoặc thuê của nước ngoài tránh tình trạng công nghệ được nước ngoài đai tu bán cho ta. - Xem xét một thời gian từ khi lập dự án công nghệ mới, xin phép nhập...tất cả các thủ tục có mất thời gian quá lớn không, có chớp được thời cơ thị trường không? (Vì yếu tố thời cơ rất quan trọng trong chiếm lĩnh thị trường). - Xem xét có đối thủ nào nhập công nghệ tương tự không, có sản phẩm cạnh tranh tương tự với sản phẩm của công nghệ mới không, nếu có phải tính xem sản phẩm mới có cạnh tranh được hay không? 2.2. Biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm: Ai cũng biết để bán được hàng phải làm ra sản phẩm có chất lượng tốt. Chất lượng tốt là một thứ quảng cáo tốt nhất cho tất cả các loại sản phẩm. Nhưng nếu chất lượng tốt mà không biết quảng cáo thì người tiêu thụ cũng không biết và nếu biết thì qua lan truyền uy tín rất chậm, như vậy ta có thể thấy ngay được cái lợi ích hữu hình. Mặt khác để Công ty có được uy tín trên thị trường, uy tín với ngân hàng, với các nhà thầu phụ thì chúng ta cũng không ngoại lệ coi họ là những khách hàng đem lợ ích đến cho Công ty không qua mua hàng. Mọi người cũng đều biết thông tin là sức mạnh, nếu chúng ta không cập nhật và sử dụng thông tin như một phần công cụ thì chúng ta sẽ bị chậm tiến và khó tháo gỡ. Mặt khác chúng ta tập trung tiêu thụ sản phẩm quanh năm chỉ trừ mùa nồm ẩm vì mùa mưa phùn, khí hậu ẩm ướt, độ phủ của sơn sẽ không tốt, ít người sử dụng và một số nhân tố tác động khac ở từng khu vực khác nhau hình thành nên sự lệch pha. Do vậy các yêu cầu hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm cho từng khu vực ở từng thời điểm cũng khác nhau. Từ đó Công ty có kế hoạch quảng cáo, tiếp thị cho năm 2000 như sau: a. Dự tính làm phim và quảng cáo truyền hình. * Làm phim truyền hình: làm phim quảng cáo thời gian 30 giây, kịch bản phim sẽ chung cho cả sơn CMP (Nhật) và sơn HPP (Hải Phòng), đều là sản phẩm của Công ty sản xuất. Sản phẩm mang khẩu hiệu "Mãi mãi với thời gian"; chi phí làm phim dự kiến là 70 triệu đồng. * Phát sóng trên truyền hình: Thời gian quảng cáo Truyền hình TW VTV1 Truyền hình Hải Phòng Truyền hình TP Hồ Chí Minh Tháng 6 8 lần trong chương trình thể thao HTV7 Tháng 7 8 lần sau chương trình thời sự VTV1 Tháng 8 8 lần giữa phim tối Tháng 9 8 lần trong chương trình thể thao HTV7 Tháng 10 8 lần trong chương trình thể thao HTV7 Tháng 11 4 buổi VTV3 phim chiều chủ nhập, 8 lần các tối thứ 3, 5 hàng tuần sau thời sự 8 lần vào các tối thứ 4, 7 hàng tuần sau chương trình thời sự Hải Phòng Tháng 12 4 buổi VTV3 phim chiều chủ nhập, 8 lần các tối thứ 3, 5 hàng tuần sau thời sự 8 lần vào các tối thứ 4, 7 hàng tuần sau chương trình thời sự Hải Phòng Để hỗ trợ cho các tổng đại lý tại các tỉnh thành phố trong cả nước, việc hỗ trợ quảng cáo truyền hình địa phương là rất cần thiết. Kế hoạch quảng cáo tại truyền hình địa phương như sau: Thái Bình: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 4: 4 lần Tháng 9: 4 lần Nam Định: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 5: 4 lần Tháng 10: 4 lần Ninh Bình: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 6: 4 lần Tháng 11: 4 lần Hải Dương: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 7: 4 lần Tháng 12: 4 lần Thanh Hoá: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 4: 4 lần Tháng 9: 4 lần