Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên

ISSN 2354-0575 Journal of Science and Technology48 Khoa học & Công nghệ - Số 20/Tháng 12 - 2018 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH HƯNG YÊN Nguyễn Thị Mơ, Hoàng Văn Huệ, Bùi Thị Thu Thủy Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Hưng Yên Ngày tòa soạn nhận được bài báo: 09/10/2018 Ngày phản biện đánh giá và sửa chữa: 15/11/2018 Ngày bài báo được xét duyệt đăng: 21/11/2018 Tóm tắt: Nghiên cứu này tập trung phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên. Số liệu của nghiên cứu được thu thập thông qua phát phiếu khảo sát 270 giám đốc, quản lý và nhân viên. Nghiên cứu sử dụng phương pháp kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s anpha, phân tích nhân tố khám phá và hồi quy tuyến tính. Kết quả cho thấy, nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có ảnh hưởng cùng chiều đến hoạt động quản trị nhân lực và không có sự khác biệt theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn và chức vụ trong quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp. Từ khóa: quản trị nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng. I. Đặt vấn đề Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Do vậy, công tác quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hưng Yên là một tỉnh có tốc độ công nghiệp hóa rất nhanh, tạo điều kiện cho sự hình thành và phát triển mạnh các doanh nghiệp với số lượng lớn trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong quá trình phát triển các doanh nghiệp còn nhiều vấn đề đặt ra khiến cho chất lượng và hiệu quả công việc chưa cao. Trong đó, công tác quản trị nhân lực của các doanh nghiệp chưa được chú trọng đúng mức, do đó việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực là một nghiên cứu thực sự có ý nghĩa, nhằm tìm ra các nhân tố và mức độ tác động của từng nhóm nhân tố tới hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay. II. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu 1. Cơ sở lý thuyết Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và nó giúp doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt. Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người làm việc trong tổ chức đó (Trần Xuân Cầu, 2014). Theo Guest (1987), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách nhằm tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết của nhân viên, tính linh hoạt và chất lượng công việc. Với quan điểm có tính hệ thống, Wright và McMahan (1992, trang 228) định nghĩa: quản trị nguồn nhân lực là mô hình của triển khai kế hoạch nguồn nhân lực và các hoạt động cho phép một tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Theo Nguyễn Vân Điềm và cộng sự (2010), quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động yêu cầu phù hợp với công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. 2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu Dựa trên những cơ sở lý thuyết nổi tiếng trên, nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2005), Đinh Văn Tới (2018), Đào Văn Tú (2017) và khảo sát tình hình thực tế tại các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên. Tác giả đề xuất mô hình và giả thuyết nghiên cứu như sau. Giả thuyết nghiên cứu: H1: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp có tác động cùng chiều tới hoạt động quản trị nhân lực H2: Môi trường bên trong doanh nghiệp có tác động cùng chiều tới hoạt động quản trị nhân lực H3. Nhân tố nhà quản trị có tác động cùng chiều tới hoạt động quản trị nhân lực. ISSN 2354-0575 Khoa học & Công nghệ - Số 20/Tháng 12 - 2018 Journal of Science and Technology 49 H4. Nhân tố người lao động trong DN tác động cùng chiều tới hoạt động quản trị nhân lực H5. Có sự ảnh hưởng khác biệt về giới tính tới hoạt động quản trị nhân