Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines

dụ về bảng câu hỏi 1 Công ty luôn chú trọng tới công tác đào tạo nhân viên. 1 2 3 4 5 2 Anh/Chị được tham gia những chương trình đào tạo tại công ty theo yêu cầu công việc. 1 2 3 4 5 3 Anh/ chị được đào tạo thêm các kỹ năng xã hội khác khác ngoài các kỹ năng phục vụ công việc chuyên môn 1 2 3 4 5 4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 5 Các chương trình đào tạo đã mang lại những kỹ năng cần thiết cho công việc của Anh/Chị. 1 2 3 4 5 6 …… 1 2 3 4 5 Ý nghĩa thông tin của các con số lựa chọn: Các câu hỏi liên quan đến sự đồng ý: 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Các câu hỏi liên quan đến sự hài lòng: 1 2 3 4 5 Rất không hài lòng Không đồng ý Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi : Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít. Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi . Thực hiện kiểm tra : Chọn 10 người dựa vào mối quan hệ thân thiết để phỏng vấn. Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc, tìm kiếm thêm những gì ngoài mô hình. Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về những câu hỏi này. Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có nhiều không. Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát . Thiết kế mẫu: Khung lấy mẫu: 520 nhân viên của VPKVMN vào ngành trước 2007 và 30 nhân viên đã nghỉ việc tại VPKVMN trong thời gian qua. Phương pháp lấy Mẫu: Lấy mẫu theo lớp. Tiến hành lấy mẫu thuận tiện có chọn lọc theo từng bộ phận, tập trung phần lớn vào lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao trong doanh nghiệp. Tổng số mẫu dự kiến thu về là 200 mẫu trong đó có 20 mẫu từ bộ phận nhân viên đã nghỉ việc, còn lại 180 mẫu chia đều về các phòng theo tỷ lệ nhân viên. Bảng 2.4 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được STT Bộ phận Số lượng nhân viên Quy mô mẫu Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Phòng Kế hoạch - Hành chính 74 14,2 23 2 Phòng Thương mại Hàng hoá 106 20,4 33 3 Phòng Bán vé đặt chỗ 187 36,0 58 4 Phòng Thông tin - Tin học 21 4,0 6 5 Phòng Tài Chính - Kế toán 59 11,3 18 6 Phòng Phát triển bán 47 9,0 14 7 Sân bay địa phương 21 4,0 6 8 Văn Phòng Đảng Đoàn 5 1,0 2 9 Bộ phận nhân viên đã nghỉ việc  20 20 Tổng 540 200 Số lượng mẫu dự kiến chiếm 37% tổng số lao động tại công ty .Thời gian dự kiến: tiến hành lấy mẫu trong vòng 2 tuần. THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU Tiến hành phỏng vấn thu thập dữ liệu : Thực hiện phỏng vấn người lao động trong công ty bằng các phương thức sau: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý cấp trung Gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp đến các nhân viên. Liên lạc qua điện thoại và gửi Email bảng câu hỏi cho 30 nhân viên đã nghỉ việc tại công ty. Kết quả tông tin khảo sát thu được như sau : Tổng số mẫu khảo sát phát ra là 250 mẫu ( 220 mẫu khảo sát phát ra tại VPKVMN, 30 mẫu gửi qua Email ) Tổng số mẫu thu vào là 216 mẫu chiếm tỉ lệ 86,4% ( gồm 191 mẫu thu tại VPKVMN chiếm 86,8% và 25 mẫu thu được qua email chiếm 83,3% ). Trong 216 mẫu thu vào có 33 mẫu không thực hiện đầy đủ các yêu cầu khảo sát đưa ra bị loại. Còn lại 183 mẫu sẽ được hiệu chỉnh trước khi đưa vào phân tích bằng cách sử dụng các tiện ích hỗ trợ của SPSS. Kết quả thống kê mô tả về bộ dữ liệu ( có tính nhân viên đã nghỉ việc ): Bảng 2.5 : Số lượng mẫu thu được theo giới tính Nam Nữ Tổng Nhân viên Số lượng mẫu 220 325 545 Tỷ lệ % 40,4 59,6 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 72 111 183 Tỷ lệ % 39,3 60,7 100 Bảng 2.6 : Số lượng mẫu thu được theo chức vụ Nhân viên Chuyên viên CB tổ đội CB Phòng Tổng Nhân viên Số lượng 259 217 53 16 545 Tỷ lệ % 47,5 39,9 9,7 2,9 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 37 116 22 8 183 Tỷ lệ % 20,2 63,4 12,0 4,4 100 Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 14,3 53,5 41,5 50,0 33,6 Bảng 2.7 : Số lượng mẫu thu được theo trình độ học vấn Cấp 3 Trung cấp CĐ - ĐH Trên ĐH Tổng Nhân viên Số liệu 183 33 302 27 545 Tỷ lệ % 33,6 6,1 55,4 4,9 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 6 16 142 19 183 Tỷ lệ % 3,3 8,7 77,6 10,4 100 Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 3,3 48,5 47,0 70,4 33,6 Bảng 2.8: Số lượng mẫu thu được theo độ tuổi Dưới 30 Từ 30 – 40 Từ 40 – 50 Trên 50 Tổng Nhân viên Số liệu 275 156 98 16 545 Tỷ lệ % 50,5 28,6 18,0 2,9 100 Lấy mẫu Số lượng mẫu 93 65 23 2 183 Tỷ lệ % 50,8 35,5 12,6 1,1 100 Tỷ lệ mẫu/tổng ( % ) 33,8 41,7 23,5 12,5 33,6 Các tỷ lệ mô tả trong các bảng tương ứng với tỷ lệ chung của tổng thể đảm bảo tính đại diện mẫu cho phân tích tiếp theo. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha Các yếu tố đo lường đều được đánh giá độ tin cậy ( thông qua hệ số Cronbach Alpha tính được từ phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS ). Các hệ số này được thể hiện tóm tắt qua bảng : Bảng 2.9: hệ số tin cậy của các yếu tố Biến Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Alpha nếu loại biến Nhóm yếu tố đào tạo và phát triển DT1 24.13 26.950 0.409 0.841 DT2 24.40 24.944 0.569 0.827 DT3 24.67 26.156 0.455 0.838 DT4 24.46 25.118 0.591 0.826 DT5 24.43 24.642 0.644 0.821 DT6 24.72 23.752 0.705 0.814 DT7 24.91 25.157 0.500 0.834 DT8 25.32 25.132 0.575 0.827 DT9 25.27 27.068 0.366 0.845 DT10 25.44 24.600 0.592 0.825 Alpha chung cho nhóm yếu tố đào tạo và phát triển = 0.844 Nhóm yếu tố đánh giá DG1 12.28 12.004 0.635 0.876 DG2 12.50 12.779 0.671 0.870 DG3 12.67 11.870 0.758 0.856 DG4 12.42 11.860 0.722 0.861 DG5 12.47 11.470 0.726 0.860 DG6 12.69 11.754 0.691 0.866 Alpha chung cho nhóm yếu tố đánh giá = 0.885 Nhóm yếu tố đãi ngộ DN1 17.59 14.760 0.477 0.824 DN2 17.24 14.733 0.629 0.802 DN3 17.60 13.759 0.644 0.799 DN4 16.86 15.327 0.530 0.815 DN5 17.60 16.110 0.423 0.827 DN6 17.74 15.060 0.568 0.810 DN7 17.50 14.339 0.618 0.803 DN8 17.49 14.526 0.577 0.808 Alpha chung cho nhóm yếu tố đãi ngộ = 