Nghệ An: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 5: 4 lần Tháng 10: 4 lần Hà Tĩnh: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 6: 4 lần Tháng 11: 4 lần Quảng Bình: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 7: 4 lần Tháng 12: 4 lần Quảng Ninh: Phát sinh liên tiếp 2 đợt Tháng 2: 8 lần Tháng 8: 8 lần Quảng Nam: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 4: 4 lần Tháng 9: 4 lần Đà Nẵng: Phát sóng liên tiếp hai đợt Tháng 5: 4 lần Tháng 10: 4 lần Quảng Ngãi: Phát sóng liên tiếp 4 đợt Tháng 3: 4 lần Tháng 6: 4 lần Tháng 9: 4 lần Tháng 12: 4 lần b. Quảng cáo qua báo chí: tuỳ thuộc vào các thời điểm nhất định trong năm, quảng cáo báo cần rơi vào các thời điểm: - Khi Công ty ra một số mẫu sơn mới. - Khi cần thông báo cho các đợt khuyến mại các báo cần thiết phải quảng cáo là: lao động, kinh doanh và pháp luật, thời báo kinh tế.... c. Quảng cáo panô, áp phích. Cần chọn vị trí nút giao thông quan trọng, để thuê đặt biển quảng cáo. Ví dụ như cửa ngõ đường bộ, sông vào Hải Phòng, Hà Nội v.v...Nơi đặt biển cần phải dễ thấy cho người đi trên đường , đi trên đường ở tốc độ cao, nội dung phải ngắn gọn, súc tích cả về hình vẽ cũng như câu chữ, dễ nhớ, gây ấn tượng cho khách hàng. d. Quảng cáo hội chợ. -Hội chợ thương mại quốc tế Hà Nội. - Một hội chợ tại thành phố Hồ Chí Minh. - Một hội chợ tại Quảng Ngãi. - Một hội chợ tại Hải Phòng. - Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam. e. Hội nghị khách hàng: * Hội nghị khách hàng tại Hải Phòng. Xác định Hải Phòng vẫn là thị trường trọng điểm, Hội nghị khách hàng tại Hải Phòng phải được tổ chức ngay từ đầu năm bởi vì đây là thời điểm đầu năm thực hiện kế hoạch của các doanh nghiệp. Nội dung hội nghị có bài phát biểu của Giám đốc Công ty, bài phát biểu về cơ chế tiêu thụ, bài phát biển về thị trường và về sản phẩm của Công ty. Khách mời là các khách hàng truyền thống, các đại lý, Công ty tư vấn vật liệu phủ bề mặt của Bộ giao thông vận tải, báo chí và truyền hình. Đặc biệt Công ty có chương trình đưa khách hàng tham quan dây chuyền thiết bị công nghệ hiện đại của Nhật Bản mà Công ty mới đầu tư, chứng kiến tận mắt cách thức sản xuất và quản lý trong nhà máy để tạo niềm tin về chất lượng sản phẩm mà họ đã, đang và sẽ xử dụng, đồng thời nó có tác dụng lan truyền rất có hiệu quả * Hội nghị khách hàng tại Miền nam tổ chức vào tháng 9 ở thành phố Hồ Chí Minh. Cuối tháng 9 hàng năm là thời điểm kết thúc mùa mưa ở Nam Bộ, Công ty nên tổ chức vào thời điểm này. Nhưng cần phải kết hợp với một hội chợ tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh vào thời gian này là hợp lý nhất. Nội dung hội nghị là bài phát biểu của Giám đốc Công ty, bài phát biểu về cơ chế tiêu thụ, bài phát biểu về thị trường và về sản phẩm của Công ty có sự tham gia của khách hàng, khách mời, báo chí và truyền hình, xem bài phóng sự ngắn về thành tích phát triển của công ty. f. Tài trợ: Công ty có thể nghiên cứu tài trợ cho chương trình ca nhạc, tài trợ cho giải thể dục thể thao của ngành giao thông vận tải, ngành xây dựng, ngành công nghiệp khác... Ngoài ra Công ty có thể nghiên cứu đặt biển quảng cáo tại các vận động trong những giải bóng đá lớn, giải quần vợt...có truyền hình trực tiếp. 2.3. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm : Hiệu quả của chính sách phân phối là khá rõ trong tiêu thụ sản phẩm . Tuy nhiên kênh phân phối của công ty chưa thực sự hoàn thiện. Để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, tiêu thụ sản phẩm, Công ty có thể thực hiện một số giải pháp sau để hoàn thiện kênh phân phối: - Thứ nhất: Cần phải trú trọng nhiều hơn đến kênh phân phối gián tiếp thông qua đại lý góp phần tăng sức cạnh tranh, đưa doanh thu đại lý tăng lên, chiếm tỷ trọng lớn hơn so với tỷ trọng hiện nay là 16,86%. - Thứ hai: Hiện nay có nhiều đại lý bán cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Do vậy đã dẫn đến tình trạng các đại lý không quan tâm đến các sản phẩm của Công ty mà chỉ tập trung vào các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao. Vì vậy cần có biện pháp xử lý để buộc các đại lý phải thực hiện đúng hợp đồng đã ký. - Thứ ba: Buộc các đại lý phải quan tâm đến tất cả các khách hàng dù lớn hay nhỏ thuyết, phục khách hàng dùng sản phẩm của Công ty. Nói cách khác là đại lý phải có tinh thần trách nhiệm cao đối với việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, không thờ ơ theo kiểu chỉ quan tâm đến việc bán các sản phẩm khác,còn sản phẩm của công ty chỉ là bày bán cho đủ các mặt hàng. Tuy nhiên Công ty cũng cần phải hỗ trợ các đại lý bằng cách quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là trên truyền hình địa phương. Ngoài ra cần hỗ trợ các đại lý, ví dụ như khi giao hàng xa theo yêu cầu của khách hàng, cần hỗ trỡ chi phí vận chuyển. Những địa điểm, vùng mà khách hàng chưa quen dùng sản phẩm của Công ty thì cần phải xem xét giảm giá, thưởng khuyến khích đối với việc đại lý đạt doanh thu lớn. Có như vậy thì các đại lý mới có tinh thần trách nhiệm cao đối với việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty.Chú ý vấn đề hàng quay ngược từ nơi có giá thấp đến nơi có giá cao. Thứ tư: để giữ được khách hàng, nâng cao uy tín thì ngoài chất lượng còn cần phải luôn cung cấp đủ hàng cho khách và tinh thần phục vụ tốt, luôn coi khách hàng là "thượng đế". Riêng về khâu luôn cung cấp đủ hàng theo tiến độ của khách hàng thì vẫn chưa đáp ứng thật tốt. Để ngăn chặn tận gốc tình trạng này, Công ty cần nghiên cứu rút kinh nghiệm để đề ra kế hoạch dự trữ phù hợp đối với từng loại sơn. Ngoài ra, để mở rộng và tăng cường sức mạnh mạng lưới phân phối của Công ty thì Công ty cần tham gia vào mạng lưới phân phối của hãng sơn CHUGOKU, xúc tiến việc mở đại lý tại các thị trường mới hay các thị trường mà sản phẩm của Công ty còn chưa được ưa chuộng. Để bám sát thị trường hơn nữa, Công ty cần bổ sung cán bộ phụ trách thị trường ở những thị trường còn chưa được mở và những cán bộ này cứ 15 ngày phải có báo cáo thị trường, hàng tháng phải có biên bản kiểm kê và biên bản đối chiếu công nợ của các đại lý. Đội ngũ marketing phải có thu thập thông tin về các khách hàng sẽ có nhu cầu dùng sản phẩm sơn để có kế hoạch tiếp cận, chào hàng và nếu phái đấu thầu thì có biện pháp thực hiện thành công việc thắng thầu. 2.4. Biện pháp tăng cường sức cạnh tranh của công ty : "Thương trường là chiến trường", mọi doanh nghiệp đều nhận thức rõ điều này. Chính vì vậy để tồn tại và phát triển doanh nghiệp không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng mọi cách mọi phương tiện như sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyếch trương. ở các phần trên tôi đã đề cập đến chính sách sản phẩm, phân phối, khuyếch trương của Công ty. Phần này xin trình bày thêm về chính sách giá cả của Công ty nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Công ty nên có biện pháp chặt chẽ hơn trong việc kiểm soát giá bán của các đại lý, tránh tình trạng bán giá cao hoặc giá thấp, chiếm dụng vốn...gây ảnh hưởng đến uy tín và tài chính của Công ty. Tại các tỉnh thành mà sản phẩm của Công ty còn mới mẻ, chưa có uy tín thì Công ty cần có mức giá ưu đãi (chính sách giá thâm nhập) nhằm kích thích tiêu thụ và dễ dàng xâm nhập thị trường mới. Tuy nhiên khi xác định mức giá ưu đãi cần có biện pháp giám sát chặt chẽ lượng hàng, tránh tình trạng hàng quay về những nơi có giá chuẩn. Nếu như Công ty có sự điều chỉnh giá cần thông báo cho các khách hàng và các đại lý bằng văn bản để tránh tình trạng hiểu lầm từ phía trung gian và khách hàng. Một thông báo hạ giá mà tôi đắc tâm nhất là thông báo giảm giá của một Công ty sản xuất đồ hộp của Mỹ. “hiện nay nền kinh tế Mỹ đang lâm vào giai đoạn khủng hoảng, mọi gia đình đều gặp khó khăn trong vấn đề chi tiêu. Để chia sẻ khó khăn với các bạn Công ty chúng tôi quyết định giảm giá 50 xu cho mỗi hộp cá hồi bám trên toàn lãnh thổ nước Mỹ”. Những thông báo dạng như vậy không chỉ tránh được sự hiểu lầm từ phía khách hàng mà còn tạo lòng tin nơi khách hàng và mời gọi người mua sản phẩm của Công ty. Nếu tăng giá vì lý do vật tư đầu vào giá tăng thì trước khi ra quyết định tăng giá cần phải cân nhắc kỹ lưỡng xem giá sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh có tăng hay không, việc tăng vật tư đầu vào chỉ là tạm thời thì Công ty cần xem xét giảm chi phí để giữ nguyên giá. Bởi vì nếu đối thủ cạnh tranh không tăng giá mà Công ty lại tăng giá thì sẽ có nguy cơ mất khách hàng. Còn trường hợp "bất khả kháng" bắt buộc Công ty phải tăng giá để tồn tại cần phải ra thông báo lý do và có lời cáo lỗi với khách hàng để họ thực sự thông cảm với Công ty về những khó khăn ngoài ý muốn. Sau khi đã có được thế đứng cạnh tranh mạnh, Công ty còn phải tìm cách bảo vệ vị trí của mình và tránh khỏi sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh thông qua biện pháp: giảm nhuệ khí tiến công của đối thủ và tạo nên "hàng rào" chắn sự tiến công của đối phương. * Giảm nhuệ khí tiến công của đối phương: Chiến lược giảm nhuệ khí tiến công của đối phương nhằm mục đích để đối phương thấy rằng: tấn công sẽ gây ảnh hưởng nguy hại đến chiến lược kinh doanh của chính mình. Điều này thường xảy ra khi một doanh nghiệp tung ra một sản phẩm thay thế sản phẩm cũ của đối phương mà sản phẩm cũ này là sản phẩm chính đem lại lợi nhuận cao cho đối phương. Nếu đối phương đáp lại bằng một sản phẩm khác thì chính họ sẽ chôn vùi thị trường hiện nay đang có lợi nhuận của họ. Còn nếu họ đáp lại bằng cách phá giá, điều đó sẽ gây nguy hại cho lợi nhuận đối với sản phẩm của chính họ. Cách làm thứ hai làm giảm nhuệ khí tấn công đối phương là: hành động trước bước đi của họ. Nếu một doanh nghiệp thất bại trong việc đầu tư đáp ứng nhu cầu thị trường, tương lai có thể sẽ phải đối phó với thách thức của doanh nghiệp mới gia nhập thị trường. Cách thứ ba là làm cho đối thủ cạnh tranh tin rằng Công ty ta đã có kế hoạch chuẩn bị kỹ lưỡng để tiến công. * Xây dựng hàng rào chắn: Cách xây dựng hàng rào chắn là hợp đồng với các khách hàng, các đại lý, các nhà cung cấp sao cho họ thấy rằng quan hệ với các hãng mới khác thì họ sẽ bị thiệt hại. Tuy nhiên, công ty cũng cần xây dựng cho mình các giải pháp tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh. Các phương pháp áp dụng là: chia tuyến thị trường, ngăn cản sự gia nhập hợp tác. + Phân đoạn thị trường: Cách để cạnh tranh là Công ty chọn các đoạn thị trường, nơi không có các đối thủ cạnh tranh mạnh. Đây là loại chiến lược chiếm ưu thế, giữ đối thủ ở khoảng cách xa, hay Công ty có thể chiếm các "chỗ trống" của thị trường mà ta phục vụ một cách có hiệu quả còn các đối thủ cạnh tranh lớn không để ý tới. Việc lấp chỗ trống thị trường có lợi không những cho doanh nghiệp nhỏ mà có thể cho những chi nhánh nhỏ của các doanh nghiệp lớn có khả năng đạt được chỗ đứng trên thị trường. Những doanh nghiệp này cố tìm lấy một hoặc nhiều chỗ trống an toàn và có lợi trên thị trường. Một chỗ trống lý tưởng trên thị trường có đặc điểm sau: - Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng. - Chỗ trống ấy có quy mô và có khả năng sinh lời. - Chỗ trống ấy ít bị các doanh nghiệp lớn để ý đến. - Doanh nghiệp có nguồn lực để phục vụ chỗ trống ấy một cách có hiệu quả. - Doanh nghiệp có thể phòng vệ được mình chống lại cuộc tấn công của đối thủ mạnh hơn thông qua sự ưu chuộng của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng được. Khi tìm được chỗ trống trên thị trường doanh nghiệp phải chuyển hoá theo tuyến thị trường, khách hàng, sản phẩm và phương thức tiếp thị. Khi doanh nghiệp đã thành công với chiến lược này những doanh nghiệp khác ắt sẽ nhảy vào thị trường. Nhưng ngày cả khi cạnh tranh bắt đầu mạnh, Công ty vẫn chiếm được ưu thế nhờ tích luỹ thêm tài sản. Công ty có thể thu lợi nhuận cao mà không cần phải mở một thị trường mới toàn bộ. Công ty có thể chọn một tuyến thị trường mà xét thấy đối phương phục vụ chưa tốt. Để tránh cạnh tranh, ban đầu Công ty có thể lựa chọn một đoạn thị trường nhỏ. Để phân đoạn thị trường thành công, Công ty cần phải giải đáp 3 câu hỏi: đoạn thị trường tốt là đoạn như thế nào? làm thế nào để thâm nhập vào đoạn đó? Làm thế nào để bảo vệ vị trí cạnh tranh nếu như chiến lược đó thành công? Công ty nên tìm hiểu lý do tại sao đoạn đó chưa được khai thác. Dĩ nhiên phải có lý do khiến các doanh nghiệp khác chưa thấy hẫp dẫn. Để phát huy tuyến thị trường đó Công ty phải thấy trước những vấn đề đã làm nản lòng các hãng khác. Vấn đề quan trọng là Công ty phải tìm cách bảo vệ thị trường sau khi người ta tìm thấy nó thành công. Trong thị trường mà sự xâm nhập của các doanh nghiệp là dễ dàng thì vị trí của doanh nghiệp đã thành công sẽ rất dễ bị tấn công. + Ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. Công ty phải thường xuyên tìm cách làm cho sự xâm nhập của đối phương vào tuyến thị trường của mình trở nên khó khăn, làm cho đối phương không thâm nhập được vào thị trường là thắng lợi lớn của Công ty trong cạnh tranh. Để ngăn cản sự xâm nhập của các đối phương có các cách sau: - Công ty đã biết đối phương có thể xâm nhập như thế nào thì có thể chuẩn bị các sản phẩm của mình thành công. Ngay từ khi đối thủ cạnh tranh tuyến bờ xâm nhập vào thị trường, Công ty có thể giảm giá sản phẩm của mình. Nếu sử dụng các kênh phân phối