lực H6. Có sự ảnh hưởng khác biệt về độ tuổi tới hoạt động quản trị nhân lực H7: Có sự ảnh hưởng khác biệt về chuyên môn tới hoạt động quản trị nhân lực H8: Có sự ảnh hưởng khác biệt về chức vụ tới hoạt động quản trị nhân lực Mô hình hồi quy sử dụng: Y = β 0 + β 1 X 1 + β 2 X 2 + β3X3 + β4X4 + ei Trong đó: Y là hoạt động quản trị nhân lực X 1 : Môi trường bên ngoài doanh nghiệp X 2 : Môi trường bên trong doanh nghiệp X3: Nhân tố nhà quản trị X4: Nhân tố con người e i : Sai số ngẫu nhiên β 0 , β 1 , β 2 , β3, β4: Các hệ số hồi quy Sơ đồ 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Tác giả đề xuất) 3. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện trên 2 phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Thang đo Likert với 5 cấp độ được sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát: (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Không có ý kiến; (4) Đồng ý; (5) Hoàn toàn đồng ý. Thang đo đo lường 4 nhân tố với 23 quan sát. Trong đó các nhân tố như môi trường bên ngoài (MTN) có 6 quan sát; môi trường bên trong (MTT) có 5 quan sát; nhân tố nhà quản trị (QT) có 6 quan sát; Nhân tố người lao động có 6 quan sát, Biến phụ thuộc có 6 quan sát. Các thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và chức vụ cũng được thiết kế trong bảng câu hỏi theo thang đo định tính, định lượng dùng để sàng lọc và thu thập thông tin của các ứng viên. Dữ liệu thu về được làm sạch, xử lý sơ bộ với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20.0. Để khẳng định rằng các thang đo lường đảm bảo về độ tin cậy, độ hiệu lực hội tụ và độ hiệu lực phân biệt, nghiên cứu thực hiện 2 bước: tính toán độ tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho tất cả thang đo bằng thủ tục Principal Axis Factoring với phép quay Promax. Để đánh giá mô hình đề xuất, các điểm nhân tố sẽ được tính, sau đó phương pháp hồi quy bội sẽ được sử dụng. III. Kết quả nghiên cứu và thảo luận 1. Đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập cho thấy Cronbach’s Alpha là 0,819>0,6 và hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3 mới có thể đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Do vậy, cần loại các biến MTN3, MTN6, MTT3, MTT5, QT3, QT5, NLD2, NLD4 ra khỏi mô hình. Kết quả cuối cùng còn 15 quan sát được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. Kết quả kiểm định thang đo các biến phụ thuộc cho thấyCronbach’s Alpha là 0,93>0,6 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu và đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo. 2. Phân tích nhân tố khám phá - EFA Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phương pháp trích yếu tố được sử dụng là Principal components với phép quay Varimax. Biến kiểm soát: - Giới tính (H5) - Độ tuổi (H6) - Chuyên môn(H7) - Chức vụ (H8) ISSN 2354-0575 Journal of Science and Technology50 Khoa học & Công nghệ - Số 20/Tháng 12 - 2018 Bảng 1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến độc lập KMO and Bartlett’s Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .845 Approx. Chi-Square 7371.284 Bartlett’s Test of Sphericity Df 105 Sig. .000 (Nguồn: Tác giả xử lý trên SPSS) Kết quả phân tích nhân tố cho thấy phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu do có hệ số KMO là 0.845 (0,5 < KMO < 1). Đồng thời kết quả kiểm định Bartlett’s với mức ý nghĩa sig. Là 0,000 nhỏ hơn 0,05. Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp. Bảng 2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của biến phụ thuộc Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .870 Approx. Chi-Square 2130.724 Bartlett's Test of Sphericity Df 15 Sig. .000 TT Quan sát Hệ số tải nhân tố 1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực .931 2 Công tác tuyển dụng nhân lực .944 3 Hoạt động đào tạo và phát triển .642 4 Đánh giá thực hiện công việc .394 5 Tiền lương và các chế độ phúc lợi .638 6 Các quan hệ lao động .927 7 Eigen value 4.477 8 Phương sai trích (%) 74.609 9 Phương sai trích tích lũy (%) 74.609 (Nguồn: Tác giả xử lý trên SPSS) Phân tích EFA với phương sai trích nhân tố Principal compoment, phép quay Varimax trích được một nhân tố với 6 biến quan sát và phương sai trích tích lũy được 74.609% (>50%) là đạt yêu cầu. 3. Phân tích tương quan giữa các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên Ma trận tương quan ở Bảng 3 trình bày các hệ số tương quan Pearson (r) giữa các biến nghiên cứu và ý nghĩa của từng hệ số đó. Mức ý nghĩa của hệ số rất nhỏ (Sig đều nhỏ hơn 0,05) nên các hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê. Bảng 3. Tương quan giữa các nhân tố đến QTNL QTNL MTN MTT QT NLD Pearson Correlation 1 .260** .329** .200** .211** QTNL Sig. (2-tailed) .000 .000 .003 .001 N 226 226 226 226 226 Pearson Correlation .260** 1 .914** .928** .798** MTN Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 N 226 226 226 226 226 Pearson Correlation .329** .914** 1 .906** .898** MTT Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 N 226 226 226 226 226 Pearson Correlation .200** .928** .906** 1 .774** QT Sig. (2-tailed) .003 .000 .000 .000 N 226 226 226 226 226 Pearson Correlation .211** .798** .898** .774** 1 NLD Sig. (2-tailed) .001 .000 .000 .000 N 226 226 226 226 226 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). (Nguồn: Tác giả xử lý trên SPSS) ISSN 2354-0575 Khoa học & Công nghệ - Số 20/Tháng 12 - 2018 Journal of Science and Technology 51 4. Phân tích hồi quy tuyến tính Phân tích hồi quy được thực hiện với 4 biến độc lập, tác giả đã tiến hành kiểm tra các giả định. Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết hồi quy có dạng như sau: Y = β 0 + β 1 X 1 + β 2 X 2 + β3X3 + β4X4 + ei Trong đó: Y là hoạt động quản trị nhân lực X 1 : Môi trường bên ngoài doanh nghiệp X 2 : Môi trường bên trong doanh nghiệp X3: Nhân tố nhà quản trị X4: Nhân tố con người e i : Sai số ngẫu nhiên β 0 , β 1 , β 2 , β3, β4: Các hệ số hồi quy. Bảng 4. Mức độ giải thích của mô hình Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Độ lệch chuẩn Durbin-Watson 1 .474a .524 .510 .52999 1.929 Bảng số liệu cho thấy, R2 hiệu chỉnh bằng .510 nghĩa là 51% sự biến thiên hoạt động quản trị nhân lực được giải thích bởi sự biến thiên của 4 biến độc lập. Ngoài ra kiểm định Durbin-Watson d = 1.929 (1<d<3), không có tương quan giữa các phần dư. Bảng 5. Mức độ phù hợp của mô hình ANOVAa Mô hình Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Hồi quy 17.946 4 4.486 15.973 .000b 1 Phần dư 62.076 221 .281 Tổng 80.021 225 a. Biến phụ thuộc: QTNL b. Biến độc lập: (Hằng số), MTN, MTT, QT, NLD (Nguồn: tác giả tổng hợp và xử lý trên SPSS) Qua Bảng 5 cho thấy trị số F có mức ý nghĩa Sig.=0.000(<0,05) mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với dữ liệu thu thập được và các biến đều có ý nghĩa trong thống kê. Bảng 6. Thống kê phân tích các hệ số hồi quy Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta (Constant) 2.648 .374 7.090 .000 MTN .194 .263 .132 .735 .463 1 MTT 2.009 .313 1.404 6.409 .000 QT -.990 .231 -.751 -4.286 .000 NLD -.794 .191 -.574 -4.159 .000 a. Dependent Variable: QTNL (Nguồn: tác giả tổng hợp và xử lý trên SPSS) Từ Bảng 6 cho thấy mô hình hồi quy có dạng như sau: Y = 2.648+ 0.194 X 1 + 2.009 X 2 – 0.99X3 – 0.794X4 Hay QTNL = 2.648 +0.194 * Môi trường bên ngoài + 2.009 * Môi trường trong – 0.99 * Nhân tố nhà quản trị - 0.794 * Người lao động. 5. Kiểm định sự khác biệt về quản trị nhân lực theo biến kiểm soát a. Kiểm định sự khác biệt về QTNL theo giới tính Để kiểm định sự khác biệt giữa nam và nữ trong hoạt động quản trị nhân lực, phương pháp kiểm định trung bình 2 mẫu độc lập (Independent- samples T-test) được sử dụng. Kết quả được thể hiện ở Bảng 7 cho thấy sig >0.05. Do đó không có sự khác biệt về giới tính trong hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. ISSN 2354-0575 Journal of Science and Technology52 Khoa học & Công nghệ - Số 20/Tháng 12 - 2018 Bảng 7. Kiểm định sự khác biệt về giới tính trong QTNL Gioitinh N Mean Std. Deviation Std. Error Mean QTNL Nữ 82 4.3374 .61918 .06838 Nam 144 4.4201 .58303 .04859 (Nguồn: tác giả tổng hợp và xử lý trên SPSS) b. Kiểm định sự khác biệt về sự QTNL theo độ tuổi Để kiểm định sự khác biệt về QTNL theo độ tuổi, phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA) được sử dụng. Kết quả được thể hiện ở Bảng 8 cho thấy sig >0,05 nên không có sự khác biệt về độ tuổi trong QTNL của tổ chức. Điều đó có nghĩa dù ở nhóm tuổi nào, hoạt động quản trị nhân lực vẫn mang lại hiệu quả cho các doanh nghiệp. Trên thực tế, các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên đều có các nhà quản trị, nhà lãnh đạo rất trẻ, có tài năng. Bảng 8. Kiểm định sự khác biệt về QTNL theo độ tuổi QTNL Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Between Groups .844 3 .281 .789 .501 Within Groups 79.177 222 .357 Total 80.021 225 (Nguồn: tác giả tổng hợp và xử lý trên SPSS) c. Kiểm định sự khác biệt về QTNL theo trình độ chuyên môn Để kiểm định sự khác biệt về sự gắn bó với tổ chức theo trình độ chuyên môn, phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA) được sử dụng. Bảng 9. Kiểm định sự khác biệt về QTNL theo trình độ chuyên môn QTNL Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Between Groups 1.131 2 .565 1.598 .205 Within Groups 78.890 223 .354 Total 80.021 225 (Nguồn: tác giả tổng hợp và xử lý trên SPSS) Kết quả được thể hiện ở Bảng 9 cho thấy Sig của kiểm định này đều lớn hơn 0,05. Chứng tỏ không có sự khác biệt về QTNL trong tổ chức theo trình độ chuyên môn. d. Kiểm định sự khác biệt về QTNL theo chức vụ Để kiểm định sự khác biệt về QTNL theo chức vụ, phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA) được sử dụng. Kết quả được thể hiện ở Bảng 10 cho thấy sig lớn hơn 0.05. Điều đó có nghĩa là không có sự khác biệt về chức vụ trong hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay. Mỗi bộ phận làm tốt nhiệm vụ, quyền hạn của mình sẽ giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trong toàn bộ tổ chức sẽ tốt. Bảng 10. Kiểm định sự khác biệt về QTNL theo trình độ chức vụ QTNL Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups .368 3 .123 .342 .795 Within Groups 79.654 222 .359 Total 80.021 225 (Nguồn: Tác giả tổng hợp và xử lý trên SPSS) ISSN 2354-0575 Khoa học & Công nghệ - Số 20/Tháng 12 - 2018 Journal of Science and Technology 53 6. Đánh giá chung về các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên 6.1. Ưu điểm Đánh giá về các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hưng Yên bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy các biến quan sát từ thang đo ban đầu đều có độ tin cậy trong việc phân tích ảnh hưởng đến QTNL. Tuy nhiên khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội, trong 23 biến quan sát ban đầu thì chỉ có 15 biến được đưa vào mô hình phân tích. Phần thống kê suy diễn bắt đầu từ các kiểm định sự khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực như giới tính, độ tuổi, chức vụ và trình độ chuyên môn. Các công cụ kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể như kiểm định trung bình 2 mẫu độc lập (Independent-samples T-test) và phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (One-Way ANOVA) đã được sử dụng. Kết quả cho thấy không có sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và chức vụ đối với hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay. Trong các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quả trị nhân lực thì nhân tố môi trường bên trong có ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động QTLN. Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến các quan sát cấu thành nên nhân tố để có những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. 6.2. Hạn chế Thang đo về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến quản trị nhân lực ban đầu được xây dựng trên cơ sở lý thuyết và những mô hình nghiên cứu trước, xong trước khi xây dựng thang đo tác giả chưa có điều kiện phỏng vấn sâu nhiều lần để chỉnh sửa bảng câu hỏi nghiên cứu. Các tiêu chí đưa ra vẫn còn sơ sài, chưa bao quát được hết nội dung. Bài viết chưa chỉ rõ cụ thể sự khác nhau giữa các mô hình quản trị nhân lực của các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Chưa có sự phân loại về quy mô các doanh nghiệp khi tiến hành khảo sát và phân tích. Tác giả chỉ dừng lại ở phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, phân tích mô tả kiểm định các giả thuyết và kỹ thuật hồi quy. Do đó, các kết quả nghiên cứu còn có những hạn chế nhất định. IV. Kết luận và kiến nghị 1. Kết luận Quản trị nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự vận hành của mỗi doanh nghiệp. Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật mà cần có sự kết hợp hài hòa, hợp lý từ người lao động làm công việc giản đơn, đến các cấp quản lý trung gian và quản lý cấp cao. Kết quả phân tích của đề tài cho thấy rằng, môi trường bên trong doanh nghiệp và môi trường bên ngoài có sự tác động cùng chiều tới nhân tố này. Môi trường bên ngoài như khung cảnh kinh tế, chính sách lao động – tiền lương, chính sách bảo hiểm, đều có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức. Môi trường bên trong như sứ mạng- mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, các nguồn lực của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động này. Do đó, trong quá trình phát triển để quản trị hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần quan tâm nhiều hơn nữa đến nội lực của mình. 2. Kiến nghị Để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, các doanh nghiệp cần thay đổi và nâng cao nhận thức về vai trò của nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Cần dành quỹ thời gian nghiên cứu học tập các kiến thức về quản trị nhân lực của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đặc biệt là các doanh nghiệp của Nhật Bản. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần có đầy đủ bộ phận chuyên trách đảm nhiệm các công việc về phân tích, hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá lao động Thứ hai, cần có các phương pháp đổi mới trong công tác tuyển dụng nhân lực. Có các chính sách duy trì và đãi ngộ để tuyển được người lao động vào làm việc. Trên địa bàn tỉnh có rất nhiều khu công nghiệp nên việc thu hút lao động đang gặp khó khăn, thậm chí có doanh nghiệp không tuyển được lao động. Vì vậy, cần thông tin rộng rãi tới các địa phương có ít khu công nghiệp để thu hút nhân lực. Chú trọng các chế độ đãi ngộ đối với người lao động. Hiện tại, các khu công nghiệp tỉnh Hưng Yên chưa có hệ thống nhà ở, trường học, bệnh viện cho công nhân đến làm việc. Do đó, ủy ban nhân dân tỉnh cũng cần xem xét các yếu tố đó để có chiến lược phát triển các khu công nghiệp cho hợp lý. Thứ ba, Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng ban chức năng cần phân tích những khó khăn và thách thức của doanh nghiệp và đưa ra chiến lược phát triển, quản lý doanh nghiệp trong 5-10 năm. Đặc biệt, các chiến lược thu hút và giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Thứ tư, quan tâm đến thu nhập, chế độ phúc lợi cho người lao động. Đây là vấn đề mà người lao ISSN 2354-0575 Journal of Science and Technology54 Khoa học & Công nghệ - Số 20/Tháng 12 - 2018 động rất quan tâm khi họ cân nhắc và xem xét lựa chọn vị trí việc làm. Xây dựng hệ thống các tiêu chí, đánh giá phù hợp. Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, luôn biết ơn những người làm ra sản phẩm và có các chế độ khen thưởng kịp thời những sáng kiến, cải tiến kĩ thuật. Thứ năm, cần xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là lao động mới tuyển và những người có trình độ, năng lực để đào tạo lên các cấp quản lý. Cần giáo dục nhận thức cho người lao động về lợi ích sẽ nhận được khi làm việc, họ sẽ được hưởng thù lao xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Giáo dục cho mọi cá nhân trong doanh nghiệp các vấn đề về an toàn lao động, ý thức bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Thứ sáu, Cần xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp cởi mở và thân thiện. Người lãnh đạo, người làm công tác quản lý luôn ân cần, không quát mắng nhân viên, cần chỉ ra cho họ biết lỗi sai khi họ làm sai. Bên cạnh đó, cần trang bị cơ sở vật chất đầy đủ để đáp ứng yêu cầu công việc của mỗi người lao động tại doanh nghiệp. Lời cảm ơn Nghiên cứu này được tài trợ bởi Trung tâm Nghiên cứu Ứng dụng Khoa học và Công nghệ, Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật Hưng Yên mã số đề tài UTEHY.T006.P1718.05. Tài liệu tham khảo [1]. Trần Xuân Cầu. Giáo trình Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, 2014. [2]. Trần Kim Dung và cộng sự, Cấu trúc tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạp chí phát triển kinh tế, 2017, số 28. [3]. Trần Kim Dung. Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011. [4]. Nguyễn Vân Điềm và cộng sự. Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học KTQD, 2007. [5]. Vũ Thị Thu Giang, Quản trị nhân sự tại công ty TNHH NN một thành viên Vườn thú Hà Nội, Luận văn thạc sỹ, Hà Nội, 2015. [6]. Phạm Thị Thúy Mai, Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, Luận văn thạc sỹ. [7]. Trần Xuân Tuấn, Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV thí nghiệm điện Miền Bắc, Luận văn thạc sỹ, Hà Nội, 2015. [8]. Phetsamone Phonevilaisack, Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Cộng họà dân chủ nhân dân Lào, Luận án tiến sỹ, 2012. [9]. Đinh Văn Tới, Tác động của quản trị nhân lực đến kết quả phi tài chính của doanh nghiệp trên HOSE. Tài chính. Kỳ 1 2018, 2017, số 8, tr. 100-104. [10]. Đinh Văn Tới, Tác động của các biện pháp quản trị nhân lực đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương 2017, 2018, số 490, tr. 81-83. [11]. Đào Văn Tú, Giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên. Nghiên cứu Tài chính Kế toán, 2018, số 2, tr. 13-16. [12]. Augustine A. Lado and Mary C. Wilson, Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: A Competency-Based Perspective. Academy of Management Review, 1994, Vol. 19, No. 4. [13]. Patrick M. Wright, Gary C. McMahan, Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management, First Published June 1, 1992 Research Article, 1992. [14]. Website: http:\\hungyen.gov.vn FACTORS AFFECTING HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ACTIVITIES IN ENTERPRISES IN HUNG YEN PROVINCE Abstract: This study focuses on analyzing the factors affecting human resource management in enterprises in Hung Yen province. The data of the study was collected through a survey survey of 270 directors, managers and employees. The study used reliability testing method with Cronbach’s alpha coefficient, exploratory factor analysis and linear regression. The results show that internal environmental factors and external environment have a positive impact on human resource management and there is no difference according to age, gender, professional level and position in the management. human resources at businesses. Keywords: human resource management, factor affecting.