0.831 Nhóm yếu tố công việc CV1 16.23 14.027 0.663 0.853 CV2 16.51 13.262 0.794 0.836 CV3 16.61 13.393 0.723 0.845 CV4 16.22 15.567 0.441 0.879 CV5 16.93 14.110 0.648 0.855 CV6 16.86 13.551 0.643 0.857 CV7 16.54 13.898 0.651 0.855 Alpha chung cho nhóm yếu tố công việc = 0.873 Nhóm yếu tố môi trường MT1 17.53 10.701 0.327 0.750 MT2 17.54 10.404 0.456 0.726 MT3 18.24 9.909 0.415 0.734 MT4 18.19 9.229 0.595 0.692 MT5 18.34 8.754 0.607 0.687 MT6 18.15 9.713 0.550 0.705 MT7 17.55 10.293 0.344 0.750 Alpha chung cho nhóm yếu tố môi trường = 0.752 Nhóm yếu tố lãnh đạo LD1 15.57 19.763 0.704 0.911 LD2 15.92 19.686 0.767 0.904 LD3 16.15 19.731 0.734 0.907 LD4 15.73 18.780 0.808 0.900 LD5 15.87 19.137 0.799 0.901 LD6 15.74 19.401 0.781 0.903 LD7 15.90 20.001 0.647 0.917 Alpha chung cho nhóm yếu tố lãnh đạo = 0.918 Nhóm yếu tố trung thành TT1 16.49 15.768 0.654 0.880 TT2 16.57 15.499 0.692 0.876 TT3 16.34 16.676 0.557 0.890 TT4 16.80 14.324 0.752 0.868 TT5 17.20 14.305 0.772 0.865 TT6 17.07 14.578 0.729 0.871 TT7 17.50 15.262 0.664 0.879 Alpha chung cho nhóm yếu tố trung thành = 0.892 Kết quả cho thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm yếu tố đều đạt từ 0.75 trở lên và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tương quan với biến tổng lớn. Một số biến có hệ số tương quan giữa biến với biến tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ được loại ra để đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố để xác định lại thang đo, điều này sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất. Phân tích nhân tố ( EFA ) Kết quả EFA đối với các nhân tố của thang đo Sau khi loại bỏ 3 biến DT9, MT1 và MT7 , 42 biến quan sát của thang đo được đưa vào kiểm định trong EFA theo phương pháp trích Principal Axis Factoring và phương pháp xoay nhân tố Promax; 8 biến có trọng số nhỏ hơn 0.4 bị loại, 34 biến còn lại trích thành 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 61.28%. Các biến trích phù hợp với nội dung đo lường của từng nhóm.Trong mỗi nhóm, hệ số Cronbach Alpha được tính lại thông qua phân tích SPSS. Bảng 2.10 : kết quả phân tích nhân tố - biến độc lập Biến Factor 1 2 3 4 5 6 LD7 0.564 LD6 0.758 LD5 0.706 LD4 0.746 LD3 0.672 LD2 0.669 LD1 0.722 DG6 0.545 DG5 0.612 DG4 0.630 DG3 0.703 DG2 0.603 DG1 0.710 CV7 0.643 CV6 0.635 CV5 0.466 CV4 0.766 CV3 0.531 CV2 0.638 CV1 0.488 DT6 0.631 DT5 0.813 DT4 0.738 DT3 0.485 DT2 0.718 DT1 0.648 DN8 0.661 DN7 0.588 DN5 0.525 DN4 0.628 MT6 0.531 MT5 0.610 MT4 0.658 MT3 0.425 Cronbach Alpha 0.918 0.885 0.873 0.832 0.748 0.763 % of Variance 38.648 6.758 4.643 4.156 3.961 3.122 Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative 61.277% Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Kết quả EFA đối với các nhân tố của biến phụ thuộc Nhóm nhân tố trong biến phụ thuộc : lòng trung thành với công ty được đưa vào kiểm định tiếp theo trong EFA . Tất cả 7 biến đều có trọng số lớn hơn 0.6 được trích vào 1 nhóm với tổng Phương sai trích được là 60.68% Bảng 2.11 : kết quả phân tích nhân tố - biến phụ thuộc Biến Factor 1 TT1 0.753 TT2 0.784 TT3 0.663 TT4 0.830 TT5 0.843 TT6 0.810 TT7 0.755 Cronbach Alpha 0.892 Ước lượng mô hình Y = f ( X1 , X2 , X3 , X4 , X5 , X6 ) Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 Ứng dụng phần mềm phân tích và xử lý dữ liệu thống kê SPSS cho bộ dữ liệu ta có kết quả hồi quy bội và các chỉ tiêu thống kê như sau : Bảng 2.12 : mô tả thống kê Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N TT 19.66 4.508 183 DT 18.36 3.746 183 DG 15.01 4.102 183 DN 10.33 2.335 183 CV 19.32 4.316 183 MT 10.77 2.570 183 LD 18.48 5.117 183 Bảng trên cung cấp cho chúng ta giá trị trung bình và độ lệch chuẩn và số quan sát của các chuỗi dữ liệu sử dụng trong mô hình. Bảng 2.13 : Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình Correlations TT DT DG DN CV MT LD Pearson Correlation TT 1.000 0.144 0.468 0.358 0.608 0.704 0.679 DT 0.144 1.000 0.511 0.474 0.456 0.336 0.379 DG 0.468 0.511 1.000 0.595 0.628 0.626 0.687 DN 0.358 0.474 0.595 1.000 0.532 0.473 0.460 CV 0.608 0.456 0.628 0.532 1.000 0.689 0.624 MT 0.704 0.336 0.626 0.473 0.689 1.000 0.747 LD 0.679 0.379 0.687 0.460 0.624 0.747 1.000 Sig. (1-tailed) TT . 0.026 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 DT 0.026 . 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 DG 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 0.000 DN 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 0.000 CV 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 0.000 MT 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.000 LD 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 . Từ bảng số ta thấy được hệ số tương quan giữa các biến sử dụng trong mô hình và mức ý nghĩa của từng hệ số đó . Ví dụ hệ số tương quan giữa Lòng trung thành của nhân viên và yếu tố Lãnh đạo là 0.679 và mức ý nghĩa tương ứng của hệ số này là 0.00. ( Mức ý nghĩa này nhỏ hơn 0.05 thì hệ số tương quan có ý nghĩa thống kê ) . Bảng 2.14 : sơ lược mô hình Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .777(a) .603 .590 2.887 a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MT b Dependent Variable: TT Từ bảng này ta có được hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj của mô hình mà phần mềm máy tính SPSS tính toán từ bộ dữ liệu . Hệ số xác định 0.603 có nghĩa là 60,3% sự biến đổi của Lòng trung thành sẽ được giải thích trong mô hình thông qua. Qua chỉ tiêu thống kê này chúng ta biết được mức độ phù hợp của phương trình hồi quy và dữ liệu. Bảng 2.15 : phân tích ANOVA Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 2232.042 6 372.007 44.632 .000(a) Residual 1466.952 176 8.335 Total 3698.995 182 a Predictors: (Constant), LD, DT, DN, CV, DG, MT b Dependent Variable: TT Bảng số cung cấp cho chúng ta các thông số kiểm định ý nghĩa tổng quát mô hình ( kiểm định F ) . Mức ý nghĩa tính được rất nhỏ , gần sát với 0 và nhỏ hơn 0.05 vì vậy có thể kết luận rằng có mối quan hệ giữa Lòng trung thành của nhân viên với ít nhất một biến số giải thích trong mô hình đã xây dựng . Bảng 2.16 : tham số ước lượng cho các biến trong mô hình Model Unstandardized Coefficients t Sig. B Std. Error 1 (Constant) 6.984 1.280 5.456 0.000 DG -0.098 0.084 -1.163 0.246 DT -0.247 0.070 -3.542 0.001 DN 0.053 0.121 0.441 0.659 CV 0.276 0.076 3.634 0.000 MT 0.615 0.140 4.392 0.000 LD 0.334 0.070 4.783 0.000 a Dependent Variable: TT Các tham số độ dốc của mô hình được ước lượng và trình bày trong bảng trên. Phần mềm SPSS cũng tính luôn cả sai số chuẩn và giá trị kiểm định ý nghĩa thống kê của từng tham số . Từ các giá trị t và mức ý nghĩa của các tham số ta thấy có 4 tham số có ý nghĩa thống kê ( mức ý nghĩa nhỏ hơn 0.05 ) và hai tham số không có ý nghĩa thống kê là DN và DG. Đồ thị sai số chuẩn hồi quy Qua đồ thị ta thấy sai số của mô hình hồi quy tuân theo quy luật phân phối chuẩn , giá tri trung bình của sai số bằng 0 . Đồ thị 2.4 : Đồ thị sai số chuẩn hồi quy Mô hình ước lượng : Y = 6.984 - 0.274X1 - 0.098X2 + 0.053 X3 + 0.276X4 + 0.615X5 + 0.334X6 Hay TT = 6.984 - 0.274DT - 0.098DG + 0.053 DN + 0.276CV + 0.615MT + 0.334LD Từ mô hình ta thấy được yếu tố có tác động nhiều nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp, tiếp theo là yếu tố lãnh đạo và yếu tố công việc. Trong khi đó, yếu tố đãi ngộ và yếu tố đánh giá có giá trị cảm nhận trung bình thấp nhưng lại có mức độ tác động yếu đến Lòng trung thành và không có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Điều này cho thấy không phải chỉ yếu tố lương bổng, đãi ngộ, đánh giá hưởng đến lòng trung thành của nhân viên do đó để giữ chân nhân viên giỏi công ty không chỉ phải đảm bảo đãi ngộ hợp lý mà cần chú trọng vào nhiều yếu tố khác. Ý nghĩa các hệ số : Từ mô hình ước lượng ta thấy yếu tố đào tạo có tác động ngược chiều với yếu tố lòng trung thành, đây là một yếu tố cần hết sức quan tâm tại công ty. Điều này có ý nghĩa là khi công ty tập trung vào đào tạo nhiều cho nhân viên thì sẽ có tác động làm giảm lòng trung thành của họ với công ty. Vấn đề này có thể do hai nguyên nhân: một là do nội dung đào tạo không sát với chuyên môn mà mở rộng đào tạo các kiến thức chung vừa không phục vụ cho công việc vừa tạo cơ hội tiếp xúc các lĩnh vực khác cho người lao động; hai là những nhân viên được đào tạo có năng lực sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận với các vị trí mới từ bên ngoài hơn vì nhu cầu nhân sự giỏi là rất cao. Yếu tố Môi trường có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố môi trường làm việc tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615 đơn vị. Từ đó cho thấy tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả trong việc tăng lòng trung thành của nhân viên, đây là một cơ sở để lãnh đạo công ty xem xét và có những điều chỉnh trong chiến lược nhân sự của mình. Sau yêu tố môi trường, yếu tố lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty, nếu cảm nhận hài lòng về yếu tố lãnh đạo tăng lên một đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng lên 0.615 đơn vị. Áp dụng mô hình trên để phân tích hồi quy cho sự hài lòng chung của nhân viên trong công ty: Thỏa mãn = f ( Đào tạo thăng tiến, Đánh giá, Đãi ngộ, Công việc, Môi trường, Lãnh đạo ) Thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt các biến ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên thu được kết quả như sau: Các thông số thống kê cho thấy chỉ có hai tham số có ý nghĩa thống kê ( mức ý nghĩa Sig. < 0.05 ) đó là hai biến CV và LD. Hệ số R2=0.504 có nghĩa là khoảng 50,4% biến thiên của Thỏa mãn được giải thích bởi hai biến độc lập trên. Một số thông số thống kê phân tích hồi quy : Bảng 2.17 : Thống kê phân tích hồi quy biến phụ thuộc thỏa mãn chung Model Summary(b) Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 0.710 0.504 0.487 0.472 a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MT b Dependent Variable: Hai long ANOVA(b) Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 39.953 6 6.659 29.851 .000(a) Residual 39.260 176 .223 Total 79.213 182 a Predictors: (Constant), DN, LD, DT, CV, DG, MT b Dependent Variable: Hai long Coefficients(a) Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error 1 (Constant) .619 .209 2.955 .004 DT .021 .011 .121 1.873 .063 CV .031 .012 .205 2.514 .013 MT .031 .023 .119 1.338 .183 LD .053 .011 .412 4.651 .000 DG -.009 .014 -.055 -.642 .522 DN .014 .020 .048 .691 .491 a Dependent Variable: Hai long Căn cứ vào hế số Beta của các yếu tố tác động đến Mức độ hài lòng chung của nhân viên ta thấy được yếu tố lãnh đạo tác động mạnh hơn so với yếu tố công việc. Phương trình hồi quy tuyến tính như sau: Hài lòng = 0.619+0.021DT + 0.031CV + 0.031MT + 0.053LD - 0.009DG + 0.014DN Qua mô hình cho ta thấy Mức độ hài lòng chung của nhân viên cũng phụ thuộc cùng chiều vào hai yếu tố là Lãnh Đạo và Công việc. Điều này cho thấy mối liên hệ giữa sự thỏa mãn chung và yếu tố Lòng trung thành của nhân viên; Tăng mức độ hài lòng, thỏa mãn của nhân viên là bước đầu của việc làm tăng mức độ trung thành của nhân viên với công ty. Mức độ cảm nhận các yếu tố của nhân viên Khác biệt về giới tính Theo giới tính, nữ nhân viên có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn so với nam nhân viên ( chỉ trừ cảm nhận về Đãi ngộ và Đào tạo ). Tuy vậy về mức độ hài lòng chung thì lại không có khác biệt nhiều giữa hai giới tính. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho thấy : sự khác biệt cảm nhận về các yếu tố giữa nam nhân viên và nữ nhân viên không có ý nghĩa về mặt thống kê. Bảng 2.18: Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo giới tính Yếu tố Gioi tinh N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test TT Nam 72 19.39 4.574 .539 0.582 Nữ 110 19.76 4.429 .422 LD Nam 72 18.19 5.396 .636 0.540 Nữ 110 18.67 4.966 .474 MT Nam 72 10.68 2.437 .287 0.726 Nữ 110 10.82 2.672 .255 CV Nam 72 19.26 4.272 .504 0.901 Nữ 110 19.35 4.382 .418 DN Nam 72 10.64 2.138 .252 0.172 Nữ 110 10.15 2.446 .233 DG Nam 72 14.75 3.939 .464 0.481 Nữ 110 15.19 4.229 .403 DT Nam 72 18.78 3.324 .392 0.241 Nữ 110 18.11 4.001 .381 Hai long Nam 72 2.92 .727 .086 0.782 Nữ 110 2.95 .618 .059 Khác biệt về tình trạng công việc ( vấn đề đi làm thêm bên ngoài ) Theo tình trạng công việc, những nhân viên có đi làm thêm ngoài công việc của công ty có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những nhân viên không đi làm thêm. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của phần nhiều các yếu tố đều lớn hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá; điều này cho thấy sự khác biệt trong cảm nhận về yếu tố Đãi ngộ và Đánh giá giữa những nhân viên có đi làm thêm và những nhân viên không đi làm thêm và sự khác biệt này có ý nghĩa về mặt thống kê. Bảng 2.19 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo công việc làm thêm khác CV khác N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test TT Có 52 19.79 4.430 .614 0.811 Không 131 19.61 4.555 .398 LD Có 52 18.87 5.269 .731 0.523 Không 131 18.33 5.068 .443 MT Có 52 11.13 2.293 .318 0.228 Không 131 10.63 2.667 .233 CV Có 52 20.02 3.953 .548 0.116 Không 131 19.04 4.435 .387 DN Có 52 11.23 2.246 .311 0.001 Không 131 9.98 2.282 .199 DG Có 52 16.06 4.002 .555 0.028 Không 131 14.59 4.082 .357 DT Có 52 19.04 3.424 .475 0.123 Không 131 18.09 3.846 .336 Hai long Có 52 3.06 .725 .101 0.112 Không 131 2.89 .628 .055 Khác biệt về tình trạng lao động Theo tình trạng lao động, những nhân viên đang làm việc tại công ty có mức độ cảm nhận tốt về các yếu tố trong công việc hơn hẳn so với những nhân viên đã nghỉ việc. Từ kết quả bảng dưới , mức ý nghĩa kiểm định T-test của phần nhiều các yếu tố đều nhỏ hơn 0.05, trừ hai yếu tố Đãi ngộ và Đào tạo; điều này cho thấy sự khác biệt rõ ràng trong cảm nhận về các yếu tố công việc giữa những nhân viên đang làm việc tại công ty và những nhân đã nghỉ việc. Cụ thể như có sự khác biệt rất lớn trong cảm nhận về yếu tố lãnh đạo ( 19.62 so với 11.28 ), đánh giá ( 15.56 so với 11.52 ) giữa hai nhóm. Kết quả này có ý nghĩa thống kê nên có ý nghĩa quan trọng với tổ chức trong công tác duy trì lực lượng lao động. Bảng 2.20 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo lao động NV N Mean Std. Deviation Std. Error Mean T-test TT Đang LV 158 20.43 4.287 .341 0.000 Nghỉ việc 25 14.80 2.327 .465 LD Đang LV 158 19.62 4.506 .358 0.000 Nghỉ việc 25 11.28 1.792 .358 MT Đang LV 158 11.20 2.407 .191 0.000 Nghỉ việc 25 8.04 1.791 .358 CV Đang LV 158 19.99 4.087 .325 0.000 Nghỉ việc 25 15.08 3.214 .643 DN Đang LV 158 10.42 2.432 .193 0.094 Nghỉ việc 25 9.80 1.528 .306 DG Đang LV 158 15.56 3.951 .314 0.000 Nghỉ việc 25 11.52 3.293 .659 DT Đang LV 158 18.49 3.810 .303 0.228 Nghỉ việc 25 17.52 3.255 .651 Hai long Đang LV 158 3.06 .604 .048 0.000 Nghỉ việc 25 2.12 .332 .066 Khác biệt về trình độ Theo trình độ, nhân viên có trình độ càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn đối với hầu hết các yếu tố trong công việc càng thấp. Tuy vậy mức ý nghĩa kiểm định T-test của tất cả các yếu tố đều lớn hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt này không có ý nghĩa về mặt thống kê. Trừ yếu tố về lòng trung thành – yếu tố quyết định mà công ty đang gặp khó khăn. Bảng 2.21 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo trình độ Yếu tốTrình độ Hai long DT DG DN CV MT LD TT Cấp 3 2.83 17.33 16.00 10.33 17.00 10.33 15.17 22.00 Trung cấp 2.94 16.19 14.50 9.19 19.38 11.25 19.94 22.88 CĐ & ĐH 2.95 18.65 15.09 10.46 19.49 10.79 18.62 19.42 Trên ĐH 2.84 18.32 14.47 10.37 18.68 10.37 17.26 18.00 Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66 Mức ý nghĩa 0.898 0.080 0.809 0.236 0.501 0.755 0.172 0.005 Khác biệt về chức vụ Theo chức vụ, quản lý cấp càng cao thì cảm nhận về mức độ thỏa mãn đối với hầu hết các yếu tố trong công việc càng cao. Mức ý nghĩa kiểm định T-test của các yếu tố Đào tạo, Đãi ngộ và Lòng trung thành đều nhỏ hơn 0.05 cho thấy sự khác biệt trong cảm nhận về các yếu tố này có ý nghĩa về mặt thống kê. Các yếu tố còn lại không có ý nghĩa về mặt thống kê. Đây cũng là một trong những điểm quan trọng mà công ty cần chú ý để điều chỉnh chính sách nhân sự cho hợp lý. Bảng 2.22 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo chức vụ Yếu tốChức vụ Hai long DT DG DN CV MT LD TT Nhân viên 2.84 15.73 14.92 9.49 18.54 10.89 18.30 21.49 Chuyên viên 2.91 19.23 15.03 10.32 19.37 10.57 18.50 18.89 QLý tổ - đội 3.18 18.05 15.32 11.45 20.23 11.45 19.14 20.05 Qlý cấp Phòng 3.13 18.75 14.25 11.38 19.63 11.25 17.25 21.38 Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66 Mức ý nghĩa 0.189 0.000 0.938 0.008 0.528 0.455 0.834 0.012 Khác biệt về thu nhập Bảng 2.23 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo thu nhập Yếu tốThu nhập Hai long DT DG DN CV MT LD TT 3tr - 6tr 2.97 18.21 16.07 10.08 19.30 10.80 19.45 20.26 6tr - 9tr 2.92 18.68 14.18 10.58 19.65 10.83 18.17 19.23 trên 9tr 2.86 18.10 13.59 10.55 18.62 10.55 16.21 18.79 Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66 Mức ý nghĩa 0.752 0.694 0.002 0.358 0.570 0.881 0.010 0.200 Khác biệt về độ tuổi Theo độ tuổi, những nhân viên từ 40 tuổi trở lên có mức độ trung thành cao hơn những nhân viên dưới 40 tuổi. Những nhân viên trẻ dưới 30 tuổi là những người dễ có thay đổi nhất do đó công ty cần tập trung hơn vào nhóm này. Bảng 2.24 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo độ tuổi Yếu tốTuổi Hai long DT DG DN CV MT LD TT Dưới 30 2.94 19.53 15.62 10.52 19.39 10.57 18.70 19.13 30 - 40 2.91 16.83 13.72 10.17 18.77 10.82 17.82 19.31 40 - 50 3.00 17.70 15.70 9.96 20.52 11.35 19.26 22.74 Trên 50 3.00 21.50 20.00 11.50 20.00 12.00 21.00 20.50 Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66 Mức ý nghĩa 0.950 0.000 0.006 0.578 0.408 0.534 0.518 0.005 Khác biệt về thời gian làm việc tại công ty Theo thời gian làm việc tại công ty, những nhân viên mới có thời gian làm việc tại công ty dưới 1 năm có cảm nhận tốt nhất về các yếu tố công việc; tiếp theo là những nhân viên đã làm việc tại công ty trên 7 năm. Điều này cho thấy, mức độ hài lòng ban đầu của nhân viên là cao nhưng giảm dần theo thời gian và hiệu quả của các hoạt động nhân sự của công ty chưa cao. Bảng 2.25 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo thời gian làm việc tại công ty Yếu tốTG làm việc Hai long DT DG DN CV MT LD TT Dưới 1 năm 3.25 21.40 19.65 10.90 22.75 12.50 23.10 21.40 1năm - 4 năm 2.80 18.82 14.39 10.29 17.73 9.96 17.11 17.86 4năm - 7 năm 2.90 17.58 14.56 10.50 19.08 10.77 17.71 18.73 trên 7 năm 2.98 17.53 14.37 10.05 19.85 10.95 18.85 21.54 Total 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66 Mức ý nghĩa 0.063 0.000 0.000 0.514 0.000 0.002 0.000 0.000 Khác biệt về số lần chuyển đổi công việc Cũng như yếu tố thời gian làm việc tại công ty, phần lớn khác biệt về cảm nhận các yếu tố công việc của nhân viên đều có ý nghĩa thống kê. Mức độ cảm nhận của nhân viên giảm dần theo số lần chuyển chỗ làm. Những người đã từng làm việc ở các công ty khác thường có sự so sánh nên cảm nhận của họ sẽ khắt khe hơn, thể hiện rõ hơn . Bảng 2.26 : Mức độ cảm nhận trung bình của nhân viên đối với các yếu tố theo số lần chuyển đổi công việc Yếu tốThay đổi CV Hai long DT DG DN CV MT LD TT Chưa chuyển 3.10 19.47 16.60 10.64 20.59 11.37 20.29 20.56 1 - 2 lần 2.87 18.09 14.44 10.31 18.81 10.48 17.72 19.08 3 - 4 lần 2.76 16.84 13.18 9.82 17.97 10.24 16.66 19.16 Trên 4 lần 2.93 18.36 15.01 10.33 19.32 10.77 18.48 19.66 Mức ý nghĩa 0.020 0.001 0.000 0.212 0.004 0.039 0.000 0.106 CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI VPKVMN Dựa trên cơ sở kết quả nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên để kiến nghị các giải pháp. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI DOANH NGHIỆP Ngoài các yếu tố về thành phần công việc, lòng trung thành của nhân viên cũng phụ thuộc vào các yếu tố đặc điểm cá nhân. Theo các bảng so sánh mức độ cảm nhận trung bình về các yếu tố theo dặc điểm cá nhân ta thấy được : Ngoài lao động phổ thông thì ở mức trình độ càng cao lòng trung thành của nhân viên càng giảm. Những nhân viên có trình độ cao có nhiều cơ hội tiếp cận thông tin về thị trường lao động và được sự săn đón nhiệt tình từ các công ty khác. Cộng với khả năng thích ứng cao với công việc hiện có, họ có nhiều cơ hội để lựa chọn cho mình một công việc thích hợp nhất. Mà cụ thể ở đây là trường hợp những nhân viên trong công ty sau khi xin nghỉ để đi học nước ngoài về đều nghỉ việc và chuyển ra các công ty nước ngoài làm việc. Xét về độ tuổi, độ tuổi của nhân viên tỉ lệ thuận với yếu tố Lòng trung thành. Từ các giá trị thống kê cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi thường gắn kết với công ty hơn nhóm nhân viên trẻ. Điều này xảy ra là do tâm lý của người lao động về mức độ an toàn, ổn định trong công việc: những nhân viên trẻ luôn có tâm lý tìm kiếm cho mình một vị trí, một công việc tốt hơn vì thế , nếu thấy môi trường công ty không đáp ứng được là họ sẵn sàng từ bỏ công việc hiện tại. Và nó cũng chịu tác động của nhóm yếu tố chức vụ, thời gian làm việc tại công ty. Trước những tác động đó, phần tiếp theo sẽ đưa ra những kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn, hài lòng của nhân viên trong công việc cũng như mức độ gắn kết – lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động Nâng cao sự hài lòng, thỏa mãn của người lao động trong công việc. Bản chất công việc ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn và sự gắn kết với công ty của nhân viên. Do đó, công ty cần có những định hướng công việc hợp lý: Mô tả công việc: Hiện nay nhiều vị trí công việc tại công ty chưa được mô tả rõ ràng có sự trùng lắp giữa các bộ phận và yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng công việc không có. Do đó, bộ phận quản lý hành chính cần phải kết hợp với các bộ phận kinh doanh khác thực hiện xây dựng các bảng mô tà chi tiết cho từng chức danh công việc. Bảng mô tả cần nêu rõ những nhiệm vụ chi tiết và những yêu cầu cụ thể cho từng công việc cơ bản ( như trình độ, giới tính, chuyên môn… ) nhưng có thể không gò bó về cách thức thực hiện ( trừ những trường hợp có quy định hướng dẫn thực hiện theo quy trình ) nhằm phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và các yêu cầu về trình độ , tính cách, kinh nghiệm, tuổi… các yêu cầu này cũng phải đi liền với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc được chính xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động. Phân việc đúng người, đúng năng lực : Năng lực là khả năng của con người có thể thực hiện một loại hoạt động nào đó, làm cho hoạt động đó đạt đến một kết quả nhất định. Thực tế cho thấy rằng mỗi loại công việc sẽ thích ứng với một nhóm người nhất định và những năng lực nhất định. Sau khi tuyển dụng cần phân bổ lao động đúng theo vị trí đăng tuyển. Việc đánh giá năng lực người lao động trong quá trình tuyển dụng cũng cần dựa trên bảng mô tả công việc đã xây dựng để tuyển nhân sự phù hợp. Giao đúng việc sẽ giúp cho nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. điều này tạo ra động lực cũng như sự hứng thú trong công việc. Hiện tại, lượng lao động tại VPKVMN khá lớn, việc tinh giảm lao động là không khả thi vì cơ chế quản lý nhà nước ( việc tuyển vào đã khó, nhưng sa thải, cho nghỉ việc cũng khó không kém ). Do đó, biện pháp tốt nhất là không tuyển thêm lao động trong thời gian tới mà phân bổ lại nhân sự cho phù hợp. Chuyển bớt nhân viên từ các bộ phận trợ giúp sang các bộ phận chuyên môn, bộ phận kinh doanh; cân đối lại số lượng nhân sự giữa các bộ phận kinh doanh theo phạm vi và số lượng công việc để sử dụng hết nguồn lao động ( tránh việc có bộ phận ngồi chơi còn bộ phận thì làm không hết việc ) . Xác định rõ vai trò, vị trí của công việc đối với công ty: người lao động luôn có nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Do đó, cần xác định rõ và cho người lao động cũng như mọi người thấy được vai trò của công việc và mức độ đóng góp, mức độ quan trọng của nó đối với công ty; điều này sẽ giúp cho người lao động khẳng định được vai trò của mình, của công việc mình thực hiện tạo ra động lực làm việc tốt hơn. Đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển: sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng. Thời gian qua việc đánh giá kết quả công việc theo hình thức cào bằng và theo yếu tố tình cảm nên chưa hợp lý. Công ty không nên tiếp tục sử dụng các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các bộ phận mà dựa trên bảng mô tả công việc và mục tiêu đề ra cho từng vị trí để xây dựng tiêu chí đánh giá và thực hiện đánh giá cho từng nhân viên từng nhóm, từng tổ đội… Riêng với một số bộ phận không có mục tiêu doanh số cụ thể như các bộ phận trợ giúp việc đánh giá ngoài những yếu tố theo bảng mô tả công việc cần kết hợp với kết quả chung của các bộ phận khác tránh tình trạng có những bộ phận không được khen thưởng, khuyến khích gây ra sự ganh tị giữa các nhóm và làm phát sinh bất mãn trong nhân viên. Việc đánh giá này thực sự khó thực hiện và tốn nhiều công sức đòi hỏi bộ phận hành chính nhân sự phải tập trung đầu tư và có kế hoạch cụ thể. Tạo hứng thú trong công việc: xác định nhu cầu, sở thích công việc của nhân viên trong công việc, thực hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Bằng cách này, công ty vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động và tạo được sự tin tưởng ở nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân tài luôn thích được chinh phục những khó khăn , thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng giao những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi, do đó công ty cần giao cho họ những công việc đòi hỏi họ phải tư duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy hứng thú và nỗ lực làm việc. Thực hiện thiết kế lại công việc nhằm tránh sự lặp đi lặp lại, thiếu thách thức trong công việc. Có thể kết hợp công việc lặp lại với những công việc khác làm cho nó đa dạng hơn, có tính thử thách hơn ví dụ như công tác nghiên cứu marketing, thống kê có thể kết hợp với các công tác quản lý khách hàng hoạt động này giúp cho việc tiếp cận nguồn dữ liệu dễ dàng hơn. Tìm hiểu những nhiệm vụ, công việc buồn tẻ gây bất mãn cho nhân viên trong công việc, nếu có thể tách những yếu tố bất mãn này ra thành một phần riêng và giao cho một nhân viên khác hiểu rõ về vấn đề này thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả công việc cũng như làm giảm thiểu sự không hài lòng trong lực lương lao động ( thực hiện biện pháp này đỏi hỏi lãnh đạo phải sâu sát về nhân viên của mình ). Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với yếu tố lãnh đạo Yếu tố lãnh đạo giữ vị trí quan trọng đến sự thỏa mãn cũng như lòng trung thành của nhân viên. Việc thay đổi các vấn đề liên quan đến lãnh đạo được nêu dưới dạng kiến nghị, nó giúp cho lãnh đạo công ty thấy được tầm quan trọng của họ trong việc giữ chân nhân viên giỏi. Phong cách lãnh đạo : Lãnh đạo công ty phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử chỉ, thái độ xem thường nhân viên tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về người quản lý. Nhất là những nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách ứng xử hợp lý để vừa tạo sự tôn trọng của nhân viên vừa góp phần giúp công ty duy trì nhân lực. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhất là những cán bộ quản lý trẻ về các kỹ năng ứng xử trong giao tế, các phẩm chất thiết yếu cần có của người lãnh đạo. Phân quyền : ban giám đốc công ty cần phân chia quyền quản lý cho các cán bộ quản lý cấp trung để quản lý sát hơn lực lượng lao động của mình. Các cán bộ quản lý cấp trung như cán bộ cấp phòng , cấp tổ là những người trực tiếp quản lý nhân viên vì thế họ sẽ nắm bắt được năng lực cũng như sâu sát về tâm tư, tình cảm và nguyện vọng của nhân viên. Nhờ đó, nếu giao quyền quản lý và phân việc hợp lý, những cán bộ quản lý cấp trung sẽ bố trí công việc hiệu quả hơn ban giám đốc. Hơn nữa, đây cũng là một bộ phận lao động chủ chốt mà công ty cần duy trì; việc giao quyền quyết định cho các cán bộ quản lý cấp trung thể hiện sự tin tưởng của ban giám đốc đối với họ và tạo cho họ cơ hội để trau dồi, phát huy năng lực lãnh đạo. Là bộ phận đứng đầu công ty, sự công bằng của bộ phận lãnh đạo là yếu tố tiên quyết đối với sự thỏa mãn của người lao động. Không chỉ công bằng trong việc phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng mà lãnh đạo công ty còn phải công bằng trong việc đối xử với nhân viên, tạo điều kiện thăng tiến cho họ. Vì theo cơ chế nhà nước, yếu tố bè phái vẫn tồn tại nên việc tạo ra sự công bằng hoàn toàn trong công ty vào thời điểm này là vấn đề không thể, do đó để tạo ra sự công bằng và nâng cao sự hài lòng của nhân viên cần có sự thay đổi dần dần; từng bước trẻ hóa đội ngũ cán bộ với tư tưởng mới kết hợp với những cán bộ có kinh nghiệm, trình độ cao và có tâm huyết phát triển công ty. Điều này cần có sự điều chỉnh chung từ tổng công ty. Chăm lo đời sống nhân viên : Lãnh đạo cần sâu sát hơn về nhân viên cụ thể là trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của họ đây là một trong những yếu tố then chốt trong việc giữ chân nhân viên; cán bộ quản lý cần rèn luyện khả năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng giải quyết kịp thời. Chỉ có như vậy mới tạo cho người lao động yên tâm làm việc. Định kỳ hàng năm hoặc nửa năm nên tổ chức thực hiện cho nhân viên đánh giá và đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp của mình cũng như ban giám đốc. Việc này sẽ giúp cho lãnh đạo kịp thời biết được những điểm yếu làm cho nhân viên không hài lòng về họ từ đó có những điều chỉnh hợp lý. Nhưng vấn đề đặt ra là cán bộ phải có ý thức sửa đổi thì mới thực hiện được biện pháp này nếu không sẽ rất mất thời gian mà hiệu quả không cao, nhân viên lúc đó sẽ dè chừng và không nhận xét đúng với suy nghĩ tạo nên ức chế. Cải thiện môi trường tác nghiệp Bên cạnh hai yếu tố công việc và lãnh đạo, yếu tố môi trường tác nghiệp đóng vai trò quyết định đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Một môi trường lành mạnh, thân thiện, an toàn sẽ làm tăng lòng trung thành, sự gắn kết với công ty. Cải cách hành chính: Đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng rõ ràng cho từng bộ phận từ tổng công ty trở xuống giảm sự chồng chéo trong quản lý. Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt giúp công việc thực hiện nhanh hơn, giảm thiểu chi phí, thời gian cũng như công sức người lao động. Cung cấp đầy đủ công cụ cũng như quyền hạn khi giao việc cho nhân viên, tạo cho họ sự linh động và sáng tạo trong quá trình thực hiện. Cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động đều muốn những đóng góp của mình cho công ty được công nhận và muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Công ty có thể đưa ra các tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể, một số lao động cụ thể và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên phấn đấu. Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là môi trường cạnh tranh lành mạnh, không có yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử có như vậy mới tạo ra động lực và hiệu quả công việc mà còn cho nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, tạo điều kiện phát triển và có cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây không có nghĩa là sử dụng bất kỳ thủ đoạn nào, để thực hiện được việc này vấn đề đặt ra trước hết ở bộ phận lãnh đạo công ty, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi cũng như tình cảm của mình một cách phù hợp để tránh bị tác động của các yếu tố bên ngoài. Chia sẻ thông tin: việc chia sẻ thông tin trong công ty cần có quy định một cách rõ ràng trách nhiệm cũng như thời gian công bố. Ví dụ những thông tin liên quan đến quyền lợi của nhân viên phải được công bố rộng rãi, kịp thời chứ không để tình trạng hôm nay công bố, hôm sau đã áp dụng hoặc hết thời hạn thực hiện. Đối với những thông tin trong công việc cần xây dựng các kênh trao đổi giữa các bộ phận, cụ thể cần chỉ định rõ nhân viên hoặc bộ phận cung cấp, tiếp nhận để chia sẻ một cách nhanh chóng và hiệu quả. Không chỉ thông tin tại VPKVMN, công ty cũng cần kiến nghị để thiết lập một hệ thống cung cấp, trao đổi thông tin chung trong tổng công ty để phục vụ cho công việc, tránh tình trạng trì trệ như hiện nay. Văn hóa các phòng ban: văn hóa riêng của các phòng ban giữ vai trò khá quan trọng trong tổng thể chung văn hóa công ty. Tuy nó thu hẹp trong phạm vi nhỏ nhưng nó lại là yếu tố tác động trực tiếp, thường xuyên đến người lao động và là nhân tố cấu thành văn hóa công ty. Do đó, cần chú trọng điều chỉnh, phát triển hài hòa văn hóa các phòng ban tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải mái và hài lòng khi sống và làm việc tại công ty. Hiện tại, quan hệ giữa các phòng ban chỉ dựa trên yếu tố công việc và yếu tố cá nhân là chính, còn nhiều sự đố kị, ganh tị lẫn nhau nên nhiều lúc ảnh hưởng đến kết quả công việc. Công ty cần thường xuyên tổ chức giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để tạo giúp cho nhân viên có cơ hội gặp mặt một cách thân tiện thoải mái. Một số kiến nghị khác Cải cách chế độ tiền lương : tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với người lao động, tiền lương có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho người lao động yên tâm làm việc, cống hiến. Hiện tại yếu tố tiền lương chỉ khác biệt về yếu tố thời gian làm việc tại công ty là không hợp lý, cần thực hiện điều chỉnh Định mức lương hợp lý : từ nguồn quỹ lương tổng công ty giao, bộ phận tài chính kế toán và kế hoạch hành chính xây dựng một cơ chế trả lương hiệu quả. Để giữ được nhân viên giỏi không nhất thiết là công ty phải trả lương cao hơn đối thủ hay cao hơn mặt bằng lương trên thị trường lao động mà quan trọng là phải công bằng và tương xứng với công sức người lao động bỏ ra. Tùy vào vị trí công việc, tính chất và mức độ phức tạp công việc để đưa ra mức lương hợp lý. Mạnh dạn kiến nghị những mức lương cao cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao, cường độ và áp lực công việc lớn và những lao động có chuyên môn, tay nghề cao, những nhân viên giỏi. Phân bổ, sử dụng lao động hợp lý để có cơ chế tiền lương phù hợp với năng lực và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Yếu tố tiền lương cũng cần phải linh động, gắn liền với tình hình phát triển kinh tế, mức sống của người lao động. Hàng năm, công ty cần xem xét, đánh giá và điều chỉnh lại mức lương ít nhất phải đảm bảo tiền lương thực tế ( loại trừ các yếu tố lạm phát, giá cả tăng… ) và bảo vệ với tổng công ty về mức biến động lương này. Về cụ thể mức lương tại công ty, tiền lương phải hợp lý gắn liền với từng nhóm, từng cá nhân trong những điều kiện và kết quả như nhau. Xét về yếu tố tâm lý, nhân viên luôn so sánh mức lương của mình với những nhân viên khác cùng công việc và với những vị trí tương đương ở các công ty khác, do đó việc trả lương không công bằng sẽ tạo cho họ cảm giác không hài lòng và sẽ không nỗ lực trong công việc. Để thực hiện trả lương công bằng công ty cần xây dựng một chính sách tiền lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với năng lực , điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn tiền lương, thưởng với kết quả làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền lương: Xác định hình thức trả lương phù hợp cho từng nhóm công việc: tùy vào tính chất công việc và loại kỹ năng cần thiết cho công việc để lựa chọn hình thức trả lương. Đối với những nhân viên công việc có gắn liền với doanh thu ( như nhân viên quản lý bán các đại lý hàng hóa hoặc hành khách ) thì có thể lựa chọn hình thức trả lương theo doanh thu; những nhân viên hành chính, nhân viên bán thì có thể lựa chọn hình thức trả lương theo thời gian. Nhưng tất cả các hình thức trả lương đều dựa trên điều kiện đảm bảo hoàn thành công việc được giao. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã được xây dựng. Một số tiêu chuẩn có thể sử dụng để đánh giá như sau: Khối lượng công việc Chất lượng và hiệu quả công việc ( có thể là mức doanh thu mang lại cho công ty, mức hài lòng của khách hàng tại các phòng vé, kết quả của những nhiệm vụ cụ thể được giao… ) Thời hạn hoàn thành công việc Kỹ năng chuyên môn của nhân viên Cách thức sắp xếp và tổ chức công việc Khả năng suy xét và xử lý tình huống Tinh thần trách nhiệm trong công việc Thái độ với công việc được giao Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp Sáng tạo trong công việc, những ý tưởng đem lại lợi ích cho công ty ( như những sáng kiến giúp tiết kiệm chi phí công cụ lao động cho công ty ) Kinh nghiệm trong công việc Khả năng thích ứng với công việc mới Tinh thần học hỏi Tuân thủ nội quy lao động ( gồm các quy định về thời gian làm việc, đồng phục, các quy định về nghỉ phép …. ) Sức khỏe Mức độ tham gia các hoạt động đoàn thể Mối quan hệ với đồng nghiệp và đối tác Các tiêu chí này có thể thêm hoặc bớt cho phù hợp với từng vị trí chức danh. Mỗi tiêu chí sẽ được chấm điểm, nhận xét từ hai phía gồm nhân viên và cán bộ quản lý trực tiếp: Đầu tiên nhân viên sẽ tự đánh giá về bản thân cũng như kết quả công việc của mình. Cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí. Nếu có sự không thống nhất thì cán bộ quản lý và nhân viên sẽ trực tiếp trao đổi để đi đến kết quả thống nhất cuối cùng Sau đó sẽ đươc chuyển cho bộ phận hành chính để thực hiện tính lương cho nhân viên. Tuy thế, việc đánh giá vẫn phụ thuộc vào cảm nhận và tình cảm của cán bộ quản lý do đó vẫ phải đòi hỏi sự công tâm của các cán bộ lãnh đạo. Phối hợp đồng bộ giữa các công ty con: hiện nay, mỗi công ty con phụ trách một phần công việc của quy trình vận tải hành không nên việc cải tiến, điều chỉnh công việc và phối hợp giải quyết các vấn đề phát sinh hết sức khó khăn. Yêu cầu đặt ra đối với tổng công ty là phải thống nhất các công ty con hoặc ban hành quy định chung trong vấn đề trao đổi, phối hợp thông tin cũng như xử lý công việc nhằm giúp cho nhân viên có điều kiên thuận lợi trong công việc. Sớm thực hiện cổ phần hóa : để công ty thực sự phát triển, cần có sự thay đổi trong định hướng, phương thức hoạt động và lãnh đạo. Thực hiện cổ phần hóa tổng công ty là một trong những biện pháp hiệu quả để phát triển. Cổ phần hóa sẽ giúp cho công ty có thể cơ cấu lại bộ máy quản lý; đánh giá và tinh lọc lại đội ngũ lao động theo tính chất và yêu cầu công việc và hoạt độg dựa trên quy luật kinh doanh thị trường… KẾT LUẬN Trong các yếu tố nguồn lực quyết định sự thành bại của công ty, nguồn lực con người là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, nó quyết định đến kế hoạch phát triển lâu dài của mọi doanh nghiệp. Thực tiễn cho thấy, nhân viên giỏi là lực lượng mang đến những kết quả mỹ mãn cho các công ty, doanh nghiệp nhưng cũng lại là nguyên nhân làm cho công ty gặp nhiều khó khăn khi họ chuyển sang làm việc cho các đối thủ cạnh tranh hoặc các công ty khác. Do đó, việc đảm bảo và tăng sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các công ty. Nhưng để duy trì được nguồn nhân tài là một vấn đề khó khăn, phức tạp đối với một công ty nhà nước bởi vì trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay có rất nhiều sự săn đón nhân tài từ các công ty trong và ngoài nước. Đóng góp chính của đề tài Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với VPKVMN bằng các thông tin định tính và mẫu khảo sát gồm 183 mẫu ( gồm nhân viên đang làm việc tại VPKVMN và một số đã nghỉ việc ). Bằng phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo ( Cronbach alpha ) và phân tích nhân tố ( EFA ) đề tài đã kiểm định thang đo mô tả công việc điều chỉnh ( AJDI ) được bổ sung cho phù hợp với điều kiện thực tế tại VPKVMN ( thêm vào yếu tố đánh giá, ghép chung hai yếu tố tiền lương và trợ cấp thành yếu tố đãi ngộ). Cụ thể thang đo gồm 45 biến độc lập ( và 10 biến về thông tin cá nhân ), sau khi phân tích độ tin cậy còn lại 42 biến cho phân tích tiếp theo. Phân tích nhân tố trích các biến vào 6 nhóm (gồm 34 biến, 8 biến bị loại do có trọng số nhỏ ) theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Đề tài đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc đến sự thỏa mãn chung của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với VPKVMN. Trong đó, sự tác động của các yếu tố công việc và lãnh đạo đến sự thỏa mãn chung; yếu tố đào tạo, công việc, môi trường và lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên có ý nghĩa thống kê ở mức ý nghĩa 5%. Yếu tố môi trường tác nghiệp có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại VPKVMN. Qua hai phương trình hồi quy bội cho thấy, hai yếu tố công việc và lãnh đạo đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty; do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ. Và có thể kết luận rằng sự thỏa mãn chung có liên quan đến lòng trung thành của nhân viên với VPKVMN. Bằng phương pháp thống kê mô tả , đề tài cũng đánh giá sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân ( giới tính, trình độ, chức vụ, độ tuổi, thời gian làm việc tại công ty, số lần chuyển chỗ làm, có đi làm thêm hay không ) về sự thỏa mãn chung và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Yếu tố lòng trung thành của nhân viên giảm dần theo trình độ, chức vụ nhưng tăng dần theo độ tuổi của người lao động. Những nhân viên mới hoặc những nhân viên làm viêc lâu dài tại công ty gắn bó với công ty hơn là những nhân viên khác. Điều này giúp cho công ty đánh giá được tình trạng quản trị nhân sự của mình. Dựa trên kết quả khảo sát, đề tài đưa ra một số kiến nghị, giải pháp cần thiết tại VPKVMN để nâng cao lòng trung thành của nhân viên với công ty.