hiện tại, Công ty có thể sắp xếp các điều kiện hấp dẫn với các đại lý và các khách hàng trực tiếp để họ không còn thời gian hay khoảng trống để tiêu thụ sản phẩm của đối phương. - Dùng hàng rào ngăn cản sự xâm nhập có hai loại hàng rào xuất phát từ tài sản vô hình (khoa học kỹ thuật, hình ảnh nhãn hiệu, nguồn hàng) và hàng rào hành chính (hệ thống kiểm soát, luật của nhà nước ưu đãi với các doanh nghiệp là khác nhau). Công ty phải lưu ý rằng, các đối thủ sẽ xâm nhập thị trường cho dù có dựng nên các hàng rào chắn. Các hàng rào chỉ trì hoãn sự xâm nhập chứ không loại bỏ được sự xâm nhập của đối phương. + Hợp tác: Cạnh tranh trên thị trường không phải bao giờ cũng đem lại lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp vì cái giá phải trả không nhỏ. Chẳng hạn các doanh nghiệp cạnh tranh nhau bằng cách giảm giá, vì cạnh tranh các doanh nghiệp phải bán với giá thấp hơn của đối phương và các đối thủ đáp lại bằng việc giảm giá hơn thế nữa. Kết quả là làm cho lợi nhuận của các doanh nghiệp này giảm, chỉ có người tiêu dùng được lợi. Để tránh tình trạng này, các doanh nghiệp cần hợp tác với nhau thay cho việc đối đầu. Nếu nền kinh tế càng phát triển, canh tranh càng manh mẽ thì xu hướng hợp tác hoá ngày càng cao. Sự hợp tác thể hiện ở chỗ: các doanh nghiệp cùng hợp thành các hiệp hội sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Hợp tác trao đổi kỹ thuật, xác định các tiêu chuẩn chất lượng đối với sản phẩm thoả thuận lượng hàng cung ứng trên thị trường, hoặc cùng nhau phân chia thị trường để khai thác... 2.5. Hoàn thiện chính sách giá của công ty : Định giá cho một sản phẩm của Công ty là công việc mang tính tổng hợp. Trong điều kiện thị trường người bán phải cạnh tranh với nhau thì khi định giá sản phẩm cùng với mục tiêu Công ty đã định ra, Công ty phải biết rõ cần ấn định giá bán sản phẩm của mình như thế nào? Nếu thị trường đã có những sản phẩm tương tự với sản phẩm của Công ty thì khi định giá sản phẩm, Công ty phải dự kiến với mức giá đó sẽ thu hút được những loại khách hàng nào, tổng lượng khách hàng có thể đạt được là bao nhiêu? Mức giá đó có phù hợp với thị trường hay không? Khi định giá sản phẩm Công ty cần xây dựng nhiều mức giá khác nhau, có giá cho người tiêu thụ cuối cùng (giá bán lẻ), giá cho khách hàng truyền thống, giá cho các khâu tiêu thụ trung gian (giá cho đại lý).v.v... Công ty cũng có thể áp dụng một số thủ pháp giá trong kinh doanh. Các thủ pháp này hết sức phong phú đòi hỏi người quản trị có vốn kiến thức, có kinh nghiệm quản trị , sự nhạy cảm và khả năng ứng biến linh hoạt trước thị trường luôn biến động. Tuỳ thuộc vào hoàn cảnh, vào loại khách hàng, loại sản phẩm trong những điều kiện không gian, thời gian nhất định và bám sát các mục tiêu định giá, nhà lãnh đạo có thể sử dụng cách chiết giá hoặc phân phối giá sau: + Chiết giá sản lượng nhằm khuyến khích khách hàng mua với khối lượng. Có hai loại chiết giá sản lượng. - Chiết giá sản lượng phí tích luỹ: áp dụng đối với tất cả các khách háng mua với khối lượng tuỳ ý không ràng buộc về khối lượng hàng mỗi lần mua. - Chiết giá tích luỹ: ngoài sự ràng buộc về mức sản lượng mua, còn ấn định một khoảng thời gian trong đó nếu khách hàng thực hiện được hợp đồng thoả thuận về khối lượng mua nhất định lúc đó khách hàng mới nhận được chiết giá. + Chiết giá thương mại: đó là một khoản tiền được trích theo tỷ lệ % so với mức giá gốc. Thực chất của chiết này là trang trải những chi phí theo chức năng bán buôn và bán lẻ một phần lợi nhuận nhất định. + Chiết giá tiền mặt: đây là một chiết giá có liên quan đến thời hạn thanh toán hoá đơn của khách hàng. Nói chung khi ấn định mức giá bán hàng hoá, dù áp dụng cách thức định giá hoặc chiết giá đi chẳng nữa thì trong quá trình thực hiện cũng cần thiết sử dụng cơ chế giá mềm và chính sách giá phân biệt để khai thác nhu cầu tiềm năng. Thực chất của cơ chế giá mềm là: Trên cơ sở một khung giá cố định trong đó quy định trong đó quy định với giới hạn tối đa và giới hạn tối thiểu, Công ty sẽ tuỳ điều kiện cụ thể để quy định giá bán. Cùng với cơ chế giá mềm, việc sử dụng giá phân biệt để định những mức giá bán khác nhau cho cùng một loại sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho khách hàng có thể lựa chọn được loại sản phẩm phù hợp với túi tiền của mình, đồng thời tạo cho Công ty bán được nhiều hàng hơn. Tóm lại những biện pháp cơ bản trên sẽ tạo cho sản phẩm của Công ty một uy tín mới trên thị trường, sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững và ngày một phát triển chiếm lĩnh thị trường. 2.6.Biện pháp về con người nhằm bảo đảm hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả Con người là nhân tố quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp, nó quyết định doanh nghiệp sẽ thành công hay lụi tàn. Do vậy doanh nghiệp cần có chiến lược đúng đắn về con người. Đó là: + Cần tuyển lựa kỹ càng người lao động bằng cách tổ chức các cuộc thi tuyển nhằm chọn đúng người, bố trí đúng việc thì mới tạo cho họ phát huy khả năng của mình một cách cao nhất. Như nhân viên bán hàng thì phải bố trí những người có hình dáng đẹp, ăn mặc phù hợp, có sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm của mình lẫn sản phẩm khác... + Còn những cán bộ công nhân viên cũ của doanh nghiệp cần phải đào tạo, đào tạo lại để có đủ kiến thức, kỹ năng hoàn thành nhiệm vụ của mình cũng như nhiệm vụ chúng của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần gửi cán bộ, công nhân viên của mình đi học những khoá ngắn hạn để làm lớp kế cận cho lớp cán bộ, công nhân đã cao tuổi, và để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn của họ vì nó sẽ góp phần mang lại lợi ích to lớn về lâu dài cho doanh nghiệp. Trước mắt việc đào tạo, bồi dưỡng lại lao động sẽ giảm bớt sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ là những người có thể tự giám sát, giảm bớt những tai nạn không đáng có, vì hầu hết tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do hạn chế của trang thiết bị trong điều kiện làm việcnhư nhau, tạo ra sự ổn định và năng động của tổ chức, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu nhữnng người chủ chốt. do có nguồn lao động được đào tạo và bồi dưỡng sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực của họ. Bởi vì đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác, tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận quản lý. Nó cũng phát triển những ký năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ đến mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ. Ngoài ra việc đào tạo nhân lực còn giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức.